内部考核方案精选(九篇)

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第1篇：内部考核方案范文

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第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以20__年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。

第二章指标设定

第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。

第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章业务网点绩效工资考核分配方案

第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40，其它指标占60。

第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35；其中，分理处对公存款占比15，储蓄存款占比20；②中间业务，占比为5。

第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25；②内部管理，占比为25；③服务质量，占比为10。

第四章内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25；②服务质量指标，占比为10；③安全保卫指标，占比为5。

第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15；②贷款指标，占比为15；③资产质量指标，占比为15；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10；⑤其它指标，占比为5。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。

第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5；④其它指标，占比为5。

第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5。

第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章附则

第2篇：内部考核方案范文

目前，油田分公司对采油厂的经营目标责任制全部转为利润考核模式，运行机制的调整重点侧重于油藏经营管理、长效发展等方面。这种模式的考核，一方面有利于采油厂根据生产经营特点解决好投入和产出的平衡关系，充分调动各方面积极性；另一方面，交油气量对效益工资考核的敏感性更强，采油厂面临的风险和压力更大。为此，根据分公司内部利润的经营目标责任制，采油厂将所属三级单位分类为四大系统：油藏经营管理系统、工程服务系统、技术服务系统和生产保障系统。

1、完善油藏经营管理系统利润考核体系

油藏经营管理系统包括10个油藏经营管理区，是采油厂内部利润完成的主体。为了确保利润模式的顺利实施，采油厂对采油系统进行了“三个调整”。

考核思路的调整：即各油藏经营管理区统一实行以内部利润为主要内容的生产经营目标责任制，年度不再考核产油气量、操作成本。引导管理区树立预算成本向效益成本转变的观念，提高经营单位的主动性和积极性，增强三级单位的自和优化空间，并鼓励管理区通过超额利润加大对单位的长效投入力度及自身发展。

经营目标的调整：采油厂经营目标考核体系分为责任指标、复合考核指标和过程控制指标，新增责任指标内部利润、老油田新增可采储量，交油气量、成本指标列入控制指标。同时，由于分公司加大对新增探明储量和老油田新增可采储量的考核力度，为促进长效发展机制，采油厂加大老油田新增可采储量考核力度，三级单位完成该指标按人均给予奖励，同时对超额部分给予加奖，老油田新增可采储量如下降则扣罚。

考核标准的调整：一是注重政策导向，鼓励生产经营过程及成本优化。采油厂规定，内部利润超额，按超额的10%增拨单位效益工资。完不成内部利润责任指标，采油厂按欠交额的5%扣发单位效益工资，体现正激励。同时，鼓励管理区月度及时修正工作量及成本规划，通过超额利润加强本单位的自身建设和发展，超额利润可作为单位的长效投入、基层建设、职工福利等的资金来源。二是加大长效治理奖励力度。完成老油田新增可采储量指标，人均奖励100元，每超1万吨奖励1万元，每欠1万吨扣1万元。

2、完善工程服务系统利润考核体系

工程服务系统包括集输注水大队、热采大队、监测大队、水电大队，实行内部利润经营责任制，通过实施内部模拟市场，从管理区挣取劳务收入。

考核思路的调整：劳务和成本不再单独考核，以考核内部利润为主，鼓励其与采油单位共同通过减少工作量的发生、提高质量与水平来完成采油厂的经营目标，促进工程服务单位形成与采油单位利益共享、风险共担的机制，既体现优质服务的效果，同时体现工作量与操作成本的配比关系。

经营目标的调整：主要是新增责任指标内部利润，利润总额根据年初预算的劳务和预支成本确定。劳务收入、成本指标列入控制指标。因油藏经营管理区的劳务费用超支，工程服务单位所形成的超额劳务部分，扣减掉该劳务中人工成本、折旧折耗等相对固定费用；管理区劳务节约时，节约额的相对固定费用部分从工程服务系统相关单位成本中核减；直接生产成本不返还；按利润率返还利润；增返按劳务节约额中直接费用所占比例的10%计入利润。

考核标准的调整：内部利润超额，按超额的10%增拨单位效益工资。完不成内部利润责任指标，采油厂按欠交额的5%扣发单位效益工资。其中，对于集输注水大队，将原油损耗率、天然气损耗率合并，调整为油气综合损失率，每降升0.01%奖扣3000元，吨液能耗指标调整为只与经营者业绩考核挂钩。全年完成污水水质符合率计划指标，采油厂核算考核劳务收入，返还月度结算少结部分；对于热采大队，天然气限额考核标准由每节超1000方奖扣10元调整为奖扣100元，其余考核指标基本不变；

3、完善技术服务系统利润考核体系

技术服务系统包括工艺所、地质所、技术质量安全监督中心。其中工艺所、地质所通过实施内部模拟市场，挣取技术服务劳务。

考核思路的调整：对地质所、工艺所增设方案技术服务劳务收入，实行优质优价、风险结算。

经营目标的调整：对于地质所，增加新区新增可采储量指标，考核标准每超欠1万吨奖扣1000元。加大老油田新增可采储量奖励力度，指标完成人均奖励100元，每超1万吨奖励1万元，每欠1万吨扣1万元。措施有效率与方案服务劳务挂钩考核，措施有效率每升降1%，方案服务劳务追加或扣减1%；工艺所：作业有效率与方案服务劳务挂钩考核，作业有效率每升降1%，方案服务劳务追加或扣减1%；对于技术质量安全监督中心，仍实行劳务收入、管理费用的双向考核，劳务成本配比不变，考核模式、考核标准不变。

