海外市场拓展策略精选(九篇)

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第1篇：海外市场拓展策略范文

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

第2篇：海外市场拓展策略范文

随着需求的增加，光网络市场呈现逐步回升的局面，但也出现了一些新的特点。

韩凌认为，在电信业的转型趋势下，光传输和承载网都发生了很大变化。这种变化一是来自市场需求，二是来自技术转型，三是来自运营商业务的发展和重组。在这种情况下，设备厂商只有深刻理解客户需求，持续创新，才能抓住光传输市场发展机遇。

以速度和质量赢得客户

近年来，中兴通讯的光传输产品增长迅猛，据OVUM最新报告显示，中兴通讯光传输产品2007年较2006年，销售额及市场占有率增速均远高于行业平均水平，稳居全球第一，自2004年之后的年复合增长率超过30%。对此，韩凌表示，“这主要得益于中兴在光传输产品方面一直坚持速度经营，快速成长的理念，强调与客户的沟通，预先感知市场的趋势及客户需求的变化，制定目标和策略，对资源进行灵活有效的组织和管理。一旦市场时机成熟，就快速进入执行和实施阶段，快速响应，抢占先机。”

具体而言，韩凌归纳为三个方面的原因。第一，中兴通讯把光传输定位为支柱性产品，无论是研发规划还是市场拓展都投入很大，确保了资源供给。第二，中兴通讯在市场营销方面加大了力量，对高端市场进行了针对性深入研究，形成了突破。第三，中兴通讯始终关注运营商的业务持续发展、建网成本和运维成本等综合价值需求，推出可平滑升级的产品及延伸性网络解决方案，以优质的产品和服务吸引客户，留住客户，发展客户。

韩凌表示，中兴通讯的光传输产品从核心层、骨干层到接入层，已经形成了完整的产品系列，并且在光传输产品关键技术上不断创新，如长途波分产品，采用独特设计理念，是业界唯一能够提供6种保护方案的波分产品，还有动态功率控制、自动的网络优化增益调节功能等等，通过技术优势降低设备及用户网络运维成本。

中兴通讯以全成本的服务理念，快速的响应，完善的服务，赢得了客户的信赖。

靠实力拓展海外市场

除了在国内市场大有斩获外，中兴通讯的光传输产品也早已在海外市场生根发芽。截至目前，中兴通讯光传输产品已经在全球90个国家和地区的250多家运营商大规模商用，其中包括很多高端运营商，如葡萄牙AR、保加利亚CABLETEL、韩国KT、捷克GTS等等；建设了多个大型国家骨干传输网络，运行良好，获得海外客户的广泛认可和信赖。

据韩凌分析，之所以这么多海外运营商都选择中兴通讯的产品，是因为海外运营商也面临业务转型和经营的压力，需要寻找具有长期合作潜力并能提供高性价比的产品和服务的合作伙伴。中兴通讯近年来在国际市场的持续快速增长受到海外客户广泛关注，为客户增值的理念、丰富的建网经验和服务能力最终获得广大客户的青睐。

他进一步表示，全球光网络市场在2001年达到高峰后，出现了快速下滑，特别是2003-2005年整体处于低潮。但近几年，随着运营商的转型加快和市场发展，需要更多的传输带宽资源，全球的光网络市场目前开始回升，市场需求逐步增大，为中兴通讯更迅速地拓展海外市场提供了更多契机。

随着海外市场的升温，中兴通讯的光传输产品销量在亚太、东南亚、拉美、非洲、中东等地持续稳定增长，欧洲市场也已呈现快速发展的态势。“目前，中兴通讯光传输产品在海外市场的销量已经超过国内，未来海外市场的比重还会继续加大，这也是公司国际化战略的一个必然结果。”韩凌说。

光网络市场仍将快速发展

对于国内光传输市场的发展趋势，韩凌认为，未来几年将保持平稳增长。他分析说，“首先，3G网络的建设和高速无线数据业务的发展，都对承载层的带宽提出了更高要求，这促使国内光传输市场依然保持平稳增长。其次，随着运营商业务转型，原有的传输网络已经不能适应数据业务的要求，对老网络进行优化和平滑升级都成为推动光传输产品发展的重要因素。

在技术演进上，韩凌认为，光传输会向下一代网络演进。“光网络的骨干层会向OTN方向发展，汇聚和接入层会从MSTP向PTN或者更能承受数据业务传输的网络演进。而无论技术如何变化，基础的承载形态不会发生大的改变，并会伴随通信业的发展取得更多的技术进步。”

第3篇：海外市场拓展策略范文

笔者注意到，实际上自去年下半年开始，我国家电企业的出口已经面临了来自全球经济发展速度放缓、中国宏观调控落到实处、行业竞争白热化等一系列内困外窘的直接冲击，出口走势扑朔迷离。笔者担心，以今年的广交会为分水岭，我国家电企业如果继续以追求规模化利润和价格竞争策略为主要手段参与市场竞争，今后的出口业务将面临崩盘危机。

困境暗流涌动

一位广东的家电企业海外负责人直言不讳地表示：今年企业在海外市场面临的压力之大，前所未有。企业从未像今年这样明显感觉到来自全球和中国经济整体走势对家电出口的直接影响。由于成本上涨导致产品的价格优势越来越弱，同时长期以来国内企业间的竞争手段都大致相同，许多企业往往为了争夺一些关键订单而直接在价格上进行血拼，一些企业拿到的海外订单根本不赚钱，只为走量。

当国家宏观调控的一系列手段和措施开始落地，许多家电企业越来越明显地感受到国家宏观经济对企业发展支撑的重要性。在国家宏观调控的影响之下，许多行业和产品的出口已经取消了出口退税等优惠政策，少数产品甚至还被加收关税。而以家电为主的机电产品出口尽管现阶段仍然享受着13%的退税政策，但仍然面临着被降低或取消的危险境地。同时，受宏观调控影响，国家紧缩银根之后对于家电制造企业的资金周转也造成了不小的影响，一些企业的财务管理费用激增，导致经营管理费用出现了不同程度的增加。

目前，一直依赖来料加工和贴牌定制为主导的中国家电企业出口业务，在本质上还处于一种低层次的海外扩张模式，受行业环境和全球经济走势的波动影响，极容易陷入发展困境。这种模式只能赚取制造环节的微薄利润，却无法分享企业在技术开发、产品销售、品牌增值等环节的巨大利润，最终则是陷入重复加工和低层次加工的狭隘化怪圈中。企业一旦遭遇资金链断裂，或者外商订单的断流后，便迅速走向倒闭的境地，根本无法建立起企业在综合实力、品牌号召力、市场网络拉力等方面的抗衡资源。

总体来看，我国家电企业近年来出口业务遭遇挑战，主要体现在两个方面：一方面是受全球经济增长势头减弱，拥有较大消费需求的北美市场下滑严重，严重拖累了中国制造伙伴的加工业务量。而现阶段，中国家电海外主战场就在欧美等主要地区；另一方面，受国家一系列经济政策和法规调整影响，人民币持续升值、原材料价格不断上涨、劳动力成本激增，中国家电产品参与海外竞争的优势弱化，依托价格优势获取订单的实力减弱。一要面临来自欧美等企业在新产品、新技术等中高端市场上的挤压，另要面临来自印度、越南等价格成本更低廉的新兴加工制造基地的挑战。

