车间管理方案精选(九篇)

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第1篇：车间管理方案范文

车间认真贯彻学习集团公司制定的《有限公司基础管理建设工程实施方案（质量、计量和标准化管理部分）》。车间紧紧抓住《方案》中的指导思想、工作原则和工作目标，通过多种形式展开对基础管理建设工程方案的学习。

车间领导认真学习文件精神，将其主要精髓通过例会和班组活动的形式传达给车间的每一名员工。让大家真切的了解《方案》在实际生产中产生的有效作用。并在班组活动中与员工积极讨论、学习，联系现场操作，制定出提高现场标准的质量要求，完善生产过程中计量与自动化系统，仪表与控制系统的检定，进一步加强了生产标准化管理水平。

车间作为产品的最终质量控制工段，根据方案中加强过程质量控制出版报宣传，对生产装置严格按照工艺指标进行质量控制，平稳操作，确保表活剂产品一次性合格率。生产工段的特点就是多种原料按一定比例注入反应釜，这对每种原料的质量要求更是严中有细。操作人员对生产中出现的异常情况及时进行调整，避免出现质量事故，全面提升产品质量。   按照分公司的要求,车间出色的完成了公司安排的生产任务，截止2012年9月24日，生产128批次，756釜，累计生产15521.94吨。其中使用5#酸替代B段烷基苯生产63次，累计消耗5#酸12358桶（平均每天抽取50余桶），生产成品4780.59吨，创历史新高。

为强化工程建设质量控制，技术员及安全员制定工程质量培训教案，对每一个班组进行质量培训，考核指导活动。今年车间多处检修同时展开，车间领导确定建设工程的质量要求，制定并实施质量控制措施。每一名现场监护人，认真把握质量控制点，要求与措施，严格监督施工程序，确保施工建设质量。

通过开展本次方案，车间从产品质量和工程质量两大方面收到了良好的效果，开展质量管理，技能提高、安全知识等培训，提高队伍操作水平，为公司的安全生产平稳高效运行提供保障。

第2篇：车间管理方案范文

关键词：地方铁路：车间安全管理；对策

地方铁路运输生产现场管理是地方铁路公司车间的职责与任务，铁路公司车间在实际的铁路安全生产管理有利于提高地方铁路公司的经营管理水平及社会影响力。在国有铁路体制改革的新形势下，地方铁路公司车间唯有科学认识其在铁路生产安全管理中难点及问题，并进行有针对性的解决与优化，才能筑牢铁路安全生产的第一道防线，促进铁路交通的安全运输。

1 当前铁路公司车间安全管理的难点及存在的问题

1.1 安全管理出现空档

当前地方铁路公司车间在安全管理上出现空档，对铁路运输安全构成较大的威胁，具体表现为：专业部门及车间管理的职责界定不清，车间技术人员安全责任意识不强，在实际工作中不能充分发挥出职能效益。此外，公司结合部的管理与实际情况存在脱节现象，尤其在涉及多部门结合的部位，存在无人管理或管理不到位的突出问题。

1.2 管理制度不够健全

自铁道部对铁路总公司实施改革后，地方铁路公司车间的某些管理制度与规章呈现出明显的过渡性与阶段性特征，导致同一系统中统一标准缺失，在一些实际问题的处理上五花八门，缺乏统一规范性。另外，有些公司车间合并后对于生产力布局调整的相关制度缺乏改进与完善，仍沿用合并前的制度，不能与实际铁力生产情况相适应。

1.3 车间干部工作落实不到位

对于一个企业而言，其职工干部在其生产经营中充当着重要角色，其工作是否落实到位对于企业的经营管理有重要的影响。当前较多的地方铁路公司车间干部却未将其工作落实到位，形式化现象较为多见。表现为：（1）业务不精。较多车间干部都来自于铁路局站段科室工作人员，其对车间的业务缺乏了解与实战经验；（2）方法简单。有些车间干部忽略了与车间技术人员的交流，对于工作人员的工作与生活不关心，干群关系较为紧张，削弱了技术人员的工作积极性；（3）作风不正。当前干部人员作风不正已成为诸多企业的突出问题，铁路公司车间干部同样正确认识和理解铁路体制改革，工作中短期行为仍然比较常见。

1.4 职工素质不高

在地方铁路公司车间中，很多情况下职工素质不高都导致了工作出错的问题。具体表现为：职工在地方铁路运输生产现场管理操作中出现错误操作，有些职工对于非正常情况下的作业办法不能熟练掌握，应急处置能力不高。当然职工素质不高也与铁路公司教育培训工作落实不到位有很大的关系，公司对于职工的铁路运输生产现场安全管理的技能培训不够，职工没有进行扎实的训练等，都使得职工业务素质不高，致使铁路运输生产现场安全管理效率不高。

1.5 安全隐患相对突出

在地方铁路运输生产现场安全管理的工作中，存在较为突出的安全隐患。一方面，两违现象较为普遍，有章不循、当班睡觉、离岗窜岗、简化作业和错误操作等现象频繁发生，直接带来了安全隐患。另一方面，安全措施不够完善，发生了较为突出的施工安全问题。如安全协议问题，监控问题，施工组织问题等，都给铁路施工带来了安全隐患。

2 加强铁路公司车间安全管理的有效对策

2.1 合理设置生产车间

按照优化生产组织、有利于安全生产、便于安全管理协调的原则，根据生产力布局、劳动组织调整后作业流程的变化，结合各业务系统生产性质、组织结构、工装设备、作业场地等因素设置不同类型车间。管辖范围过大的主要车间，还可按合理管辖跨度分区域设置。

2.2 配齐配强管理干部

选拔车间管理干部，应按照干部选拔任用程序，选择有较强的车间管理能力及现场指挥能力的人才，并要求其具备丰富的工作经验与综合性系统管理知识，能灵活的、创造性地开展工作。在领导岗位上，其应该善于处理复杂矛盾和问题。此外，公司还有必要得把思想品德好、政治觉悟高、工作作风实、生产业务精的“得力干将”放到车间。

2.3 科学调配技术人员

地方铁路公司要想消除其管理体制转换中形成的管理空档，必须将管理重心下移，转换成直接的系统安全管理，以实现专业人员技术管理与现场工作的“无逢”对接，进而促进专业人员在一线检查的实际情况下对相关专业技术问题进行科学的研究与实际的优化。