第3篇：内部考核方案范文

关键词 机农一体化；主要措施；问题；对策；大中农场

中图分类号 S23 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2012）11-0188-01

大中农场在试行以“单产承包”为核心的机农一体化方案后，2012年调整制度设计，制订实施了新的机农一体化办法。其指导思想是围绕农场农业总体目标，以市场经济为导向，按照管理制度化、规范化的要求，变革管理体制、机制，推行员工绩效管理，推进农业生产精细化，提升农业现代化水平，实现管理上台阶，进一步推动农场在更高平台上全面协调、健康发展[1-4]。机农一体化实施目标，一是提升水平。推动农机作业水平的提升，促进各项目标任务落实。二是规范管理。建立健全员工考核办法，通过制度化的实施，有力地推进管理上新台阶。三是控制成本。推行定作业量、定维修费、定油耗的“三定”管理，加强内部挖潜，增加管理效能。四是优化分配。按规定程序实行层级管理，客观准确地反映和评价考核对象的劳作情况，激发动力，提升效能。

1 机农一体化主要措施

一是分场成立以分场长为组长及机耕队队长、管理区主任和核算员等人参与的农机管理领导小组。二是机耕队工作时间划分为2个时间段，即作业保养时段和非作业保养时段。各分场分段进行考核管理。非作业保养时段由农场根据当年的生产和季节等情况统一确定。三是机耕队将机驾人员编成若干小组，由农机管理领导小组研究确定组长，实行“三定”管理和绩效考核管理。分场的绩效考核办法依据机农一体化方案和《大中农场员工绩效考核实施办法》制订。四是在作业保养期间，由机耕队具体负责职工绩效考核；非机械作业保养期间，由管理区具体负责机驾人员绩效考核。五是在作业保养期间，机驾人员除享受基本工资外，其考核津贴（原工资中每人400元/月）与机耕队考核挂钩；其奖金（分场平均奖金的50%）与机耕队考核得分挂钩。六是在非作业保养期间，机驾人员由分场以机车小组为单位分配到管理区，由管理区负责管理和考核，享受基本工资、考核津贴和所在管理区奖金的50%。职工考核津贴、奖金与管理区考核得分挂钩。七是种植业单位制定该单位职工绩效考核细则，每月绩效考核得分定期公布。对不服从管理、不能保质保量完成劳动任务的职工，要严格兑现考核得分，保证公平、公正、公开。八是在非作业保养期间，不愿参加管理区劳动的职工，只享受基本工资，不享受此期间的考核津贴和管理区奖金。九是机耕队标亩油耗和标亩修理费若低于农场核定指标，农场按节约成本的30%部分奖励各相应机耕队。机耕队制定相应的考核指标并根据节约情况分配奖励资金。十是分场完善“三定”年度基础定额管理资料，及时做好“三定”记录和考核。机耕队队长、副队长、修理工、保管员由分场管理调度，享受规定的考核津贴和分场奖金待遇。

2 存在的问题

2.1 仍然有部分驾驶员对方案存在抵触情结

无论在管理层还是在机耕队工人中，都在一定程度上还存在着一些陈旧观念，由于长期的体制、机制限制和管理方式的局限性，基层单位人员普遍认为机耕队驾驶员就是驾驶员，是技术工，并不是分场民工，从而在基层管理层思想中产生了应急、应付、随大流等观念问题；在机耕队职工中存在干活要钱、领导指示、力所能及等思想观念，不同程度缺失主动、创新、主人翁意识。

2.2 管理区层面准备工作不够充分

部分职工对400元/月工资考核有情绪。虽然分场都制定了具体的实施方案，但尚无具体的人员工作计划，无具体考核措施，除一、二分场制定了分场员工考核办法以外，其他分场的方案中还没有员工考核办法。大部分分场“三定”指标还没有落实到人头和机车上，大部分职工对“三定”指标只是比较肤浅的了解。虽然连续9年职工增资，但职工实发工资不足2 000元/月，职工提出误认为考核工资是扣发，有一定的抵触情绪，不利于方案的推进。

3 对策

3.1 加强政策的宣传

机队职工的工资来源于机车作业，奖金来源于管理区效益，因此管理区和机耕队并不是完全独立的单位。二者本身是一体的，方案只是将责任更加明确，目的是调动双方的积极性，提高机队职工的收入，这当然是要付出劳动、付出辛苦的。各分场要进一步加强职工的宣传、引导，加强不良思想的教育，形成积极身上的氛围[5]。

3.2 提高对“三定”的认识

想吃大锅饭的人毕竟越来越少，通过对“定作业量、定油耗、定维修费”等定额标准的分解落实，将有效增强管理效能，使职工能明确目标、准确定位，分场考核工作有依有据，打破吃“大锅饭”的僵化管理模式，有利于促进内部管理和内部挖潜，更有利于肯干的职工增加收入。只要进一步做好宣传发动，把“三定”工作细化，在推进过程中做到客观公正，职工是能够理解和支持的。

3.3 抓紧配套制度完善方案

机农一体化方案是一项系统改革工程，农场制定了总体方案，基层单位要有相关制度、措施的配套，才能有效地得到贯彻实施。当前要抓好分工协作，分场、管理区机队要发挥好管理层面的积极作用，建立管理区具体作业用工计划、考核办法，落实“三定”指标到每一名职工，将各基层单位的实施方案建成一个比较全面的系统管理方案，促使农场改革方案在基层单位得到有效实施[6]。

4 参考文献

[1] 田庆河，柳慧娟，刘兴凤，等.农业机械化建设存在的问题及发展对策[J].现代农业科技，2012（1）：253.

[2] 宁旺云，张永华.云南农业机械化发展研究[J].安徽农业科学，2011，39（33）：20899-20900.

[3] 卢修红.浅析加快推进山区农业机械化的发展对策[J].农业技术与装备，2011（20）：68-69.

[4] 李秋亭.制约农业机械化快速发展的因素及对策[J].中国农机化，2011（5）：25-27，24.

