职责描述精选(九篇)
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第1篇：职责描述范文
土建经理需要组织人员审查竣工资料和对单位工程及单项工程初验和组织竣工验收，以下是小编精心收集整理的土建经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
土建经理工作职责1组织编制、实施所分管部分的工程进度计划，并监督落实;
协助工程副总及工程经理推动土建工程质量管理和技术管理工作，强化管理制度的执行;
负责所分管工程联系单的审核及隐蔽签证的审核，负责上报的技术、质量管理工作报告的审核;
负责审查所分管工程施工组织设计，主持组织施工图纸技术交底会;
组织各阶段分部工程验收、竣工验收和二次装修中的验收工作;
负责组织所分管工程的各项招标工作，参与所分管工程合同起草、评审、签订工作;
负责制订所分管工程的管理措施和管理纲要，各类变更的把控和签证工作;
完成领导交办的其他工作任务。
土建经理工作职责21.负责现场管理工作，对所管理区域的施工进度、施工质量、安全文明施工及现场成本措施的落实负直接责任
2.对各分包进场进行现场的前提条件检查，帮助解决问题
3.巡视现场、协调生产、合理安排工序，做好施工准备、落实生产任务
4.熟悉施工图及安全技术质量要求，提出合理化建议
5.参与施工总平面分阶段布置调整工作，落实施工总平面布置安排
6.维护现场临时通道，保持一个适宜的施工环境
7.协助各分包间相互交叉事宜
土建经理工作职责31、根据公司和市场需要，带领团队负责土建、装修、改造等工程业务及项目运营落地;
2、带领团队为土建、装修、改造等工程业务提供专业技术服务，在预算范围内实现签单、确保工程顺利实施;
3、带领团队全面负责签约后的项目运营管理，对项目成本、利润、回款负责;
土建经理工作职责41、全面负责项目土建工程的进度、质量、安全、成本管理工作。
2、负责项目施工工程土建方面的技术支持与审核，编制土建施工计划;
3、负责对确定的项目结构施工图进行审图;配合设计单位与施工、监理单位进行图纸会审;
4、负责配合前期报建、竣工验收相关工作等;
5、对项目施工过程中土建工程质量、进度实施有效控制;
6、编制相关工程报告、进度对比表等;
7、组织、协调、监督项目工程施工各个环节中土建方面的工作，确保工程进度和质量;
8、配合工程施工要求进行现场技术服务指导;
9、监督施工过程、质量、原材料检测，基础、中间结构和隐蔽工程验收;
做好关键工序的技术复核等工作。
土建经理工作职责51、根据项目实施关键节点控制计划;
2、全过程控制本专业项目工程质量、成本、进度及安全文明施工;
3、具体业务职责包括工程项目管理(合同、计划、现场协调)、工程技术管理(总图、施工图、施工现场技术、客户敏感点)、知识管理等。
土建经理工作职责61、项目工程计划管理:参与项目启动会阶段工程管理部分的编制和实施;
2、技术管理:执行工程管理技术标准及技术管理制度和措施;
3、质量管理:执行工程管理质量保证体系要求和管理制度，对所管标段的工程质量负责;
4、安全文明管理：执行国家规范的安全文明生产相关要求;
5、资源管理:参与项目分供方的选择、评价与培养;
推动、监督分供方按照合同要求完成建设任务或履行服务。
土建经理工作职责71、根据合同及公司总体部署编制施工总进度计划，确保土建工程项目进度计划按期完成;
2、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目的质量，参加土建工程检查及验收，对土建工程质量负责;
3、根据施工合同及公司成本标准，参加土建项目现场的经济签证、认价单、变更的审查确认;
4、参加现场土建工程的合同管理，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜;
5、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作;
6、参加每周的监理例会，审查监理工程师的例会会议记录，工程管理报告及其他文件资料;
第2篇：职责描述范文
[关键词]：烤烟 基质选择 育苗技术
一、材料与方法
1.1材料
供试烤烟品种为K326。供试基质为烤烟现行基质（草炭基质）、河沙基质、火土基质。采用育苗盘162孔，育苗棚5.6mΧ1.4m。
1.2方法
该试验设3个处理：A、生产在用的现行基质；B、河沙基质；C、火土基质。育苗棚数5棚，每棚10盘，每个处理3次重复。2月18日完成装盘和播种、入池。处理均采用漂浮育苗方式进行育苗，4月26日至4月27日内统一移栽结束，苗期和大田期管理按市优质烟生产技术进行。
1.3观测项目与方法
对出苗率、成苗率、壮苗率、苗高、茎围等农艺性状与大田烟株农艺性状以及烟叶经济性状进行观察记录。每种育苗基质随机抽取个育苗池作为重复处理，每个池随机取盘苗进行调查。出苗率为播种20d时的出苗百分率，出苗时间为播种至出苗之间的天数。成苗时间为播种至幼苗达到适栽和壮苗标准之间的天数。在生根期调查苗色，分深绿、绿、浅绿、黄绿四级。猫耳期调查整齐度，苗高和叶数的变异系数10%以下的为整齐，25%以上的为不整齐，中间为较整齐。发病率在间苗前进行调查。计算育苗成本，每种基质育苗方式随机抽取3户面积6567m2以上的农户进行调查或以育苗点为单位统一调查。根据实际使用基质和沙体的用量来计算每1100株烟苗的使用量（m3/667m2），然后根据基质单价（元/m3）计算烟苗单位面积（667m2）的基质成本。根据各个环节实际用工数量和当地工价折算每株烟苗各环节的用工成本。随机抽取农户进行经济效益调查，级指均价最高等级价格。采用Excel与 DPS软件进行数据统计分析。
二、结果与分析
2.1不同基质育苗方式的出苗情况及农艺性状比较
现行基质、河沙基质、火土基质个处理出苗时间分别为3月2日、3月3日、3月4日，成苗时间分别为4月24日、4月26日、4月25日。在所有烟苗生物学性状表现中，现行基质育苗方式的烟苗表现最好；河沙基质育苗的出苗率、成苗率与现行基质育苗的差异达极显著水平，出苗时间和成苗时间达显著水平，其他的没有显著差异；火土基质育苗除出苗率与现行基质育苗差异达极显著水平外，其他的均无明显差异；种育苗方式的苗色、整齐度、发病率基本一致。
2.2不同基质育苗方式的烟苗大田农艺性状比较
