战略管理的逻辑精选(九篇)
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第1篇：战略管理的逻辑范文
摘要：本文针对我国网络会计如何充分发挥网络优势、达到与全球接轨，实现中国会计行业的新一轮跨越式进步，提出了可供参考的网络会计管理策略与改革建议。
关键词 ：国际化；网络会计管理；解决对策
一、新形势下的网络会计管理策略
1.专业技术方面
首先，网络会计使用平台应该与企业内部会计操作系统间存在一点阻隔，防止数据于外界直接相连而招到病毒侵入，需要给网络会计网络安装安全防火墙，通过规范的操作流程以及严格的管理制度，保证信息的安全。其次，企业要对所有输入、输出的处理单据资料信息严格把控，保证所需信息真实、准确。对所有输入、输出，处理工作需要严格分工，仔细复查，多人核对并采取备份保留等方式对数据进行加密保存。最后，应通过严格挑选网络会计人员、指纹或人脸识别防护措施与加密保护文档的方式，提升安全防护能力与自身免疫的作用，让网络会计及企业财务网络系统放心运作，减少一些不必要或者难堪的道德犯罪风险。
2.法律法规方面
对于网络系统的安全操作规范化，需要电子商务的相关法律法规制约与执行。对网上的违法犯罪行为，应该严格依法处理。根据国外的制度以及实际的经验，在我国的网络信息监管机构需要发挥职责，通过信息系统的运作管理，制度网络会计计算管理、财务法规责任义务等行为准则的严格规定。这需要符合我国的社会环境。
3.技术人员的规范
网络会计人员，财务管理人员等涉及电子商务操作的专业人员的风险意识的提高非常的重要。这可以避免很多安全事故的发生，同时，国家也注重高素质，专业性强的复合型人才的培养。所以面对财会教育体系人员的培养，首先要求的是受过高等教育人员，再重组专业知识人员结构的培训，再教育等方式进行强化规范。
二、我国网络会计走向国际化发展的改革建议
1.提升我国会计国际化专业水平
首先，根据我国国情下所培养的财会人员特性，制定出属于中国会计的管理架构。以国家化会计标准来衡量，制定出标准的会计准则，建立完整的概念体系加强管理。其次，需要尽快加大制定出新的会计具体准则的进度，参照国际化的准则不断修改异处，并加强这方面具体准则的制定工作。最后，要根据中国国情，中国的经济发展，各项业务都与国际接轨，处理这些业务的会计手段就会自动更新，也就自然而然地与国际接轨的实际情况，制定相应的会计准则。因此，会计国际化的根本是经济，要使我国的会计走向国际化作业标准，必须快速发展我国的经济。
2.中国会计准则国际化发展需要被正确理解
国际化会计准则首先要理解，它是在发展中变化的一种动态规则而非静态指标规定。所以我们也应该知道，如果我国的会计准则走向国际化标准时，应该做到我国的会计准则方方面面都该跟国际化接轨、合拍，不存异处，追求与国家化会计准则发展同进退，引进的国际化会计准则需要兼顾会计准则的大趋势变动方向，而不是永远跟不上节拍，时刻存在差异，甚至更明显的变化。
3.加强我国国际化会计人才的培养
要建立完整的国家化会计人才准则，需配合高标准专业的国际化会计人才的培养。该人才的培养需做到，专业准则国际化、外语，网络操作熟练，同时根据技术选拔，严格的考试制度层层筛选出的最终复合型人才，同时这类人员需要注意后续会计培训的再教育，使其不断的获取新知识，新观念，全面的更新了解国家化会计准则的动态变动方向，以提高综合职业素养。始终努力保持国际化会计人才的标杆形象，及资质，道德水平，客观，公平，公正的职业情操，引领国家会计的先端水平。
4.根据国情稳步发展我国国际化会计步伐
我国国际化会计准则的规定也在随着动态信息的发展不断变动着，这对于我国国情下的会计准则若要实行国家会计准则发展，既不能全部接收也不能全部否定，需要合理、合适的吸收国家化会计准则适应我国会计的地方。这也是中国会计灵活，变通的特色。它需遵照我国特定环境下各种制度，意识，社会经济发展以及市场操作等不完善的前提，这是带有中国国情特色的条件下形成的。从实际出发借鉴主流国家的通用方式进行取长补短，将处于矛盾中的规定，慢慢的与国际化管理融合起来，逐步适用与推广，在运作中把不矛盾科学化，稳步发展我国会计行业的国际化步伐。
三、提升网络会计人员职业素质的有效途径
1.建立会计职业道德自律机制和评价体系
一是积极开展会计职业道德自律理论研究和会计学研究；二是建立健全我国会计职业道德自律组织，同时在各级会计学会设立专门的会计职业道德自律组织，并依托该组织制定一套具有中国特色的可操作的会计职业道德规范；三是组织会计职业道德自律专项检查，加大对违法违纪行为的处罚力度和教育工作。同时，根据道德自律机制，系统建设激励机制、约束机制、监督机制和处罚机制等评价体系，以保证各种机制的有效运作和反馈评价。
2.鼓励和支持会计人员的培训和继续教育
一要注重会计人员在职培训，制定每年的学习计划，采取自学与辅导相结合，分散与集中相结合，切实帮助会计人员提高素质、积累经验、提升就业竞争力。二要鼓励会计人员参加职称资格考试，做到持证上岗。由于部分会计工作人员是“半路出家”，没有会计基础知识，无法形成系统的工作理念，因此，需要全方位地提升会计就业人员的专业化程度。三要完善会计人员的继续教育机制。各单位应根据实际情况，创造条件和制定政策，鼓励会计人员参加夜大、函授等课程，提升自身学历。
3.加强职业化观念教育、提升专业服务意识
一要加强会计及其外延知识的积累。会计知识是开展会计工作的基础，向外延伸，涉及到英语、计算机、服务礼仪等知识，为了达到职业化的工作要求，普及各方面的知识势在必行。二要鼓励工作创新，实现工具现代化。一方面要鼓励会计人员在实际工作多思考，多实践；另一方面要鼓励会计人员多学习现代化工具，以确保工作效率的提升。
4.加快会计人才的培养
