企业绩效考核机制精选(九篇)

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第1篇：企业绩效考核机制范文

关键词：绩效考核；用人机制；激励

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企业是促进国民经济增长的重要力量，但由于受多种因素影响，石油企业人力资源管理方面也存在一些问题，尤其是员工绩效考核能力差，很多员工的工作积极性并不高，针对这种情况，本文将从用人管理中存在的问题入手，探讨绩效考核对用人机制的激励作用。

一、石油企业人力资源管理存在的问题

（一）人才流失严重

随着国家政策改革，国外石油企业以及众多私营企业参与到石油化工领域，不同性质的石油企业竞争激烈，这样的宏观环境为人才的流动提供了动力，再加上人们观念价值观更趋多样性，部分石油企业由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，企业凝聚力不足，员工对企业没有归属感，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才大量流失，给企业带来不可估计的损失。

（二）石油企业人力资源管理存在的误区

人力资源的开发和培训考核制度不完善。企业对培训的管理比较粗放，既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的考核方式，企业对培训效果进行考核的制度不完善，开发和培训考核制度的不足导致很大一部分受训人员的知识、技能、态度、绩效改善情况不显著，石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。

不善于营造企业赶超文化。仅仅是将绩效考核的结果与职工绩效工资联系起来，作为单位职工选拔、任用、职位升降还是奖惩的依据。而不注意相应考核目标和指标的科学合理化，缺乏科学公平的分工和激励标准。

缺乏有效的绩效考核及激励机制。绩效考核的体系不够健全，考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。考核指标主要围绕岗位职责和职责标准两方面设计，但很多考核制定者就没有真正理解绩效考核的理念，仅仅是看作对员工的考评，甚至是变成了考勤。绩效考核的不足直接影响了激励机制的正常施行，加之石油企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。

二、人力资源管理措施与对策

（一）以绩效考核作为员工培训依据

按照绩效考核的指标和细则对参与培训的员工进行考核，有针对性地对员工工作技能方面和政治思想素质等方面做出全面的评价，及时判断本单位职工的实际工作能力与现实岗位的差距，以此为基础，根据员工的能力和专长做出有针对性的后续培训计划。石油企业培训必须要借鉴国内外企业在人力资源管理方面的先进经验，改正自己的不足。充分开发员工的综合素质和潜在能力，实现企业的持续发展和个人的不断进步提供培训依据。

（二）提高员工对绩效考核的支持力度

绩效考核的精神实质是一种人本主义的管理思想。它代表的不仅是要求或规则，更是一种文化。因此企业应设法以各种渠道机会，营造赶超的企业文化，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的所有环节，持续宣传企业的绩效考核制度，在管理上尊重理解员工，建立民主团结的管理机制，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，提高员工对绩效考核的支持力度。

（三）建立有效的激励机制，提高员工积极

合理地根据企业的发展规模、组织结构，对各职位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，实施多元化分配，优化薪酬分配体系。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，建立一个多层次、多维度、多方法的人力资源评价系统，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。同时可以采取新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。而且要注意月度、季度、年度的考核应与平常考核有机结合起来，随时通过探讨考核中的绩效问题的原因，帮助员工制定绩效改进计划，确定下一绩效管理周期的目标。

三、落实绩效考核的策略

（一）考核原则

要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。

（二）考核指标体系和指标

在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。

（三）不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。

参考文献：

第2篇：企业绩效考核机制范文

关键词：企业绩效考核；企业内部控制；框架体系

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0144-02

一、企业绩效考核与内容

企业绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

企业绩效考核内容：

1.业绩考核。通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。

2.计划考核。即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”。

3.能力态度考核。衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

4.部门满意度考核。主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。

二、企业内部控制与作用

企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制有助于全面提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。全面提升企业经营管理水平和风险防范能力是内控体系的核心问题，尤其是在当前我国应对国际金融危机、加快转变经济发展方式的时代背景下，内控规范体系对于提升企业核心竞争力，促进企业在后金融危机时期可持续发展，具有特别重要的现实意义和深远的历史意义。企业内部控制有利于维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。企业尤其是上市公司是创造社会财富的市场经济主体和宏观经济的细胞。调整产业结构，转变发展方式，提升发展质量，维护市场经济秩序和社会公众利益，从企业做起至关重要。广大企业也只有不断强化内部控制，才能实现维护市场经济秩序和社会公众利益的目标。

