公司的内部管控体系精选(九篇)

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第1篇：公司的内部管控体系范文

近年来，我国财险公司改制上市，内部改革已成为其可持续发展的重要基础。当前，财险公司内部控制管理仍存在诸多问题，在一定程度上弱化了内部控制管理的重要作用。对此，强化财险公司内部控制管理，是财险公司面向未来发展的必然需求。本文审视财险公司内部控制管理中的问题，提出了若干建议。

二、财险公司内部控制管理中的问题

内部控制管理是企业可持续发展的重要基础，也是优化并调整企业发展动力的有力支撑。财险公司经营的特殊性，强调内部控制管理的狠抓落实，降低经营风险、提高公司经营管理水平。但从实际情况而言，财险公司内部控制管理仍存在诸多问题，并集中体现在以下几个方面：

1.承保方面

（1）承保政策不稳定，导致财险公司的业务缺乏有效控制。尤其是业务操作流程缺乏标准化建设，一些高风险业务控制不到位，导致公司经营效益降低；（2）承保管理松散，提供虚假信息等现象比较普遍。如，人为对业务性质进行改变，将原来不符合承保条件的业务，顺利通过核保。

2.理赔方面

（1）理赔环节管理缺失，尤其是人为道德风险的影响，导致理赔管理缺乏有效监督，假赔案频繁发生；（2）理赔管理落实不到位，理赔数据缺乏完整性、规范性和准确性，进而影响理赔工作的有效开展。

3.财会方面

（1）交通费用是公司经营发展中，企业职工参与其中的必然产物。但这也成为财险公司的共性问题。通过报销虚构的办公费、汽油费和会议费，实现对资金的违规套取。所以，财会在费用列支等方面，存在不合理性与不真实性；（2）财务职能转换，增加了合规风险。这主要是因为，在会计核算各版块标准化和自动化的大背景之下，保费的确定、赔款的支付，都可以在原有原始单据的情况下进行操作，这就在很大程度上增加了公司的财务风险。

三、强化财险公司内部控制管理的措施

对于财险公司而言，建立完善的内部控制管理机制，既是企业内部发展的需求，也是提高经营风险防范能力的保障。在笔者看来，财险公司内部控制管理的优化与调整，可从以下三个方面展开：

1.营造良好的内控环境，培育合规经营的企业文化

内部控制管理的提高，很大程度上依托于良好内控环境的建立。一方面，良好的内控环境是提高企业职工内控管理意识的重要元素，也是实施内部控制的重要基础；另一方面，内部环境审计人力资源、机构设置、内部审计以及企业文化等内容，良好的内部环境有助于培育合规经营的企业文化。因此，（1）严格依据国家法律法规，建立规范的财险公司治理结构；（2）合理配置机构设置，优化权限分配；（3）建立健全内部审计机制，开展合规文化培训。

2.强化财险公司风险防范能力，夯实公司的发展基础

财险公司经营具有特殊性，风险识别与评估能力的提高，是其可持续发展的必然需求。首先，对于公司运行过程中的经营活动，进行风险评估，以便于及时发现并控制经营风险；其次，在理赔、人力资源、财产资产等方面，都是财险公司风险的主要源头，在强化内部控制管理的过程中，要对风险及时的监控、分析；再次，强化风险监测管理队伍建设，提高公司对风险的识别、评估等能力。

3.建立健全内部控制制度，提高内部控制管理的执行力

完善的制度是强化管理的重要基础，也是确保内部控制管理执行力的前提。对此，建立健全内部控制制度，一是规范各方操作流程，有效控制风险；二是保障内部控制管理效力，推进财险公司内部控制管理创新。那么，具体而言，主要在于：

（1）建立完善的内部控制管理制度体系。内部控制管理涉及多方面内容，为更好地实现管理，将企业内部管理中的承保、理赔、信息技术等环节统一纳入到内部控制管理的体系之中，更有助于提高内控管理的效力。

（2）建立完善的内部控制管理保障机制。内部管理控制制度的执行，需要依托保障机制的建立。一方面，要完善内部稽核制度，并逐步建立健全内部考核体系；另一方面，要建立内部控制管理责任制，切实提高执行力。

第2篇：公司的内部管控体系范文

关键词：集团公司； 财务管控

一、集团财务管控的模式：集权还是分权

集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。

在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。

在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。

二、集团财务管控的层次

企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。不同类型的子公司，在财务管控的方式方法上会有明显的区别。一般来说，企业集团内部的财务管控方式有直接管理和间接管理两种。对企业集团的母公司、全资子公司应采用直接管理方式；对控股子公司、参股子公司应采用间接管理方式；对只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。