笔者以为，这实际上折射出我国家电企业海外竞争整体优势的衰退和减弱。目前，包括海尔、美的、格力、创维、TCL、长虹等国内家电巨头在内，其出口业务半数以上均为贴牌加工，贴牌加工占据了总量的50%甚至更多，以自主品牌实施海外营销的数量非常少，一些品牌的自主销售还处于小批量亏损化的状态。而更多的中小企业的出口业务就是贴牌加工，受海外商家需求和订单数量波动的影响极大，受原材料价格波动和汇率变动影响更大。一旦遭遇海外买家的退货、停止合作或倒闭，这些企业随之也将面临死亡的威胁。来自中央电视台《经济半小时》栏目的报道显示，美国次贷危机愈演愈烈，这轮危机也给我国长三角、珠三角等地加工贴牌企业的发展蒙上一层阴影，导致数万家中小企业关门歇业。

种种迹象表明，我国家电企业出口受外力影响极大，一旦遭遇经济增长下滑、需求增长放慢，或进口国的技术、贸易壁垒提升，企业就直接面临业绩下滑的问题。这充分说明了我国家电企业还未在海外市场建立起一定的风险应对能力，也没能在前几年的市场竞争中建立起一定的竞争力。

发展模式之痛

当年，我国企业在海外市场竞争中选择贴牌合作模式，主要原因还在于这种模式先期投入少、订单数量大、经营风险相对弱。在一定程度上缓解国内企业由于盲目扩张产能带来过剩压力之际，还能为企业获取加工制造环节的利润。当然，这种优势主要存在于企业间竞争不充分、市场尚处于快速发展之际。

实际上，随着国内市场竞争趋于白热化，许多企业纷纷拓展海外市场发展的新蓝海之际，这种以低成本运营获取加工制造环节利润的模式，已经无法支撑我国家电企业在海外的长久扩张，并且出现了诸多弊端。

企业参与海外竞争模式的高度接近，导致企业间的较量都局限在价格的较量上。而由于缺乏足够的技术力量和研发实力，国内企业在海外扩张中不仅丢失了中高端市场的丰厚利润，还要为一些利润薄的订单刺刀见红，让许多外资同行坐享高端之利。

毫不夸张地说，现阶段许多企业的海外出口都是以国家出口退税为盈利和保本的前提。一旦国家对出口退税作出任何调整，都将会直接影响到许多国内企业的生存和发展。

现阶段，一些企业在海外实施的自主品牌发展、营销网络布局、生产基地建设等工作尚处于摸索阶段，还没有形成支撑企业的规模化发展的应对能力。近年来，TCL、格力、美的、海尔、创维、春兰、厦华、创维等行业领头羊纷纷都迈出海外建厂的第一步，但由于受到投资周期长、海外风险大、市场环境不熟悉等现实因素的影响，企业的海外工厂尚处于组装阶段，还无法完成全线生产。同时，由于品牌建设、市场网络的铺设等工作需要时间和资源的双重投入，许多国内企业的自主式海外扩张停滞不前。而前期TCL以资本手段完成了对德国和法国两地彩电企业的并购也遭遇并购难题无法继续推进，又给许多家电企业在海外的资本并购敲响警钟。

显然，一直以来，许多家电企业的出口都是如履薄冰，人民币对美元汇率在短期内的快速波动，将许多企业的海外业务拖入亏损边缘。包括空调、彩电、冰箱等产品的出口，多年来受市场竞争压力大，以及海外买家比价、议价能力的提高，一直徘徊在亏损与微利的边缘地带。格兰仕副总裁俞尧昌早在多年前就跟媒体抱怨，海外市场利润率低得很，不足5%。显然，连格兰仕这样的海外市场规模化巨头的利润都少得可怜，更不用说一些中小企业的利润水平。今年的广交会期间，许多家电企业的产品报价演绎出多种版本，从最初的以美元为主的报价单到以美元、英镑、欧元、人民币等多种形式的报价单，就算是美元的报价单，有效期也从半年变成了30天或者10天。

此外，笔者还观察到，近年来，随着珠三角、长三角地区一些中小家电企业的制造水平和产品设计能力的不断提升，它们通过降低运营成本、管理费用等手段，制造出价格更低的产品，直接对一些大企业的出口业绩和订单造成不小的冲击，还扰乱了大企业在海外市场转型的步伐。自去年开始，我国彩电企业的出口就出现了大面积下滑，长虹、TCL、创维、夏华等几大出口巨头的下滑速度惊人，出现了一半以上的业绩下滑。而同期一些珠三角的中小企业的彩电出口业务却出现批量增长。同时，近年来随着空调市场洗牌接近尾声，行业发展日趋成熟，又冒出一批中小空调企业主攻海外市场。由于家电产品本身的技术门槛较低，与大企业相比，中小企业的固定成本低、经营费用少，空调出口价格比大企业的还低。

这在一定程度上又对一些大型家电企业的海外出口业务造成了不小的影响，还直接关系到这些家电企业在海外转型的成败。

海外转型艰难

可以肯定的是，家电企业今后的海外市场扩张必须积极、主动地转型，而转型方向和手段却是丰富多样的。

今年以来，一大批家电企业都对媒体表示，正在积极寻求突围海外市场困局的有效手段。比如在产品结构上，减少低价产品的竞争，开始转向环保新冷媒、直流变频、健康等中高端精品等。在结算模式上，为避免美元结算造成的汇率损失，转换成人民币或欧元等结算。在市场开发重点上，积极拓展新的市场，重心将从欧美逐步转向中东、非洲等地。种种变化，都从一个侧面折射出国内家电企业突围的决心和举动。

但在笔者看来，这些手段过于零乱，缺乏整体的协调和统一规划，同时面对海外市场的瞬息万变，国内企业主动调整的时间已不多。企业在今年海外市场拓展过程中将遭遇前所未有的压力，量减利少不可避免。最可怕的还是如何突破转型怪圈，寻找到更大的发展空间。

第4篇：海外市场拓展策略范文

该清单的提供者特别指出，“2004年3月到9月波导手机在美洲地区的出口量为零”，这个数据出乎记者意料，因为美洲是波导重点拓展的海外市场之一。在不久前举行的国产手机发展峰会论坛上，波导股份副总裁金光涛指出，波导在海外根据不同的市场环境采取不同的市场策略，在以俄罗斯为代表的东欧、中东市场，波导采取寻求当地有实力的公司进行合作的方式开拓市场；在以巴西为代表的南美市场，由于整机进口关税很高，波导采取与当地厂商合作，就地生产组装的方式，以此降低成本；在以印度为代表的东南亚市场，采取自建渠道，城市包围农村的方式；在欧洲和北美，采取与运营商合作，为运营商提供定制手机的方式，金光涛称：“波导已经顺利通过欧洲三大运营商Vodafone（沃达丰）、Orange、Bouygues　Telecom的工厂认证，成为他们的合格供应商。此外，意大利最大的电信运营商TIM（意大利电信移动公司）已经正式开始向波导订购手机；墨西哥最大的网络运营商墨西哥电信也开始向波导定制样机。”

按照既定策略，波导已经进入以巴西为代表的南美市场和以墨西哥为代表的北美市场。

中国移动通信联合会副会长谢麟振在接受记者采访时认为，信息产业部所公布的数据，来自于企业上报的数据，而非海关提供的数据。截至记者发稿为止，宁波海关尚未确认波导手机的出口数量，但中国移动在线提供的数据显示，据海关统计，截至2004年10月末，全国累计出口手机1.11亿部、金额108.2亿美元。深圳康佳通信市场部负责人认为，这个数据包括了诺基亚、摩托罗拉、索爱等进口品牌的出货量，一般进口品牌的出口比例应在96％以上，国产品牌占据不到4％的比例，按这个比例，国产品牌的出口量最多在440万部左右。