第4篇：内部考核方案范文

勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。90%的中国企业注定是‘平凡’的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。”

总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家 “平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。

而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系――内部公司制。

管理是一项结构工程

澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。

从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。

澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。

对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。

对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。

由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。

自行开发的ERP系统

特点：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。

澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助―由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、物力，干脆自己动手建设ERP系统。

澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计，与第一个版本的出发点明显不同。

第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式――单位加工费来衡量。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基础原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。

2008年5月，第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP系统，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。

内部核算：打破财务“准则”，随心所欲，只为管理驱动

特点：澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，根据行业特点和业务性质，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。

这一管理逻辑就是内部公司化――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

为了核算每个小公司的盈亏，需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。

内部核算与外部报表的对比

内部核算采用货币化标准 澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己承担起自己的责任。这就相当于是把每个部门或者核算单元，当成一个独立的运行单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法，“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和赢利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？

比如，人事部门有招聘职能，就可以把它看做猎头公司，业务是为客户招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先确定一个成本目标），那么它的收益就越大。

同理，人事部门下属的车队也可以看做一个出租车公司，在把客户送达目的地的过程中，如果驾驶人员越少，车辆耗油越少，那么车队的收益也就越大（公司同样事先规定了一个成本目标）。

再比如，财务科就相当于一个财务公司、一个银行。比如说，公司现在需要1，000万资金，财务人员就要考虑，这1，000万该怎么筹措？如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票，还有直接贷款以及公司间资金调拨等），而且资金利率低于市场利率水平，财务科就赚钱了；如果利率高于市场水平，财务科的绩效就降低了。

内部核算采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。

最终，当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的赢利。有可能这个月加工部门赚了一百万，业务部门亏了一百万，但其他部门赢利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，一清二楚。

澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及各个核算单元的财务核算，因此需要自行制定核算规则。

选定核算要素 在确定内部核算的规则时，首要一点是选定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选这个要素来核算，而不选其他要素？

比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要看其资金管理的能力，这和行业特点有关。金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。

再比如，对于事业部，应当考核什么？是销售量，是销售收入，是销售利润，还是资金回笼，或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑资金的占用成本。

澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，拥有采购权和销售权――客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于原材料采购所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买到款项收回的整个过程，会细分成各个阶段，原材料的价格和资金款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，要收取在制品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收账款还没有收回的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润。

确立核算规则 澳洋顺昌的精细化思想在确定核算规则时表现得可谓淋漓尽致，比如，对于事业部应收账款的利息，公司会细分成三个阶段来计算：客户提前还款，客户在信用期内还款，客户超过信用期后还款。这三个阶段的奖罚和计算方式都不同，甚至每天的利息计算方式也不同。

1. 假如客户提前付款，公司则按照基准利率×105%来计算“提前付款的奖息”，奖励给相应事业部。

2. 应收账款在信用期内，则第一天应收账款的利息=基准利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期时，占款利息=基准利率×132%；到了120天信用期时，占款利息=基准利率×159%，以此类推（线性增长）来计算事业部的应收账款利息。

3.应收账款超过信用期后，利息则按基准利率×200%来计算，此逾期罚息由事业部承担。

如此精细化的利率核算可以让事业部清楚地知道每一天占用资金的代价，风险成本以及公司利息政策的偏好，从而指引业务方向。

精细化的内部核算规则也在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。在做任何一单业务时，业务人员都需要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据，如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。

绩效考核体系：多元立体的组合式考核方式

特点：通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的，根据不同部门的特点和每个岗位特点，它会设计出多种考核方式，多则四种，少则一种。

澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则：1.只考核与核算单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2.对“绩效”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。

效益法 效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元，比如事业部、加工部，由于它们直接产生效益，就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务，它们虽然不直接产生效益，但在效益产生的过程中功不可没。比如，业务助理虽然不直接打前锋，但协助业务人员接收订单，联系加工部安排生产，协助发货，跟进应收账款等，可以说是业务部门的后勤总管，因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法，充分尊重他们劳动成果，体现澳洋顺昌的业绩共享思想。

用效益法来考核是最直观、最准确的。但是，有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要另一种方式把考核尽可能量化。

工分法 为了考核不可量化的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分”这个概念，用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。

工分可分为“日常工分”和“项目工分”。

“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推出来的。为了确定日常工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5不等，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。

“项目工分”则是员工日常工作之外从事作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时，必须先申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。

对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则，公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果――但效益法在后台人员的考核中所占比重较小，一般是10%到20%，占据大比重的还是工分法。

在澳洋顺昌，除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核，其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核：直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同，各部分所占比重有所不同。

二次分配 一般来说，企业对于销售人员都会有一个提成制，但澳洋顺昌的提成制是团队提成制，而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送，一卷料很大，必须把几家客户配结起来，合理运用材料，才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样，所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程，没有办法单独核算一个订单的成本。因此，公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标，然后团队共同挣到的奖金，就由事业部总经理决定二次分配。

不仅澳洋顺昌的事业部是这样，加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案，计算出每个核算单元的团队绩效，然后由各单元主管在团队奖金的基础上再进行二次分配。打个比喻来说，各单元主管就好比生产队的队长，队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。

流程评估与员工申诉 澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况，并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分，实得工分再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位获得多少钱。

评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核存在一定的模糊地带。

澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游客户，包括内部和外部客户，最后召开一个评估结果的会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人，这个流程或这个岗位为什么评这个分数，这个季度有哪些工作任务是闪光点，有哪些工作任务是完成不够好的。

这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。

不同于一般企业形式主义的评估过程，澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评估小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮下来，尽管不能说该评估体系完全客观，但相对已经比较公正了。