首先，加大新会计标准的培训力度。可以以会计从业资格考试、会计专业技术资格考试和注册会计师的考前培训等多种形式，有计划、有步骤地开展会计人员继续教育培训。然后，政府应对会计人才及其培养高度重视。政府应根据新经济时代的要求，增加对注册会计师人才教育的科技基础设施投资，支持会计师事务所与大学院校合作培养注册会计师人才项目，开放注册会计师人才教育国际合作市场，认真办好会计专业的高等教育，加快注册会计师专业人才的培养，鼓励其参与国际竞争。最后，加强会计职业道德教育，培养会计人才的“诚信”能力。要严格按照法律法规的要求，加强职业道德教育，重塑我国会计人员、会计行业“诚信为本”的新形象。
参考文献：
[1]李悦.新形势下我国企业内部会计控制的完善对策[J].经济研究导刊,2009年第2期，14页.
第2篇：战略管理的逻辑范文
随这经济全球化的进一步推进，市场经济快速发展。企业集团逐步成为现代企业制度中最具代表性的一种组织形式。对于企业集团的长远发展来讲，财务战略管理也起着越来越重要的作用。本文在研究企业集团财务战略的基础上，着重分析、探讨企业集团在发展过程中，财务战略方面存在的主要问题，进而提出合理建议，以期有利于我国的企业集团的财务战略管理的发展。
【关键词】
企业集团；财务战略；财务战略管理
一、企业集团财务战略管理概述
（一）财务管理战略
1.财务管理战略
财务战略，是指在分析理财大环境的基础上，为了适应公司的竞争战略，谋求企业资金有效流动，服从和服务于企业各项目标，而进行的一项整体战略，是公司发展战略的重要部分。财务战略管理是为了增强企业在财务方面的竞争优势，实现企业的战略目标，运用多种财务战略管理的分析工具，对企业运行中的财务战略进行决策与选择、实施与控制、计量与评价。
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团的财务战略主要关注资金流动，可以及时确保企业资金均衡有效的流动，从而实现企业总体战略目标。
2.财务战略管理的特点
财务战略管理主要具有动态性、全局性、外向性、长期性等特点。动态性，主要体现在财务战略管理过程的连续性、循环性、适时性、权变性等特征。全局性，则侧重与企业战略管理涉及广泛，可为企业提供大量的质量、信息等方面。外向性，主要是指财务战略管理可解决外部环境、内部条件以及经营目标之间的动态平衡。长期性，以战略为指导，树立战略意识，明确理财目标，以增强企业应变能力，提高企业竞争力。
3.财务战略管理与财务管理的区别
财务战略管理与财务管理存在较大区别，主要表现在视角与层面不同、逻辑起点差异、职能范围不一样等方面。财务战略管理着眼于未来，以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，职能范围广泛，对现代企业的发展起到更重要的作用。
（二）企业集团财务战略管理
1.内容分析
现代企业，不论规模大小，财务管理的对象往往都是筹资、投资与分配。企业集团财务战略主要包括：筹资战略、投资战略、财务分配战略。
（1）筹资战略。该战略是企业集团组建之初和发展过程中的战略重点，组要包含总量、资本结构、筹资方式、筹资原则等内容。
（2）投资战略。该战略是将关于投资方向、投资组合、决策标准、资本预算以及并购等方面的方略进行组合，是企业发展至中期乃至成熟期的战略重点。
（3）财务分配战略。关于公司财务分配的政策类型和理论多种多样，总体的财务分配战略应该从支持企业价值与股东财富最大化作为实现目标，分配战略是站在企业集团的高度，对股东、子公司的利益关系进行调节的关键点。
2.类型分析
根据每种财务战略在财务结构、利润分配等方面的特色，可以将企业集团财务战略管理分为三种模式。
（1）快速扩张的财务战略。此种战略是以实现基于资产的迅速扩张而实施的财务战略。伴随而来的往往还有资产收益率表现出较低的水平。高负债+高收益+少分配是这个战略阶段的企业的主要特征。
（2）稳健发展型财务战略。以实现企业绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为主要目的。这个阶段企业的利润将会迅速积累，企业发展呈现适度负债+中收益+适度分配的特征。
（3）防御收缩型财务战略。主要目标是预防出现财务危机，求得企业生存的新发展。在企业受到外部大环境的威胁时才会采取此种战略，企业内部呈现出高负债+低收益+多分配的特征。
二、企业集团财务战略管理中存在的问题
从目前我国企业集团的财务战略管理情况来看，在企业集团战略管理活动中仍存在许多问题。
（一）企业财务战略管理的意识淡薄，缺乏战略管理思想
从目前企业的从业人员来看，财务战略管理的业务水平及工作能力都有待提高。同时，在战略管理思想上，往往缺乏独立性，依附性强，而企业总体的管理能力、管理素质和管理思想都比较落后，这使得企业的财务战略管理缺乏高效的监督，企业难以形成长期的竞争力。
（二）企业集团内部的财务责任制度不明确，缺乏良好的内部控制制度
在企业内部，领导专权现象普遍，内部控制机制形同虚设，企业管理漏洞百出，财务战略管理更不能得到良好执行，造成企业财务的混乱，给企业效益造成不好的影响。
三、对策建议
（一）要逐步提高管理人员的战略意识
企业财务战略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通过定期的学习、调研，通过提高企业从业人员的工作能力、工作素质，来形成企业独立的战略意识、发展意识。督促企业财务人员，尤其是管理人员，定期研判当下的经济形势，分析企业发展的大环境，从而逐步形成企业战略管理的工作常态，促进企业长远发展。
（二）要逐步建立财务战略发展绩效考核机制
现代企业的发展多是以价值为导向，以利润为目标，企业对于自身员工的发展也要逐步建立价值考核机制。以业绩指标作为主要衡量依据，要包含财务的业绩衡量指标、非财务的业绩衡量指标，通过绩效考核机制对企业员工实行奖罚结合的激励机制，促进在员工内部形成你干完，我超你的良好氛围，从而从内部促进企业发展。
四、总结
在当前经济高速发展的大背景下，企业集团财务战略管理应该日益受到重视，将会对企业未来发展的和战略定位起到重要作用。企业要根据自身情况，选择合适、恰当的财务战略类型，在不同阶段，及时调整定位，动态的、有效的实施财务战略管理，进而对企业财务进行有效管理，对企业的投资进行科学规划，促进企业发展。
参考文献：