在所有大田农艺性状表现中，现行基质育苗表现最突出，火土基质育苗的移栽成活率、株高、茎围与现行基质育苗差异达极显著水平，下二棚叶长与现行基质育苗达显著水平，其他的性状没有明显差异；河沙基质育苗与现行基质均无明显差异。因此，河沙可以用来替代现行基质。
2.3不同基质育苗方式的育苗成本比较
比较了育苗基质成本和管理用工，不同基质育苗的育苗成本等配套设施及物资使用都一致，因此不列入比较范围。河沙基质育苗和火土基质育苗的材料为沙和火土，取材广泛，价格远低于现行基质育苗的基质，配套大田所需成本仅1.40元/667m2和0.52元/667m2，分别较现行基质育苗的基质成本降低了14.44元/667m2和15.32元/667m2。河沙基质育苗和火土基质育苗在育苗前的准备工作和育苗期间的管理较现行基质育苗多用工3元/667m2和8.4元/667m2。总体来看，河沙基质育苗和火土基质育苗综合育苗成本较现行基质育苗大幅下降，育苗成本分别降低11.44元/667m2和6.92元/667m2。
三、育苗过程中的管理技术
3.1水分管理
烟草砂培湿润育苗阶段，水份管理按照阶段管理的方法进行。第一阶段为播种到小十字期，第1次加水在播种后进行，水深1-1.5cm为宜，使所有空穴的种子都能吸收到充足的水份，有利于出苗；第二阶段为烟苗小十字期后到漂浮育苗阶段以前，要防止水份过量而影响烟苗生长，这个阶段是保苗的关键环节，水份调控的原则是协调砂体中水、汽比例，促进地下部分的正常发育。每天中午要检查砂体含水量，要求2-3d内保持池底无水，砂体表面颜色逐渐变淡发白，手摸无潮湿感，然后加水至1cm深，2-3d后池底自然无水，如此多次干湿交替。自播种后，试验棚水份管理严格按漂浮育苗技术实施。
3.2施肥管理
在砂培湿润育苗阶段，营养液在营养池中配制，要求的浓度低，加入量也少；在砂培漂浮育苗阶段，营养液是通过在育苗池中加入营养成分配制而成。营养液的作用是提供烟苗生长发育过程中所需的养分，烟苗出齐后，安排了施肥工作，第1次施肥时间为3月2日，第2次施肥时间为3月10日，第3次施肥时间为3月17日。
3.3温度管理
烟苗生长发育最适宜的温度为25-28℃，温度严格控制在25-28℃。在整个育苗阶段的前15d以调控温度促出苗整齐为主，接下来25d以调控温度促根为主，后25d以调控温度蹲苗为主。
3.4间苗、补苗、剪叶措施
当烟叶进入3-4片真叶进行间苗补苗。间除大、小、弱、病苗，保留中等苗，每穴留1株，无苗空穴用预备苗补上。剪叶坚持“前促、中稳、后控”的原则，第1次剪叶在4月3日，第2次剪叶在4月11日，第3次剪叶在4月18日。
3.5病虫害防治
坚持预防为主、综合治理的原则，消除病虫害传染源，切断传播途径，是使整个苗池无病无虫的关键。育苗材料及器具在使用前认真严格消毒，搞好棚内外卫生、坚持无菌操作。剪叶后用菌克毒克和施特灵进行统一防治。
第3篇：职责描述范文
一、工作说明书主要内容
一般说来工作说明书编写的过程当中无固定的模式．需要根据该企业职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。工作说明书一般包括以下内容：
1、工作标识
包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、工作说明书的编写日期、编写人与审核人和文件确认时间等项目。
2、工作综述
描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。
应尽量避免在工作综述中出现笼统的描述，比如“执行需要完成的其他任务”。虽然这样的描述可以对主管人员分派工作提供更大的灵活度，但实际上，—项经常可以看到的工作内容而不被明确而清晰写进工作说明书，只是用“所分配的其他任务”一类的文字，就很容易成为回避责任找到一种托辞，这使得对工作的性质以及员工需要完成的工作的叙述出现有意无意的漏洞。
3．工作活动和程序
包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。
4．工作条件与物理环境
简要地列有关的工作条件，包括工作地点的温度、湿度、光线、噪声程度、安全条件、地理位置等。
5．内外软性环境
包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
6．工作权限
包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人员实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。
7．工作的绩效标准
工作说明书中还需包括有关绩教标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。这部分内容说明企业期望员工在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准或要求。
比如，要确定绩效标准，只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你做到这样……，我会对你的工作很满意。”对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话指引叙述完整．自然就贴近和形成一套较完整的绩效标准。
8．聘用条件
包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。
9．工作要求
主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分为：
①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；
②身体要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；
③心理要求：包括观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格特点、品格气质、兴趣爱好等。
二、工作说明书编写要求
工作说明书在组织管理中的地位极为重要，是人力资源部门与相关用人部门招聘人员和考核等重要决策和参考依据。一份实用性强的工作说明书应符合下列要求：
1、清晰明白