专业技能提升：注重在岗培训

澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。由于考核方案比较合理，考核规则里提及的标准就是本行业相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账等，从而使得每个销售人员都成为具有成本意识和经营意识的小老板。

澳洋顺昌反对机械的培训方式，并认为大部分企业的培训预算都被白白浪费掉了，因为企业为员工制订的培训方案未必是员工真心想学习的东西。与其被动地让员工参加企业提供的培训，不如在工作中让员工主动地、有目的地汲取知识和提升技能。它的绩效考核方式以及流程评估在客观上使员工实现了在岗培训，能够在工作中不断改善、不断提升技能。

强势文化是土壤

从2003年8月正式投产到如今已近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到2011年营业收入18亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送*到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。

公司总经理陈锴一直提倡强者文化、强势文化，这种强势文化遵循的是实事求是的原则。本着实事求是的原则，公司应当成为员工“多付出，多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈锴认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。

在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。

澳洋顺昌所倡导的企业文化是五项：阳光、进取、实效、精英、体制。其中体制是关键，正是由于内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获得，才使员工的意识形态从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。

不少客户都反映澳洋顺昌员工的自律性和责任心很高。有一位客户很感慨地说：“你们的外派员工驻厂时，从不出去逛街，一直待在产线，关注每一片产品的品质管控。如果是我们的员工出差，早就不见人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋顺昌的员工之所以有高度的自律性，与公司的绩效考核制度分不开，因为如果员工没有抓好品质管控，那么产品退货时他的个人利益就受到损害，同时同一个机台的加工人员也会受到相应处罚。

然而，这一强势文化和精细化的核算体系并不是一个让所有人皆大欢喜的制度，对于个人能力很突出的员工可能很适合，但对于不具备强大的单打独斗能力的人则未必适宜，对于追求工作舒适度超过物质激励的人则更不具有吸引力。

2011年6月，澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的冲突。由于这家企业原本的文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现了种种的流程不畅。由此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门主管沟通，在中期则需要向员工耐心宣导，后期更需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才能顺利实现。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言如果用在企业身上却刚好相反，“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的真经”。

随着经济高速发展的时代已经过去，如今的中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代，众多企业都渴望从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营模式。然而，究竟该如何实现向精细化管理的转型？澳洋顺昌的内部公司制，作为一种成功尝试，或许可以给中国企业一些启发。

这套管理模式当然首先与“技术”有关，企业必须具备较完善的ERP信息系统；其次与“财务”有关，管理层必须具备管理会计的思维方式，才能合理划分核算单元和确立内部核算规则；最后一点，也是最重要的一点，企业应当建立实事求是、公平公正、透明竞争的企业文化。

观点概要

1澳洋顺昌结构化的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。

2自行设计的ERP系统是澳洋顺昌管理体系的基石，最初一个版本于2003年上马，只是一个物料管理系统。2009年下半年第二套ERP系统正式投入使用，完全按照澳洋顺昌的管理逻辑来设计，以财务内部核算为中心，实现管控和激励目标。

3独创的内部核算：澳洋顺昌的管理创新表现为内部公司制――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识。为了核算每个小公司的盈亏，就需要建立内部核算的规则。澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。

5多元化的绩效考核方案：澳洋顺昌根据不同部门的特点和每个岗位特点，会设计出多种考核方式，包括效益法（直接效益法和间接效益法）和工分法（日常工分法和项目工分法）。一个工作岗位的考核方法少则一种，多则四种。

6专业技能提升依靠在岗培训：客观上，澳洋顺昌的考核方案可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。

7强势文化是土壤：澳洋顺昌认为员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。

澳洋顺昌的工资结构以及考核方法

员工的工资=基准工资+绩效工资

基准工资分为几个固定级别，根据资历和职位确定，比如，人事助理和人事经理的基准工资分属不同级别。（基准工资保证了员工的基本生活水平，比如，对于加工部门来说，在没有任何订单、不进行生产的情况下，工人每个月仍然能够拿到基准工资）

绩效工资的评定根据工作岗位的不同而采取不同的评定方法，上不封顶。

1.效益法 针对可量化的工作，可分为直接效益法和间接效益法。

2.工分法 针对不可量化的工作，分为日常工分法与项目工分法。

下图以加工科以及人事科为例来说明工资结构以及绩效考核方法：加工科采用单一的直接效益考核法，人事科则以工分法为主。

注：1.效益法收入可以根据核算公式得出，比较精确；但是工分法收入必须通过评估小组的评价（每个季度进行一次）才能算出实得工分，存在一定模糊地带。

2.效益法和工分法按照一定比例组合而成的绩效考核模式，既全面完成了对员工日常工作的评估及监督，同时也让员工分享了所支持部门创造的业绩，有利于个人及团队的绩效改善。

澳洋顺昌的内部公司制

内部公司制是把公司各个核算单元视做独立运作的工作单位，进行独立的盈亏核算，根据核算结果进行团队的“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行个人的“二次分配”，也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统，采用的方式是内部核算与流程评估，获得的结果则是科学化的绩效考核。科学、客观的绩效考核体系起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。

澳洋顺昌模式与阿米巴模式的异同

相同点

同属管理会计范畴。

都是精细化的内部核算，都是划小核算单元，自行创立内部核算规则。

都是为了获得更加精确和清晰的经营数据，从而指导和优化经营。

都可以培养员工的成本意识和经营意识。（尽管澳洋顺昌并非主观上为之，但其内部公司化的模式在客观上也造就了“人人都是小老板”）

不同点

物质激励 vs. 精神激励：澳洋顺昌的内部核算与每个核算单元的集体奖金、每个员工的绩效工资直接挂钩；而阿米巴的内部核算并不与每个核算单元、每位员工的物质激励直接挂钩，绩效好的核算单元获得更多的是荣誉。

工资计入成本 vs. 工资不计入成本：澳洋顺昌的内部核算把工资计入核算单元的成本，员工工资比较透明；阿米巴的核算方式则不考虑员工工资，工资属于个人隐私、不透明。

后台部门也核算 vs. 后台部门不核算：澳洋顺昌把所有部门都纳入核算机制，包括后台支持部门；而阿米巴核算不涉及后台部门。

第5篇：内部考核方案范文

【关键词】 医院 绩效工资 改革

[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.