第一层，对母公司和全资子公司须严格按照集团财务管控要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管控，应该允许他们自行拟订财务管控制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管控要比较松散一些。企业集团财务管控部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团派到参股公司的董事，对期重大经营事项、重大投融资决策、重大人事调整等事项，按照法定程序发表意见。

第四层，对于托管公司的财务管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路执行到位，其次再把托管单位融入到集团管控的框中来。

三、对控股公司的间接管理方式：内部程序和外部程序

在集团公司资质结构中，控股公司为多为按照公司法设立的具有独立法人资格的公司。这种类型子公司的最高权力机构为股东大会。对子公司的重要决策的制定，母公司只是股东之一，无法实行直接的管理。

对控股公司，集团财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

对省管企业来说，目前较为可行的方式就是内部程序和外部程序并行。也就是，虽然在重大经营权、投资收益权、人事管理权等重大事项上，母公司无法直接管理子公司，但可以先实行内部核准程序。子公司的重大事项在通过母公司核准认可后，再按照公司法的有关规定，走相关的法定程序。通过内部核准程序和外部法定程序的并行，即符合和传统企业的管理方式，实现了对子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有关程序。

四、集团财务管控体系建设建议

（一）预警指标的设置，应结合行业特点，企业特点及领导偏好，以财务指标为主，如净利润，EVA，将资产收益率等，同时应设置非财务指标，如订单完成率、投资进度、重大安全质量或认识变动、重大资产处置等。

（二）会计信息系统控制重点，统一会计核算制度、统一财务管理制度、统一会计科目，建立集团和权属企业统一的财务系统等。

（三）全面风险管理要点，风险管理信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施、风险管理解决方案制定和实施、内控体系完善和风险管理监督与改进等。

（四）资金管理要点包括，账户管理，资金计划，资金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等），运营资金管理（应收账款、付款政策），融资及担保控制，重大投资决策支出，大额现金流动监控等

（五）组织与人的管理要点，明确集团各级财务组织的定位、职责；开展财务负责人委派制，财务负责人回总部述职制度，对委派制度进行细化，确保财务委派人员可以独立。

（六）内部审计控制要点， 可以充分利用内部审计（内审）和外部审计（外审）相结合的方式。内部审计应该在董事会下设的设计或风险管理委员会的领导下工作；应设立独立的审计机构，接受各下属公司委托，开展费用审计、离任审计、年度经济目标效益审计等各类审计工作；内部审计工作应充分借助于中介机构如注册会计师事务所等的力量，有效开展工作；内部审计还应该关注会计制度和会计政策执行，会计处理规范性、内部控制、潜在风险、战略执行等事项。

（七）全面预算与业绩考核，全面预算向两头延伸，即与年度计划衔接，与绩效管理衔接，实现全面预算管理制度、流程、表格得统一，把预算考核与子公司年度考核结合起来。

参考文献：

[1] 陈晓东. 试论集团企业财务管控体系的构建【J】，工业审计与会计，2007/5.P28-30.

第3篇：公司的内部管控体系范文

【关键词】企业集团 财务管控 战略管控

一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理

对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。

1、财务管控型

财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。

2、战略管控型

战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。

二、企业财务战略管控应处理好以下关系

1、集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制

1、确定管控模式及主要功能

(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。

(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。

2、明确集团财务核心管理内容

(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。

(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。

(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。

(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。

(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。

(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。

需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。

(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。

总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。

【参考文献】

第4篇：公司的内部管控体系范文

【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团

作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。

一、企业集团财务管控模式概述

（一）企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。

（二）企业集团财务管控选择的影响因素

1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。

2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。

3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。

4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。

5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。

6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。

7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。

集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。

二、广东电网公司财务管控模式现状

（一）广东电网公司财务管控模式现状

广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。

广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。

经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。

（二）广东电网公司财务管控模式存在问题

尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。

2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。

3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。

4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。

由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。

三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建

（一）广东电网公司财务管控模式的选择

根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。

1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。

2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。

4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。

5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。

7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。

综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。

（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则

要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：

1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。

2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。

3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。

4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。

（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路

广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。

四、广东电网公司财务管控模式的实现方式

根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。

（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控

1.管控目标

以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。

2.管控体系

（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。

（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。

（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。

（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。

（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。

（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。

（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控

1.管控目标

以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。

2.管控体系

（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。

（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。

（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。

（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。

（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。

（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。

（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目标

以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。

2.管控体系

强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。

（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。

（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。

（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。

（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。

（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。

（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。

五、财务管控模式实施过程中需注意的事项

广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。

（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题

企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）财务决策权的集中与适度分散问题

尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。

【参考文献】

［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.