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第3篇：战略管理的逻辑范文
关键词：战略管理发展趋势现代中国企业管理
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状
当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普•科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。
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第4篇：战略管理的逻辑范文
关键词：战略导向 全面预算管理 体系
一、企业战略及预算管理的逻辑关系及对接
在企业管理体系中，战略管理及预算管理都是非常重要的组成部分，基于对于特定企业组织管理的共同归属，他们之间存在着比较复杂的逻辑关系。对于其具体关系，主要分为三个维度。
维度之一是企业战略及全面预算管理在整体意义上的交互关系，主要表现在配合和协调两个方面，在配合方面的互动主要是基于组织目标而言的，战略管理确定了宏观层面的目标，预算管理将其细化成各层级的微观目标，以至于目标体系的形成；在协调方面，主要表现在调整战略及预算差异之间的互动。
维度之二是预算管理对企业战略管理的意义和价值，前者可以有效推动后者的执行，战略目标及其项下的不同层级的目标体系均应通过或者借助全面预算管理推动实现；同时，预算管理实际上也是一种事关资源支撑及规划等事项的系统活动，可以为战略管理的落实提供多方面的有力支撑。
维度之三是战略管理及其落实对全面预算管理的推动作用。在这方面，最关键的表现是前者为后者提供了方向性的导向，可以在根本上规避后者的盲目性，同时也是后者价值的间接体现。另外就是推动后者具备了前者的痕迹，确切说就是预算的战略性，实际上推动了后者的升华。
二者之间的复杂逻辑关系，尤其是预算管理战略性转型或者说战略导向预算管理需要二者在实务层面的对接。在对接过程中，需要依托系列方法或理念的执行落实。其中，评分积分卡因为本身可以比较便利的将战略转化为高度操作价值的系列指标，可以比较充分的确保后者的执行，是一个可行而不错的选择。
二、战略导向全面预算管理的内涵分析
虽然，战略导向全面预算管理或者说预算管理的战略性转型作为一种理念或者说概念，已经得到了一定程度的重视。不过，对于其具体的内涵，目前众说纷纭。对此，笔者认为与其说是一种相对具体的概念，不如说一种宏观层面的趋势，而且该趋势在实务层面并没有落实为相对普遍的程度，其本身也有明显动态性的特征，具体的内涵应该是一个特殊的体系，目前对其进行准确界定的条件尚不充分。在这种情况下，理解其内涵，应该重点从与过往一般所言及的预算管理的差异中理解。对于这种差异，笔者认为主要表现在如下几个方面。
首先，更能落实预算管理的全过程或者全流程的实质。在战略导向下，战略定位的宏观性及战略目标及其项下目标体系对应事宜范围的广阔，基本上保证了预算管理全过程的切实实现，同时还催生出比年度预算时段更长的中长期预算。
其次，更能落实预算管理在全覆盖或者说全领域方面的实质。在全覆盖或者说全领域方面，从逻辑上说与全过程类似，只是涉及的维度从时间方面纵向转化到事项分类或领域方面的横向。具体而言就是，过往容易被忽视的部分内容诸如决策预算，会得到应有的重视，甚至有较高的定位。
再次，可推动预算指标与战略目标的融合。在以短期残缺预算为特征的过往，预算指标的确定主要看过往实现情况、年度或者更短期目标的细分安排及各利益相关方的博弈情况等，不确定性的成本较大，缺乏坚实的基础依据。而在战略导向下，比较稳健的战略目标就成了预算指标的最终或者主要依据，其各层级指标数据的确定往往与战略目标体系中对应层级的数据一致。
最后，提高了非财务指标的比重。在过往预算管理中，可量化的系列财务指标得到青睐，成为预算指标体系中的主体，而非财务指标即便是在理论上肯定，但在实务层面普遍忽视。而在战略导向下，产品质量等在内的系列非财务指标的重要性提升，在预算指标体系中的占比也不断增大。
三、推进实施战略导向型全面预算管理的可行步骤
虽然，因为不同企业的规模、所属行业、治理及组织结构、外部利益相关方等系列因素不同，在全面预算管理推进实现战略导向转型过程中的具体的行动、选择及注意事项有微观层面的差别。抛开微观方面的差异，从一般意义上的情况考虑，应该可以分为如下几个步骤陆续推进。
首先，确保战略规划的存在、科学及明确。企业组织无论大小，都应该制定有内容不一的战略规划，对于小规模的企业组织在缺乏远景发展预期的情况也应该尽快考虑在年度计划的基础上增加相关内容。另外，战略规划不是笼统的企业发展目标，应该力求明确而具体，以便能成为预算管理的切实依据。
其次，确定年度预算及其相关计划。也就是说，在战略规划明确制定的情况下，根据具体规划中所属或者涉及年度的定位及阶段，综合考虑该年度的系列其他情况，籍此制定包括资源投入等系列内容的年度预算及相关计划，注意适当克服单纯重视财务指标及数据的偏差。
再次，确定各部门全方位预算的形成。在公司或者整个企业组织预算轮廓基本确定的基础上，各业务部门应该根据自身具体情况，综合并整合各涉及指标编制形成涵盖收入及成本等内容的部门预算，基于过往预算的缺失应该适当偏重相关非财务类指标，在此基础上财务部门启动推进组织利润等预算的形成和确定。
第四，监控分析具体执行环节。在预算管理的执行过程中，组织各层级负责人员应该定期将所负责部门或者作业区间的预算执行具体进展、问题及下层级部门上报情况等系列信息进行及时汇总，并进行一定程度的分析，而后形成专门管理报告报告，逐级上报，形成及时而畅通的信息传递途径，同时也推动预算执行的监控及分析的落实。
最后，灵活调整。预算管理的战略导向转型本身是对纯财务指标集合及其带来的数据思维的部分扬弃，在这种情况下对预算调整的排斥也有所放松。企业组织高管或者治理层在汇总分析各层级递交上来的专项管理报告的基础上，面对部分指标调整必须出现的时候，应该基于战略目标实现的思考而对预算调整持积极态度，而不是尽量规避调整的可能性。