2.4 建立健全的车间基本管理制度

针对铁路改革的新形势，地方铁路公司应该尽快建立与之相适应的规范统一的行之有效的车间基本管理制度，重点对车间安全、生产、人事、财务、材料等进行管理制度的制定，从而使车间管理工作在规范的流程下进行，充分发挥出重要的职能作用。

2.5 强化现场作业控制

铁路公司车间要强化其现场作业控制的能力。第一，车间要加强自控型班组建设，促进车间、班组、岗位自控能力的提升；第二，车间要加强其班组与岗位之间的互控，通过群体互控提高其工作效率，并营造良好的作业环境；第三，车间要重视监控的作用，通过对干部巡查制度的落实，促进车间重点岗位及关键环节的高效落实。车间要积极采用先进的监控方法，确保对作业过程的高效监督。

2.6 提升车间的整体管理能力

一方面，公司车间全体职工要转变观念，尤其是车间党政正职要转变观念，使其管理模式向着主动型、综合性及创新型的管理模式转变，不断适应新形势的要求，同时，党政正职要积极引导技术下级职工培养吃苦耐劳的精神，促进工作效率的提升。另一方面，公司要要结合自身发展的实际，在企业经营的特点上探索车间管理新办法，实事求是落实车间整体安全管理工作。

2.7 提升班组自控能力

对于地方铁路公司而言，其各项基础管理工作最终都落实于生产现场的管理，而班组则是其最重要的管理力量，离开班组的管理，都将收货不到最高效的管理成果。所以在铁路改革的新体制下，原有的班组管理模式已不能适应新体制的实施需求，必须强化班组的自控能力，提高其在安全生产前沿阵地的把控性。地方铁路公司要重视班组的现场管理自控能力的提升，将“岗位达标”与班组升级活动紧密结合，通过科学的切合实际的措施实施，促进车间班组自控能力的提升。

2.8 强化职工整体素质建设

职工素质较大程度的关系着工作效率的提升，地方铁路公司车间安全管理也需重视对职工整体素质的建设。一方面，铁路公司要加强职工的劳动技能培训，按照劳动技能的标准将职能培训工作内容具体化、不断职工每个职工个体劳动技能的提升，以强化职工队伍力量。另一方面，铁路公司要组织职工学标、贯标、对标。首先，要引导职工进行车间管理规章制度及技术标准的学习，使其明确工作职责；其次，要认真贯彻落实相关工作标准，促进职工日常工作行为的规范化；最后，车间专业技术人员要引导职工按标操作，严禁杜绝违规作业行为的发生。

2.9 加强严格的车间安全考核

地方铁路公司要重点加强对车间干部的工作考核，通过考核提高其工作警惕性。首先，公司要量化车间干部对生产现场检查工作的次数，并让车间干部明确日、周、月、季及年度的工作重点和考核标准，进而使其在日常工作中承担好其应承当的责任。公司要按规定时间定期对车间干部的量化指标完成情况、工作成效情况进行考评，考评结果纳入干部晋职提级体系。

3 结束语

第3篇：车间管理方案范文

【Abstract】 According to the production system of the heater workshop， the planning and design of facilities and equipment layout are adjusted， so that the production process can be optimized. Through the investigation of the workshop status， analysis of the product capacity， using SLP system facility layout theory， we design the layout of workshop， get several optimization schemes， then using the weighted factor method to evaluate and select the layout scheme， finally obtain the optimal scheme of improvement.

【关键词】加热器；车间布局研究；SLP；加权因素评价

【Keywords】heater； workshop layout study； SLP； weighting factor evaluation

【中图分类号】TL353.13 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0112-02

1 加热器生产车间布局现状

对加热器车间进行工艺布局设计，是指在一定的能够确定的空间范围里，通过一系列合理安排工作单元，从而达到生产运作活动服务的高效性[1]。如何更好地使此次研究能得到车间工艺布局的合理设计，必须结合好本工厂和加热器生产的实际情况和尽可能符合实际的信息采集，SLP方法研究才更具备现实性[2]。

通过对工厂车间生产的调研，与管理人员的多次沟通，列举了一些能够为本次研究所需的一些数据，包括设施设备的资源约束条件、产品生产计划和产量、产品的工艺流程、生产设施和设备的数量、空间占用、工序间的物流关系等。

系统化设施布局法（Systemtic Layout Planing，SLP），是理查德・缪瑟教授于20世纪中期提出的布置研究的经典方法，对各种布置形式都适用[3]。这套理论的前后逻辑性很强，其过程中对物流和作业单元的综合分析，用数据来计算出合理的布局，是一种很好的定量分析手段，在工业领域运用极其广泛。某工厂加热器产品生产车间布局如图1所示。

2 物流相互关系分析

2.1 作业单位划分

根据加热器工艺过程表，以及SLP理的P、Q、R、S、T的具体分析，确定加热器生产的区域有10个工区，并加入1个辅助办公区，共划分为11个作业单元模块，具体如表1所示。

2.2 物流分析

根据表1的作业单位划分，根据物流强度分析表，结合加热器生产车间作业单元等级比例划分表，可绘制出加热器生产车间作业单元模块物流相关图，如图1所示。

3 作业单位综合分析

根据作业单元综合相关图，进一步安排作业单元的相对位置，根据等级比例级别高低来确定具体布置位置，综合分值高的越接近中心区域[4]。因此，以综合接近程度来编制具体排序（按SLP理论，等级A为4分，E为3分，I为2分，O为1分，U为0分，X为-1分），形成作业单元综合接近程度及排序表。根据综合排序以及单元相互关系等级，绘制出作业位置相关图，结合其面积，最终形成作业单位面积相关图，如图2所示。