在编写工作说明书时，对于工作的描述必须清晰透彻，让任职人员读过以后，可以准确地明白其工作内容、工作程序与工作要求等，无需再询问他人或查看其他说明材料。应避免使用原则性的评价，同时对较专业且难懂的词汇必须解释清楚，以免在理解上产生误差。这样做的目的是为了使用工作说明书的人能够清楚地理解这些职责。
2、具体细致
在说明工作的种类、复杂程度、任职者须具备的技能、任职者对工作各方面应负责任的程度这些问题时，用词上应尽量选用一些具体的动词，尽量使用能够准确地表达你的意思的语言。
比如运用“安装”“加工”“设计”等词汇，避免使用笼统含糊的语言，如在一个岗位的职责描述上，使用了“处理文件”这样的文句，显然有含混不清的成份，“处理”是什么意思呢？因此，在具体的编写时，需要仔细区分到底是对文件进行分类，还是进行分发。通过使用具体的词汇，指出工作的种类、复杂程度，需任职者具备的具体技能和技巧，以及应承担的具体责任范围等。
3、简短扼要
整个工作说明书必须简短扼要，以免由于过于复杂、庞大，不便于记忆。在描述一个岗位的职责时，应该选取主要的职责进行描述，一般不超过十项为适，对于兼顾职责的可作出必要的补充或说明。
三、编写时应注意的事项
1、以符合逻辑的顺序来编写
—般说来，一个岗位通常有多项工作职责，在工作说明书中罗列这些工作职责并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照—定的逻辑顺序来编排，这样才有助于理解和使用工作说明书。
2、尽量使用通俗易懂的语言
应尽量避免过于强调技术性的文字或概括，所描述工作说明书不仅要让上级能够理解，更重要的是上岗人员能实实在在地领会，因此，当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的解析。
3、应该表明各项职责重次性
许多具体的工作，所出现的频率、各项职责所占的时间比重都有所不同，因此，可考虑按重次程度自上而下排列；或者结合各项职责出现的频率高低，在对应的备注栏上说明职责在总的职责中占的比例。
第4篇：职责描述范文
动设备业务深化需求分析的主要工作是获得系统需求．而用例图和类图主要用于描述系统的需求。用例图和类图可以用规范化的方式来描述系统的功能，帮助我们更好地了解系统需求，是系统功能分析的重要工具。下面分别进行建模。1）建立用例模型通过建立用例图模型，管理、技术、开发人员和用户能够发现现行系统的不足，规划新的系统目标。用例图模型是信息视图模型等其他模型设计的基础和起点。根据建模的目的，功能模型描述的详细程度是变化的。因此，用例图模型通常包括一组逐渐细化的层次模型。一般在进行系统顶层设计时，可以采用树状结构逐渐分解功能。这种树状功能结构模型(又称为功能树)从总体上描述系统的功能布局。系统功能树模型的优点是直观和概括，清晰地表现了系统的构成。功能树模型的缺点是信息含量小，不能表达功能模块之间复杂的交互关系。它也不能表达功能执行的条件和产生的结果。因此，功能树模型往往用于系统总体设计的初始阶段。支持宏观分析与决策。随着分析与设计工作的深入，功能树模型需要转化成其他形式的功能模型。
在面向对象的设计方法UML框架中，系统设计人员可以建立用例框图表示角色通过信息系统所能完成的操作功能。图3采用UML用例框图描述了典型石化企业动设备专业管理的主要业务功能。从图中可以看出，车间设备员、分厂机动科员、机动处专工、状态检测人员是用例框图中的角色，他们启动各用例的执行。车间设备员进行日常巡检，发现故障及缺陷，完成机泵切换、润换油加换、代用油品变更等工作；分厂机动科员和机动处专工对代用油品的变更进行审核；状态检测技术人员负责机组或泵群的状态检测，结合RCM的方法给出检修专家建议；检维修人员负责设备的检修。2）建立类模型用例图是以客户语言的方式来描述并表达系统的外部视图，是从客户的角度来描述系统要为不同角色提供的功能和支持。在此基础上，类图可从系统内部和系统实施的角度来描述整个系统。类图设计的过程就是职责分配的过程，而派生和委托是两种分配职责的基本方法。职责分配的基本原则是单一功能原则，一个类的设计围绕一个主要职责展开。通过建立各实体间的继承关系和聚集关系，可以绘制出招生模块的类模型，如图4所示。
2动态模型的建立
静态模型定义了系统的结构和组成，然而实际的系统都是活动的，要通过系统元素的相互作用来实现，动态模型就是用来解决这个问题的。UML中描述系统动态行为的顺序图、状态图、协作图和活动图都可以进行动态建模。但这4种图各有优缺点，侧重点也不完全一样。顺序图突出对象间交互的顺序，而协作图的布局方法能更清楚地表示出对象之问静态的连接关系。在协作图中，对象是可以随意排列的，因此，纵使有编号也相当凌乱，但顺序图就不一样，所有对象都在顶端，对象的安排顺序多少与信息传递的顺序有关。如果想显示跨越多用例或多线程的复杂行为，可以考虑用活动图。所以在实际运用中，要根据具体情况而选择用不同的图。如果对系统中的每个类都画出4种图的话，也许这样做很完美，但太浪费人力和物力。设计者可以选择一种能够更好地帮助理解类的动态模型图。一般而言，在对一个复杂软件系统进行动态建模时，应根据用例图和类图，首先建立序列图，然后从每一个用例的角色出发，找到与其交互的对象及其之间的消息传递；其次再建立活动图，描述程序运行过程中各项操作的实现流程。如图5所示的活动图就是庞大的动设备专业管理模块中的UML动态模型图之一。此图描述的动设备油品变更的活动图，从图中可以看出油品变更的总流程，用泳道分割成生产车间、分厂机动科和公司机动处三道。生产车间通过现场巡检建立缺陷隐患记录，通过对油质分析形成油品变更的申请，经过分厂机动科和公司机动处的审核，最终形成变更后的五定手册。用活动图把流程绘制出来，使业务流程清晰明了，方便开发人员之间的沟通。
3动设备专业功能模块的开发
动设备专业功能模块的开发通过系统分析阶段建立好的动设备管理模块的UML模型后，即可着手系统的开发工作了。可在Windows操作系统下采用J2EE、EJB等基于Java的跨平台技术进行开发、选用Oracle作为主要的底层数据库。
4结论
第5篇：职责描述范文
营业推广是终端市场常用的促销方式，在中国的啤酒市场上，在"决胜在终端"的市场理念指导下，营业推广更是被推崇的广泛地应用得如火如荼.但是，在实际的市场应用中，许多啤酒企业没有一套正确的，行之有效的营业推广的管理体系，而使"营业推广"这个市场利器的销率大打折扣. 营业推广人员的管理是核心.围绕参与人员职能分如下几个内容，构成一个管理体系.