第5篇：公司的内部管控体系范文

从2006年底街头巷尾热议大国崛起开始，随着2008奥运会的召开及2010上海世博会的举行，大国崛起成为一个“持续高烧”的主题。中华民族的复兴、中国的和平崛起，一定是以中国企业的成长、壮大，高效率地集团化运营和国际化运营为基础，而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业的母子公司管控和中国的国家管控为支撑。因此，大国的崛起有两大基础，经济管理领域的大型企业集团的母子公司管控和政经结合国家管控，两者互为表里，相互支撑。否则，我们将很难在“世界是平的”，却并不“和谐”的、深度全球化的环境中实现可持续发展。

国家管控的实质是在全球化的今天，在国家层面，以国家战略为基础，以利益为纽带，结合军事为基础的综合国力，通过结盟、联合、分化、斗争、战争等多种手段，来实现国家利益、民族利益在世界范围的伸张，保证国内经济的扩张和民族文化的传播，进而实现国家崛起、民族复兴，甚至是国家霸权。

从思想层面上看，国家管控和企业的母子公司管控一脉相承，国家管控的思想、模式、方法和工具都可以为企业的母子公司的探索提供参考和借鉴。因此，我们这里重点探讨基于企业管理的母子公司管控，并在思想的层面进行企业和国家管控的延伸及整合的探讨。

从更微观的角度上看，母子公司管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。

大型国有企业改革必须依靠母子公司管控

国务院国资委在过去的五年中，对于中央直属国有企业的改革中所采取的诸多举措――比如建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设、强化中央企业绩效管理等等，都是强化对于中央企业的管控，强化中央企业对子集团、孙公司的管控的基础性举措，是体现国资委大型国企改革改革思路的核心政策之一。

党的十七大报告进一步明确指出，大型国有企业要继续强化控制力。因此，如何继续丰富和完善目前大型国有企业的母子公司管控体系，强化中央企业集团控制力的建设、董事会试点改革、集团子集团孙公司战略规划和管理、风险管理体系建设等工作，从而保障掌握国民经济命脉、稳定国民经济基石、提高国有经济活力，提升国有经济运行效率等战略目标的实现是未来一段时间央企工作的重点。

母子公司管控是民营企业集团多元化、集团化运营的基本保障

中国民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破，目前已经涌现了一大批规模超百亿的超大型企业集团:复星集团、沙钢集团、广厦控股、万科集团是其中的典型代表。而疏于管控，管理粗放的典型代表如科龙集团等则不可避免被时代所抛弃。

未来，中国民营企业发展的必由之路――集团资本运作、投资组合与产业组合管理、产业整合与产业运营、多层次集团架构搭建、国际化业务拓展等战略性举措都必须以母子公司管控体系的建立作为根本保障。

上市公司管理水平的提升、风险和内控体系的完善有赖于母子公司管控

中国资本市场经过2006、2007年一系列大刀阔斧的改革和快速发展，已经步入了一个新的发展平台，融资能力，监管能力均得到了显著提升。但从另一个角度看，对于上市公司的监管、教育和服务的工作量更大，难度也更大。因此，基于母子公司管控，根据相关证券法案，不断强化和完善上市公司的管理水平、内控体系和风险管理体系建设和管理能力，不断提高上市公司的素质和盈利能力是中国上市公司发展、资本市场发展，甚至是整个经济发展所面临的核心课题之一。

中国企业的国际化必须先建立母子公司管控体系

“世界是平的”，国际化是任何致力于发展的，具有雄心的中国企业的必然选择。但国际化既是机遇更可能是陷阱。国际化不可避免的带来更大的管理维度和管理难度，管理模式的复制也面临更多的挑战和不确定性。因此，可以说，基于国际化的管控体系的搭建和逐步完善是国际化拓展成败的关键。联想、TCL、海尔、华为等都在这个方面做出了有益的探索。

一言以蔽之， 不论是从中华民族重新崛起的宏观角度，还是在更为微观的企业运营和发展维度层面，母子公司管控都具有不可替代的价值和意义。

中国企业母子公司管控面临的十大问题

母子公司管控如此重要，那么中国企业的母子公司管控能力和现状究竟如何？是否尽如人意？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。一方面，虽然不少企业集团在母子公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的母子公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多;另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此， 新的母子公司管控问题必然会不断涌现。根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临的母子公司管控的十大问题，企业和管理者可引以为鉴。

一、无集团战略，沦为出资人和服务者

很多集团企业没有集团整体战略，其中不少企业还认为没有制定集团战略的必要，认为只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果集团企业没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。

因此，华彩认为:首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人;其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成;最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。

集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路需要探讨。

二、缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失

集团公司母子公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下:首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于:如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。