4 加热器车间布局方案设计和评价

4.1 加热器车间布局方案设计

加热器车间布局方案以作业单元位置相关图和作业单元面积相关图作为关键点入手，并加入作业单元间的物流运用、器材摆放、车间门的位置、作业环境和安全等影响因素，以及作业单元内部的人员组织、操作便捷性等。比如，热处理炉的高温对周围环境的热污染较大，考虑到安全，需要将其尽量靠近边缘位置；原材料区一般作为毛坯材料进入和复检区域，尽可能需要离厂门和车间大门近；产品零件加工的结束点都在无损或喷砂区，这两个区域周围需要一定的面积作为完工零件成品的堆放区域；以及焊接烟尘等因素。根据上述方法，最后得到加热器生产车间优化的布局方案。

4.2 方案评价

针对优化后的加热器生产车间布局方案，采用加权因素的方法进行评价。通过与工厂技术、基建、质量保证、制造部门的专家与操作人员沟通与访谈，根据SLP规划原理，设定评判的依据，分为以下5个主要维度：物料流动方便性，生产安全性，生产管理便捷性，设施建设成本及可行性和空间利用率。

根据设定的方案评判维度，采用定性和定量结合分析比较法，对5个主要评判维度赋予权重，让工厂技术、基建、质量保证、制造部门的经验丰富的专家，进行打分评价，分值和权重比的综合分数最高的即位最优方案。

具体操作步骤为，制定包含5个维度的加热器生产车间影响因素评价表，以准确的参数对每个因素进行评估，然后对各种因素的影响程度进行分析，采用5即评估方法，即A，分值5，极其重要；B，分值4，重要；C，分值3，比较重要；D，分值2，一般；E，分值1，不重要。确定后，将评价表发放给技术、基建、质保以及制造部门的专家代表，对表内的信息进行研究和讨论，并做出评价。对各位专家的评价结果数据进行计算和统计对比后，确定权重比例。由于篇幅关系，评价过程论文略，最后汇总得出的五个维度――物料流动方便性、生产安全性、生产管理便捷性、设施建设成本及可行性和空间利用率的权重比例分别为30%、25%、10%、15%和20%。并汇总得到加热器生产车间布局方案的评判结果，如表2所示。

通过布局方案评价汇总对两套方案进行比较，在加热器生产车间的布局优化中，方案A的得分高于方案B，故确定方案A为加热器生产车间布局的最优方案。

5 结语

通过SLP系统布置方法对某工厂的加热器车间布局进行了优化和改进，降低了物料搬运和物流的距离，有效降低了企业的运营成本，并且其安全性和空间利用率的提高也为员工提供了比较好的工作环境，为生产的持续改善和产品质量的保证打下了坚实基础。

【参考文献】

【1】李全喜.生产运作管理[M].北京：北京大学出版社，2007.

【2】孙敏.联合厂房的工艺布局设计[J].新技术新工艺，2012（11）：36-38.

第4篇：车间管理方案范文

1 吕矿选煤厂简介

吕家坨矿业分公司选煤厂（以下简称吕家坨矿选煤厂）属大型矿井型炼焦煤选煤厂，由波兰选煤设计院设计，1968年建成投产，处理能力240万吨/年，全部设备均从波兰引进。随着入洗原煤性质变差，采煤方法由水采改为旱采，1993年开始，选煤厂进行了多次工艺系统技术改造，到2007年达到年入洗300万吨的生产规模，较改扩建前入洗能力提高25%，洗煤效率及精煤回收均得到提高。现下辖原煤车间、重介车间、浮选车间三个生产车间和一个机电检修车间。洗煤厂主要产品有14级冶炼精煤、洗混块、洗混末、煤泥和加工煤矸石。

吕家坨矿选煤厂采用重介立轮分选块煤，重介旋流器分选末煤，煤泥浓缩浮选，尾煤压滤系统回收的联合洗选工艺，120-13mm级进入块煤重介立轮分选，13-0.5mm级进入末煤旋流器分选，-0.5mm级煤泥浓缩浮选。

吕家坨矿选煤厂浮选车间始建于1965年，由浮选过滤系统和干燥系统组成，距今已经有47年之久，近年来对浮选车间进行了数次大规模的技术改造，拆除原有的干燥系统和原有的浮选机，增加了末煤重介系统和更换4台XJM-S16-4浮选机。

2 问题的提出

吕家坨矿选煤厂采用中矿二次浮选工艺，使所用的4台XJM-S16-4浮选机，每个浮选精矿槽中均设有翻板，可使每台浮选机前两室与后两室刮出的精矿分别进入最终精矿池和中矿池，三台浮选机的中矿给入一台浮选机精选。根据精煤灰分情况调整浮选机精矿槽的翻板数量，来调节需要精选的中矿量，一次浮选和二次浮选控制比较灵活。

近年来，选煤厂入洗原煤粒度偏细，原生煤泥含量增大，导致煤泥水系统的负担加重，浮选入料浓度高达120g/L，使浮选精煤得不到有效分选，大量低灰精煤损失在尾矿中，降低了浮选精煤产率、尾矿灰分，给选煤厂带来严重的经济损失。为了提高浮选精煤产率，提高浮选尾煤灰分，特提出对浮选车间进行改造，增加两台浮选机，降低浮选入料浓度，实现低浓度浮选。

3 改造方案

本次改造将新增两台浮选机，通过对浮选车间场地及实际生产情况全面分析后，提出以下三个方案：

3.1 新增两台浮选机布置在现有四车间五层，将现有南、北两台预处理器提高至七层角锥池位置，两台浮选机布置在原预处理器所在跨。六台浮选机布置在同一平面上，从南至北依次为第1-6组，设备周围空间宽敞，满足操作和检修要求。该方案具备以下几个优点：

3.1.1 新增两台浮选机布置在五层平面上，设备周围空间宽敞，满足操作和检修要求。

3.1.2 五层楼板和梁柱便于土建施工；

3.1.3 六台浮选机布置在同一个平面上，便于操作和管理，实现一次浮选和二次浮选的灵活控制；

3.1.4 新增两台浮选机可使用现有自动加药系统。

3.2 新增两台浮选机布置在四车间四层，分别布置在⑦-⑧跨和⑧-⑨跨之间。与原有的四台浮选机不在一个平面上，为了便于管理，新增的两台浮选机只能用作二次浮选使用，五层的四组浮选机用作一次选。该方案的主要优点是四层平面空间充裕，厂房局部加固量少。但也存在以下几个不足：