参考文献：
[1]孙志勤.关于建立以战略为导向的全面预算管理体系的思考[N].贵州工业大学学报（社会科学版）. 2008（06）
第5篇：战略管理的逻辑范文
关键词：未来经济 企业 战略 财务管理
财务战略管理， 又称战略财务管理 ，顾名思义，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。近年来，随着经济社会的发展，我们开始重新审视财务战略管理，不仅开始在学术上借鉴企业战略管理研究中的典型方法和理论对传统财务管理进行新的诠释，而且也从实际行动上重视财务战略管理，推动企业采用科学的现代管理手段。
一、企业实施财务战略管理的必要性
（一）财务战略管理是提高经营效率的必要手段
众所周知，盈利是一个企业经营的根本目的，而企业盈利的关键，在于效率。要想企业长足发展，不在竞争中被淘汰，就必须提高效率。只有保证了效率，才能确保效益。要确保效率，必然不能缺少长远的目标，因为目标才是动力。传统财务管理的全部中心放在企业的生产经营活动上，却忽略了长远发展战略目标对企业的影响。如果把企业的发展看成是一条河流，有一天河流忽然泛滥成灾，那么传统财务管理能够看到的就是这场洪水带来的短时近距离的危害，而财务战略管理却能够看到这场洪水之后一年甚至几年，对这条河流整个沿岸的影响。企业的发展是长期的，必须站得高，看得远，才能确保企业的长盛不衰。所以，财务战略管理是我们不二的选择。
（二）财务战略管理是适应经济全球化的必然要求
世界经济发展必然会加速经济全球化，传统财务管理效率低，无法融入企业的长远目标，而国际市场的不确定性更高于国内，企业所面临的财务风险也因此水涨船高。由于没有充分认识财务管理的重要性和必要性，很多企业因为忽视外部市场、外部环境的威胁而陷入资金周转的困境。一系列的例子告诉我们，财务战略管理者必须站在至高点来对待财务管理工作，看得长远，才能走得更远。传统的财务管理尽管在当时也曾经被信任甚至盲目推崇过，但是随着时间的推移，它的缺点便暴露无遗，也越来越跟不上高速发展的经济社会的脚步。相比之下，财务战略管理无疑是最好的选择。
（三）企业保持市场竞争优势、适应市场竞争需要财务战略管理
传统财务管理仅仅关注成本和利润，一切财务管理活动也以成本费用最小化和利润最大化为标准来实施，财务战略管理则关注企业的持久竞争优势：企业的市场竞争地位和长远发展潜力；传统财务管理以“内（内部环境、内部资源、内部约束）”为主，重内而忽外，对市场变化的适应性不强，财务战略管理则内外兼顾，不仅仅注重企业的内部管理，也更加重视市场竞争地位和长远发展潜力，并以此为基础来调整企业的财务和生产经营活动。二者相比，财务战略管理无疑是最好的抉择。
二、关于如何实施财务战略管理的建议
（一）确保财务战略与其它职能战略的充分和谐利用
企业资金流向穿梭于不同的职能部门，只有各个部门相互配合，才能达到资金有效、长期、均衡地流转和配置。我们可以通过设立战略协调委员会和由总经理或指定人员负责各职能战略的相互协调，以便保证战略实施的有效性。
（二）重视企业战略共性，也不要忽视财务战略个性
财务战略目标取决于企业战略目标，只有将财务目标融合与企业目标，它才有存活下去的基础和生命力。而企业战略目标千差万别，财务战略不仅要有促进企业目标的实现的作用，除此之外，财务目标也有其独特性。要保证企业的帆乘风破浪，勇往直前，就必须处理好企业战略目标与财务目标的关系。
（三）正确处理财务战略与财务资源配置的关系
企业融资中财务资源配置的重要机制是资本成本和杠杆效应，选择合理的融资方式则是实现最优基本结构的最好方法。财务资源配置的合理性决定着财务资源配置的效率，财务战略则会限定企业的未来发展方向。只有处理好财务战略与财务资源配置的关系，企业才能协调发展。
（四）优化治理结构
“结构追随战略”表明了企业治理结构与发展战略的不可分割的关系，企业的治理结构是由企业的发展战略决定的，如果治理结构不合理，再有优势的战略也只是空口一谈。财务战略是企业发展战略不可或缺的部分，影响着企业的经营、决策、股权结构。一句话，企业财务战略与治理结构之间辩证统一，密不可分，只有处理好两者之间的关系，才能让企业发展得更好。
（五）注重财务环境对财务战略管理的影响
由于财务战略的长期性、全局性以及谋略性，把环境分析作为战略的逻辑原点是进行财务行战略分析必须的前提。在财务管理过程中，我们应该把企业自身内部资源和外部财务环境分析结合起来，以财务战略管理为指导目标，颁布具有系统性和谋略性的财务政策。就总体战略来说，金融环境、相关财税政策对财务战略的影响更加明显。总体战略与财务战略之间的差异我们不能忽略。
由于经济环境的复杂多变，企业的生存环境也千变万化，企业发展很容易受过去的成功战略的限制，所以，应该灵活多变，不应该墨守成规，一成不变的沿用之前的成功战略。
三、结束语
战略是企业发展的指路灯，缺少了发展战略目标或者战略目标不正确，企业就会失去方向。如果企业能够把财务管理和发展战略结合起来，把战略管理思想作为企业财务管理活动的主线，从更加长远和宏观的角度对企业的筹资、投资和利益分配提供技术指引和决策指导，让企业财务管理不再是单纯的计量功能，那么，企业一定会摆脱因为时间和技术的进步带来的发展瓶颈。
参考文献：
第6篇：战略管理的逻辑范文
关键词：管理会计；战略管理会计；局限性；必然性
社会经济迅猛发展，科学技术快速进步，国际竞争日益激烈，顾客需求不断变化，消费水平不断提高。企业运营环境的巨大变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展为我们重新审视管理会计提供了一个崭新的视角。传统管理会计理论和实践的脱节问题驱使我们加强对管理会计理论和方法上的研究，建立符合管理会计发展规律的理论方法体系，以便很好的 指导实践。战略管理会计是“为企业战略管理服务”[1]的会计。它不是管理会计的一个分支，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。它从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”[2]，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。从管理会计时展到战略管理会计时代，既有理论和规律上的“应然”，更有企业现实运营中的“实然”。