[Key words] Hospital; Performance salary; Reform

引言

常熟市第三人民医院是一所二级甲等公立精神病专科医院，担负着全市103万市民及35万流动人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年门诊病人12万，拥有职工210人。国家发改委《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》指出：转变基层医疗卫生机构运行机制，加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。作为基层精神病专科医院，如何深化改革、建立现代薪酬激励制度，形成既讲求效率又保障公平的机制，是摆在基层医院管理者面前的一项重大任务。常熟市第三人民医院作为本市卫生系统分配制度改革试点单位之一，经过两年来的实践和探索，积累了一些经验，取得了一些成绩。在这里抛砖引玉，希望同行不吝赐教。

一、精神病专科医院分配制度

改革面临的问题与一些综合性医院存在的“经济利益至上”分配体系相反，目前大部分精神病专科医院的分配处于平均主义“大锅饭”状态，其弊端是以公平的面目出现，忽视工作质量和技术质量。不讲效率、缺少竞争性、没有激励作用、不能发挥分配机制的导向作用。这种貌似公平实质却是不公平，极大地挫伤了员工的积极性和创造性。因此，如何调动和激发广大医务工作者的积极性和创造性，既要打破平均主义“大锅饭”的陋习，又要避免走向“经济利益至上”的道路，这便是我们当前深化公立精神病专科医院分配制度改革需要解决的突出问题。

二、确立指导思想、明确改革目标分配制度

改革的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”，使得医院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明确的指导思想和近、远期目标。

1. 指导思想

坚持按劳分配与按质分配相结合，鼓励生产要素参与分配;坚持效率优先、兼顾公平，打破平均主义，适当拉开收入差距。坚持分类管理，建立灵活多样的分配体系。采用科学、客观、公正的评价指标，杜绝绩效工资分配直接与医疗业务收入相挂钩。

2. 改革目标

2.1 近期目标

充分释放人们对物质追求的正常欲望，激励人们为了争取获得更多的奖金而努力创造更多的社会效益和集体经济利益，还原于“奖金”的真实作用。实现医院增效、职工增收的目标。

2.2 远期目标

通过激发职工活力来推动医院经营管理的变革与创新，寻求一种符合社会公益准则、遵循市场经济规律、满足医院经营需求的经济管理模式，促进医院长期健康发展。使医院发展战略和规划得以实施。

三、统一思想认识、合理选择方案

我院绩效工资改革前的分配模式存在着诸多问题。其突出问题就是平均主义，即基本工资固定不变、奖金基本平均分配，干好干坏差别不大。精神病医院对财政拨款的依赖性大又不存在吸引病人、争取市场的压力和动力，工作量与业务收入不匹配甚至呈负相关状态，这是造成平均主义现象突出的根本所在。要打破平均主义、解决公平与效率之间的矛盾，首先要转变员工的思想观念。为此，医院在各个层面反复召开座谈会，广泛听取职工意见。向职工详细解释改革的目的、意义，经过全院反复的讨论，最终获得了大多数职工的理解和支持，使改革方案在医院职代会上高票通过。如何设计符合专科医院自身特点的绩效工资改革方案是改革中的一大难点。分配改革是一个利益调整过程，就是要打破不适应现代医院发展的分配体制，建立一种以工作绩效考评为核心，按贡献、按能力分配的“正向激励”机制，从而不断改善和提高员工在分配上的不公平感和满意度，提高工作效率，凝聚人才，为医院可持续发展提供动力支持。基于这一思路，医院从众多备选方案中选择了以平衡记分卡为原理设计的多维度考核方案。全称：《常熟市第三人民医院绩效工资改革四维度考核方案》。

四、四维度考核方案的设计要点

1.分配制度改革与人事制度改革密切结合、同步推进

充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队，有利于提高工作效率。按照医院现实状况，对各科室进行定编、定岗、定员。由原来的身份管理转变为岗位管理，什么岗位拿什么钱，核定同类科室医、护、工的不同考核基数。临床科室通过公开竞聘，实施科主任、护士长领导下的主诊医师、责任护士负责制。

2.效率优先、兼顾公平，适度拉开差距(起步阶段高低在一倍左右)

分配向临床一线倾斜;向技术、管理岗位倾斜。绩效工资分配与科室业务收入完全脱钩。

3.启动步骤

先粗后细、由浅入深，先易后难、分步实施。自2008年第四季度开始先在病区试行，2009年全院全面启动。

4.合理划分核算单元，实施成本核算精细化，提高统计信息质量

把各核算单元的可控成本作为考核的重要指标。实施院、科二级分配，打破科内平均主义。

5.总额控制、适度调控

在时间上分月度、半年度、年度;在形式上按绩效奖、安全文明等单项奖考核发放。若遇事业单位工资政策变化，则将现行实施方案过渡调整为事业单位绩效工资改革后的奖金考核方案。

6.四维度设计

即财务、病员、内部管理、员工学习与成长。

6.1 财务维度

设计若干效率和结构指标，如标准工作量、病床周转率和使用率、设备利用率和完好率、成本费用率、药品比例、医保、农保及三无、救助、协议病人费用定额等。目标是提高效率和效益。

6.2 服务满意维度

病人信任度(服务满意率、病人或家属知情率)，零缺陷服务(无投诉、无医疗纠纷)。职工满意度(职工对行政、后勤服务临床认可度)。结合每月病人家属及职工满意度测评实施。目标是创造病人信任度及职工忠诚度。