3.2.1新增两台浮选机不在浮选机的主要平面上，给操作和管理带来极大不便，不利 于实现浮选工艺的灵活变化。

3.2.2 新增两台浮选机精煤不能自流到精矿池。

3.2.3 该部分的改造需要在过滤机拆除后进行，项目进行时间推迟。

3.3 在四车间的东侧新建2×3（15m×21m）跨的浮选车间，浮选机的精矿自流到精矿桶，尾矿自流到一段浓缩机。该方案的主要优点是不需要对原有厂房进行大规模的加固，土建投资较低。主要缺点是新增加的浮选车间占用工业场地，影响整个工业场地的美观性。

4 投资分析

投资分析分别进行局部加固土建投资（表1）和全部加固土建投资（表2）。局部加固是不对原有厂房结构进行结构验算，只对涉及到放置浮选机的部分进行结构验算并出施工方案。但原有厂房经过数次改造后，现已经不满足现行土建设计规范。建议用户为了安全生产，对厂房进行结构验算并提出加固方案。

表1和表2估算依据：土建投资按照300元/m3（估）；

5 结论

从工艺、投资和工业场地美观性上进行比较，得出以下几个结论：

5.1 如果进行全厂加固，从方案比较和投资角度，可以考虑方案一，该方案工艺灵活，检修方便，操作便利，但投资偏高。

第5篇：车间管理方案范文

为了满足公司二期甲醇项目的开车需要，更好完成公司二期项目的开车任务，打造一支高素质、高效率、高执行力团队，使公司在二期甲醇项目开车过程中能够安全稳定，实现一次开车成功的目的，特制定本二期甲醇项目培训方案。

一、培训目的

本方案属于二期甲醇项目开车准备培训策划案，为了保障二期甲醇项目开车试车顺利成功进行的业务知识培训及生产管理、安全管理培训，帮助甲醇项目新入职员工快速融入公司企业文化，树立统一的企业价值观念和员工行为模式，认识并理解公司相关规章制度，培养良好的工作心态与职业素养,掌握好本岗位的生产知识，为胜任本岗位工作打下坚实的基础，保障一次开车成功。

二、培训对象及范围

公司二期甲醇项目新入职员工及相关生产管理人员。其中热动、供水、气化、空分因工艺与一期相似或相同，可立足于本车间师带徒式培训，车间按照自己的培训方案和计划进行培训。甲醇合成、深冷及罐区（净化）、可申请到同等工艺或规模的单位实地学习。

三、培训时间

新员工入职培训自入职经过厂级安全教育后，按照岗位需求分配到各个车间，由各生产车间各自岗位自身需求组织或外出培训或车间内部培训。培训时间以应根据现场安装实际情况安排3-6个月培训时间。具体培训细节和重点内容以各车间上报人力的培训计划为准。

四、培训地点

1、培训分为本厂车间培训和外出同等规模和工艺单位的培训，分配岗位后到本车间培训室，按照各车间制定的培训计划和节点进行。

2、需外出培训的，由用人单位打申请，走外出培训程序到相关同等规模单位实地学习，车间安排带队及外出培训管理人员(培训地点以车间联系好的培训单位为主)。

3、调度生产组织和运行指挥协调培训，随外出培训人员一起培训，统一管理。

根据现场安装情况，回厂后立足于厂内培训，先熟悉公用工程，各装置公用工程连接控制点，各种公用物流流程及控制，之后进入班组以师带徒的模式进行学习。

五、培训目标

1、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作程序、工作要领和工作方法，尽快进入岗位角色，尽快掌握开停车要领。2、使新员工对公司发展历程、企业文化、发展情况及相关制度等有一个全方位的了解与认识，从而认同公司的文化及业务发展趋势，坚定自己的职业选择，理解并认同公司的日常行为管理规范，树立统一的企业价值观念和员工行为模式。3、使新员工了解公司相关规章制度与日常行为管理制度，培养良好的职业素养，为胜任岗位工作打下坚实的基础。4、加强新、老员工之间，新员工与新员工之间的沟通，使新员工更快的融入到工作之中，增强员工之间凝聚力。5、提高新员工对生产环节的认知与理解，增强新员工的专业技能，保证甲醇项目一次开车成功。6、培养新员工发现问题与解决问题的能力。

六、培训内容及培训实施

1、对于无需外出本单位培训的，如热动、气化、供水、空分等工艺和一期相近或相似的，由车间安排培训，车间制定培训方案，确定培训内容、培训期限（原则上外出培训时间要和现场施工结合，一旦某装置施工完成，培训人员要参与现场三查四定为合适）、培训负责人、按照车间原有的培训制度进行培训考核。

2、由于新增工艺，新增装置，和一期区别较大的如甲醇合成、甲烷深冷、变换等，则有所在车间提出申请，可到同等规模或工艺的单位进行实地培训（原则上外出培训时间要和现场施工结合，一旦某装置施工完成，培训人员要参与现场三查四定为合适），车间安排好管理人员和领队，制定好培训计划和考评制度。

3、外出去同等规模单位实习，学习，由各用人单位提出需求申请，报人力审核批准后外出学习。

4、其它需求和培训内容用人单位可根据实际情况增加培训内容。

第6篇：车间管理方案范文

关键词：数据采集系统；卷烟生产；生产计划；生产过程

中图分类号：TP274.2

随着现代科学技术的进步以及企业经营规模的日益扩展，烟草行业正在越来越普遍的引入自动化和智能化生产操作与业务开展系统。自动化的管理系统，能够保障生产计划有条不紊的进行，为业务开展提供高效率保障，全面提高企业经营的社会和经济效益。近年来，随着烟草经营行业所面临的环境转变以及现代信息技术在各行各业中的普及化应用，现代化的信息采集和数据处理系统在逐渐的被引入到烟草生产行业，企业在实际生产经营中将原有的信息采集和处理系统进行升级，在利用数据采集系统对生产规划进行统筹管理的基础上，集成生产车间机械设备的生产数据，建立相应的信息处理数据库，为企业经营决策的制定提供科学保障，同时也为MES系统提供良好的数据支撑。在全球步入信息化管理的新时代，烟草行业引入数据采集系统能够实现科学的企业的生产规划管理、实时的了解车间生产数据、实现员工档案的信息化管理、降低企业生活成本，从而提高企业的核心竞争力，以实现可持续性发展。