按照波导宣称的数据，他们在前三季度的出口量已经占了整个国家手机出口量的50％，许多同业人士对这样的比例表示不解，深圳一手机企业国际业务负责人认为：“波导公布的出口量份额图忽略了中兴、华为这些通讯设备生产商，也忽略了金立等一些专业的代工生产商。”中兴去年共销售手机1000万部，与巴西运营商签下1亿美元的大单，中兴和刚刚宣布进入手机制造的华为在手机出口方面采取的策略是随通讯设备捆绑销售，因此手机的出口销量很难统计。在官方统计中，中兴手机占出份额的2.78％，但业界普遍认为，他们的实际出口量远大于此。以波导手机宣传的销售220万部、创汇2亿美元计算，平均每部手机将近100美元，那么中兴手机与巴西运营商所签1亿美元的订单，大约可折合100万部手机，加上华为、金立34万部、TCL51万部、科健64万部、迪比特34万部等，这些出口手机的总量已经超过280万部。

据波导股份内部人士透露，波导手机出口中，有70％是以自有品牌出口，其他则以萨基姆和西门子的品牌出口，可能在计算出口数量时，把为萨基姆和西门子贴牌的数据也统计在内。在记者的采访中，这种说法没有得到波导方面的确认。

是否夸大？

国内手机生产企业在2004年感受到了前所未有的经营压力。央视的调查数据显示，截至2004年9月底，波导存货金额高达20.3亿元，同比激增56.66％。库存增大的直接后果就是降价，连续降价又导致毛利率不断降低。

出口策略可能会对这种持续跌势产生抑制作用，波导常务副总经理戴茂余曾表示：“我们2004年出口手机200万部的目标只用9个月就实现了，全年出口突破300万部。2005年波导出口的目标是实现翻番，2006年，波导的手机出口目标将是达到1000万部！”但他同时承认，目前出口产品对公司的财务报表“贡献还不大”。从2004年1月1日起，政府调低了部分行业的出口退税率，其中也包括手机产品，新的税率将使产品出口利润平均减少3％－5％。三星手机也曾表示，这项政策将使公司增加3000万元至4000万元的成本，而国产手机厂商也不可避免的受到影响。

平安证券研究员邵青认为，波导作为一家上市公司，在财务报表公布方面会受到相应约束，但是对于相对模糊的销量宣传，则一般不会受到批评或干预，“一家公司见诸媒体的销量、名次等消息，不能保证其真实性，大家都清楚，一是涉及到公司机密，二是公司品牌宣传的需要。”

记者拿到的一份波导公司出口宣传纲要显示，波导公司要求在宣传时，重点突出两点，一是“预计今年出口销量将突破300万部大关，稳居国产品牌手机出口第一”，二是“目前波导出口已经覆盖了包括欧洲、美洲、东南亚、俄罗斯等地区的30多个国家，其中包括法国、意大利、芬兰等欧洲发达国家。波导手机正以平均每天超过7000部的数量销往海外30多个国家和地区”。而据波导内部人士透露，波导的出口国家并没有那么多，在去年底的国产手机发展峰会论坛上，金光涛给出的数字是29个国家。

深圳一通讯公司品牌宣传负责人认为，波导公布的出口数据肯定会有夸大，这是出于宣传的目的，暂时不会对波导形成危害，但是如果数据与事实相差太大，一旦被揭穿，公司的品牌形象及信誉会受到较大的伤害。他特别指出：“在国内手机厂家中，出口量能够做到100万台也是一个非常不错的成绩。”

康佳通信市场负责人表示，国产手机在海外市场开拓的难度很大，如果其在国外没有生产、研发或渠道投入，基本很难在目标市场立足，“诺基亚、摩托罗拉和索爱等都把它们的研发、生产和采购基地放在中国，就是基于这个道理。”波导承认，国产手机在海外市场拓展方面也面临一些困难，如可出口产品型号少、当地社会资源组织能力差、渠道控制力不足、宣传力度和售后服务困难等。

第5篇：海外市场拓展策略范文

早几年，联想就意识到，PC产业增速正在放缓。作为帝国版图的一个部分，联想很早就提出了PC+战略：即，以PC为核心，向移动互联网及企业市场拓展，构成新联想的三驾马车。而进入到今年，联想正试图通过并购摩托罗拉移动、IBM X86服务器业务，加速转型的进程。

第一驾马车：PC仍是核心

进入2014年的几个季度，联想在营收和利润上的表现，可以用“长势喜人”来形容。然而，有80%的营收都来自传统PC业务。在PC行业持续疲软的情况下，对PC业务的依赖，或许会成为联想将来的一根软肋。

另一方面，之前联想在PC市场中，“其他厂商皆跌我独涨”的局面已经被打破。有迹象表明，PC产业下滑已经触底，其他PC品牌也出现了恢复性增长。例如在2014年第三季度中，全球排名前5的厂商中，除宏之外，其他之前一直处在下滑之中的惠普、戴尔、华硕均实现出货量同比正增长。与惠普、戴尔这样的厂商相比，联想PC的利润率较低，只有靠比对手更高速的增长才能保持竞争优势。而随着惠普、戴尔开始恢复性增长，联想PC业务增长的压力将会增加（因利润较低，需要更高的出货量），尤其是在海外市场。

据联想集团CEO杨元庆透露，联想集团在今年第三季度中，欧洲、中东、非洲区的PC业务实现了大幅增长，该地区PC业务的营收已经追上中国区，但是在利润贡献方面仍落后中国，不到中国的一半。从杨元庆这番解释中不难发现，除了中国市场之外，联想在海外PC市场的盈利能力，还远不如中国市场。这也是为何杨元庆会说，联想海外PC市场将要到利润收获期。换句话说，其实就是要改变联想海外PC市场低利润，甚至是不挣钱的现状。但随之而来的问题是，提高利润是否会影响到海外市场份额的争夺。毕竟惠普、戴尔、华硕的业务也开始恢复增长。

第二驾马车：移动市场利润与规模需平衡

移动互联网市场，是联想PC+战略另一个重要组成部分。平板电脑和智能手机业务，正是护航联想PC+战略的两架僚机。为此，联想不惜并购谷歌旗下的摩托罗拉移动。

今天的智能手机产业，其运作方式与PC有高度的相似性，比如大宗交易化、产业链开放、电子类产品等。这让深得PC运作精髓的联想，拥有了“后来居上”的资本。

面对爆发式增长的4G手机市场，联想早早就做出了判断和布局。联想4G手机包含中高端、主流价位段、千元级、入门级等细分领域。在已经推出的产品中，有千元级4G手机A788t、入门级4G手机A860e等，而正在互联网电商通路热卖的黄金斗士A8，也成为全球首款真八核4G手机。杨元庆表示，联想全年销售目标是8000万部手机。加之并购摩托罗拉移动，智能手机业务突破年销售1亿部，指日可待。