6.3 内部管理维度

医疗质量(基础质量、环节质量、门急诊病历质量、住院病历质量)。护理质量(基础护理、病区管理、整体护理、护理文件)。科室行政管理(政策执行、学习制度、医德医风、劳动纪律、爱国卫生、团队协作、综合治理、医患矛盾)。目标是质量保证。

6.4 学习与成长维度

继续教育、人才培养、科研论文(医院、社区讲座、上级或院内三基考试、教学差错、教学事故)。实施院内学分制办法。目标是提升全员素质。赋予上述四个维度中每个指标及各分解指标一定的分值，实施百分制考核。

7.提前判断方案执行的重点和难点，重点在于指标的选择、难点在于考核的执行

把握分配方案关键环节的设计：即要便于操作和考核，针对医院岗位设置的特点分类设计分配方案。

8.加强考核队伍建设，严肃考核纪律，每月考核一次

切忌讲情面、走过场。

五、考核方案顺利推进、分配改革初见成效

由于考核方案针对性强，目标明确，符合专科医院发展特点，试行两年来成效显著，初步达到了医院增效、职工增收的预期目标。使我们深刻体会到：只要勇于探索、善于实践，小改革也能取得大成效，小医院也能做出大文章。

1. 改革方案的推进，促进了医院的文化建设

职工的平均主义观念被打破，医院为员工创造了机会均等、公平竞争的条件，把员工注意力从结果均等转移到机会均等上来。

2.科室关注医院发展，重视各项考核指标

在客观条件受限的情况下，克服困难，抽调人员组建新病区，多收治病员70余人，使住院难的矛盾得以缓解。在一定程度上加快了政府投入巨资新建医院的进程。

3.员工的成本意识大为加强

医院增效、职工增收已成为一种共识。通过核算单元分装水电表，一年就节约水电费5.2万元，下降率为8.6%，目前水费继续呈下降趋势。这是在工作人员和业务量双增的情况下取得的，数额不大但意义深远。

4.全院工作量、人均工作效率大幅提升

与改革前相比：门诊人次年均递增25%;住院病人有所增加、实际占用床日年均递增7%;业务收入年均递增16%;成本比例下降，医院经费自给率由原来的73%提高到目前的79%。

5.职工从改革中看到希望，也从改革中得到了实惠

职工奖金收入有了较快增长，平均增幅超过了15%。从而激发了更大的工作热情，反过来促进了医院的发展。

6.服务态度改善，医护质量有了明显提高

重视继续教育和人才培养，院内、院外月月有讲座。新技术、新项目得到应用，科研项目也已启动。由于各项考核指标紧扣主管部门签订的综合目标责任书，年终考核成绩连年优秀。

7.处理好医院经济总量增长与个人收入增长的关系

医院提倡职工利益和医院发展双赢，反对通过增加病人费用负担来获利，明确了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。

8.调整收入结构，降低药品比例，提高设备利用率

把药品比例、病人门诊及住院费用、病人住院天数作为重要的考核指标，从而把这些指标控制在合理的范围内。

六、绩效工资改革中存在的问题及体会

1.精神病专科医院同时承担着“防”和“治”两项工作职能

目前的考核方案偏重于“治”，亦即医院内部建设。弱化了“防”的环节，如何使游离于医院外部的走村串户防治普查工作纳入医院统一的考核体系是接下来要解决的问题。另外，医院行政、后勤部门也是考核的盲区，如何量化其工作并完善考评指标，有待进一步研究。

2.分配制度改革是通过一系列指标考评来完成的

指标设计至关重要，指标设计好坏会直接影响到改革的进程。同时考评指标的评定是由人来完成的，如何体现考核的严肃公正性，就必须既有严格的考核程序又有高素质的考核队伍。

3.医院的绩效分配一般是院科二级核算

核算到科不成问题，但科到人则往往是走过场，形成了新的大锅饭。因此，科主任必须由院部来考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上无权时要权，放权时不会用权。要在科内形成新的竞争机制，“按功论赏”。

4.分配制度改革要从基础工作做起

一是成本核算要精细化，并成为奖金核算工作的支撑。二是要提高信息质量。医院信息管理系统(HIS)提供的信息要准确无误，提高核算质量。并逐步向临床诊疗信息系统发展，最终目标是建成以病人信息为中心的完整网络系统。

5.分配制度改革要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以依照的规范作依据

考核方案要有一定的透明性，要让职工自觉参与进来，要区分不同工作类别，建立不同的分配体系，逐步消除员工的不平衡感。

6.要正确处理好效率与公平的关系，要让职工认识到公平只是相对的，效率才是绝对的

要研究投入与产出的比例关系，只有高效能、低消耗才能获得高收益。

结语

常熟市第三人民医院希望通过分配制度改革的尝试来转变基层医疗卫生机构运行机制，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。真正激发职工活力，使医院得于科学持久发展。

第6篇：内部考核方案范文

牵头落实综合考核任务。对接考核办，明确我局考核任务，及时汇报领导。按照考核办要求及时做好沟通，牵头先后3轮向专题汇报争取、对接沟通工作。协调推动相关处室对综合考核半年评估反馈结果开展自查并细化冲刺措施，对全年指标完成情况开展自评。另一方面，统筹协调高质量跨越发展考核工作。