1 生产计划数据管理设计方法与处理流程

生产计划管理的目标实现企业年度、季度、月度卷烟厂生产计划的统筹规划与生产调整，并结合国家烟草局和省级局的宏观调整政策制定相应的匹配性生产制度。具体的数据采集系统采用如下设计方法：

（1）根据国家烟草专卖局和地方管理局制定的年度、季度生产规划方案来指导并调整地方烟草企业的生产计划指标和控制指标，并将相应的生产数据录入国家烟草专卖局生产计划数据库。

（2）烟草生产规划数据库系统应与国家生产规划数据库建立信息通讯上的实时性连接，在国家生产规划更新后，通过网络传输信息及时调整烟草企业生产规划方案，并将数据写入烟厂计划指标库。

（3）烟厂通过国家烟草专卖局应用服务器申领的段码量受制约于烟厂生产计划指标，经检验合格后，系统自动分配码段，并将其发放到烟厂生产管理数据库。

（4）烟厂在进行日常生产排产时，严格按照通过审批的烟厂生产规划来指导生产，只有排产内容经过生产计划控制校验后，才能将排产码段分配到相应的打码机。

2 卷烟生产过程中的数据采集系统

2.1 系统的总体架构

卷烟生产过程中的数据采集系统的对象为卷包车间，通过对卷包车间相关设备进行数据采集，统筹管理卷包车间的现场生产、设备运行、质量控制和生产监控四个方面，同时建立于MES系统、物流运输等第三方系统的数据交换与信息共享机制。

2.2 数据采集的主要范围

卷包车间的数据采集和信息处理设备种类广泛，涉及到卷烟生产的每个环节，具体设备包括卷烟机、成型机、发射机、残烟机、封箱机、质检设备等，每种设备又包含不同的型号，所以实现生产过程的数据采集是一项工作量巨大、且信息处理繁琐的工作。为了方便工作人员操作以及提供工作效率，有必要针对不同的设备采用相通性较高的终端操作界面。此外，采集系统应将与生产相关的辅设备纳入数据参考范围。

2.3 数据采集系统各设备数据采集的关键技术

2.3.1 PROTOS70卷烟机组的数据采集方案

PROTOS70卷烟机组的数据采集系统有SRM系统负责，在具体统一化配置调整中，可将SRM系统升级为HJYSRM系统，其系统显示走终端采用的是西门子的PCBOX620，操作系统采用WINDOWS操作平台，为数据采集提供极高的可操作性和设备之间的数据共享性，通过可兼容数据接口的植入，通过TCP/IP数据传输协议与终端63161端口实现数据传输与交换，这样便能实现系统对卷烟机数据的录入与分析处理。对于PROTOS70卷接机组，数据采集软件直接安装在用户操作WINDOWS系统终端，无需新增其他硬件设备，数据采集软件通过以太网接口与车间以太网进行连接，实现信息数据的双向通信。

2.3.2 ZJ112卷烟机组数据采集方案

ZJ112是我国生产制造的新型卷接机组，其电控系统亦是国内公司独立开发，采用S7PLC控制，其采用的数据采集控制系统与PROTOS70卷烟机原理相似，可以设置同样的技术处理方案。

2.3.3 ZB47包装机组数据采集方案

ZB47是目前卷烟厂采用的新一代包装机组，其电控部分采用的是MICROII系统，其设备在设计上具有完整的数据采集功能。在系统设计上，ZB47包装机组内包含有两个主站（CNT），并且设置了以太网接口在OPC上，这就极大的提高了数据采集的方便性，不必像传统的GDX1/X2，需要借助GD-LAN来采集原始数据信息。另一方面，ZB47包装机组搭载的是WINDOWS操作系统，数据存储系统采用的是ORCAL数据库系统。在实现数据采集系统的可操作时，有两种可供选择的方案，一为对其数据库表结构进行信息处理分析，进而筛选有用数据服务于数据采集系统；另一种方案为增设相关的数据接口，通过接口软件来处理信息数据，进而读取机器信息。两种方案各有优缺点，第一种方案能够实现信息采集速率的高效化，所需的信息处理中间环节少，缺点为容易出现因结构分析不正确而造成的数据偏差；第二种方案信息采集的可靠性较高，缺点在于因为中间操作环节的增设，如果接口软件出现问题往往导致数据不能正常上传。

2.3.4 质检仪器数据采集方案

卷包车间质检仪器一般包括质检室内综合检测台、机台现场安装的在线检测仪器以及机台现场安装的电子秤等设备。电子秤一般带有RS/232接口，增加光电隔离装置，由机台数采站通过RS/232接口与之相连，可实现烟支重量数据的采集。对于质检室内的检测仪器，目前一般是英国莫林斯公司生产的QTM系列烟支综合测试台。经过查阅资料，其数据接口为一个25针的串口。按其针脚定义找出RS、TS、GND三根线，转换成通用的9针串口，通过RS/232接口卡与现场工作站连接，实现质检仪器的数据采集。机台现场的在线质检仪器一般为近年安装使用，其数据可以直接通过以太网接口写人数据库中实现数据的采集。

参考文献：

[1]饶运清.MES――面向制造车间的实时信息系统[J].信息技术，2002（02）.

[2]罗卫东.烟草行业现代企业制度建设问题分析与思路探究[D].西南财经大学，2011.