智能手机产业发展到今天，其竞争的广度已不仅仅限于硬件，而是生态系统的竞争。所以除硬件产品之外，联想打造的生态系统的表现，也颇为值得称赞。

联想自主研发了全新UI设计系统VIBE UI，即基于Android深度优化，不仅带来全新一体化的用户界面，还提出了扁平化的交互理念，让用户畅享黑屏智能操作等丰富的创新功能。而在知名的乐应用上，目前乐商店累计用户8000万人，乐安全累计用户1.2亿人。在今年世界移动通信大会上，获得“年度最佳产品”大奖的茄子快传，累计用户达1.8亿人。可以说，联想目前已经拥有了自己的移动生态系统。

遗憾的是，尽管联想在智能手机产业中，有不俗的表现。但在营收和利润上，与苹果和三星存有不小的差距。而这两者，也一直是联想渴望挑战的目标。

中兴、华为等国内手机厂商已经打算精简产品，联想仍然坚持以全覆盖的“机海战术”，争夺市场份额。那么，联想在未来如何平衡量（智能手机出货量）与质（营收和利润）的关系，将是个不小的挑战。毕竟对于企业来说，营收和利润才是根本，也是企业在该产业进一步发展的原始动力。

加码摩托罗拉移动，开拓海外市场，是联想的一条出路。但最新的财报显示，摩托罗拉移动亏损进一步扩大，即净亏损为1.98亿美元，高于去年同期的1.82亿美元。联想海外之路，并不轻松。稍有闪失，就可能是销量与营收尽失。但联想除了寄希望于摩托罗拉移动，似乎也无路可走。

第三驾马车：企业业务成败仍在中国市场

面对联想PC+战略另一驾马车的企业市场，联想再次选择了并购之路：在今年年初宣布并购了IBM的X86服务器业务。

与当年联想并购IBM PCD相比，联想在并购IBM X86服务器业务之后，面临的市场形势要乐观得多，至少在市场排位上是如此。按照杨元庆的说法：并购之后，依市场份额计算，联想在中国将排名第一（市场份额为22%左右），全球服务器市场排名第三（市场份额为14%左右）。

但这似乎仍未能阻止戴尔、惠普留在中国服务器市场的第一阵营之中，尤其是在品牌影响力方面。从去年看，IBM、惠普、戴尔的品牌关注度，一直名列中国服务器市场的前三甲，而戴尔更是在中国X86服务器市场上，连续六个季度市场占有率排名第一。除此之外，以浪潮、华为、曙光为代表的中国厂商，也曾在去年一度以合计市场份额，超越了IBM、惠普和戴尔合计的海外军团。其中浪潮在去年第二季度，杀入全球服务器市场前五，华为也在去年第三季度，进入到了全球服务器市场前五之列。

海外军团和本土厂商在中国市场的竞争力，并不会简单被压制。联想要杀入的是一个高手如林的市场，仅仅是收购IBM X86服务器业务，提高市场份额，并不能削弱对手的竞争实力。联想成败的关键，是在抢占市场份额的同时，如何从根儿上让对手没有回手之力。

对联想来说，全球服务器市场则是一个危险的深水区。尤其是之前出现过联想并购IBM PCD，强攻美国和欧洲PC市场，最终无功而返，还险些让自己的PC业务遭受灭顶之灾的教训，至今让业内（包括联想）记忆犹新。

既然在中国和海外市场，联想都面临不同的风险和挑战，联想将何以为之？

第6篇：海外市场拓展策略范文

2001年3月20日，在全球第二大汽车制造商美国福特汽车公司的2000年全球汽车优秀供应商颁奖晚会上，一个五十几岁、身材不高、眼里始终闪烁着坚定和刚毅的中国人最为引人注目，不仅因为他是当晚代表唯一一家获金奖的中国公司――福耀集团前来领取福特公司本年度全球优秀供应商最高奖的老总，更重要的是这个相貌平常的福建人和他带领的成长于中国福建省福清市的福耀集团最近几年表现出惊人的成长速度，正在让众多世界级的汽车玻璃供应商感到巨大的压力，并已经成长为世界汽车玻璃生产行业的一方诸侯。

在中国，每2辆汽车就有1辆安装的是福耀玻璃；在美国这个比例是13％，在澳洲是15％。1997年，福耀公司净利润为1000多万元，1999年为7057万元，2000年则达到1.5亿元，四年间利润翻了十几倍，年均增长率为50%。根据2001年该公司中报显示，今年福耀主营业务收入为4.4亿元，净利润9051万元，同比增长分别为32.4%和47.3%。面对这样的业绩，曹德旺，福耀集团董事局主席、首席行政总裁，这个福特公司颁奖晚会上聚焦度最高的人难以抑制心中的自豪。

即使曹德旺本人，也会觉得他的个人经历有点传奇的味道。在福布斯评选出的2001年中国大陆100富豪榜中曹德旺位居第95位，尽管他对这个排名并不十分认同，觉得自己的排名事实上“有点低了”，但他从来不隐讳自己出身的贫寒，直到二十几岁结婚的时候，他也没穿过一双鞋子；虽然酷爱中外名著，上学却只上到初一。今天，更多的人想知道：他所带领的福耀凭借什么能够如此耀眼？

短手：纵横海外

在曹德旺看来，他很得意自己早年对国内市场的把握。从1987年到1993年，福耀在国内汽车玻璃市场不断变换经营策略：首先撒网国内维修市场，由于当时这一市场几乎是一片空白，玻璃好卖、价钱也高；1991年维修市场开始有了恶性竞争的征兆，福耀回枪配套市场，1993年成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内40%以上的市场占有率。1993年6月10日，福耀在上海证交所挂牌，成为福建省第一家上市公司，1999年曹氏家族处于控股地位。

但此时的曹德旺并不满足于此，他清醒地看到当时的汽车玻璃市场正在变得混乱而不稳定，监管法规迟迟不出台，国产汽车产量短期内难有较大攀升，而早在九十年代初，他就已经把眼光伸向了海外市场，认定必须要不遗余力地拓展。“所以，在1995年我们将首要目标市场转移到海外。”曹德旺说。而美国，这个全球汽车保有量最大的市场当然是第一个突破点。也正是从福耀起跑国际市场之时起，福耀开始了它最为艰苦的几年。

经过前几年的试探，曹德旺简单地认为，在20世纪80～90年代，汽车玻璃工业在发达国家已经不是朝阳产业，国际玻璃公司纷纷向中国市场拓展；而国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30，这将是他抢占海外市场的“法宝”。“在美国和我同类的产品批发价是50美元，我只卖30-40美元，如果能做批发，肯定赚”。曹德旺当时的想法很简单。1996年，福耀在美国投巨资购置土地、大建仓库，做批发分销，并开始与法国拥有300多年发展历史的跨国公司圣戈班合作，该公司拥有福耀42%的股权，双方合资成立万达汽车玻璃有限公司，专门生产出口产品，并希望借助其良好的全球销售网络和行销经验。

但事情当然没有这么简单。由于产品质量、企业管理达不到国际水平、营销方式不对路外，福耀玻璃在海外不断遭到退货，并受到当地大客户的抵制。净利润从1995年的4804.59万元缩水到1996年的40.54万元。而合作伙伴圣戈班也极不赞成福耀在海外市场的拓展，在其看来福耀只是他分布在全球300颗棋子中的一颗，它担心福耀在海外的发展会冲击到自己在海外的公司，并通过抬高福耀出口产品定价，制约其海外发展。