其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事――好人政治、好人游戏。 觉得这套东西在发达国家已经很成熟了， 就是个议会政治，就是套程序而已。这是对董事会最大的误解。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。

所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是:第一，因为信息不对称，到不了位;第二，出资人不到位，就会出现成本，所以治理有问题;第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。

三、组织整合失当，结构失败，无可挽救

组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。就全球来看，组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难达到一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非根据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然导致先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。

四、总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力

总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，既不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也将逐步丧失。

因此，我们认为总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。

五、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列运作上的问题:目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等。

而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对我们管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识――法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。事实上母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度 、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。

六、缺乏一套可复制的管理模式

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导我们的实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。

模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一道路。管控模式的五个层次依次是:管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。

七、财务漏洞大，集团价值流失严重

财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事: 一是如何去融资， 二是如何投资， 三是如何利用一个财务体系把所投资的公司管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，这些问题都会给集团的运营带来巨大损失。这七个方面的财务漏洞分别从不同的方向揭示了为什么我们的集团公司会出现管不好的问题，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心是财务战略问题。

强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制,最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的,就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制进行一个有效的支撑。要想进一步提高集团决策的精准程度,也必须从财务管控着手。现在集团的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。

财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。

八、业绩管理弱，虚胖和累赘

业绩管理弱有其深刻的内外部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制订有问题，其次是核心竞争力的发展方式不正确，再者就是在多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。

业绩管理弱通常会导致三方面的问题:第一，边际效益的人为递减。业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。

改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。

九、风险管控差，争跑小概率路线

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系缺乏深刻认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于母子公司管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究;第二，是要有一个合适的风险管理组织;第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。

此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。

十、企业文化散，缺魂离心虚无力

第6篇：公司的内部管控体系范文

一、母子公司的管控模式

在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。

1.集团管控的原则

坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。

坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。

坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。

2.集团管控的边界

对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。

合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。

3.集团管控体系建设

业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。

业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。

二、集团人力资源管控体系的构建

为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。

1.规划集团人力资源

制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。

集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。

2.集团岗位与任职资格管理

在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。

集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。

3.集团核心人才队伍建设

要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、政府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。

第7篇：公司的内部管控体系范文

【关键词】集团企业；有效；管控

企业集团的管控指集团总部对其下属公司（包括子公司、分公司、关联企业等）所采取的控制和管理的方式。集团管控的实质其实是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计，对集团管控所承担的核心功能进行分析，以及重点对子公司那些方面进行管理，以及如何管理。因此，合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。如何实现集团企业整体业务规模的扩张又保持其面对市场的灵活性、如何保证集团企业按自己的规划有序发展、如何强化集团企业对风险的应对能力，这些正是集团管控要达到的目标和相关研究工作的意义所在。

一、集团企业管控的特点

1.下属企业业务背景不同。企业集团下属子公司、分公司、关联企业基本都是各自拥有独立的业务单元，不少业务单元甚至是独立的法人。它们彼此之间可能在同一地域，利用集团的同一资源，如品牌、社会关系等，但在经营理念、运营模式、市场营销、目标客户等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。这也对集团管控提出了很高的要求，集团必须能同时对不同的下属公司之间迅速作出决策、调配资源、整合人力等，以达到协同最大化的效果。

2.企业内部管理水平的不高。目前，国内很多企业集团的兴起是基于资源优势、政策优势、产业垄断优势等，而其内部的整体管理水平并不高，缺乏足够的积累，且下属企业人员多数是以单一产业的单体公司经营型为主，缺乏具备多领域、多业务、复合知识结构的管理人才，尤其是在集团管控的重要方面：战略、预算、资金、法律等方面的人才尤为不足。

3.总部与下属企业权责不清。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。现实中，总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱，也特别容易影响普通员工和经理团队的积极性。

4.集团整体协同难度大。一是战略协同问题。对集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，能否在发展方向上保持一致，公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将影响集团是否能够稳定的发展。二是业务协同问题。作为跨区域、跨领域经营的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨界分布的状况。如何保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展；如何保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。

二、管控的实现手段

管控的实现，主要是基于产权关系，并通过合理的集分权的设计而实现的。管控实现的具体手段包括了产权、组织、人员三大类手段。对企业集团来讲，对不同的下属公司，因采用的管控方式不同，实现的手段也不相同。

1.集团总部定位。集团总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

2.产权关系的调整。现代企业的核心关系便是所有权的归属关系。所以，产权结构的安排和调控是实现管控目的的第一要务，而在集团公司的主要经营活动中，很重要的一部分就是产权的经营。通过对不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股权治理、产权转让等，在实现优化企业的产权结构，提高资产的运营效率的同时，也决定了后续的管控方式。一般而言，对于核心业务和未来可能转化为核心业务的公司，集团公司应全部或绝对控股，而对于非核心业务，可根据实际情况，采用不同的控股组合（相对控股、参股），达到资产的优化和投资收益的最大化。