三、企业内部控制的局限性

1.内部控制的制定是不完备的。因为内部控制的对象是一个复杂而又不断变化的经济管理系统，而事物又总是处于不断发展变化之中；任何人都无法完全准确地认识和把握它。在认识它的过程中总是存在一定的误差。

2.内部控制制度的执行受环境因素的影响比较大。内部控制制度制定后，关键在于执行和实施。在具体实施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他环境因素也会对内部控制制度的执行产生很大的影响；比如在一个管理缺乏规范性、任人唯亲的单位内，大家都没有遵守制度的良好习惯和意识，那么再好的控制制度也难以产生好的管理效果

3.内部控制不能解决合伙舞弊问题。内部控制是建立在分工制衡基础之上的。比如现金的安全是建立在出纳和会计岗位分设，以及会计人员对出纳人员进行监督基础之上的。但是，如果不相容岗位的工作人员相互合伙串通，那么再好的控制制度也会失效。

四、企业绩效考核对企业内部控制管理的作用

1.激励作用。绩效考核的严肃性及奖优罚劣机制，可以极大地调动员工的积极性、主动性和创造性，有利于单位文化的建设和员工素质的培养，这正是内部控制制度执行和实施所必需的环境因素。

2.督促作用。绩效考核工作的灵活性很强，它可以根据整个单位情况进行制定，也可以根据单位内各部门的业务工作制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体工作制定。灵活性决定了绩效考核工作具有协调作用，单位经济形势的变化产生的对内部控制的要求可以随时纳入绩效考核中来，绩效考核就是要对内部控制制度的执行情况进行检查和评价；对涉及会计工作的各项经济业务、内部机构和岗位在内部控制上存在的缺陷提出改进建议。这也在很大程度上促使财务部门及时调整工作思路，提高认识，根据工作需要及时修订和补充内部控制制度，进而使内部控制制度更趋于完备和成熟。

3.自警作用。当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知。根据绩效考核中有关内部控制制度的要求，财务科每名工作人员知道自己应该做什么，不应该做什么，知道不遵守内部控制制度应负什么样的责任。大家以此为准绳，时时、事事、处处自警，并相互提醒、相互监督，遵守内部控制制度已成为每个人的自觉、自愿行为。

五、构建基于绩效评价机制的内部控制框架体系

1.基本思想。建立基于绩效评价机制的内部控制体系，其基本思想就是着重强化绩效的评价与考核，其主要构成部分为绩效指标体系设计。因为内部控制是一项综合性的系统工程，所以该绩效考核指标体系分为内部控制运行评价指标体系和内部控制执行绩效评价指标体系两部分。

2.组织体系设置合理、权责界定明确。由于内部控制机构的职能与独立董事、监事会职能重叠，因此可以将独立董事、监事会的职能合并成监审委员会并设立其常设机构——内审部门，内审部门直接受监审委员会的领导，由“监审委员会”决定内审人员的报酬和人事晋升，同公司经营业绩无关，不受大股东、股东会、董事会的控制，从根本上保证内部控制人员的独立性，同时将执行职能与监督职能有效区分，具体的监审委员会运行机制如图所示。

3.形成完善的内部控制制度体系。作为内控体系核心组成部分的内部控制制度，应当已经全面建立并且已经付诸实施。内控制度体系应涵盖企业生产运营的各个组成部分，例如产品质量管理、生产运营管理、销售运营管理、资产管理、资金管理、预算管理等一系列管理制度，并且有具体的操作规范。只有建立健全了内部控制制度体系，才能充分地对该制度体系进行绩效评价。

4.建立相应的支撑体系。任何一项制度都不是独立的，需要一整套相关的制度体系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。内部控制体系的功能能否有效发挥，很大程度上取决于支撑体系的完备程度和有效性。内部控制系统的核心所在是绩效考量。绩效考量的关键在于建立起一整套科学、合理的评价指标体系。要设置科学的指标体系，就应对内部控制系统的执行情况、运行状态的各个环节加以量化，形成相应的控制系统数量化标准。

5.建立强有力的执行保障机制。一个良好的内部控制系统，还需要良好的执行力来保证。首先，应当建立起从最高管理层到普通员工的、严格的标准作业程序，使每个人都受该程序的严格制约；其次，当相关人员违反了标准作业程序时，应能被相应的检查程序所发现并给予相应的处罚，且该处罚能够真实地得以实行；最后，应当建立良好的奖惩机制，针对内部控制系统的实际运行情况，给予相应的激励或惩罚，激励员工按内部控制系统运行目标去执行，从而提高运行绩效。