一.营业推广中的促销员
1)岗位描述：为了进行管理推广，在终端市场直接与消费者接触的临时性和阶段性的工作人员.可以从企业中抽调人员也可以是临时招募的工作人员.
2)职责描述.
1.宣传本次营业推广的产品.
2.维护活动秩序，使活动顺利进行.
3.现场布置，公司促销品推广用品安全.
4.树立企业形象.
5.完成最低的营业推广产品的销量.
6.收集意见，反馈信息.
7.整理信息，填写报表.
3)填写
促销员是酒类推广活动的重要执行者，他将代表企业形象呈现在消费着面前，所以对促销员的管理是营业推广中心人员管理主体.为规范其行为，应在促销员上岗前对其语言.形象.职责.纪律等方面进行全面培训，使之标准化.但促销员薪酬待遇也是影响促销员工作好坏积极与否的一个主要杠杆，一般而言，酒类促销员有一个底薪加一部分提成，这样可以既保证其基本生活，又能调动其积极性，最终达成营业推广的目地.
二.营业推广中的业务员
1)岗位描述：
营业推广过程中市场直销业务员.酒类营业推广中一般是片区业务员或临时抽调的其它片区业务员.
2)职责描述
1.对终端做好公关工作，取得终端店的对营业推广的支持。
2.掌握活动的进展情况。
3.抽查终端店促销员工作。
4.收集促销员工作日志表。
5.招募促销员。
6.对促销员进行日常管理。
7.监督促销员的日常工作，纪律要求。
8.及时反馈信息，填写报表。
9.填写《促销员工作考核表》、《工作查检纪录表》、《业务员工作日志表》。
业务员是营业推广活动的直接管理者，他们和促销员都会建立良好的个人关系，如果对外招募促销员，业务员是第一个招募者。而经过统一培训之后的促销员又回到原来业务员促销区域工作，随着营业推广活动不断展开，再业务员周围会有很多人促销员，每当有新产品上市的营业推广活动时，很快就可以将原促销员集中起来。
业务员通过营业推广活动之后，会逐步建立与区域内主力终端店建立良好的客情关系。
三、营业推广中的市场部主管。
1）岗位描述。
区域内营业推广专职或兼职从事辖区内推广工作，一般为公司市场部的中阶主管。
2）职责描述。
1、选拔、招考营业推广促销员，并负责培训，贯彻营业推广主题内容。
2、负责每天召开营业推广朝会。
3、执行公司营业推广政策。
4、对营业推广中的销量负责。
5、负责区域内营业推广的业绩考核工作。
6、对总部负责，保持与营业推广项目负责人联系。
7、传递各类市场信息，反馈推广过程出现的问题，并与项目负责人沟通后调整推广行为。
8、抽检营业推广现场。
9、监督营业推广促销员的工作。
3）填写《营业推广考勤表》《营业推广业绩表》《营业推广会议记录》《营业推广费用表》 市场部的中阶主管是代表总部的营业推广区域负责人负责总部营业推广政策与具体的区域时常相结合，使之更具有可操纵性和区域针对性。
推广过程中收集到各种各样的信息、数据经市场部中阶主管的分类，整理后定期带回公司总部，供公司总部营业推广项目负责人调阅使用或经过处理形成档案文件。
四、营业推广项目经理。
1）岗位描述：
企业总部专门负责营业推广的项目负责人。
2）职责描述。
1、制定各种营业推广政策。
2、对各种营业推广政策有最终解释权。
3、营业推广项目人最终负责人工作。
4、对营业推广项目全程跟踪。
5、营业推广相关数据处理最终定案。
6、营业推广效果做最终评价。
7、营业推广人员培训。
8、营业推广预算制订。
9、营业推广文件确定及修改。
10、营业推广具体落实。
11、营业推广的销量的预算。
12、营业推广相关支出的文件的确定及修改。
13、营业推广收益与成本分析。
14、对营业推广的核心团队负责。
15、营业推广项目的最高负责人。
16、营业推广项目具体工作行使总指挥权利。
营业推广项目经理在整个营业推广中行使总指挥的权利，负有营业推广成败的最终责任。在营业推广之前应组织详实的该营业推广项目的市场调研工作。负责整个推广方案最终审定和修改，确保营业推广成功，对收益成本关系作出说明。再具体推广过程中的具体问题做出分析裁定，为企业营销策略提供重要参考。营业推广项目经理通过不定期的深入市场，与各区域的营业推广项目的参与人员（促销员、业务员、市场员）进行细致的沟通，了解具体区域、具体市场特点，对营业推广影响，指导他们具体有计划的工作。
五、营业推广辅助人员
1）岗位描述：
1、在营业推广区域的辅助管理人员和监督人员，如：区域经理和经销商方面的人员等。
2）职责描述
1、调查原始报表。
2、协办与终端的关系。
3、协办与区域内与营业推广相关职能部门业务。
4、负责营业推广的后勤工作。
5、对区域内营业推广效果的检评并提出建议。
6、对营业推广过程进行工作上配合。
7、接待总部或其他区域的检查人员或参观人员。
第6篇：职责描述范文
关键词：高校发展愿景 人力资源开发与管理体系工作流程
企业以盈利为根本目的，为了达到这一目标，人才的合理使用至关重要，因此，人力资源开发与管理在企业的管理过程中发挥着越来越重要的作用。高校的经营与企业的管理运作是一样的道理。高校的品质是学生选择进入的标准，高校之间的竞争越来越激烈，针对此高校应通过ISO9000体系或是通过教育部门的评估，不断完善其内部管理，在规范化构建的过程中，充分重视人力资源开发与管理体系。本文将就此进行论述。