面对内忧外患，曹德旺告诉员工:“福耀要的是水平，而不是文凭。我们要苦练内功！”其实在1995年福耀就通过了ISO9002质量管理体系的认证，但美国的汽车制造商并不认为这套体系能够控制汽车零部件的质量，曹德旺自己对这个认证也并不十分信任。从1996年起他开始每年自己起草长达十几万字的《质量手册与程序文件》。写第一个版本时，他花了四个月的时间，几乎找了公司每一个人谈话，并在《文件》中对其岗位的工作流程进行详细描述。直到1998年，公司引进美国三大汽车公司制定的QS9000质量体系，许多人发现其与曹氏起草的《文件》极为相似。公司随之在1998年顺利通过QS9000认证，拿到了进入美国汽车玻璃市场的通行证。

曹德旺的办公桌上没有电脑，他也表示自己不会操作，但这并不影响他对企业信息化建设的重视。面对MRPII系统在福耀集团1994年和1995年先后上了两次，却都无法执行下去的情况，曹德旺下决心对自己一砖一瓦建立起来的企业进行彻底改造。福耀集团副总裁白照华回忆当时的情景：我们不仅要突破过去家长式、党委式管理的桎梏，更重要的是提高工人的素质。MRP是靠严格的基础运作保证程序和系统的运行，比如物料要很标准的定量消耗并进行准确记录，如果工人不按标准消耗或记录不准，那计算机输出的采购数量和需求数量都是不准的，上MRP就没有意义。为此，福耀请来辅导老师给管理人员上课，并对基础工人进行军队式培训，从锻炼习惯做起，正如集团第一副总裁左敏对员工所说的，锻炼的习惯正是一种成功的习惯。1999年，福耀第三次上MRPII系统，成功实施了以MRPII为基础的BPCS计算机管理系统，实现了生产从工艺流程到物流的有效监控，使出口产品质量的稳定得到保证，生产能力也大幅提高。

有了过硬的产品，曹德旺请来美国的咨询公司为其做市场调查，结论是福耀资金有限、不了解当地的商业文化，在美国建仓库、搞分销会使竞争力大打折扣。福耀采纳了咨询公司的建议，1998年迅速调整战略，将美国的业务由仓储式销售改为直销，与当地批发商合作，利用他们打开市场，同时清理库存和有关资产，并在1999年结束了与圣戈班的合作。虽然由于此番调整使福耀1998年的净利润骤降为―1789.9914万元，但到了2000年，公司65%的销售收入来自海外，其中80%来自美国。

长手：启动国内

福耀之所以下如此大的力气在海外市场，实际上是基于其“以短养长”的思路。曹德旺认为，国内汽车工业是一个长期市场，还有很长的路要走，而国外市场较为成熟，相对来说是短期市场，福耀要用“以短养长”的策略在海外市场积累资金来支撑国内市场的发展。正像白照华所说的，在几年或者十几年后，中国将成为世界汽车行业最可爱的市场，虽然目前主打国外市场，但中国无疑是“我们睡觉都在想着的市场”。而此时的曹德旺则已经开始大规模搭建福耀在国内的阵地。

1999年，曹德旺在对中国的市场进行研究后认为，经济型家用轿车是一个长远趋势，但中国的城市正在扩容，并大规模修建高速公路，必将给大巴车带来广阔市场，而且大巴玻璃技术壁垒高，利润也比轿车玻璃高出一倍。于是他提议建福州绿榕玻璃有限公司上四条生产线，要建成具有100万片出口轿车玻璃和15万片大巴玻璃产生能力的大厂。但这一提议不但遭到当时的合资方圣戈班的反对，集团高层也不赞成。白照华回忆说，当时不少高层认为建绿榕投入太大，等于将现有的生产规模扩大一倍，在订单量并不饱和的情况下这样做风险太大。白照华也曾对曹德旺表示要建可以，但不要建四条，建两条。可曹德旺没有放弃他的主张，他建了厂。他还对白照华说，看着吧，未来几年绿榕会成为公司重要的盈利来源。事实印证了曹德旺的话，2000年，福耀通过各种直接或间接渠道拥有了福州绿榕玻璃有限公司100%股权，该公司在被收购的当年即盈利3303万元，为集团贡献了22.02%的净利润。

2001年，面对中国即将入世的形势，曹德旺知道福耀必须把握机遇、占领先机，并开始在中国汽车工业三大都布局。2001年5月福耀斥资1亿人民币重庆万安玻璃公司，负责西部八省一市的市场；10月15日，总投资2亿元，位于长春经济技术开发区东部，占地近200亩的福耀集团长春有限公司竣工投产，负责陇海以北市场和出口俄罗斯；今后华东、华南地区供货积及出口订单、技术研发、高难度产品的生产由福耀集团总部承担。形成了北至长春、南有福清，西至重庆的辐射全国的产销网络体系。

第7篇：海外市场拓展策略范文

关键词：制作者权益　内容生产机制

随着中国电视业的不断发展。频道的专业化不断加深，家庭收视到的电视频道数量开始迅速膨胀，从开始的几个台发展到了现在的几十个台甚至上百个台。然而，作为受众的我们，却经常遇到这样的情况：拿着遥控器逐一浏览每个频道，要么就是同一部电视剧。要么就是同类的综艺节目等，大部分节目几乎全部大同小异。频道变多了，内容却在趋同，这不得不引起笔者对中国电视内容生产制度的思考。电视内容生产制度主要涉及制作和播出之间的权益关系，国际经验展示了两种模式，即制播合一和制播分离。韩国电视剧的生产在一定程度上代表了制播合一模式的成功，而美国电视则代表了制播分离的极大优势。两个国家在电视内容生产发行方面都具有很强的国际竞争力，由此可见，提升竞争力的根本似乎并不在于制播分离本身。因此本文将在比较美国和韩国的内容生产制度基础上，结合中国实际国情，对中国现有电视内容生产制度(尤其以电视剧生产为例)进行深入分析，探讨如何提升中国传媒的创新力和国际竞争力。

美国：赤字财政下的窗口化策略

美国较为普遍使用的电视节目制作模式被称为“赤字财政(deficit-financing)”模式，即节目制作方分担节目制作中的一部分资金风险，作为回报。他们可获得自己制作的节目的二级和三级销售权。这样，制作方(而不是电视台)可以开发利用他们那些红极一时的节目。这一模式将市场激励和市场风险联系在一起，鼓励风险共担，共享市场收益，形成权益分配的基础。

同其他国家电视制作业相比，美国的节目制作者拥有更多的权利，对其节目各项所有权索取回报的方式也更为灵活。这一方式被称为窗口化策略。节目供应商通过把一级、二级和三级电视观众看成不同的“窗口”来最大限度地开发利用节目。节目供应业务就是要通过销售产品来最大化这些产品的价值。要实现这一目标，不仅要把这些节目通过尽可能多的渠道和窗口销售，而且还要安排出能够产生最佳回报的销售模式和顺序。

海外市场是电视节目日益重要的窗口，为了最大化自己财产的价值，节目供应商需要制定策略，在全球范围内尽可能地开发和用自己所拥有的播放权和其他权利。进口电视节目如《老友记》(friends)在英国以及其他国家广受欢迎就证明了这一点。成功的电视节目品牌的创造者不仅能够通过向不同的发行窗口销售电视播放权获得收入。还可以通过利用版权开发相关的附加商品从附属市场中赚取利润。正是由于这样的多窗口利润刺激了美国电视内容制作者的不断创新，从而带来了美国电视节目的繁荣。