一、战略管理会计的概念的界定及其特征
对战略管理会计概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都反映出战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场、注重整体等。笔者认为，战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的形成和发展不是对传统管理会计的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展。战略管理会计的宗旨立足于企业的长远目标，以企业的全局为对象，将视角更多的投向影响企业经营的外部环境。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：
1、战略管理会计提供更多的非财务信息
战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”[3]的观点。
2、运用新的业绩评价方法
传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。
3、战略管理会计运用的方法更灵活多样
战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。
二、战略管理会计兴起的必然性
时代的变革导致企业经营环境变化，经营环境的变化推动管理科学的发展。顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理一经产生，即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力[4].企业管理观念和管理技术上的变化，对传统的管理会计产生巨大冲击。以战略管理思想为指导，对管理会计理论与方法加以完善和改进，将其推进到“战略管理会计”的新阶段，是逻辑和历史发展的必然结果。
1、基于理论角度的战略管理会计产生的逻辑必然性
（1）管理会计理论与方法的发展和管理决策理论与技术密不可分，把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计是现行管理会计理论与方法的一个非常值得同时又是非常自然和符合逻辑的扩展。20世纪40年代盛行的成本会计未能把20世纪50年代已经开始流行的决策分析框架纳入其体系中，因而缺乏决策相关性。这导致管理会计取代成本会计成为一种新的决策框架。战略管理这一新的决策分析范例的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略性。传统的管理会计不能提供诸如企业所处的相对竞争地位的信息，提供有利于企业竞争战略调整的会计资料，达到预警目的。事实上，“传统的管理会计只从短期的观点出发，依据投资报酬率和其他财务数据进行管理”[5].因此，自20世纪80年代以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展为战略管理会计的产生提供了可能。
第7篇：战略管理的逻辑范文
「关键词管理会计；战略管理会计；局限性；必然性
社会经济迅猛发展，科学技术快速进步，国际竞争日益激烈，顾客需求不断变化，消费水平不断提高。企业运营环境的巨大变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展为我们重新审视管理会计提供了一个崭新的视角。传统管理会计理论和实践的脱节问题驱使我们加强对管理会计理论和方法上的研究，建立符合管理会计发展规律的理论方法体系，以便很好的指导实践。战略管理会计是“为企业战略管理服务”[1]的会计。它不是管理会计的一个分支，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。它从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”[2]，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。从管理会计时展到战略管理会计时代，既有理论和规律上的“应然”，更有企业现实运营中的“实然”。
一、战略管理会计的概念的界定及其特征
对战略管理会计概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都反映出战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场、注重整体等。笔者认为，战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的形成和发展不是对传统管理会计的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展。战略管理会计的宗旨立足于企业的长远目标，以企业的全局为对象，将视角更多的投向影响企业经营的外部环境。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：
1、战略管理会计提供更多的非财务信息
战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”[3]的观点。
2、运用新的业绩评价方法
传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。
3、战略管理会计运用的方法更灵活多样