第7篇：车间管理方案范文

大家好！

根据组织上的安排，10年初我被调到空分车间工作，任职专责工程师，分管技术及培训工作，由于以前没有这方面的工作经验，难免工作中出现这样那样的问题，不过在相关领导的关心和指导下，通过自身努力，与车间全体员工一起，在前任的工作基础上较好的完成了今年自身分管的工作，下面就一年来的工作情况作如下述职：

生产技术方面：

第一、完成了工艺技术台帐的规范整理工作。年初按照厂生产运行部的统一安排，同时参照对一厂和三厂部分车间的生产技术工作的交流学习情况，同时根据生产部的具体要求对所有生产技术相关台帐进行了规范和整理，同时投用了公司下发的受控资料柜和资料夹等专用设备，这样就在形式和内容上让车间的技术管理工作达到了一个前所未有的高度。并多次在厂综合岗检和公司生产技术处的专项检查中获得好评。特别是在今年公司的达标建设中，空分车间被评为公司级达标单位，作为几个专项工作之一，车间的生产技术工作做出了自己应有的贡献，为厂和车间争得了荣誉，更为员工带来了实惠。

第二、在生产受控方面，首先车间加大了宣传力度，设立了宣传栏，定期更新受控知识，使员工对生产受控有了更深的认识；其次，10年车间操作规程修订工作按照公司要求顺利完成，车间在年初制定了修订方案，成立了组织机构，明确了要求，同时对相关人员进行了分工并对阶段任务进行跟踪考核，最终高质量完成此项长线工作；再有就是车间对现有操作卡进行了完善和增补，新增操作卡10项，彻底杜绝了无卡操作的情况，操作卡的格式按生产部的要求也进行了改进，使之更贴近生产实际，较以前操作更加方便高效。在平时管理中，严格落实“四有一卡”的要求，做到了生产操作“有指令、有规程、有确认、有监控、卡片化”。正常操作以规程为依据，按工艺技术规程和操作规程进行控制。特殊操作实行了确认票制，按确认单进行操作确认签字。突发问题以应急预案为控制手段，突发性事故发生时紧急启动应急预案，立即实施操作，以减少事故和防止事故扩大。

第三、mes系统顺利上线运行。我们根据车间的实际情况，确定由工艺员对此项工作具体负责，纳入其每天的检查内容，并在试运行前再次对岗位具体操作人员进行了一对一的培训，最大限度的减少了误操作的可能性，同时根据试运行情况，随时收集发现的问题，并积极地与项目组成员沟通解决，从而顺利完成了试运行任务，于10年5月底顺利上线运行。目前运行情况良好，它为管理层及时的了解装置运行情况并合理的调整生产方案提供了一个很好的平台。

培训方面：

第8篇：车间管理方案范文

一、上半年培训工作完成情况

1.举办了2期专用线道口工培训。

2.举办了2期营业线施工监护人员培训。

3.举办了轨道检查仪、电子水准仪操作、使用、数据处理及分析培训班。

4.举办了3期集中修施工路工及雇工安全教育培训。

5.举办了一期营业线施工防护员培训（补培）。

6.举办了一期焊轨技术培训。

7.举办了2期新监控终端及工务安全生产管理培训。

8.对新调入人员进行了三级安全教育培训。

9.根据段领导工作要求，组织了全段防护员、工班长防护知识强化培训。

10.组织对2018年以来新取证防护员进行了防护知识强化培训。

11.组织对高铁岗位线路工、桥隧工进行专业知识及应急强化培训。

12.组织对参与营业线施工人员进行相关制度培训学习。

13.组织了全员《集团公司营业线施工安全管理实施细则》219、220号文件学习培训考试。

14.组织对2020年度添乘人员进行了电气化作业安全培训考试。

15.组织开展了铁路环境安全整治培训及考试。

16.组织了上半年机动车驾驶员培训考试。

17.利用钉钉网课对新职人员进行岗前资格性培训。

18.组织开展了全员劳动安全教育培训。

19.组织开展了防洪防胀培训考试。

20.承办了集团公司职教管理人员培训。

21.承办了集团公司工务系统高铁岗位线路工技能竞赛。

二、重点工作完成情况

1.加强工作指导，发挥好三级教育网作用。一是制定下发了《工务段2020年度职教重点工作安排》，明确了年度重点工作和培训计划，为进一步推进年度职教重点工作的落实，主管副段长在全段工作会议上进行了总结和部署，提出了工作要求，为深化落实年度职教工作奠定了基础。二是加强培训工作调研，有针对性地指导和组织培训。针对高线车间职工技术素质提升和探伤工培训缺失的问题，由主管副段长带队，到高线车间和探伤车间进行座谈调研，帮助解决培训中存在的问题，特别是针对高铁技术力量薄弱，探伤回放人员不足的实际，通过组织开展“名师带徒技术传承”的方式，加强对岗位需求人才的培养。三是加强车间班组职教标准化建设。结合段标准化验收组的成立，加大对车间班组培训和落实“四个一”情况检查指导力度和频次，每季对车间班组职教培训管理进行一次全覆盖检查验收，促进了车间班组职教培训和管理工作水平的提升。四是围绕培训工作重心下移及疫情防控工作要求，调动发挥车间、班组教育网培训职能，落实抓好“三新”人员岗前安全教育培训，特别是针对疫情期间人员聚集有传播病毒风险的实际，在组织开展全员劳动安全、防洪防胀等专项培训的过程中，职教科积极调整培训措施，按班组分批次组织学习，并利用手机APP平台上传培训视频课件，组织职工利用手机进行辅助学习，保证了培训工作的有效落实。

2.把控安全重点，强化关键岗位人员培训。一是强化“三新”人员培训。牢牢把握“岗前培训、考试合格、持证上岗”的工作底线，按照“三新”人员培训管理办法，组织对59名新职及80名零星转岗、调入的人员进行了岗前安全和业务培训，并利用钉钉网课的形式对59名新职人员进行了岗前资格性培训。二是强化施工安全培训，强化对工班长、防护员、施工监护人员培训，严格培训过程控制和结果考核，对培训考试不合格不能胜任岗位工作的人员坚决不予注册，确保关键岗位人员业务素质达标。三是强化对自轮运转和机动车驾驶员培训，结合新型应急起复器的使用、施工及防洪期间运行安全，组织开展了两次轨道车司机培训及应急演练，突出抓好轨道车司机标准化作业能力培训。四是落实开展“敬畏规章、执行标准、夯实基础”专项教育，下发了活动方案，以“四纳入、一竞赛”为抓手，一是将规章制度专项教育纳入年度行车主要工种三年轮训；二是将规章制度专项教育纳入各类岗位适应性培训；三是将规章制度专项教育纳入车间班组月度学习计划；四是将规章制度专项教育纳入机关干部送课到一线活动；组织开展规章学习与法律知识竞赛，以此来促进活动的持续深入开展。