一、明确高校发展的基本思路――人力资源开发与管理体系的搭建基础。
上图是高校管理简略图。不论是企业还是学校的管理都像是在建造一所房子，从上往下看，首先一所高校应该知道高校发展愿景，即高校办学的思路、宗旨、文化，最终要成为一所怎样的高校，有了这些蓝图后再考虑近几年中如何发展，以怎样的战略达到发展目标，要通过怎样的组织架构构筑一个合理的管理平台，在战略的引导下形成哪些管理部门来支持，最后凭借每一个教职工认真的工作态度和自身的技能达到这个目标，只有这样，这个“大房子”才会牢固，才会不断发展。
人力资源开发与管理体系是高校整体思路和战略的一个组成部分，是管理平台中十分重要的一部分，因为对学校的设想是由人来完成的。学校的发展思路和平台的搭建使人力资源开发与管理体系有了一个明确的指导思想。为人力资源开发与管理体系中具体工作的开展和搭建奠定了基础。
二、明确人力资源开发与管理体系的组成及相互关系。
学校的人力资源开发与管理体系依上图所示，大致可分成几大模块，从上往下看：(1)学校的愿景和战略，(2)组织结构建立，(3)部门的职能，(4)岗位建立，(5)职位描述及评价，(6)甄选录用，(7)绩效考核，(8)薪资福利，(9)员工关系，(10)教育培训，以下对这几个模块进行说明。
(一)学校的愿景和战略
正如上文所说，人力资源开发与管理战略是高校发展愿景的一部分，因此，在构筑高校的原景和战略时，人力资源部门应结合学校的规划和现状进行这一方面的描述，形成人力资源开发与管理体系战略。
(二)组织结构建立
任何的上层思想都需要一个组织来帮助它实现，人力资源部门应根据学校的整体思路和战略。配合管理层完成学校整体组织架构的搭建。使各部门之间的工作配合有效合理，为实现组织的战略服务。
(三)部门的职能
有了组织就要明确其职责。部门的职能就是完成对每个部门职责的描述，通过描述找出工作的重叠部分，进行合理的分工合作。
(四)岗位的建立
部门职能要得以实现必须设立相应的岗位，完成部门的职能需要有相应的岗位配备才能达成。
(五)职位描述及评价
学校的每个岗位都是根据部门职能而设置的，通过对每个岗位职责的描述能较为清晰地了解其工作的内容，同时通过职位评价能了解不同岗位对学校工作的重要程度，从而为薪资设置奠定基础。
(六)甄选录用
有了职位描述作基础，就可以使学校在招聘新人时能清晰地明白岗位的职责，从而使招聘工作有的放矢，也为评价应聘人员提供依据。
(七)绩效考核
绩效考核是以职位描述基础进行的，通过对岗位职责的说明，采用可操作的方法对学校员工的岗位胜任
程度进行评价。
(八)薪资福利
通过职位评价说明每个岗位的重要度，再结合一定的条件可以获得静态工资；同时通过绩效考核的结果。可以获得动态工资，两方面结合就形成了薪资福利。
(九)员工关系
从员工进入学校起，劳动合同关系在建立的同时也产生了员工关系，这个关系将伴随着员工在学校的每一天。学校员工既指本校教职工，又包括最终客户，即学生，所以学校员工关系比起企业有其特殊性，因为客户在我们这端，如何既管理好又能让他们满意是一个难处理的问题。
(十)教育培训
教育培训工作的基础是职位描述和绩效考核。因为职位描述中对员工的基本工作条件和职责进行了说明，也就对如何胜任这个岗位提出了一定的要求，通过考核方式没有达到要求的部分就是教育培训需要了解的，当然通过员工关系环节同样也可以了解培训的信息。学校的教育培训的内容可以多样化，比如听课、校内组织的学习、进修或是校外的交流活动都可以被列入教育培训的内容。
以上的十个环节构成了人力资源开发与管理体系，它们彼此之间互相配合、互相联系，环环相扣，在工作过程中，任何一个问题都不可能是独立的，有可能是上面诸多环节出现问题的结果，因此，在日常管理过程中要根据实际情况加以分析，只有这样才能使这个体系完善。
三、从工作流程中实现人力资源管理体系各环节的建立。
人力资源开发与管理体系的十个环节，可以从上往下走，也可以从下往上走，高校也像企业一样，在发展的初期关注自身的生存，因而不可能将上层做得完善；而日常工作均在开展，当发展到一定阶段或是迫于外部的压力必须对学校的发展进行改革时。才会更多地考虑愿景和战略，因此，构筑人力资源开发与管理体系，实行从下往上的方式可能更有利于达到，也就是从已形成的日常工作流程人手，不断去完善它，并结合学校上层的管理步伐的前进配合较好的办法。
(一)理顺现有人力资源管理工作流程
学校日常工作中人力资源的工作照常在开展，也形成了一定的工作流程，因此，从这部分工作人手，将会更实际。
1 表单整理
表单是工作流程体现的载体，根据学校的要求，比如IS09000体系中的表单或是评估中涉及的部分，将需要使用的表单有意识地按照十个环节中的相关部分进行整理分类，在原来没有设计但评估中要求的表单先接受，并使用几次，根据各部门反映的问题最后加以修改，形成学校自有的适用的表单。
2 工作流程的确定
表单为工作的开展提供了依据，接着根据现有的工作流程结合评估或ISO9000要求进行工作流程的描述，在描述过程中能更清晰地了解现有工作中的漏洞，是不是有走不通的部分。
3 工作流程中涉及配套文件的制定