3.组织结构的调整。组织结构是产权关系的表现形式。企业的管控模式通过企业的组织结构来实现。对于集团公司来讲，对不同的下属公司需要采取针对性的组织架构对核心业务和未来的重点培养业务，集团公司往往会设立决策机构和重要职能的执行机构。如战略规划部、经营管理部、投资发展部、研发中心等。做到在决策上和重要职能的履行上都能充分保障。对于非核心业务，主要是通过设立监督体系来打到管控效果，如审计部，国有企业还可以设立纪检监察室等，对预算计划执行监督，也是组织上保证集团公司对下属企业必要掌控，集团公司往往不干涉此类下属公司的日常运作，其资源也相当独立。但在需要时，集团也可进行统一调配。

4.信息系统建设。集团信息化工程建设，力求逐步形成了集团一体化信息系统，逐步构建起集团公司统一的基础平台系统以及应用平台系统，即在集团内逐步建立邮件系统、文件管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统、ERP系统等，确保集团信息交互迅捷、资源共享、保密安全、及时备份。同时制定并执行好集团公司信息化应用规范，加强集团旗下各公司信息系统应用的培训和交流，健全深化应用的责任制，加大深化应用的力度，集团公司需定期对各分子公司已部署的信息化系统应用情况进行检查，促进各系统的进一步完善，发挥信息化的综合效能。

5.人员的管控。产权明确、组织合理之后，为了保证能获得预期的效果。最重要的环节就是人员的控制了。为了保证集团各类决策能得到贯彻执行，下属公司的经营符合集团的整体战略需求，集团公司往往会通过派遣要员或决定关键岗位的人选的方式。对于集团公司人员的管控，一般有两种方式：

（1）高管派遣。派遣即集团对下属公司的一些关键岗位，由集团直接排出人员去任职。此种方式又按被派遣者身份的不同可分为三大类人员：一是派遣决策者：以派遣总经理为主，也可包括技术经理、生产经理、销售经理、财务经理等方式。整个高管层由集团派遣，这样可以最大限度的保障分公司的运作按集团的规划进行。此种情况一般用于对核心企业；二是派遣监督者：以派遣董事、书记为主，不负责下属公司的业务，只是参与公司的决策，并对日常的执行进行监督。此种情况一般用于对非核心业务或非控股型公司；三是派遣带监督性质的执行者。以派遣主管副总（如主管技术、主管人事或主管销售等）、财务类人员为主。既参与公司日常的决策和具体业务的实施，又起到一定的监督作用。可用于各种类型的下属公司，因对被派遣的人员要求较高，一般多用于核心业务的下属公司。（2）人事决定。人事决定权是指对下属公司重要岗位人选的审批权。主要是对经理层的审批。人事决定往往是和派遣组合完成的。一般对于核心业务公司，主要是派遣为主，人事决定为辅助，对非核心公司，则是采取由下属公司选拔和审核重要岗位人选，如经理层人员、副总层人员等，但审批权归属集团，集团拥有否决权。这样既给予下属公司用人的一定的权限，保证人岗的匹配性，对集团也能做到管控的效果。

三、集团管控实现的保障

1.明确集团发展战略。首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。集团战略一定要充分结合国家政策、行业发展、集团整体态势、下属企业运营情况，充分讨论研究决定，有条件企业可以聘请外部智囊机构参与制定，集思广益。在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。

2.选择合适集团管控模式。管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的选择、设计、融合。财务型管控：分权程度最高的管控模式，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。战略型管控：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务目标和规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划预算，再交由下属企业执行。操作型管控：集权程度最高的管控模式，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。该模式追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

3.加强激励与约束机制。当然，要想顺利实现管控，建立和健全企业内部的约束机制和激励机制也是非常至关重要的。所谓的约束机制，是指集团公司通过健全的集团章程、主要业务的运行规划，关键工作的开展规定、企业内部信息系统的构造，以及通过经营指标的下达等方式，对下属企业的经营活动进行约束和控制。一般体现在企业的制度建设方面。主要包括：公司章程、计划管理制度、财务管理制度、信息管理制度、人事制度等。而激励机制则是在约束的基础之上，为了提高下属公司的积极性和主动性，根据业绩而给予不同的奖惩的方法，包括。可以说，约束体系是保障管理模式顺利实现的前提，而激励体系则是实现整个集团公司目标的关键措施。需注意的一点是，集团公司激励体系，有别于普通公司，激励体系的设计既要考虑到各业务公司成长和发展，也要综合考量整个集团的利益。当前不少股份制企业实行的股权激励体系，值得借鉴。