战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。
二、战略管理会计兴起的必然性
时代的变革导致企业经营环境变化，经营环境的变化推动管理科学的发展。顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理一经产生，即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力[4].企业管理观念和管理技术上的变化，对传统的管理会计产生巨大冲击。以战略管理思想为指导，对管理会计理论与方法加以完善和改进，将其推进到“战略管理会计”的新阶段，是逻辑和历史发展的必然结果。
1、基于理论角度的战略管理会计产生的逻辑必然性
（1）管理会计理论与方法的发展和管理决策理论与技术密不可分，把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计是现行管理会计理论与方法的一个非常值得同时又是非常自然和符合逻辑的扩展。20世纪40年代盛行的成本会计未能把20世纪50年代已经开始流行的决策分析框架纳入其体系中，因而缺乏决策相关性。这导致管理会计取代成本会计成为一种新的决策框架。战略管理这一新的决策分析范例的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略性。传统的管理会计不能提供诸如企业所处的相对竞争地位的信息，提供有利于企业竞争战略调整的会计资料，达到预警目的。事实上，“传统的管理会计只从短期的观点出发，依据投资报酬率和其他财务数据进行管理”[5].因此，自20世纪80年代以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展为战略管理会计的产生提供了可能。
（2）“信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件”[2].战略管理会计提供的战略管理信息是多维的。从时间区间上讲，它跨越历史、现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；依会计信息的形式来分，它提供的既有财务信息也有非财务信息。传统管理会计把工作的重心放在企业内部管理与运作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施来实现成本控制的目的，力求在工作现场不浪费资源、节能降耗、防止事故，以招标方式采购设备和原料，这些都属于降低成本的初级形态。在预测与决策内容上，传统管理会计把模型应用和结果计算放在首位，忽视模型应用的前提分析和取数过程，以致影响了支持预测、决策信息的准确性。在业绩报告内容方面，传统会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响。信息技术的发展使管理会计有可能以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技术将会越来越多的用于解决管理会计问题。在这种情况下，管理会计人员就可以将更多的精力用于解决战略水平上的问题。从这种意义上讲，信息技术把管理会计推向了战略管理会计新阶段。
（3）研究战略管理会计也是管理会计理论与方法发展的必然要求。我国目前管理会计研究主要集中在介绍引进国外的最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展具有高度发达的经济背景，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境的基础之上。管理会计的一些方法是在实践中得来的，是经验的总结，而有的方法、概念和模式是借鉴经济学和统计学得来的，如回归分析、边际成本、经济批量、经济成本等。引入这些方法是管理会计的进步，但实际运用这些方法有一定的难度。在管理会计中导入战略管理的思想，实现管理会计功能上的扩张，是管理会计发展的必然结果。事实上，企业中的各项决策和计划以及为实现其战略目标所采取的一些措施，不仅与现代管理会计所确定的控制内容与目标密切相关，而且它们的实现也都离不开管理会计功能作用的发挥。再者，现代管理会计的重要历史使命也在于服从企业战略经营和战略管理的需要，其工作重点也应放在配合企业的战略管理措施的实行方面。
2、基于企业经营环境角度的战略管理会计的现实必然性
（1）企业的内外部环境是管理会计进行活动的基础和前提条件。企业环境复杂多变需要战略管理会计。会计是环境的产物，环境决定了战略会计的形成和发展。会计是在其各种环境下孕育成长起来的，当会计环境变化时，会计必然作出相应变革。“不同发展阶段的会计有着不同的客观条件，如政治、经济、法律、文化等，还包括会计内在本身的条件，即会计理论水平和会计人员素质”[6].这些因素中，经济环境对会计模式起着主导的作用。从单式簿记到复式簿记，从自由放任的会计核算到会计准则的出现，从各国会计自成一体到会计国际化的趋势，都无不体现了经济发展和企业管理的要求。当战略管理深入企业管理之后，借鉴战略管理的思想，提出战略管理会计这一范畴进行研究无疑是非常必要的。它将有利于进一步深入考察企业环境对管理会计的影响和作用，从而使管理会计的眼界更加宽广，以至于适应企业战略管理的要求。
（2）研究战略管理会计也是我国企业管理的需要。改革开放的深入以及经济全球化的进一步发展，使得企业间竞争日趋激烈，企业的经营管理环境也由封闭走向开放，由死板走向灵活，企业的战略管理日益重要，而战略管理需要信息系统的支持，现行的管理会计是不能实现这一目标的。市场竞争日益加剧使人们认识到传统管理会计不能适应制造和竞争环境的变化，如不能考虑新环境中成本形态的变化，在实务中“从属于”财务会计，扭曲了产品和劳务的真实成本；不能反映质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度等一系列与企业战略目标密切相关的指标；缺少重视外部环境的战略观念，不能提供成本、价格、业务量、市场份额、现金流量等方面相对水平和变化趋势的会计信息。而战略管理会计则可以弥补传统管理会计的缺陷，可以为企业从战略的角度审视企业的组织机构设置、市场营销、资源配置。从整体上全方位的迎接管理会计面临的挑战。