工作流程中使用表单。必然会出现由于无法理解表单中相关内容导致无法填写，或填写有困难，这就要求形成与工作流程相配套的标准文件，这样才能使工作流程进行得更顺畅，更有效果。比如说招聘中，要填写对应聘人员的评价，准确填写的必须有职位描述，如无则需要补充；对新人进行培训时需要有学校的架构、职责说明、规章制度，这就需要补充一个入职培训的教材，让各块更明确。
4 不同工作流程关系的配合
在现有的工作流程理顺后，任何一个环节的工作流程出现问题时就可以去思考深层次的原因：也许是其他环节的不完善而导致的，也许就是这个工作流程本身不够清晰。找到问题后去补充和改善，并在这个过程中不断总结不同环节之间的关系，这样就能初步形成顺畅的工作流程。
(二)了解学校各部门职责和工作流程
人力资源体系并不是独立的，其工作开展需要其他部门的支持，要想在学校的管理中发挥作用，必然要了解学校其他部门的工作，以及自己和其他部门工作的结合点，当别的部门提出问题时要能听得明白，并通过自己部门的努力，解决他们的问题，这是人力资源部门最终价值的体现。同时也只有了解学校的整体情况，才有可能对学校的人力资源战略、组织架构设计及岗位设计等各个环节提出有建设性的意见，为最终实现整个体系的构建作出贡献，让人力资源开发与管理体系得到完善。
(三)整合人力资源管理部门
第7篇：职责描述范文
赵贺
身份证号码
性 别
男
年 龄
25岁
政治面貌
共青团员
婚姻状况
未婚
视 力 状 况
2.5
身高(厘米)
183 cm
体重(公斤)
78kg
民 族
汉族
户口所在地
江西省
技术职称
最 高 学 历
大专
现居住地
南昌市(含区市县)
毕业时间
2007
求 职 状 态
目前正在找工作
电话、手机
1351791179*
个人主页
地 址
南昌市天河路91号
邮编
330000
受教
育及
培训
状况
1996年9 月 至 1999年3月
南钢中学
无 初中
专业描述：
无
2000年9 月 至 2003年3月
氨厂子弟学校
无 高中
专业描述：
无
2003年9 月 至 2007年7月
江西外语外贸职业学院
商务英语 大专
专业描述：
无
工
作
经
验
摘
要
任职公司名称: 南昌经纬行房地产商 。
2006年7 月 至 2007年12月
业务精英
工作职责和业绩:
1200-1500
任职公司名称: 无尤招聘网 。
招聘顾问
工作职责和业绩:
1200
任职公司名称: 江西电信绿色网盟信息有限责任公司 。
2008年9 月 至 2012年3月
数据支撑
工作职责和业绩:
1500
任职公司名称: 江西精彩生活投资发展有限公司 。
咨询顾问
工作职责和业绩:
1800
求职意向
现从事行业：
现从事职业：
现职位级别：
初级职位（两年以下工作经验）
期望月薪：
1500-2000元
目前月薪：
1500-2000元
可到岗时间：
一周以内
期望工作性质：
全职
欲工作地区：
未提供、未提供、未提供
欲从事行业：
通信/电子
欲从事职业：
客服专员
技能特长
电脑简单操作，普通话标准，语言表达能力良好，善于交际，有很强的团队意识。
外语水平
第一外语:英语 一般
第二外语:其它外语 一般
兴趣爱好
喜欢看书，上网，听音乐，做有氧运动。
自我简评
第8篇：职责描述范文
关键词：知识经济；工作分析；发展趋势
中图分类号：F224 文献标志码：A
伴随着网络信息技术的发展，作为市场竞争基本要素的组织，为了适应竞争环境的剧烈变化，纷纷实施机构变革与流程再造，组织内外环境的变化带来工作性质、内容、工作方式等的变化，复合型工作纷纷涌现，操作性、知识技能单一性的工作逐渐减少，工作内涵不断变化，职责的不确定性大大增加。正如《知识经济》一书的Dale Neef所说：“以知识为基础的经济，意味着从严格支配雇员做简单劳动的复杂组织，逐渐向高度信任个人做复杂工作的简单组织转变。”这一系列变化必然带来对工作分析的冲击，工作分析面临着巨大的挑战。与此同时，工作分析这项工作在西方已经推行很长时间了，而在我国尚处于初级阶段，与欧美企业相比，研究和应用都存在很大差距。究其原因还在于一些人对这些概念和理念存在认识问题，有些企业虽然在这方面做了一些工作，但做成以后却无法应用。
工作分析又称职位分析、职务分析、岗位分析，是通过一定的方法对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。在这个过程中，通过全面的梳理从而发现目前工作中存在的相关问题，同时也为人力资源管理其他职能奠定一个基础，这是工作分析与设计的重要意义之一。
1 知识经济对工作分析的冲击
知识经济的到来给工作分析带来了一定的冲击，许多学者对工作分析进行了批评，他们认为，工作分析是一种束缚，限制了工作的边界，特别不适合于知识工作者。有学者则认为出现这种情况的主要原因并不是工作分析本身，而是由工作分析目的的多样性造成的。另外，有许多学者则提出工作研究(work study)应该取代工作分析(job analysis)。还有其他学者则采用工作剖面(work profiling)来代替工作分析(iobanalysis)。社会环境、经营环境以及技术的变化究竟会给工作分析带来多大变化呢?