4.构建统一的企业文化体系。对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次的价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，企业内部经常存在形形的亚文化。如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，将体现集团型企业的深层次管控水平。

第8篇：公司的内部管控体系范文

摘 要：本文针对目前国内比较典型的战略型企业集团进行分析，找出存在的主要问题，并提出母公司应该如何加强对控股子公司的经营与管理。

关键词 ：企业集团 母公司 子公司

1、引言

2014年《财富》中国500强与世界500强对比显示，中国500强的营收合计4.7万亿美元，仅相当于世界500强的15.26%；利润总额0.4万亿美元，仅相当于世界500强的20.85%；入围门槛13.5亿美元，比世界500强的入围门槛低223.6亿美元。处在这种情况下，中国企业更需要研究和发展企业集团管理理论，在变革中找出集团化管理的真谛，切实提高集团管控能力，因为这种管控能力是通往企业帝国道路上的咽喉要道，只有从根本上掌握了方法、找到了正确的路径，建立一个强有力的企业集团管控系统，才能真正推动建立具有国际竞争力的大企业、大集团。

2、企业集团管控中存在的主要问题

2.1 法人治理结构不完善。由于很多国有企业集团脱胎于传统计划经济体制下的企业，盲目、过早、过快和过分多元化进程，给企业法人治理结构的建立和完善提出了极大的挑战，母公司很难在扩张过程中实现集团管控能力的同步提升，实现法人治理结构的适时调整和完善。对那些从企业集团内部改制成立的子公司来说，身份的快速转变也很难迅速匹配有完善的法人治理结构。

2.2 管控实施不到位。企业的经营发展时刻处于动态过程之中，那就要求母公司对子公司也要进行动态管控，在管控过程中，缩短出现问题到解决问题间的时间，并根据新情况新要求适时调整管控策略。同时，母公司也要时刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的运营情况和发展需求，更好地匹配相应资源，更好地担当起母公司的职能。如果不能将管控策略贯彻好、实施好，不能将好的策略落到实处，在实施中出现偏差，即使有了好的策略也是枉然，不仅不能发挥1+1>2的作用，反而会加大管理成本，降低运营效率，甚至出现南辕北辙的情况。

3、提升对控股子公司管控的有效路径及方法

3.1 完善母、子公司法人治理结构

3.1.1 明确母、子公司之间的关系。具体来说，母子公司的关系应包括以下三个方面：① 出资人与被投资企业的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资企业，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。② 法律主体之间的平等关系。从法律上看，母子公司都是公司法人实体，母公司虽然是子公司的出资人，但也应该维护子公司的独立性，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司在从事经营活动中，要有效发挥集团企业的整体优势。③ 目标统一的分工合作关系。企业集团以母公司为核心，但也离不开子公司的配合。母公司的主要功能是制定和实施集团的总体战略，决定集团的重大决策，推进子公司的经营管理优化，建立集团的信息网络等；而子公司则是在母公司的总体战略下，制定并实施各自的经营战略和职能战略，同时服从母公司的总体调配，获取集团企业的战略协同优势。

3.1.2 健全法人治理结构。良好的法人治理结构应该实现：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过公司董事会、监事会对公司高级管理层有足够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；能够及时、充分地进行重要信息的报告。

根据仁达方略通过对数十家国际先进公司的研究后发现，国际领先公司董事会的构成中，外部董事多于内部董事，这也是董事会构成的发展趋势。同时，对股东会、董事会和管理层的职责进行清晰而准确的界定也是企业规范高效运作的基本保证。

良好的法人治理结构还应实现动态平衡，包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。

3.2 将管控体系落到实处

3.2.1 提升母公司的管理能力。首先，母公司应加强自身建设，不断优化管理流程，规范管理制度，提高管理效率，降低管理成本，确保母公司的运营成本比子公司从母公司获得的收益要低。其次，母公司应创新工作方式，深入了解子公司业务发展，制定切合实际的管控措施，消除信息不对称所引发的管控失调。

3.2.2 发掘母公司的优势资源。母公司之所以能存在并不仅仅简单的是行政指令的结果，大部分母公司与生俱来的拥有子公司所不具备的某些优势资源，如政策、资金、品牌、市场资源、技术等，这些资源一方面体现了母公司存在的价值，另一方面也为母公司更好地发挥管控作用提供了保证。