韩国：寡头垄断下的海外扩张

韩国的无线电视台对制播分离采取消极态度，极力抑制独立制作公司的发展，他们认为，为了缓解媒介之间的消耗性竞争、加强整个国家电视产业的竞争力，政府应该为电视产业制定导向性政策，而目前最为有效的措施就是开拓海外市场。韩国模式最基本的特征是寡头积极竞争、制播合一、以国内市场带动海外市场拓展并以海外市场扩张为最终目标。

国营的韩国广播公司(KBS)、文化广播公司(MBC)，民营的首尔广播公司(SBS)三大集团构成了韩国电视业的寡头垄断市场结构，三大电视台不但联合垄断了韩国的电视收视市场和广告市场，并且各自垂直整合节目制作流通和传播环节，形成了“制播合一”的电视节目产制格局。

以电视剧为例，韩国的电视剧一直由电视台及其下属公司所垄断，电视台与制作公司两者之间是定购关系。根据预算，电视台事先要付给影视制作公司整个拍摄资金的一定比例，所以制作公司一般没有资金压力。@由于面向市场，高收视率是立足国内市场、开拓海外市场的基础，韩剧制作过程也表现出了高度市场化的特点。“边写、边拍、边播”是韩国电视剧生产与传播机制的主要特点。编剧在韩国电视剧生产制作过程中起着灵魂性的作用。编剧的进度决定着电视剧的拍摄进度，优秀编剧的待遇也非常高。在韩国，大多数的编剧都只专注于电视剧本创作。目前韩国大约有700名职业编剧。他们全部隶属于拥有1700名会员的韩国作家协会。

韩国模式的成功是基于韩国自身资源和空间有限。通过寡头垄断和以海外市场为竞争目标来保证制作者权益的平等实现。和美国模式的不同在于，韩国周内市场狭小，不足以通过制播分离加强竞争从而提高节目质量，为避免国内制作者激励竞争所带来的资源损耗，韩国传媒将海外市场作为竞争舞台。在刺激生产优秀产品的同时。保证了制作者的权益实现。

中国：模糊政策下的不平等

中国电视业的制播分离政策由1999年的“82号文件”发出信号，到2000年央视公开宣布对第五套节目(体育)和第八套节目(文艺)实施制播分离，直至2000年下半年广电高层才提出“制作权、覆盖权和播出权三权合一的宣传权不能分离”，从而遭遇了相当长一段时间的“冷藏”。而近期上海SMG广播电视传媒集团率先实施了制播分离实质性的改革，多少又为制播分离的话题带来了活力。正是由于政策上的波动和非明朗化，中国大部分电视台与民营电视制作公司之间长期以来保持着一种变异的制播分离实践形态，这在一定程度上造成了权益分配上的不平等。

以电视剧生产为例。电视剧是电视节目市场中开始最早、市场化操作相对较为成熟的市场。在我国电视剧的流通领域。基本上是一种先制作完成，然后再集中购买的方式，而且基本上是一次性购买。在这样的情况下，制作公司独担市场风险。但是，和美国模式不同，由于国内民营制作商集中于制作环节，而播出平台居于垄断地位，制作方独担高风险却并不能获得高回报。在我国，电视剧的生产、流通、播出三方利润比例一般为2：2：6，利润向播出方倾斜；而在美国电视尉市场上。上述比例一般为6：2：2，利润向生产方倾斜。据调查，全国电视剧投资中的80％来自民营资本，热播的影视剧中80％是民营投资制作或参与投资制作。但由于缺乏明确的产业制度规范，民营电视制作公司无法以平等的市场主体身份参与交易。2003年北京上海两地占据了电视节目市场的40％左右，但两地电视台和制作商签订的协议规定，电视台获取30分钟的电视节目仅仅支付30-45秒广告时间。而在欧美国家，电视剧前12分钟的广告中，有7分钟的广告收入给予电视剧制作商。作为电视剧制作市场进入资格授予的电视剧生产许可证制度即尽显这种不平等。在保证国有经营单位垄断利益优先的前提下。现有制播分离提供的权益分配制度造成了实际上的国有资本雇用私营公司劳动的利益格局。是国有市场主体依托行政资源变相地、掠夺式地与民争富罢了。

第8篇：海外市场拓展策略范文

关键词：海外拓展；加工贸易；电子行业

1广东电子行业特点

广东是中国改革开放的前沿省份，是经济发展最活跃的地区之一，综合经济实力雄踞中国大陆首位。广东省生产总值约占中国大陆1/8，地方财政收入占1/7，进出口贸易总额占1/3，累计吸收外资占1/4。

广东的电子信息产业规模位居中国大陆第一，已成为当今中国乃至世界最重要的IT产品生产基地之一。2006年广东省电子信息产业继续保持第一大支柱产业地位，无论是用工业增加值还是工业销售产值来说明，电子信息产业仍是最主要的支柱产业，是拉动全省经济增长的重要力量，对广东省国民经济的影响力是举足轻重的。

广东的电子信息产业主要集中于珠三角地区，以深圳、广州、东莞、惠州、佛山和中山为主体，形成了著名的电子信息产业走廊。在2007年中国电子百强企业中，广东省就占了22家，可见广东电子行业在全国中的优势地位。

2广东电子行业加工贸易模式分析

2.1广东电子行业海外拓展模式概况

广东电子行业在海外拓展中，大部份企业均采取加工贸易的模式，加工贸易占了70%的份额。

很多企业虽然也开始在海外设立营销渠道，但仍然通过OEM代工等方式以实现直接出口作为主要的途径，其中典型的例子便是格兰仕：格兰仕始终坚持做“世界工厂”的目标，尽管其微波炉产销量已经占据全球市场第一的位置，但是自我品牌的比例仍然很低，只是在近年来才开始谨慎的尝试自我品牌的海外市场拓展——对于该类企业，价格优势往往是最直接和有效的杀手锏。

2.2加工贸易模式概念

加工贸易是一国通过各种不同的方式，进口原料、材料或零件，利用本国的生产能力和技术，加工成成品后再出口，从而获得以外汇体现的附加价值。加工贸易是以加工为特征的再出口业务，其方式多种多样，常见的加工贸易有：进料加工，来料加工，装配业务，协作生产。

2.3加工贸易模式发展现状

广东是我国发展加工贸易的第一大省，占全国该项出口总额的四成。在2006年全省超过3000亿美元的出口额中，加工贸易占了70%左右。可见，加工贸易是广东对外贸易的主要方式，也是贸易顺差的主要来源。

2.4加工贸易模式存在的隐患

(1)关税壁垒。指高额进口税，通过征收各种高额进口税，形成对外国商品进入本国市场的阻碍，可以提高进口商品的成本，从而削弱其竞争能力，起到保护国内生产和国内市场的作用。是贸易保护的主要措施之一。它是在贸易谈判中迫使对方妥协让步的重要手段。

(2)非关税壁垒（绿色贸易壁垒）。非关税壁垒是指关税以外的一切限制进口的各种措施，可分为两类:一类是直接的非关税壁垒措施，指进口国直接对进口商品的数量或金额加以限制，或迫使出口国直接限制商品出口，如进口配额制、“自动”出口限制等。另一类是间接的非关税壁垒措施，指进口国对进口商品制定严格的条件和标准，间接地限制商品进口，如进口押金制、苛刻的技术标准和卫生检疫规定等。

(3)汇率影响。人民币/美元的价格从2006年开始加速上升，从20005年7月到2007年7月两年间，人民币升值高达8%。由于我国出口贸易绝大部份是用美元结算的，在人民币升值的背景下，外商以同样的价格支付货款，将导致中国的生产企业损失8%的利润。反之，若要维持原有的利润，我们的产品售价将要提高8%，这将大大削弱了中国出口产品的价格竞争优势，对出口企业造成一定的影响。