1.1 岗位的不确定性
在工业化经济时代，传统的工作管理理论是依据生产过程的实现而设置岗位，岗位的工作内容作为生产过程的环节，是稳定的、确定的、确定的可重复的，工作职责是清晰界定的，可以予以标准化和规范化的描述。知识经济时代，按照劳动分工建立的工作方式和组织都需要变革。作为组织最基本的构成单元一岗位也在不断变化，岗位本身的不确定性在增加。工作任务和职责等需要加以规范和标准化的内容变得越来越少。
1.2 工作界限的模糊
分工及权责明确是古典管理理念所确立的管理原则，一直为现代管理理论的主流学派所信奉。传统的工作分析也是强调对工作职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠，实现“无边界工作”，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在模糊的边界条件下，怎样的工作内容应该被包括在工作说明书中将成为难以确定的问题。
1.3 工作的信息难以收集
知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，加之工作并没有确定的流程或步骤，其他人很难知道该怎样做，固定的工作规则并不存在。传统的观察法，访谈法、问卷法等工作分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集的为基础来展开的。这些方法在运用于分析知识型工作时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息，传统的工作分析方法面临着失效的危险。
2 工作分析的未来发展趋势
目前理论界对工作分析的发展趋势从不同角度归纳起来有如下一些观点。
2.1 基于战略视角
(1)战略性工作分析。随着战略思想在人力资源管理中的应用逐步深入，工作分析也被列入了战略人力资源管理的一部分。企业战略性职位分析是以建立企业持续竞争优势为目标，始终紧密围绕企业战略需求收集职位现在和未来等多方面信息的有目的的、系统的过程。Schneider等人早在1989年就提出了战略性工作分析的概念，其主要思想是将环境变化因素、企业战略以及特定工作的未来发展趋势纳入传统的工作分析中，以期充分预测企业的未来需求。战略性工作分析首先采取自下而上的方式根据岗位的异同来分析工作活动和流程；然后，通过自上而下的方式设计“如果一那么”的假设情境来确定未来工作对知识、技能和其他特征的要求。这种自下而上与自上而下方式的有机结合就能够满足工作性质的变化所带来的工作职责和任职要求的变化。
(2)未来导向工作分析。传统的工作分析是面向现有工作进行分析，形成对现有工作的描述，缺乏前瞻性，事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划，是对未来的展望，即我将来能成为什么。比如说，企业需要裁员，可以用传统工作分析来确定企业现有多少工作岗位，需要裁多少岗位；然而，面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位，用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础。
Landis等人使用了未来导向的工作分析的方法，其主要思想是通过相关人员来确定现有工作可能发生的变化、未来工作可能的需要，然后对获得的工作资料进行整理，找出工作任务和需要的KSAs，然后通过讨论工作任务和KSAs，将其具体化、详细化，在此基础上编制问卷，经过测试、验证、实施，将结果进行讨论，得到工作的任职资格。
2.2 基于分析的对象
第9篇：职责描述范文
工作通常被定义为“为获得报酬而进行的一系列紧密关联的活动”。但是，近些年来，工作的定义正在发生显著的变化。现代社会正在经历一场创造力和生产力的巨大飞跃，工作可能不再是未来经济社会的重要组成部分。尽管仍然有大量的事情要做，但并不是以工作的形式而存在。事实上，许多组织正在走向“无工作”时代。以体现新价值观的一代人将主宰就业市场。为什么会出现无工作化现象呢？在此，本文从三个专业方面进行了分析。
【关键词】
人力资源管理；无工作时代；分析与研究
1 工作从专业化到丰富化的转变
正如我们所知，“工作”一词是工业化革命时期强调效率的产物。在这一时期，亚当·斯密和费雷德里克·泰勒确定了专业化分工和效率之间的正向关系。工作和工作说明书根据这一原则而倾向于更加详细、具体。
直到20世纪中期，一些学者提出了相反的观点，他们认为过分地将工作专业化，存在不符合人性的方面，并建议通过采取工作扩大化、工作轮换和工作丰富化来解决这一问题。工作扩大化含义是增加员工所从事活动的种类。工作轮换的含义是系统性地调整员工的工作岗位。
心理学家赫茨伯格指出，激励员工的最好办法是通过工作丰富化为其创造挑战和取得成就的机会。工作丰富化的含义是，通过重新分配工作来增加员工体验责任感、成就感和认同感的机会。例如：让员工自行制定计划并自行控制自己的工作，而不是由他人控制。
2 对工作产生削弱作用的组织因素
无论是否专业化、扩大化、丰富化，员工们仍然从事具体的工作，而且这些工作需要工作说明书。当今，在很多企业中，工作正在趋向于无组织的状态，而且更加难以定义；换言之，趋势是工作在减少，即工作正在逐渐的弱化。
工作弱化即是拓宽工作职责，鼓励员工不要将自己的工作局限在工作说明书所规定的内容中。这是当前环境发生变化的结果。组织需要对快速的产品和技术变化、全球竞争、放松管理、政治不稳定性等作出反应并进行调整，从而转向服务经济。这就是要求企业反应灵敏，具有灵活性并更加具有竞争性。反过来，管理者为了使组织具备上述特征而运用的组织方法使得工作难以定义以及清楚地描述职责。以下便是若干对工作产生了削弱作用的组织因素，这些因素鼓励员工不要将自己局限于某种狭隘特定的工作中。