3.2.3 对子公司实施动态监控。经营是个动态的过程，相应地，对子公司的管控也应该是动态的监控，这样往往能更快地发现问题，减少不必要的损失。往往企业集团对子公司实施目标管理，表面上在管，其实难副，子公司往往处于失控或半失控状态，目标明确但能否实现毫无把握。为保证动态监控的有效实施，母公司可以设计一套有效的流程和机制，在日常经营管理中逐步推行和实施，并不断总结和调整，使之完全适应子公司经营管理的实际，又不过多地干扰子公司的正常运营，发挥积极地作用。

3.2.4 建立协调统一的企业文化。对企业集团来说，建立协调统一的企业文化至关重要。首先，企业集团内部建立协调统一的企业文化，能够很好地消除母子公司之间的隔膜，建立信任，达成共识，从而使母、子公司处于良好和谐的状态。其次，协调统一的企业文化有助于建立统一的价值观和全局观，有助于发挥企业集团的协同效应。再次，协调统一的企业文化可以促进母、子公司跳出原有的局限，更主动地换位思考，更积极地沟通交流，吸收经验，开阔视野。

四、结论

新的时代面临新的选择和新的挑战，企业集团要在时代的竞争中永远立于不败之地，从容应对日益激烈的国际市场环境，就要对控股子公司进行适当的管理和经营，因时利导，因势利导，使控股子公司的发展和母公司能够互相补充，相得益彰。希望以上的阐述和分析能够帮助企业集团建立起合理有效、全面完善的管控体系，有效提高其内部管理和控制水平，为其发展规划提供有益指导和帮助。

参考文献：

[1]王吉鹏：《集团管控》，中信出版社，2010.

[2]王凤彬 赵民杰：《企业集团管控体系——理论 实务 案例》，经济管理出版社，2008.

第9篇：公司的内部管控体系范文

关键词：财务管理；控制；财务管控体系

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年3月7日

集团公司作为一个企业联合体，起着主导核心作用，选择一个合适的财务管控方式，方便对下属各个子公司的管理，可以满足集团的长远发展的需要。随着市场的不断扩大，企业之间的联系更为密切，集团对下属子公司的管理难度也在不断的加大，难以采用统一的财务管理模式。新的市场环境对集团管控提出了更高的要求，必须先适应新技术的发展，采用新的管理思想和管理模式来满足集团公司的发展。建立新型的财务管控体系主要有以下几点：

一、加强财务人员管理

集团应该每年去校园招聘，引进高学历、高素质的人才，改变比较传统落后的财务管理理念，为企业的发展注入新鲜力量。集团不但要想办法留住这些高素质财务人员，还要重视现有企业财务人员专业素质的提高，经常组织财务人员参观学习，参加一些社会培训和学术交流会，拓宽他们的知识面和眼界。使财务人员不仅具备基本的财务核算能力，还要具备财务信息的处理和综合分析问题的能力，以适应新形势下集团不断发展的需要。同时，还要积极推行财务人员轮岗制度，让财务人员熟悉财务部门的各个工作岗位，在任何岗位上都能胜任，培养出一批综合性很高的财务专业人员，优化财务人员的整体执业环境，充分发挥出财务人员的专业优势，在集团需要决策时，能够向管理者提供好的建议，提供专业的决策依据，推动集团的发展。

为了更好地保证子公司的生产经营，对下属子公司应实行财务负责人委派，对于委派的财务负责人为了保持其在工作中的独立性，薪酬不应受制于下属分子公司，应由集团公司发放，集团公司直接领导委派的财务负责人，定期向集团述职，同时对子公司还起到一定的监督作用。委派的财务负责人要坚持本地化原则，熟悉下属分子公司的内外部市场经济环境和人文环境，方便沟通与交流。财务负责人的薪酬要和整个行业相结合，只有其薪酬水平达到财务负责人预期收益时，或者明显高于同行业的标准，使其有优越感时，财务负责人才乐意为集团服务。

二、建立内部资金结算中心

资金是集团的命脉，是维持正常生产经营最基本的条件。集团应在总部设立内部资金结算中心，它是一个独立的部门，主要是统一管理集团总部和下属各子公司的银行开户账号，对资金进行统一的规划和调动，把子公司分散的资金集中到一起，保证企业集团重点项目的资金需要。防止资金流失和资金沉淀，以提高资金使用率。

建立资金结算中心需要集团设立专门的资金管理人员，各下属公司单独设立财务部门，并开设银行账户。结算中心与银行后台终端相辅相成，在企业里通过银行终端可以查询各分子公司的账户资金余额，集团可以及时全面地了解各分子公司的资金使用情况。资金结算中心是一种动态管理平台，当子公司的财务状况发生变化时，集团结算中心可以及时了解各个子公司财务状况的具体变化情况，而且借助资金结算中心对资金的使用和收回及时监控，从而了解整个集团真实的资金情况，避免造成资源浪费，提高资金使用率。