一是明确考核目标。根据高质量跨越发展考核实施细则，梳理确认4个方面32项考核任务，组织自报17项职能履行指标。

二是推动任务落实。认真填报考核任务书，及时报送部分重点工作、职能履行指标任务半年完成情况，根据绩效办反馈，迅速督促提醒相关处室查漏补缺。

三是组织考核迎检。对全局考核任务逐项梳理，制定迎检方案。在局主要领导和分管领导支持下，组织各处室持续跟踪指标任务动态进展，主动做好向上汇报争取工作。根据党组部署，起草印发《公务员平时考核实施方案（试行）》，强化对机关干部工作任务落实情况的监督考核。同时，按照党组提出的要求，牵头起草机关处室（单位）考核方案，并经多方调研讨论、反复斟酌会商、多次征求意见、党组集体研究等程序，形成《内部考核实施办法（试行）》，通过加强常规履职指标监测、加减分指标激励，强化考核结果与干部晋升、评先评优的关联性，实现内部考核管理工作科学化和规范化。

第7篇：内部考核方案范文

关键词：工作量；科室二次分配；改革；实践；探索

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

一、内部分配的指导原则及意义

我院实行统一管理，院、科两级核算，医师绩效由经管办统一核算，护理绩效由护理部垂直管理，一级核算与分配由经管办执行，科室再进行内部分配时由科室绩效分配小组制定方案，由于科室性质不同，医技科室较为明显，也使得内部分配存在灵活性较大、不易统一管理等问题，医院为了顺利推进内部分配改革，制定了科室奖金内部分配原则。

科室奖金内部分配目的是有效的激励职工工作积极性，提高工作效率，为患者提供更优质的服务。绩效奖金的内部分配将职工工作量、岗位、职称、工作质量进行考核，使多劳多得、优劳优得得到充分体现，同时还要兼顾公平公正。

科室奖金内部分配要根据岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险程度、工作量的大小等不同情况，充分体现医疗技术含量和医疗技术风险等因素，恰当拉开分配档次。

二、科室奖金内部分配的实践

在制定科室内部分配制度前，首先科室需要成立绩效考核小组，为保证公平公正，绩效小组成员基本涵盖科室不同岗位、不同职称、年限的工作人员，一般由科主任、护士长、职工代表组成，科主任担任组长，一般为3～5人。职工代表需由科内全体人员选举产生科室绩效分配小组主要职责是根据医院制定的科室奖金内部分配指导意见，研究拟定内部分配方案、岗位职责、质控制度，公示并经大多数职工同意后，确定最终实施方案上报经管办备案。下面以部分医技科室为例阐述科室奖金内部分配的实践。

1.大部分医技科室由诊断医师、操作技师、护理人员、登记员等部分组成，护理人员绩效工资由护理部垂直绩效分配，本文阐述对象为医师和技师。内部分配时科学合理的将医师和技师的组间系数分配好尤为重要，总体来说，对职工的考核指标主要分为工作量、职称、质量控制三部分，比例分别为40%、30%、30%。

2.工作量指标。工作量指标是内部分配框架中最重要的一部分，所占比例比较大，按照各医技科室实际情况，按照其劳动技术强度和风险程度、项目操作复杂程度等多重因素通过一定的方法转换成相应的分值，经科室成员集体讨论，对相应的项目进行赋分，每人工作数量的多少，导致工作量所分配的绩效不同。这一方法基本能够做到公平、公正，分值可根据实际情况动态调整，具有灵活等优点，在进行科室内部分配时普遍使用这一方法。

3.职称指标。职称指标主要考虑职称、年资、学历等几个因素。设置职称系数时，初级、中级、高级差异较小，目的是鼓励员工积极晋升职称，确保科室人才队伍的可持续发展。多数工作遵循孰能生巧的规律，年资系数作为一项客观因素，根据不同工作年限，设定不同系数，但该项权重和差异一般比较小，略有体现即可。学历在一定程度上体现了一个人的素质和知识水平，若科室比较重视学历程度，可将其单独设置系数。

4.质量指标。质量控制和工作数量是相辅相成，缺一不可，既要保证服务效率，更要确保服务质量。医疗服务质量包括医疗质量和服务质量两大方面，服务质量包括服务态度、服务方式、服务效率，如检查等待时间，报告等待时间等。医疗质量的优劣直接影响着医院的社会效益和经济效益，而服务质量的好与差则直接影响着医院的发展速度。医院要想持续、健康发展，必须要不断提高医疗质量和服务质量，构建内部分配框架时，不能仅体现数量因素，质量控制也是非常重要的，质量指标系数的设置一般由科室绩效小组成员讨论确定质量考核方案并实施，在核算个人绩效时，依据每月考核结果适当进行奖励或处罚。

5.实施前后对比。本文任意摘取放射科实施基于工作量进行内部分配的绩效奖金两个月的数据给予对比，见下表：

由上表可以看出，在工作时间均超过六年的人员进行对比，实施前，在未考虑工作量的情况下，仅考虑年资系数和考勤，分配的绩效工资相差无几，甚至相同，根据科室调研情况，推诿工作、迟到现象常有发生，不能调动职工的工作积极性；实施后，个人绩效差别较大，积极性得到有效激发，科室预约检查的时间明显缩短，预约时间平均缩短0.5天。

三、实施效果

新的分配方法充分考虑了工作量、职称、质量等因素，改变了传统的大锅饭或仅考虑年资缺乏公平性和积极性的分配方法，不仅使职工的劳动价值得到了合理回报，提高了工作效率和工作积极性，更重要的是提高了工作人员的自身价值。科室内部绩效分配与每位工作人员的切身利益密切相关，在制定分配标准时必须要求全员参与，反复讨论，在实施过程中，科主任和质控员都要严格按标准考核，客观、公正地执行，执行过程中，根据实际问题，在征得工作人员意见的基础上，需不断调整和完善考核标准，使其更趋于合理。

参考文献：

[1]张彬彬，祖学亮，陈灵巧.基于工作量的临床科室奖金内部分配实践[J].中医药管理杂志，2014年6月第22卷第6期：981.