一是扁平化组织。传统的组织机构通常有7个或更多层级的金字塔形组织正在普遍被只有3-4个层级的扁平组织所取代。大多数大型企业已经将其管理层级从12层降为6层或更少。由于有更多的人向管理者汇报工作，管理者会减少对他们的监督，因此，任职者所承担职责的范围和程度都有所增加。
二是工作团队。管理者更普遍地以团队的形式或根据
工作流程组织工作任务，而不是围绕专业化的职能。例如，在美国的一些大型公司，管理者用复合技能的、跨职能的、自我指导的团队取代了传统的金字塔形组织。计时员工安排工作，制定时间表，甚至处理成本控制等。在这样的组织中，员工的工作每天都要发生变化，因此，要努力避免让员工将工作仅视为一系列特定的、狭窄的工作职责。
三是无边界组织。在无边界组织中，团队和跨职能的
任务群体的广泛运用，减少了典型的部门分工（如销售和生产）和纵向等级所产生的边界，并使这种边界具有可渗透性。无边界组织有助于通过鼓励员工摒弃“这不是我的工作“的态度，提高企业的反应灵敏度。将关注点从定义项目和任务转向组织总体的最大利益，而进一步减少对工作的清晰定义。
四是流程再造。流程再造是指对业务流程从根本上进行重新思考和重新设计，以实现关键绩效指标（如成本、质量、服务和速度）的明显改进。在《公司再造》一书中，作者指出，形成业务结构和管理模式的基本原则现在需要改变。企业应强调将任务组合成整体的、非专门化的流程（如客户服务）。我们可以运用多种方式对工作进行再造。例如，我们可以将多项不同的专门化的工作事整合成相对扩大的、丰富的工作。通常来说，在再造的环境中，员工倾向于对整个结果负责，而不是对自己所从事的某一项任务负责：“他们与团队成员分担职责，以完成整个流程，而不是其中的一小部分。他们不仅每天运用范围宽泛的技能，而且要不断地进行思考”。更为重要的是，“并不是团队中的每个成员都承担完全一样的工作”。因此，工作的定义更加宽泛。
3 传统的工作分析向能力工作分析的转变
很多企业和工作分析专家指出，传统的工作分析流程在当今的人力资源管理中不能发挥重要的作用。他们的主要论据是，在高绩效的环境中，企业需要员工无障碍地在工作间轮换并且进行自我控制，因此，基于详细具体职责的工作说明书会抑制企业所需要的具有弹性的行为。所以，企业开始使用更新的方法来描述工作，基于能力的分析是新方法中的一种。
（1）什么是能力？
我们可以将能力简单地定义为，能够产生高绩效的可证明的个人特征。工作能力通常是可观察的、可衡量的作为工作一部分的行为。然而，一旦我们对能力作出如此简单的定义，就会对能力的含义究竟是什么产生混淆的概念。不同的组织以不同的方式定义能力，有些定义得比较宽泛，将其等同于工作所需要的知识、技能或才干。其他定义相对狭窄一些，主要指可衡量的行为。
我们能够指出的是，基于能力的工作分析，意味着运用员工完成工作需要具备的、可衡量的、可观察的、表现为行为的能力（知识、技能和行为）来描述工作。在这方面与传统的运用职责描述工作的方法形成了对比。传统的工作分析聚焦于完成什么，即职责。基于能力的工作分析则更多地聚焦于员工如何实现工作目标，如何完成工作。传统的工作分析方法更关注工作，而基于能力的分析更加关注员工，具体而言，员工胜任什么工作？
（2）为什么使用能力分析？
运用能力而不是职责描述工作的原因有以下三点。
第一，如前所述，如果高绩效的工作体系是你的目标，那么传统的工作说明书（具体职责的列表）反而会起到负面作用。高绩效的工作体系通过组织团队中的工作，通过鼓励团队成员自由地进行工作轮换（根据他们的技能），通过将以往赋予主管的职责赋予员工，通过组织工作项目或工作流程来鼓励员工以自我激励的方式工作。员工必须有学习的热情并乐于变换工作岗位。列出具体职责的工作说明书由于对员工限制过多，只能培养“那不是我的工作”的态度。
第二，运用员工所需要的技能、知识和能力描述工作更加具有战略性。例如，佳能公司的战略强调小型化的精确制造，这意味着要鼓励员工在这两个战略性领域开发他们的技能。
第三，我们随后将在本书中看到可衡量的技能、知识和素质是企业绩效管理流程的核心。在佳能公司，实现企业的战略目标意味着员工必须具备一定的技能和能力。绩效管理意味着员工完成目标所需的技能和能力是培训、评价和奖励的基础。运用技能和能力描述工作对此有益。
（3）能力实例
实践中，管理者通常列出工作所需要的能力，并将其划分为二至三类。例如，工作所需的能力可能包括一般能力（例如，阅读、写作和数学推理）、领导能力（例如，领导力、战略思考和讲授的能力），以及技术能力（聚焦于从事特殊工作和职业所需的技术能力）。
如系统工程师所需要的主要技术能力如下：
1、设计复杂的软件程序，建立协议并创造原型。
2、建立必要的平台，从而高效地、完整地协调数据交换。
3、准备全面的、完整的文件材料、包括规范、图表和预算。
类似地，对于公司的财务管理人员，其技术能力包括：
1、提出交易建议，通过学习计算机模型，应用多种定量技术确定一些金融交易对财务产生的影响。
2、推荐具体的交易及时间。
3、提出建议，并说服他人遵循所建议的行动路线。
4 结论
基于“工作从专业化到丰富化的转变、对工作产生削弱作用的组织因素、传统的工作分析向能力工作分析的转变”三个方面的研究和分析可以获知，“工作减少”是一个全球化的现象，未来的工作将更弹性化，更松散性，更具合作性。各企业只有在新的条件下通过科学管理不断调整发管理策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]萧鸣政. 工作分析的方法与技术[M].北京：中国人民大学出版社， 2006（12）.