3.适应岗位作业要求，扎实开展适应性培训。一是加强新技术培训。随着工务维修作业方式和手段的更新，各种高精、高效能的检测仪器、小型作业机具投入使用，针对车间反映在机具维修使用上存在的问题，段职教科积极与线路科、计量科联系，采取由段专业管理人员、专业维修技术人员和聘请厂家技术人员授课的方式，对精密仪器、小型工机具操作使用人员进行培训，先后举办了轨检小车使用维护培训、胶粘、焊补、打磨技术培训以及工电配合知识专项培训，通过培训提升了仪器设备操作、使用、维护技能，提升了维修作业质量。二是强化安全教育培训，在落实抓好劳动安全、防洪防胀培训的同时，围绕安全施工和《集团公司营业线施工安全管理实施细则》的颁布实施以及段预警信息内容，印制学习资料，录制视频课件，组织开展全员学习培训，并分岗位组织对工班长、防护员以及2018年以来新取证防护员进行强化学习培训，全力做好职工人身及行车安全卡控。三是深化职工岗位作业技能培训。根据《工务段一线操作技能岗位人员轮岗实训管理办法》及人事科抽调人员安排，制定下发培训方案，组织对19名轮岗职工进行车间和班组级安全教育培训，为确保培训的有效落实，段职教科加强检查指导，对培训存在严重问题的卓资山线路车间下发了整改通知书，要求重新培训，并将车间职教副主任纳入甲二类考核。总之，通过不断的强化培训，有效的促进了安全生产的稳步推进。

4.以竞技促提升，深化岗位练兵和技能竞赛活动。一是以组织开展车间团体技能竞赛为依托，每季组织开展一次车间团体对抗赛，上半年组织了焊轨和高铁线路工技能对抗赛。二是以提升职工业务技能为重点，组织开展了线路工、探伤工、轨道车司机技能竞赛，并承办了集团公司Ⅱ类高铁线路工技能竞赛，获得了第2、3、4、5、7名的好成绩。

5.加强教材课件开发，充实完善教育培训资源。为丰富段、车间、班组培训资源，在去年获得集团公司教材课件开发优秀单位的基础上，为合理有效地用好奖励经费，起草下发了《工务段关于开展教材课件评比和授课能手比赛活动通知》，在全段范围内征集培训教材和课件，同时，为促进活动的开展，职教科将活动与车间班组安全教育培训课件开发和专业管理干部送科到一线活动结合起来，指定专业科室人员围绕职教科精品课程库进行开发，选择优秀专兼职教员围绕车间、班组安全教育培训课程进行录制，在此基础上，鼓励大家结合作业和培训要求编写和开发教材，用于补充和完善手机平台和车间培训资源。二是根据职培部、工务部要求，认真编写了《高速安规》和车间、班组安全培训讲义编写，如期完成了《高速安规》的编写上报，并对安全培训讲义进行了二次修订。

6.加快推进职教培训管理信息化建设。一是推进《铁路岗位培训合格证书》和职工技术档案电子化管理工作，根据职培部工作要求，积极落实开展职工信息采集和岗位资格确认考试，为确保工作能够如期完成，在组织职工培训信息系统操作使用人员培训的同时，由各车间参培人员对本车间职工信息进行了采集和录入，确保在规定的时间节点完成了各项资料的录导工作。二是积极发挥手机APP平台功能，在疫情防控期间，利用手机平台开展辅助培训，上传培训视频课件，组织职工利用手机平台开展学习和考试，确保了各项培训考试工作的顺利进行。

7.强化职工法律法规、网络安全和事故案例教育培训。以《劳动法》、《铁路法》、《铁路安全管理条例》等法律法规、事故案例以及网络安全管理为重点实施培训，将法律法规、网络安全和案例教育常态化纳入车间月度学习计划，经常性地做好安全警示教育，通过不断的强化学习，深挖细剖安全生产中存在的突出问题、惯性问题和违法违纪行为，使职工深刻认识到违章就是违法，从而树立牢固的法治观念和安全责任意识，进一步增强岗位责任感和防范处理事故的能力。

8.加强专兼职师资队伍管理考核。一是加强段及车间职教管理人员和专职技教员、兼职教员队伍建设，配齐配强专职技教员、兼职教员队伍。二是加强兼职教员考核力度，按照授课任务完成情况实行动态考核管理，对8名未按要求完成培训授课任务的兼职教员扣发月度奖励津贴并进行了考核通报。

9.加强段培训基地高铁实训场和车间小型练功场建设。一是对段职工培训基地进行改扩建，结合高铁实训场建设要求，重新规划设计了段基地建设方案，为使方案更贴合段建设要求，段长、书记多次组织专业科室人员召开建设方案审核会，并且邀请厂家来段面对面进行了协商，完成了方案的制定工作。二是加强车间小型练功场建设，对车间在建小型练功场进行指导，以满足职工日常作业检查、锯轨、打孔、打磨、应急加固等演练为重点，配置作业流程图，确保年底前主要行车工种车间练功场覆盖率达80%以上。

第9篇：车间管理方案范文

摘 要 四川维尼纶厂是中国石化下属企业。不断深化企业内部改革，成功对内部组织结构实施了扁平化改革。通过“压减管理层次”，将4个分厂建制全部取消，管理层次由三级变为二级；通过“重组管理职能”，将22个职能处室减为14个，23个车间合并为9个；通过“精简管理人员”，机关管理人员减少30%，其中处级干部减少20人，减幅达25%；科级干部减少138人，减幅达45%。实施扁平化后的实际效果已经初步得到体现，企业管理效率得到提升，做精做强天然气化工核心产业的信心更足，后劲更强。

关键词 扁平化改革 问题倒逼 局部试点 有序推进

实施企业扁平化改革是一项复杂的系统工程，涉及范围广，接触矛盾多。为确保扁平化顺利推进，企业生产经营正常开展，确保机构重组和人员优化的同时，职工思想稳定和富余人员的妥善安置，企业将制定可行的总体方案、统一职工思想认识、生产经营、技术管理人员竞聘上岗、企业富余人员妥善安置作为扁平化改革中的重点，按照积极可行的原则平稳推进。