(4)成本上升。中国“低成本、低价格”的优势正在发生变化，“高成本时代”即将来临。随着经济增长，随之而来的是人力成本的提高。调查表明，2007年上半年，人力工资成本增幅达到了16%。而按最近颁布的劳动法，在一个企业工作两年以上，就可以跟公司签不定期合同，如果公司违约，就需要赔钱，从某种意义上说，也是企业成本的提高。此外，能源成本，如水电费的增加，铜、钢等原材料成本上升，房租高涨等，也对广东电子企业的企业运作成本产品较大影响。

(5)政府政策调控。政府从2003年开始对加工贸易实行政策收紧。从2004年起，部份产品出口退税率从17%，改成13%。由于当时加工贸易竞争还不算太激烈，企业还有10个点的利润，减少出口退税后，还有6个点的利润。但到了2007年，除了出口退税下调之外，同时还有人民币升值、原材料价格上升等影响。一方面是成本不断上升，另一方面是行业竞争激烈，没法提价。企业的利润就变得很低了，致使一些中小型企业不得不倒闭，行业面临重新洗牌。

扭转这种以加工贸易为主导的产业结构，大力开拓其他海外拓展方式势在必行。

3海外拓展模式转变的机遇和挑战

3.1广东电子企业海外拓展模式

3.1.1自主品牌出口模式

中国经济规模已位居世界第四，成为一个名副其实的经济大国，然而产品品牌却是一个小国，在2005年中国7600多亿美元的出口贸易额中，自主品牌出口只有10%的份额，其它90%都是OEM。也就是说中国企业只是获得了产品价值链中区区10%的加工利润，而剩下90%的利润被品牌商和经销商获得。目前在广东，只有志高空调，华为等为数不多的电子企业以这种模式为出口的主要模式，其他的企业几乎都还是以OEM的代工模式为主。

位于南海的志高空调，只用了三五年的时间便完成了贴牌积累，控索出了从贴牌出口到自我品牌出口的新模式。1998年，志高正式成立出口部。当时只是以OEM的形式走出国门。虽然产品迅速扩展到世界100多个国家和地区，但志高也逐渐意识到不能长期扮演这种制造工厂的角色，开始意识到在国际上创立自主品牌的重要性。2001年起，志高开始在世界100多个国家和地区登记注册商标，申请不同国家的准入标准，并建立营销网络。2003年以来，志高空调在品牌出口业务上取得不少收获，自有品牌出口已超过贴牌出口。成功打进欧洲共同体市场，中标2004年雅典奥运会会场空调。从土耳其获得7.5万台空调的订单（占该国80%以上），成为联合国采购空调机的重点对象。目前，志高空调的自主品牌出口已攀升到占总出口量80%以上。

3.1.2海外直接投资建厂模式

随着反倾销等贸易壁垒增加，加上部分国家产业链逐渐完善，部分企业开始采用海外设厂的方式，加快海外市场的扩张。美的电器就是其中一个例子。

2007年3月，美的海外设厂的首个项目在越南落成。

在试水越南市场后，近日，美的集团再迈出海外设厂第二步。美的集团将在俄罗斯列宁格勒州投资，该州政府承诺对美的今后在该地的投资“提供同等最优惠待遇”。

除了俄罗斯外，美的还将在印度进行同样的计划，加强东南亚力量。同时，美的将在香港设立海外区域事业部，加快海外分支机构的建设，提升这些机构的国际化适应能力。

过去，美的一直采取谨慎的国际化战略，主要在海外铺设营销网络。之所以现在要“走出去”设厂，一是为了降低成本，二是为了规避反倾销、关税等贸易壁垒，第三也与人民币升值有关。

据美的2006年的预算，国际市场推广费用将上升至占总预算的1／5；国际市场业务增幅将超过25%，达到25亿美元，2010年，美的海外市场销售将达到50亿美元，其中自有品牌出口将占出口额比重的20%。

3.1.3海外并购模式

并购方式可以在短时间内帮助企业获取所需要的品牌、渠道和人才等资源，但是并购本身所蕴涵的高风险也使得并购之路荆棘丛生TCL正是最好的例证。TCL先是在越南建立了年产50万台彩电的生产线及年产30万台数码相机和电工产品的生产线，后又在欧洲实施并购了德国施奈德、汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，总投资逾亿美元。

然而，真正走出去的中国企业，几乎无一例外地遭遇了形形的难题甚至是危机。

TCL因为在欧洲并购的影响之大、金额之巨而备受瞩目。TCL也因为这次海外并购严重受挫，而将被载入记录中国企业国际化征程的历史。

3.2广东电子行业海外拓展存在的挑战

(1)缺乏对当地市场的深入理解,这是导致中国企业无法形成提高利润的长期战略的最主要原因。在进入当地市场时，中国企业所面临的首要难题便是如何获取对当地市场的充分理解。而中国企业普遍存在的问题是：①对竞争对手和竞争产品的认识相对较为肤浅；②对市场的竞争形势认识不足；③对地区差异考虑不周；④对满足不同消费层次的差异化需求缺乏经验。

(2)对投资回报、特别是短期回报有不切实际的要求,这会导致无法形成长期有效的发展策略。

(3)缺乏有足够经验的海外人才，往往是中国企业海外拓展的又一困境。

(4)对当地的法律制度和标准设定缺乏足够的认识。

对于中国企业的海外拓展历程，无论采取何种方式，在前期都需要首先解决人才缺乏和文化差异的难题，在突破这两项瓶颈之后，更重要的则是理解并适应当地市场的需求，并制订合理的产品策略、营销策略和创新策略。

参考文献

［1］罗兰·贝格国际管理咨询公司［J］.2007年最具全球竞争力中国公司［J］.环球企业家，2007，（6）.

［2］叶柏章，应对“绿色贸易壁垒”电子信息产品打造“绿色包装”势在必行［J］.中国包装，2005,(7).

第9篇：海外市场拓展策略范文

关键词：国际化经营国有大型商业银行发展战略

一、商业银行国际化经营的概念

商业银行国际化经营是指一个国家或地区的商业银行按照国际通行的惯例和规则，通过在国外开设的分支机构或建立关系，形成全球性的经营网络，在国际范围内从事相关的金融服务，进行银行业务的跨国经营。

二、我国大型商业银行国际化经营的动因

（一）中国宏观经济发展的必然要求

中资金融机构“走出去”是国家十一五规划中促进我国企业“走出去”战略的重要组成部分。一方面我国企业国际化经营的过程中，高效的、与国际接轨的金融服务是必不可少的。另一方面，随着对外开放程度的不断加深，我国在境外投资，兼并，收购的项目日渐增多，保障我国境外经济利益安全，增强中国经济对全球经济的影响力，就成了为中资金融机构所必将要承担的重要任务。

（二）国际化经营是实现自身利益最大化和增强自身实力的重要途径

从国内的形式看，各大商业银行对境内市场划分已基本形成定局，利润分化较为严重，未来的发展和盈利空间已经变得相对有限，传统市场已经遭遇到利润增长的瓶颈，在这样的形势下，只有实施经营转型，“走出去”，拓展海外市场，一方面减少对单一经济体的依赖程度，另一方面可以在更大更广的市场范围内利用和配置资源，开辟新的利润增长点，增强自身实力和竞争能力。