三、构建战略管理会计理论体系的思考
战略管理会计在国外是个新兴研究领域，其完整的理论与方法体系尚未建立，国内研究亦刚刚起步。笔者认为，从战略管理会计的发展过程和特点看，战略管理会计体系是围绕战略管理展开的，应包含四个方面的内容：
1、企业外部环境分析
环境对于企业来说是一把双刃剑。一方面为企业发展提供机遇，另一方面又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度和反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。因此，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。
2、企业价值链分析
企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用发生过程和产品成本形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。“企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链”[7].企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
3、企业成本动因分析
成本动因即是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。
4、企业业绩综合评价
从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”[8].然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。
「参考文献
[1]余绪缨管理会计[M]沈阳：辽宁人民出版社，1999：112
[2]余海宗战略管理会计述论[J]成都大学学报（自科版），2001，（2）
[3]ShankandVGovindarajanStrategicCostManagement[M]TheFreePress，1993：76
[4]王德中企业战略管理[M]成都：西南财经大学出版社，199952
[5]孙茂竹管理会计学[M]北京：中国人民大学出版社，199943
[6]中国会计学会管理会计与应用专题（1999）[M]北京：中国财政经济出版社，2000：40
第8篇：战略管理的逻辑范文
【关键词】财务管理 战略 学科 构建
随着改革开放进程不断深化，促使我国企业迅速成长，战略管理逐渐成为企业管理的主流趋势，企业战略管理理论获得了不错的成绩，并形成了相对完善的学科系统，而财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分，其学科体系还没有形成完善的体系。
一、财务战略管理学科的定位
构建财务战略管理学科体系，首先要明确学科定位，了解财务战略管理学科体系在整个企业中的地位和作用，对财务战略管理学科体系定位的研究主要从两个方面进行：一方面，财务战略管理在企业管理体系中的地位；另一方面，财务战略管理学科体系的研究视角。
资金作为财务管理的重点对象，财务战略管理在企业战略管理体系中具有十分重要的地位，财务战略能够将企业内部各个层次的战略集中到一起，成为企业战略管理宏观调控以及微观调控的重要桥梁；另外，相比较而言，财务战略管理体系中涉及到企业管理多个方面的内容，对各个层次战略都具有影响。因此，在明确财务战略管理体系在整个企业战略体系中的重要地位的前提下，坚持以竞争力为核心，为企业发展提供持续竞争优势，从而构建以竞争力为核心的财务战略管理学科体系。
二、构建财务战略管理学科体系构想
构建财务战略管路学科体系涉及多方面内容，主要通过以下几个方面来表现：首先，战略的制定需要在目标的指导下，才能够实现，战略目标是企业财务战略管理学科体系构建的核心和基础，能够指导财务战略学科体系发展方向，为企业发展提供持续竞争优势，从而形成一套逻辑性强、系统完整的财务战略管理体系，促进企业不断发展；其次，企业战略管理理论主要是将企业资源和能力作为重点对象，而财务战略学科体系的构建是企业整体战略中的重要部分，主要研究对象是财务资源的合理配置以及运用，促使财务能力得到挖掘，实现财务战略引导企业发展，为企业决策提供支持的目标；再次，财务战略管理学科体系应将企业战略管理实践作为基础，通过企管理实践大方向来指导财务战略，主要分为财务战略决策与选择、执行与控制以及业绩计量和评价三大方面，决策与选择是合理安排企业资源，对企业财务活动具有一定影响；执行与控制主要是财务战略理论转型为战略性结果的重要过程，是战略发挥作用的重要阶段，有效的战略决策能够为企业提供源源不断的竞争优势，并促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地；业绩计量和评价是企业检测战略决策的重要过程，能够及时发现战略的不足之处，加以调整，提高财务战略管理科学、合理性，从而确保战略目标的实现；最后，财务战略管理学科框架的形成是支撑整个学科体系的重点，通过对企业财务工作内容和本质的研究，构建财务战略体系需要将战略目标作为出发点，加强对竞争地位的分析，并按照步骤实现战略目标，从而构建完整的财务战略学科体系。
三、财务战略管理学科体系与其他学科的关系
随着现代企业不断发展，促使财务战略管理地位逐渐升高，受到企业广泛关注，与财务战略管理学科相关联的其他学科也随之发展，不仅充实了财务战略管理体系，也为财务战略管理学科体系的构建奠定了基础，为财务战略管理学科体系的构建提供系统化支撑。
（一）与战略管理会计学的联系