6.优化整合内部控制环境。控制系统中的一个重要组成部分是控制环境，它的优劣从很大程度上决定了控制系统的运行效率。控制环境不仅包括硬件环境，同时也包括软环境。例如，不但要保证内部控制的硬件系统要安全运行，同时也要保证内部控制系统的运行目标应当与企业的整体战略目标保持一致。要确保内部控制系统关键人员的个人品行与职业素质不出问题，在合理范围内相信其能够按照内部控制系统设定好的运行要求加以实施。对这些环境应当加以适当的整合，为内控系统的运行提供和谐、融洽的运行环境，保证运行效率。

7.难确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设。绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

8.企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流。绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂、更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台。让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。

第3篇：企业绩效考核机制范文

关键词：新形势；国有企业；绩效考核

前言

在现代市场经济不断发展的今天，国有企业作为其中的一个重要环节，对社会经济水平的提高起着极其重要的作用；而在目前国有企业的日常经营和运作过程中，由于一些企业管理者思想上比较传统，太注重经济效益方面的发展，而忽视了人才培养、管理等方面的重要性，导致诸如绩效考核等工作存在很大的问题。

1绩效考核的具体概述

通常情况下，所谓的绩效考核主要是指相关企业为了顺应战略发展目标的需要，制定相应的监管、考核及评判的制度与标准，以此来对企业员工日常工作进行检验考核，并根据考核结果对员工进行针对性的管理，以此来确保企业能够正常稳定且高效的运转。同时，由于绩效考核工作在本质上属于人力资源管理工作中较为关键的环节，为了避免工作过程受到影响，实绩考核人员可以借助关键事件法、强制分步法及行为锚定等级考核法等方式进行，为企业内部凝聚力及市场核心竞争力的提高奠定坚实基础。

2绩效考核在企业中的重要作用

2.1 满足企业自身发展的需要

经过对大量企业的调查发现，由于传统观念等因素的影响，相当一部分企业内部缺乏科学先进的经营理念与管理方式，极易造成企业管理漏洞等问题的出现；而通过加强绩效考核工作的开展，企业管理人员能够借助考核结果对企业内部运转状态及漏洞问题进行充分明确，并根据相应的监管制度对其进行处理，保障企业自身的正常运转，同时制定出更加清晰明确的发展目标，进而促进企业自身的进一步发展。

2.2 强化提高员工自身综合素质

同时，由于绩效考核工作属于人力资源管理工作的一部分，其主要是对企业员工进行管理，并借助考核方式对其自身工作状态及效率进行了解，明确其自身存在的问题，并对其进行针对性处理，在解决问题的同时，强化提高员工自身的综合素质，同时推动相关企业整体健康稳定的发展下去。

2.3 促进员工与企业共同进步与发展

除此之外，在现代企业日常运转时，通过开展绩效考核工作，能够借助考核结果对员工进行激励，并结合相应的薪酬奖励方式，促使员工更加积极主动的参与到日常生产运营过程中，创建出更加优质和谐的生产氛围，为企业自身及其内部员工的共同进步与发展提供充分保障。

3现代国有企业绩效考核工作的常见问题

3.1 缺乏对绩效考核的重视

研究表明，在现代国有企业日常经营运转的过程中，由于企业管理人员自身受传统思想理念与工作方式的影响，过于注重企业自身生产效率与经济效益方面的发展，而由于绩效考核工作无法在短期内带来足够的经济效益，由此而被企业管理人员所忽视，虽然企业内部存在一定的绩效考核制度与标准，不过，其实际工作水平较低，部分员工对绩效考核工作的理念与内容缺乏准确认知，甚至对绩效考核工作存在一定的抵触心理，极大的影响着国企内部绩效考核工作的进行与发展。

3.2 考核内容存在缺陷

同时，由于国企内部管理人员对绩效考核工作缺乏足够重视，导致实际工作时，其相关内容存在一定的缺陷，无法对员工工作状态、效率及目标等方面进行全面了解与考核，再加之考核工作中存在较多的定性指标，而定量指标较少，无法保障考核工作的客观性，并对实际考核结果的质量、公平性及准确性造成影响。