从我国国有大型商业银行的自身成长方面，近几年，随着我国经济的飞速发展，我国大型商业银行也随之高速发展。2010年银行业金融机构资产总额达95.3万亿元，税后利润达到8991亿元，资产质量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大国有银行在资产总值和获利能力方面，均排名全球前列（参见表一），英国银行家杂志(The Banker)公布的2010年全球银行排名冠军显示，中国工商银行以245亿美元的荣登全球银行业获利榜首。目前中国有84家银行业者跻身全球前1，000大榜单，高于一年前的52家。其资本总额占前1，000家大银行的9%，但获利比重却高达25%。按2008年税前利润计，农行位列《银行家》杂志“世界银行1000强”第8位。为了满足自身资本扩张和利润增加的需求，发展海外业务，抢占海外市场，已经成为一种必然。尤其2006年12月11日之后，我国如期履行加入WTO时的承诺，对金融业实施全面开放，对外资银行实行国民待遇，激烈的银行争夺战正在展开，不进是退，慢进也是退，在这样的背景下，“走出去”，更是必然的选择。

三、我国大型商业银行国际化经营中遭遇的问题

改革开放以来，我国商业银行以国内市场为依托，以境内外外汇业务为主要经营内容，取得了不错的发展，但是由于国际化历程较短，国际化运作经验不足等多种原因，仍处于国际化的初级阶段，仍然存在着海外机构人员数量少，地域覆盖范围小，海外资产比重低，当地化程度浅，服务品种单一等问题，以境外资产占比为例，瑞士联合银行，汇丰银行等境外资产比重均50%左右，但是最为盈利能力最强的国有大型商业银行之一的工商银行，仅为2.98%，相形见绌。造成现状的原因表现为：

一是战略定位不清晰。国际化经营转型的力度不够，准备不足，并未以国际化大行的标准去要求自己，没有明晰的战略思维，大多数商业银行还是以应对国内市场的固有模式去发展海外市场，国际化发展所需的人力、财力、物力等配套机制，缺乏对国际化的市场定位和客户定位。

二是目标市场选择没有针对性。国内大型商业银行应该认清自己的优势和劣势所在，资本充足但管理经验，缺乏具有国际视野的职业经理人使得国内商业银行海外市场拓展能力不强，经营观念陈旧，产品和服务落后，多数海外机构在当地实力弱小，没有进入当地主流社会，只是为国内企业，中资机构和海外华人提供初级的金融服务。

三是国际化经营水平有限。国内多数商业银行还停留在为了“走出去”而“走出去”的阶段，跨境金融服务能力有限，境外机构业务发展滞后，使得海外市场份额和利润贡献较低，海外市场占用的资本与其产生的投资回报不成正比，使得“走出去”成为了很多银行的鸡肋。此外，国内商业银行对海外市场的风险把控能力较差，尚未建立起全球化的风险监管体系。

四、国内大型商业银行加速国际化发展的对策

（一）制定明确的国际化发展战略

银行国际化具有阶段性和渐进性的特征，按照银行的跨国程度、区域分布、机构形式、主营业务和客户构成等特征，银行国际化进程通常可以分为部分国际化、走向国际化、实现国际化和实现全球化四个阶段。

银行在制定国际化发展战略时要正确定位，根据总体的发展水平和发展阶段，结合自身优势和劣势，确定区域重点，业务重点，发展先后次序以及组织管理架构的发展战略。花旗，汇丰等银行之所以能够在国际化发展上取得成功，与这些银行战略制定的明确程度和其相应的组织管理架构有密切的关系。对比日本几大银行在20世纪90年代大幅收缩海外业务，在跨国经营战略上走过一段弯路。与这些银行不顾自身条件和当地竞争状况盲目扩展，没有发挥竞争优势，没有适当的市场定位和业务发展重点有很大关系。

（二）确定海外发展的重点区域

国内商业银行国际化经营必须寻找有利的市场环境。各国和地区的经济法水平和政府政策法规的保护或限制不同，原则上应选取是目标市场有潜力，并未饱和，并且当地政府政策宽松，并未加诸更多的限制的市场。一般来说，经济发展水平较高，保护措施较少的金融市场往往能吸引众多的银行进入。

在目标市场选择方面，我们可以借鉴荷兰银行的经验，虽然荷兰银行实力雄厚，但是在欧洲大陆市场面对强大的英资，法资甚至是美资银行的竞争，难以保证理想的成本及效益回报，于是近年来，荷兰银行将其发展的方向进行了重大调整，转向远东地区及其他新兴市场，从而获益匪浅。

国内银行可以三点齐动，以亚太地区为发展重点，利用亚太地区与中国经济极高的关联度和我国的区位优势，做大做强亚洲地区业务，努力成为区域内领先的外资银行；同时扩大在欧美发达国家的机构布局，在成熟的金融市场和金融中心设立分行，办事处等，一方面扩大海外影响，一方面学习先进经验和技术，以迅速提高管理水平和金融创新的能力，进一步提升国际竞争力；积极拓展拉美和非洲等新兴市场，利用我国企业在这些地区的贸易和工程承包，追随客户。

（三）选择合适的国际化经营方式

从国际银行业得发展情况来看，银行国际化经营主要通过两种途径——新建投资和跨国并购。

1、新建投资是指一国银行在另一国设立形式各异，规模不一的海外分支机构，如代表处、分行等机构组织形式。这一方式适合有较强的组织管理优势和国际经验的银行，其发展模式类似于肯德基和麦当劳在全球的扩展方式，利用自身标准化的服务和国际化管理经验，迅速在东道国打开市场，同时积累当地的管理经验和地域特征，对经营方式和产品结构再进行略微的调整。

2、跨国并购是跨国收购和扩过兼并的总称，是一国银行通过一定的渠道和支付手段，购入另一国的银行的所有资产或足以行事经营控制权的股份。借鉴花旗银行，汇丰银行等国际大型银行并购重组的成功经验，我国商业银行可以有计划的采取对国外银行机构的重组、并购、联合经营的方式，低成本的进入国际金融市场。在国际金融中心如香港、新加坡、法兰克福等，通过充分的考察调研，选择若干中小银行以协议收购，参股经营，业务合作等联合经营方式，进行并购，并以此为重要平台，有计划的拓展国际化布局。

东道国的法律规章制度和是否拥有开放，连续，稳定的经济发展政策也是影响银行国际化经营组织结构选择的重要因素，银行也是企业，是以追求利润最大化为目标的，银行国际化的方式选择也应该遵循这样的原则，应根据不同进入方式的成本——收益比较选择合适的进入方式。

（四）建立国际化人才队伍

人才国际化是银行国际化发展的一个关键。当今世界，成功开展跨国经营的银行，无不拥有一大批精通外语、国际贸易、法律、营销、信息技术并能按照国际惯例行事，善于经营惯例的复合型、专家型人才。比如汇丰银行独具特色的“国际事务官”制度，汇丰银行拥有一支400人的国际事务官团队，虽然人数不多，但是这个团队却成为汇丰高级惯例人才的摇篮，这支队伍成员的机动性和适应性都很强，正是由于他们的存在，汇丰的战略才得以顺利的有效的执行。为了适应国际化经营的需要，商业银行要积极改进海外机构职位、聘任、薪酬、绩效等人力资源管理机制，建立充满活力、富有竞争力的激励约束机制。

参考文献：

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[3]袁一峰，我国国有商业银行国际化研究[M]苏州大学出版社2006

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