财务管理学与管理会计学在内容、方法等方面都存在不足之处，虽然，在投资决策、预算管理等方面存在共同之处，但是，两个学科整合难度较大。为了能够完善财务战略管理学科体系构建，将两个学科整合到一起具有现实意义。两个学科都是在外部经济环境迅速发展，信息技术不断推广的大环境下出现的，而且，在价值观、思维方式等方面具有重合之处，两个学科之间的界限逐渐模糊。因此，将连个学科整合到一起，能够为且战略目标的实现提供服务。
（二）与战略成本管理学的联系
成本作为影响企业提高经济效益，提升企业综合实力的重要因素，财务战略管理学与成本管理学紧密相连，是企业战略决策选择、制定、实施以及评价的基础；通过控制成本，能够有效提高企业经济效益，为企业长远发展提供资金支持；另外，加强对企业成本的控制，还能够提升企业综合实力。促进企业在激烈的市场竞争中获胜。因此，将财务战略管理体系与战略成本管理学有机结合，能够完善财务战略管理学科体系，促进企业不断发展。
四、结论
根据上文所述，财务战略管理作为企业生存和发展的重要基础，对企业长远发展具有十分重要的意义，而财务战略管理学科体系尚不完善。因此，完善财务战略管理学科体系势在必行，了解战略目标，加强与相关学科之间的练习，能够有效构建财务战略管理学科体系，从而促进企业不断发展。
参考文献：
[1]王玉红，佟慧捷.内部管理业绩评价系统构成及要素选择[J].财经问题研究，2010.
第9篇：战略管理的逻辑范文
关键词:财务战略;类型;管理
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在
财务管理方面的应用与延伸不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一、财务战略管理与传统财务管理的区别
1.视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
2.逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，
因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
二、财务战略的类型
1.扩张型财务战略
它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2.平衡型财务战略
它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3.防御收缩型财务战略
它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。”低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、我国企业财务战略的现状
1.现阶段我国企业财务战略定位的缺陷与不足
改革开放以来，我国逐渐从计划经济转变为市场经济，并逐步形成了全方位竞争局面。加入WTO后，我国企业竞争的广度和深度不断增加。企业如何准确定位财务战略，是有待深入研究的课题。目前，我国企业对于财务战略定位的认识尚存在偏差，使企业管理层在工作中走入一些误区，影响了财务战略的制定和有效实施。
2.没有根据企业生命周期特征制定财务战略
随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代，许多企业的生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。面对这一变化，我国相当多的企业管理者没有采取应对措施，没有根据企业的生命周期特性来制定财务战略。研究表明，在企业的生命周期中，经营风险曲线与财务风险曲线存在不同步现象，财务风险的发生期间滞后于经营风险的发生期间。因而在制定财务战略时，不应单单把企业的当前情况作为判断的主要依据，还应在对企业生命周期进行充分考察的基础上，确定企业所处的发展阶段，并以此作为对企业制定财务战略的重要依据之一。为了控制企业的总体风险，一般来讲，对处于不同生命周期阶段的企业，财务战略的制定方针应当是不同的。
四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理
1.创立期的财务战略管理
处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。
2.成长期的财务战略管理
处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。值得注意是,虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。
3.成熟期的财务战略管理
进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。
4.衰退期的财务战略管理
处于此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。但由于此时处于低经营风险阶段，因此，为了合理节约税收成本，最大限度地提高企业利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。同时，虽然此阶段的现金流量已经开始逐渐减少，但由于企业已慢慢地濒临关闭，对资金的需求量大大减少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润都通过股利的形式分配给股东。对一般合伙人而言，一般采用有弹性的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是收回现金，因此，此阶段的财务预算一般以现金流量为起点进行编制。
总之，为了控制企业总风险，在进行财务战略管理时，应当将财务风险与经营风险进行反向搭配，以确保企业的总风险在控制范围内。
参考文献：
[1]杨激文:企业财务战略执行力浅析[J].财会通讯(综合版),2005,(04).
[2]屈明荣:浅谈企业财务战略及其实施基本思路[J].商场现代化,2005,(05).