3.3 缺乏科学的考核标准与周期

当相关企业在开展绩效考核工作时，为了有效保障考核工作的效率及结果准确性，相关人员需要事先制定规范完善的考核方案，以此来对实际考核的标准与周期时间进行规定；不过，由于传统观念等因素的影响，部分国企管理人员对其缺乏足够重视，导致其考核标准与周期缺乏足够的合理性，还会对员工日常工作效率等方面造成影响，由此而影响着员工自身及企业整体的健康发展。

3.4 缺乏后期反馈工作的开展

除此之外，现代国有企业在开展绩效考核工作时，还需要结合反馈工作的开展，进一步保障绩效考核工作的水平与质量；不过，由于部分企业管理人员对其缺乏足够重视，导致绩效考核工作无法深入落实，且当绩效考核工作完成后，企业员工仅仅了解自身的考核结果，对企业标准缺乏了解与明确，由此而对员工日常工作的心态与效率造成影响，并在另一方面对现代国有企业自身的进步与发展造成较大的阻碍。

4新形势下加强国有企业绩效考核工作的具体对策

4.1 加强绩效考核的了解与重视

当前时期，为了加强新形势下国有企业绩效考核工作的开展，相关企业管理人员首先需要转变传统的思想理念与工作方式，并加强对绩效考核工作的了解与重视，并借助大量的宣传教育工作，提升企业员工对绩效考核工作的认知水平，并对其工作特点与要求进行了解，以此为基础创建相应的监管制度与管理规范，确保绩效考核工作的顺利进行，营造出更加优质的生产氛围，为企业自身生产效率与经济效益的提高奠定坚实的基础。

4.2 加强绩效考核内容的丰富

在过去，当国有企业开展绩效考核工作时，由于考核内容存在一定缺陷，无法全面对员工进行考核评估，由此而对考核结果的准确度与公平性等方面造成影响；为了改变这一现状，相关企业管理人员需要充分认识到绩效考核工作的重要性，并结合企业文化及自身管理理念等方面对考核内容进行制定，并确保其能够全面覆盖员工日常工作内容，在保障考核效率与质量的同时，促进企业整体生产运营水平的提高，从而为现代国有企业市场竞争力的提高提供充分保障。

4.3 加强绩效考核体系的完善

通常情况下，完善的绩效考核体系同样在很大程度上决定着国有企业绩效考核的水平与质量；因此，在实际工作中，相关企业需要先对企业内部各个部门及员工进行深入的调查了解，并根据有关部门的政策规定，结合企业内部监管机制，以此来创建出更加优质且完善的绩效考核体系，确保绩效考核工作能够顺利进行下去，进而促进企业自身健康稳定的运转与发展下去。

4.4 加强绩效考核反馈工作的开展

除了以上措施之外，为了加强新形势下国有企业绩效考核工作的开展，相关企业管理人员还需要加强反馈工作的开展，将考核结果向员工进行直接反馈，并借助与员工之间的充分交流与沟通，激发出其自身的工作热情与积极性，强化提高企业整体生产运营的水平与效率；同时，借助反馈工作的开展，还可以为企业自身文化背景的优化创新提供便利，进而促进现代国有企业自身市场竞争力的提高与进步。

结语

总之，随着时间的流逝，国有企业作为现代社会运作中的重要一环，其内部绩效考核的水平和质量对企业自身运作有很大的影响，但是，由于一些企业管理人员自身的思想观念和工作方式比较传统，忽视了绩效考核工作对企业自身的重要性，从而导致绩效考核工作存在着很大的缺陷；为解决这一问题，相关企业管理人员需要加强对绩效考核工作的认识和重视，并结合相关部门的政策规定，建立现代化的绩效考核制度，同时对企业内部人员进行充分的宣传教育，以保证绩效考核工作的正常运行，从而提高自身的生产效率和经济效益，从而促进国有企业和整个社会在新形势下的进一步发展。

参考文献

[1]李娜.国有企业人力资源管理中的激励机制问题[J].企业文化（中旬刊），2017 （11 ）.