一、先期试点，优化方案

要积极稳妥地推进企业扁平化改革，缩短组织结构调整的磨合期，制订切实可行的扁平化改革总体方案是前提，而要使总体方案所确立的目标、原则、内容既满足构建现代组织结构的要求，又符合企业的具体实际，在编制完善总体方案过程中，有计划有组织地先期开展了相关试点准备工作，主要涉及人员、制度、职责清理，各级岗位人员的竞聘与安置试点。

首先，企管处、干部处、劳培处对全厂职能处室及各二级单位机关科室人员结构（年龄、性别、行政职务、技术职称、从事岗位等）进行了全面清理；对管理制度及岗位工作标准进行整理；对职能部门职责进行全面梳理，详细整理职能管理部门所存在的职责重叠、交叉、不清情况，为优化扁平化改革总体方案奠定基础。

其次，采用局部试点方式实施处、科级及一般技术管理岗位竞聘上岗。在处级干部层面上，对物装公司正副经理实行了全厂范围内公开、公正的竟聘，通过笔试、面试、考核、公示程序，原公司经理和一名副经理离开；在科级干部层面上，对维纶厂牵切纺车间采取公开竞聘演讲、职工评议、组织考核方式产生新的车间主任，再由车间主任提出组合车间班子，经组织人事部门考核后产生；在一般技术管理岗位层面上，对专业化公司中的检修公司的技术管理岗位实行在公司内部打破干部工人界线，实行公开竞聘上岗，通过笔试、面试和公司班子集体考核程序，72名职工参加进行了竞聘，竞聘合格38名，落聘34名，其中落聘的12名一般干部安置到机电仪维修班组从事保运工作。

二、统一认识，组织落实

扁平化改革的启动从认真分析现有组织结构弊端入手，以统一职工思想和提高工认识为突破口，全方位营造改革氛围。经过认真分析，企业组织结构中长期主要存在的问题是纵向分层管理，职能重复，工作内容基本雷同，企业决策层与执行层脱节，决策效率不高；横向分工过细，职能交叉，界限模糊，导致推诿扯皮；部门横向沟通较少，领导纵向协调较多，缺少统一协调，特别是制度过多过散、约束力不强；职能部门参谋职能不到位，决策层、管理层、执行层职责界面不够清晰，内部信息分散、传递缓慢、过滤失真等。

针对组织结构中存在的问题，党政班子充分认识到扁平化改革的紧迫性。举办全厂处科级干部及厂职代会主席团成员、部分职工代表610人的扁平化改革学习班，厂领导就扁平化改革的必要性与重要性作了全面阐述。提出尽快组建起适应市场、管理科学、权责明确、高效灵活、协调统一的内部管理组织。要求处科级干部将企业整体利益置于部门利益、个人利益之上；鼓励管理岗位上的中青年技术人员充实到科研开发岗位；同时也向可能因扁平化改革离开处科级岗位的同志做出解释，绝大多数处科级干部均支持实施扁平化改革。

为确保扁平化改革顺利进行，我厂成立了由厂长任组长、党委书记任副组长，负责企业扁平化改革的领导工作。领导小组下设办公室，办公室由企管、组织、人事、劳培、监察、工会等部门的人员组成，具体组织协调扁平化改革的实施工作。

要顺利推进企业扁平化改革，涉及的不仅仅是企业机构重组和部分处科级干部岗位变动，而更要让企业普通职工和一般干部认识其重要性和必要性。为此，我厂充分利用自办电视、广播、报纸等传媒进行宣传报道，各二级单位、车间、班组专门组织职工学习讨论。组织部、企管处等部门组成“三项改革”（扁平化、改制分流、分配制度）咨询组，定时间、定地点负责向职工解答企业实施扁平化的相关情况。

三、稳定生产，统筹安排

如何在连续性作业和存在易燃易爆风险的化工企业实施扁平化改革，既要实现机构与人员重组，又要重点确保企业安、稳、长生产，达到彼此兼顾目的。

在职能处室层面上，对扁平化改革即将由原生产、设备、质管处重组设立的生产技术处成立筹备组；对扁平化改革即将由原干部处、劳培处重组设立的人力资源处成立筹备组，通过生产技术、人力资源处筹备组先期开展相关工作，保证了实施扁平化前后生产运行、人力资源管理工作的顺利衔接。

车间层面上，我厂将车间技术管理人员的竞聘工作安排在职能处室重组到位后实施，暂时保留四个分厂建制，分厂建制在保留期内主要承担原管辖范围内所涉及的生产管理协调工作，同时将全厂原有23个车间按照车间班子简单合并的方式成立扁平化后9大车间筹备组，对扁平化后新车间的生产组织管理相关方案和制度进行研究和拟订，新车间采取筹备成熟一个正式组建一个的方式逐步到位。在9大车间筹备期内，根据筹备组成员本人的实际工作表现，能够对日后开展车间主任、副主任竞聘上岗的考核提供了依据。

四、竞聘上岗，妥善安置

为构建企业现代化的“哑铃型”组织结构，我厂在实施企业扁平化进程中，实行组织结构调整与人力资源优化相结合，实现管理、技术人员的业务素质、岗位技能、年龄结构优化的同时，妥善安置了企业富余人员，保持职工队伍的稳定。

实施技术管理人员竞聘上岗和妥善安置机构改革中产生的各类富余人员，是我厂实施扁平化改革的重点工作，我们按照总体方案所确定的原则，在局部试点成功的基础上，先后出台了《川维厂机构改革定编定员工作实施意见》、《川维厂科级及技术管理岗位竞聘实施意见》，按照先处室、再车间，后技术科研部门的顺序，全面而平稳地推开我厂扁平化改革工作，在实施过程中严格按照“公开、公平、公正”的原则，厂纪委、监察、工会指定专人实行全程跟踪监督。

我厂重组后的933个管理、技术岗位按照岗位所需的上岗条件，在全厂范围内实行公开择优选聘，共计1693人次参加竞聘，按照笔试和面试成绩占60%，考核占40%的比例，先后组织27场笔试，572人面试，并对所有拟聘用人员张榜公示，最后实际聘用824人，产生了重组后职能部门的科长、副科长、主管、主办、科员；生产车间的副主任（主任为副处级，由组织部门考核后，经厂党政联席会研究决定）、主任工程师、主管工程师、专业工程师。