第8篇：内部考核方案范文

一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司―子公司―孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司(或事业部)―分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。

二、企业集团核心层的财务体制构建

(一)财务会计中心

负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计IT系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。

(二)财务预算中心

以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算IT流程优化,拓展和深化财务预算IT系统的应用范围。

(三)资金结算中心

应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。

(四)税费管理中心

核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;

(五)资本营运中心

核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。

(六)投资规划中心

核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。

(七)融资筹划中心

核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。

三、企业集团紧密层的财务体制构建

对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。

四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建

对于半紧密层企业,实行受控制的分散管理方式,拥有独立的财务决策权和独立核算权,其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。企业集团总部通过调控半紧密层企业的活动环境,间接进行财务调控。

第9篇：内部考核方案范文

【关键词】预算 流程 考核 建议

长治焦炭有限责任公司（以下简称“公司”）于2007年组建成立后就开始实施预算管理，使用零基预算的方法，不仅能够调动各级管理人员的积极性，提高费用使用效益，合理分配资金，又能适当控制费用。

一、预算流程

公司预算按照“自上而下、自下而上、上下结合”的流程（见图1），其过程为：

（一）预算目标制定与分解

1.公司根据集团下达的目标（包括营业收入和目标利润等），分析公司内外部经营环境，就明年预算编制、考核作出安排，提出工作建议，报预算委员会。

2.预算委员会根据公司发展战略、讨论确定预算年度的经营目标。

3.根据预算委员会最终确定的经营目标，制定目标分解方案，具体提出公司各部门、各子公司、办事处预算年度的主要经营目标。

4.向人事部、财务部、企划部、公路部、铁路部等通报明年公司年度经营目标方案、年度经营目标分解方案和预算编制工作方案和预算制度修订方案，听取意见。

5.预算委员会开会审议、批准预算管理部提出的经过相关部门讨论的年度经营目标分解方案、预算编制工作方案和预算管理制度修订方案和预算组织方案。

（二）预算编制

预算委员会根据董事会审核确认的年度目标方针计划，召集各预算编制部门负责人讨论年度预算编制重点、原则、程序及编制时间等配合事宜。依据预算内容，发出书面通知，要求各部门编制预算。

（三）预算审查平衡、批准、下发

1.预算委员会对各单位及公司相关部门的预算草案分别进行质询和审议，不合格的驳回重编。

2.预算委员会主任（为公司总经理）与各子公司、办事处负责人鉴定协议，完成预算下达。

二、预算的执行与监控

（一）预算的执行

各子公司、办事处及公司各部门接到公司批准下达的年度预算后，编制严密的执行预算，合理划分责任中心，把预算指标分解到各子公司、办事处、公司各部门，确保预算的贯彻执行。

在预算的执行过程中，应严格履行收支两条线原则，做好资金的合理筹集和运用。对于未纳入预算的各项支出，在未按程序进行批准前，一律不得支出，真正实现事前、事中控制。对于需要特别控制的指标，公司下达单项预算，实施单项控制。

（二）预算的监控

各单位都建立了严格的预算控制体系，实施有效的控制过程。各子公司、办事处及公司各部门负责人是预算管理的直接责任人。审计部门负责对预算编制和执行情况的真实性、合法性进行监督、检查。对一些重要项目预算明确了第一责任人，并进行跟踪监控，实时分析，做好了预算的过程控制。对预算执行中存在的重大问题，实行负责人汇报制度。

三、预算的考核评估

按季检查考核内部核算单位或职能部门的预算执行情况，主要对预算执行过程中存在的问题、偏差，以及执行内部管理规定和国家财经法纪情况进行检查和分析评估。

预算管理委员会负责监督检查本单位各部门及其所属单位预算的编制、执行等，并组织有关部门进行考核。考核分为季度动态考核和年度综合考核。季度动态考核重在检查、督促预算正常执行，以通报预算执行情况和内部效益兑现为主；年度综合考核内容全面，重在奖励先进、惩罚落后，以经营指标考核和全面预算完成情况为主。对预算执行中控制不严，违反预算管理规定的，根据情节轻重，给予处理。

四、预算编制中存在的主要问题

（一）时间问题

往往在预算年度开始之后，预算尚未完成，严重影响到预算的实际执行。预算编制的动态性问题：长期以来，“计划不如变化”一直是困扰预算管理工作的“顽症”，往往以这一点否定了预算管理的作用。

（二）指标的确定问题

因集团总部确定的指标往往出现其他单位不能接受，不能顺利地分解到具体的执行部门（或子公司）。绝大部分预算工作一般都耗费在预算指标的确定与分解上。

（三）编制程序问题

公司预算按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制，“自上而下”虽能保证总部目标、预算效率高、协调功能强，但对下属子公司或部门的激励不够、指标不够精确、可实现性差；“自下而上”能够促进职工、部门交流、增加预算的可执行性，但预算编制效率低、容易产生预算宽余度；“上下结合”对于集团而言，这一预算程序比较合适，但对于集团下属的二级公司宜粗不宜细，主要以追求总目标和效率为主；而对于二级公司下属的子公司预算，则可采取以上为主，上下结合的方法，以充分调动基层部门参与预算的积极性，增强预算的可行性。

五、加强预算管理，严肃预算编制的几点建议：

（一）树立预算观念，有助于预算工作的提升

要充分认识到预算管理在工作中的重要性，明确公司的奋斗目标，由于集团企业的规模化经营，预算管理的效益性会更加明显，同时，集团的分权管理体制，利用预算这一准契约的形式来激励和约束各利益主体的行为，能有效降低各级成本，更好地提高集团的整体效益。

（二）强化预算管理，使预算工作真正落到实处

为了使预算能起到真正的指导和控制作用，预算必须在下年度开始之前编制完成，并下达到各个单位执行。