第4篇：企业绩效考核机制范文

摘要：本文针对油田企业用人机制的现状，提出加强绩效考核机制来健全改善油田企业用人机制的改进建议，以期能最大限度地激发人力资源在市场竞争中的积极作用，促进油田企业发展。

关键词 ：石油企业 人力资源管理 绩效考核

一、石油企业人力用人管理现状

1.人才流失严重

随着国家政策改革，国外石油企业以及众多私营企业参与到石油化工领域，不同性质的油田企业竞争激烈，这样的宏观环境为人才的流动提供了动力，再加上人们观念价值观更趋多样性，部分油田企业由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，企业凝聚力不足，员工对企业没有归属感，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才大量流失，给企业带来不可估计的损失。

2.石油企业人力资源管理存在的误区

（1）人力资源的开发和培训考核制度不完善。企业对培训的管理比较粗放，既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的考核方式，企业对培训效果进行考核的制度不完善，出现真正需要培训的人因工作繁忙或其他原因不参加培训，找人代替参加培训，还有部分员工在培训过程中应付了事等情况。现人力资源开发与培训管理体系尤其是开发和培训考核制度的不足导致很大一部分受训人员的知识、技能、态度、绩效改善情况不显著，石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。

（2）不善于营造企业“比、学、帮、超”文化。油田企业若仅仅是将绩效考核的结果与职工绩效工资联系起来，作为单位职工选拔、任用、职位升降还是奖惩的依据。而不注意相应考核目标和指标的科学合理化，缺乏科学公平的分工和激励标准，缺乏民主团结的管理机制，企业员工对企业没有归属感，个人价值观与企业价值观相背离，整个企业缺乏凝聚力，油田企业不能充分利用企业文化中所蕴涵的管理哲学促使形成具有企业核心价值的企业人格。

（3）缺乏有效的绩效考核及激励机制。我国的油田企业绩效考核的体系不够健全，考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。企业绩效考核指标主要围绕岗位职责和职责标准两方面设计，但很多考核制定者就没有真正理解绩效考核的理念，仅仅是看作对员工的考评，甚至是变成了考勤。用那些模糊不清或难以量化的考核标准对越来越细的岗位职责进行考核，缺乏对被考核者的客观判断，而且在考核过程中缺乏部门配合，导致考核操作缺乏严肃性与连续性，难以达到绩效考核的目标。

绩效考核的不足直接影响了激励机制的正常施行，加之油田企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。

二、石油企业人力资源管理措施与对策

1.绩效考核是职工培训的依据

按照绩效考核的指标和细则对参与培训的员工进行考核，有针对性地对员工工作技能方面和政治思想素质等方面做出全面的评价，及时判断本单位职工的实际工作能力与现实岗位的差距，以此为基础，根据员工的能力和专长做出有针对性的后续培训计划。石油企业培训必须要借鉴国内外企业在人力资源管理方面的先进经验，改正自己的不足。充分开发员工的综合素质和潜在能力，实现企业的持续发展和个人的不断进步提供培训依据。

2.提高员工对绩效考核的支持力度

绩效考核的精神实质是一种人本主义的管理思想。它代表的不仅是要求或规则，更是一种文化。因此企业应设法以各种渠道机会，营造“比、学、帮、超”企业文化，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的所有环节，持续宣传企业的绩效考核制度，在管理上尊重理解员工，建立民主团结的管理机制，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，提高员工对绩效考核的支持力度。

3.建立有效的激励机制，提高员工积极性

合理地根据企业的发展规模、组织结构，对各职位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，实施多元化分配，优化薪酬分配体系。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，建立一个多层次、多维度、多方法的人力资源评价系统，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。同时可以采取新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。而且要注意月度、季度、年度的考核应与平常考核有机结合起来，随时通过探讨考核中的绩效问题的原因，帮助员工制定绩效改进计划，确定下一绩效管理周期的目标。

参考文献

[1]崔明霞.石油企业人力资源管理策略研究[J].科技博览,2010

第5篇：企业绩效考核机制范文

摘 要 伴随着我国市场经济体制的不断变革，企业内部的管理机制也在不断的进行调整。特别是企业的财务预算工作在企业的现代管理机制中起着重要的作用。近几年来，越来越受到很对企业的关注。对进行财务预算的同时，也应该充分发挥其绩效考核的作用，实现绩效考核主要是为了确保财务预算实现预期的效果，能够促进企业的发展。本文就对财务预算以及绩效考核在企业管理中的作用进行分析，然后探讨两种之间的关系，若有不当之处，望加以改正。