通过实行资金集中统一管理，集团可以将闲散的资金汇总起来，当企业有重大的投资项目时，根据集团的资金计划，可以用于投资；当各个分子公司需要使用资金时，可以实现地区内部资金的来回调转，节约了筹集资金的时间，把闲置的资金利用起来，提高资金使用效率，增强集团的对外支付能力。

三、建立全面预算管理机制

建立全面预算管理机制是一种有效的财务管控方式，通过全面预算管理不仅可以加强企业内部管理，优化内部资源配置，还可以提升现代管理水平，增强企业的现代竞争力。为了使经营活动能够顺利的进行，需要设立预算管理的专门机构，使预算及时有效，预算的编制首先要确定目标，有确定的时间和完成要求，为了保证预算的准确性，还应该建立一系列跟踪反馈机制，加强预算各流程和各环节的跟进力度与约束力，并根据实际情况随时调整预算目标，保证预算能够及时完成。

全面预算机构主要包括预算管理委员会、预算办公室和一些职能部门。预算委员会：为了保证预算的权威性，应在集团内部设立预算委员会，由集团董事长担任预算委员会主席，集团高层领导或者分公司经理担任委员。预算委员会的基本职责包括：审批预算，包括审批一些与集团发展相关的政策和法规制度，当预算出现问题时，及时协调，并提出相应的解决对策。在制定预算时，还应把预算目标与集团发展战略结合起来。预算办公室：它是以公司财务部门为主线，在预算委员会下设置的二级部门，预算办公室主任由财务总监担任。主要职能是：传达总部的预算方针和政策，负责编制预算草案，对预算的执行情况进行监督，及时了解进度，并对预算执行过程中出现的问题进行分析。

一些配套的职能部门：预算委员会分别吸收其他相关部门主管担任委员，这些部门为预算提供一些基础数据，将预算指标落实到日常经营管理活动中，各部门的目标要一致，这样才能保证预算的完整性，能及时解决预算中遇到的问题，以提高预算的质量。

集团应以公司发展战略为导向，建立战略规划和预算考核一体化的全面预算管理系统，充分发挥全面预算作用，达到资源合理配置和信息整合的优势，从而提升企业的核心竞争能力和价值创造能力。

四、完善财务信息化管理

企业的现代化在很大程度上取决于信息化，财务管控模式以信息技术为支撑，重组原有的会计业务流程，完善财务信息，并进行反馈和交流，及时发现和解决企业经营过程中存在的问题，将财务风险和经营风险降到最低。

为了完善信息系统，满足各个部门信息使用者的需求，集团应根据各部门的需要，及时更新和完善系统，满足集团内外部信息使用者的需求。为了规范会计基础工作，统一会计核算制度、统一会计科目，要积极利用信息新技术优势，统一集团内部财务软件，使各分子公司之间、各部门之间实现资源共享，最大限度地发挥协同作用，以计算机网络为媒介，为不同地区、不同文化背景下的子公司提供会计核算依据。

企业集团应该建立财务共享中心，将集团与各子公司的财务数据联网运行，实现集团和各分子公司财务信息的集中管理，将子公司的财务信息数据输入到内网上，集团能随时查看下属公司的财务数据，动态掌控信息，实现信息、数据及公用功能模块的共享，可以全面分析企业的经营情况，能够对他们多角度的管理，发现经营过程中存在的问题，并及时纠正，从而做出正确的决策。对财务数据进行加工整理，确保财务信息的真实可靠，以便及时查看子公司的财务状况，实现整个企业集团动态的财务管控，提高财务管控效率。

五、结论

财务管控在整个集团管控体系中处于核心位置，它是一个不断发展变化的过程，集团财务管控体系只有满足经营管理者的实际需求，使财务信息与业务数据联系在一起，确保财务信息的真实完整，才能提高企业的整体盈利水平，并取得很好的管理效果。集团应根据自身的发展情况，不断调整经营目标，有效地识别和防范财务风险，实现财务资源的统一。集团管理者应从整体性、全局性的角度来把握财务管控的方向，对现有的财务管控体系进行完善，确保集团发展战略和财务目标相一致，提升财务管理水平，满足集F战略发展的要求。

主要参考文献：

[1]曹丽萍.基于全面预算视角下的企业内部控制研究[J].财会研究，2012.1.

[2]陈志军.集团公司管理：基于三种管控模式[M].北京：经济科学出版社，2010.

[3]李海峰.浅谈企业财务管控模式的构建[J].财会研究，2013.2.

[4]罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012.4.