关键词 企业财务预算 绩效考核 关系 探讨

在当今社会中，企业要想在激烈的竞争环境中占有一席之地，必须加强企业内部的管理，来防范企业中出现的财务风险以及经营风险。企业管理包括人力资源管理、财务管理、生产管理以及采购管理、营销管理等，在所有的企业管理中，最重要的就是财务管理中的预算管理以及人力资源管理中的绩效考核。处理这两者之间的关系有利于增加企业的内部管理，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、财务预算在企业管理中的作用

1.财务预算的涵义

财务预算既是企业决策的重要依据也是企业计划工程的成果，俗话说：凡事预则立，不预则废，这就表明预算在一切工作中都有着重要的作用。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。预算的编制方法主要有固定预算法、弹性预算法以及定期预算法、滚动预算法等等。

2.财务预算在企业管理中所起的作用

在企业的财务管理中实现财务预算，能够量化企业的长期以及短期的发展目标，通过对财务预算执行过程的监督，在企业的运行中运筹帷幄，有能力挑战一切的机遇，根据实际情况动态的调整企业的规划，从而确保企业目标的实现。

二、绩效考核在企业管理中的作用

1.绩效考核的涵义

在企业中实现绩效考核主要是企业在既定的目标下，通过采用科学的评价方法，对工作人员的过去行为以及取得的工作成绩进行有效的评估，将评估得到的结果作为工作人员以后工作的指导，从而为找工作人员实现下一个目标而继续努力，更好的提高工作热情以及挖掘无穷的潜力。一般情况下，绩效考核包含的有行为考核以及业绩考核，行为考核主要是依据一定的标准设计的考核方法，对工作人员在工作过程中的行为以及工作结果进行主观的评价。业绩考核主要是依据直接量化的指标，对工作人员的销售指标以及生产指标做出的客观评价。

2.绩效考核在企业管理中所起到的作用

一方面，工作人员的绩效考核是调整他们薪资水平的重要依据，企业根据人事部门的绩效考核，对一些工作优秀的员工进行嘉奖，同时提高薪酬，这样一来，就能够提高工作人员的工作热情。另一方面，绩效考核也是企业人事部门进行人事调动的重要根据，进行绩效考核能够使一部分工作人员在企业中脱颖而出，然后经过企业的培训，能够很好的胜任重要的工作岗位，发挥他们的潜能，从而更好的提高企业的经济效益。

三、财务预算和绩效考核之间的关系

1.财务预算中的绩效考核

长期以来，财务预算工作是企业所有管理中的最重要的工作，财务预算中的编制、执行以及检查等，都使财务预算工作成为比较复杂的工程，因此，要想将财务预算管理工作能够顺利的进行，就必须加强财务预算中的绩效考核，从而能够确保财务预算工作有序并且高效的进行。

（1）首先，需要健全财务预算管理体制。

在企业财务预算中实现考核必须有一套完成的预算管理体制，它是对工作人员进行考核的依据，是提高考核效果的重要基础。在过去的几年时间里，由于缺乏相应的管理体制，在财务预算工作中出现了一定的偏差，并且没有将预算管理与绩效考核实现统一。所以，为了加强财务预算的考核，应该健全财务管理体制。

（2）财务预算中绩效考核的方法

①考核财务预算中的审批权限。对于在财务预算的管理体制中，对审批权限的考核主要是对审批的人以及程序等等，考核是否符合一定的相关要求，如果在考核中出现问题，应该立即上报给相关领导或者部门，及时处理。

②考核财务预算中的制度调整。通常情况下，财务预算是不需要经过调整的，但是如果在财务预算执行的过程中出现了问题或者偏差，应该对预算机制进行适当的调整，这种调整必须是结合实际情况，因此，采取预算的调整是有必要的。

③考核财务预算中的跟踪制度。这种考核主要是通过检查预算审批的机制有没有符合实际情况，并且这种机制有没有落实到相关基层中，检查财务预算在执行的过程中是否还有出入，同时对于预算过程中的问题应该及时的给予回报，并且提出自己合理的意见。

④考核财务预算中的分析报告。在财务预算的体制上规定，每一个月都应该对财务预算方面的知识进行分析，对预算的执行过程中出现的重大失误通过书面的形式加以上报，同时，企业内部应该每一个月开展一次有关财务预算的分析报告大会，在这次大会上，将上个月出现的错误以及取得的成果进行通报，对下个月的目标以及规划进行安排。

⑤考核财务预算中的检查监督。对一些监督部门以及审计部门进行考核，检查他们是否认真执行了预算监督的任务，在监督的过程中是否存在问题，这样一来，有利于提高财务预算的监督力度。

2.重视企业生产经营中的绩效考核，是财务预算考核的重要保证

①在企业的职能部门中，应该严格按照计划指标作为相关的指导，将计划的生产定额与实际的生产量进行对比，从而在比较中找出财务预算管理中的偏差，及时的发现问题，并及时向上级部门进行报告，从而做出相应的调整。

②在企业的计划部门中，应该每一个月都应对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，同时对费用指标以及实际费用的指标做出精确的分析，对于差额比较大的指标，应该追其相关的费用，对于还没有完成指标的应该扣除相应的费用，扣下来的费用应该转给下个月继续使用。

③在企业的管理部门中，应该每一个月对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，从而明确其完成的情况以及工作人员完成工作的效率，然后根据相关的法案对表现好的人员进行奖励，体现公平公正的原则，从而在财务预算工作中绩效考核得到最大的发挥。

④在企业的执行部门中，应该将实际完成的目标与计划的目标进行比较，从而实现是否进行账目的转移或者还需要追加其费用，同时需要向上级领导进行汇报，在报告中应该添加上自己的意见。

3.在财务预算中实现绩效考核有利于提高企业经济效益

长期以来，我国的企业在财务预算中流于形式，很多没有经过科学的考核，制定的计划目标与实际不符，导致在预算工作中出现严重偏差。在预算中实现绩效考核，能够激发财务人员的工作热情，认真工作。同时，有利于提高财务预算的监督力度，更好的进行财务预算管理工作。绩效考核是财务预算中不可缺少的一部分，实现绩效考核能够使一部分财务人员脱颖而出，对这些人员进行培训，能够更好的胜任财务预算管理工作，从而提高企业的经济效益。

四、结束语

总而言之，在企业的财务预算中，应该将绩效考核贯穿与预算工作的整个过程，实现绩效考核，一方面，使工作人员认真对待财务预算工作，激发他们工作的热情；另一方面，也能够提高预算的监督力度，使监督发挥着应有的作用，最好的实现其经济效益以及社会效益，使企业在激烈的竞争中利于不败之地。

参考文献：

[1]孙静芹.现代企业财务预算监控与考核之方略.经济问题.2004（6）.

[2]梁水源.论财务管理变革之创新.经济问题.2003（8）.

[3]李春野.试析财务预算监控的方法与方式.经营管理者.2009（5）.

[4]张体东.中小企业财务预算编制以及考核问题研究.决策探索（下半月）.2012（6）.

[5]王新.浅论煤炭企业财务预算监控与考核.煤炭经济研究.2016（5）.

第6篇：企业绩效考核机制范文

关键词：EVA；绩效考核；应用

一、EVA指标的含义及提出背景

1.EVA的概念

经济增加值（Economic Value Added简称EVA）是企业税后利润减去投入资本的机会成本以后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。它诞生于二十世纪五十年代末六十年代初，它能够表明一定时期为股东增加了多少价值。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还应包括股东资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。经济增加值考核的运用，真正意义上实现了全成本核算。

2.EVA指标提出的背景

从2003年开始，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）开始研究探索使用经济增加值（EVA），自2010年开始，在我国“国资委”的要求之下，中央企业开始全面实行经济增加值（EVA）考核。这种新的经济考核方式由原本目标管理与战略管理为重的模式转换成为价值管理为主的新形式，EVA取代了原有的“净资产收益率”，与利润总额一并成为央企绩效考评的两大基本指标。

二、EVA指标在绩效考核中的应用

我们以EVA指标在安徽南瑞继远软件有限公司（以下简称“继远软件公司”）的应用为例来说明EVA指标在绩效考核中的成效。“继远软件公司”是一家在合肥高新区注册成立的高新技术企业，2009年成为南瑞集团的全资子公司，体制由民营企业转为国营企业。南瑞集团对子公司的考核体系引用了EVA考核指标，为了适应这一新的考核方式，从2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，EVA指标在事业部绩效考核机制中发挥了积极的重要的作用。以下为具体应用情况。

1.加大EVA考核理念的宣传力度

2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，修订了事业部绩效考核机制，将管理大师彼得德鲁克所说的一句话：“只有企业获得了超出资金成本的收益，我们才可以说企业盈利”在公司文件、办公室、宣传栏中时刻体现，让公司全体员工尤其是事业部经理认识到“企业的资金是有成本的”真正内涵。

2.分解落实公司目标EVA

根据母公司南瑞集团年初下达的预算总控目标，查阅、分析、整理公司事业部的近几年的各项技术经济指标，结合市场预测，确定事业部目标EVA。

3.修订了事业部绩效考核机制

为了满足公司发展战略和目标需要，深化事业部运作机制，提高事业部项目运作效率，发挥绩效考核对员工的激励作用，逐步建立和完善以EVA考核为中心的事业部考核体系，2011年公司修订颁布了《事业部绩效考核管理办法》。

实行EVA考核后，经济增加值成为企业的重要经营业绩考核指标，其分值的高低直接影响到事业部的业绩考核结果，决定事业部负责人的薪酬水平，只考核会计利润而不考核资本成本的绩效考核方式已经结束。

事业部考核期EVA=部门利润-部门资本成本。

EVA每季度以事业部为结算单位进行结算。

考核期间部门资本成本数据由财务部每季度末进行测算，并提交质量管理部。

事业部绩效 = 部门EVA×事业部综合管理系数。事业部综合管理系数主要反映公司管理措施执行情况，各事业部管理创新情况，评价标准由质量管理部制定和维护。事业部综合管理系数的区间为0.8～1.1。

事业部综合管理系数由质量管理部负责每季度对各事业部进行考评。

各事业部绩效由人力资源部负责每季度进行结算，年终决算。

事业部绩效结算后，盈余部分按一定比例抽取作为事业部的绩效嘉奖发放，剩余部分作为事业部风险金予以保留，年末的事业部风险金带入下一年度。事业部应充分考虑各项目状态和项目实施风险，按照适度从紧原则对绩效嘉奖进行发放。在考核周期内，部门E V A在冲抵部门风险金后如果仍然为负值，责任部门应该书面说明原因及其解决方案，交质量管理部和人力资源部审查，分管领导审批，总经理批准，如在规定期限内不能扭亏为正，则扣发当季度事业部绩效奖金。

4.“继远软件公司”财务资产部制定了配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》

为了提高员工的资金成本意识，提高资金的使用效率，财务资产部制定了EVA指标考核的配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》。

公司财务资产部是事业部虚拟账户归口管理部门，负责制定事业部虚拟账户收支管理制度，组织、指导和监督事业部虚拟账户管理工作。财资部根据事业部每月资金收、支、结余情况建立以部门为单位的虚拟资金账户，将虚拟资金账户资金使用情况按月反馈给各事业部。各事业部只能在本事业部资金账户余额内按预算合理使用资金。事业部若遇特殊情况需要使用的资金金额超出资金账户余额的，可与其他事业部协调虚拟借款。借款金额以十万元为起点，以万元的整数倍递增。各事业部借款需填列内部借款单，由部门提出申请，财资部进行资金审核再由分管领导及总经理批准，按照银行基准贷款年利率核算利息，利息计入（冲减）借入款事业部（借出款事业部）成本费用，财务部按月核算利息。利息计算公式：月利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷12月；日利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷365天。事业部可在借款期限内提前分期还款，财资部按照实际借款时间分段计算利息。如需延期借款需重新办理借款审批手续。

5.企业总固定费用分摊。

根据企业实际情况，把总固定费用分解为销售费用、管理费用、财务费用等。企业总固定费用=销售费用+管理费用+财务费用。

6.定期召开经济活动分析会。

公司原则上每季度至少召开一次由公司领导、副总师和事业部经理以及中级以上管理人员参加的经济活动分析会，财资部部负责人通报公司各事业部EVA完成情况，人力资源部负责人宣布奖金考核情况，总经理突出重点，抓住要害，总结、安排季度工作，然后分组讨论，大家找差距，订措施。

三、EVA指标在绩效考核中的作用及效果

EVA指标考核的应用，促进了事业部经理提高全部资源的利用效率，包括固定资产能力的充分发挥、流动资产的高效周转、劳动力资源的充分利用、各种能源材料物资的高水平消耗等，甚至包括各种信息、管理资源的有效利用，促使参与生产经营活动的各项资源最大限度地发挥作用，最大限度地创造价值，为企业创造现金流和利润服务。

自2011年建立EVA考核体系以来，经营效果显著，管理水平有了较大提高。

1.超额完成了每年的各项经营目标

通过推行EVA绩效管理，在市场竞争激烈、产品售价下降、人力成本上涨等负面条件下，2011年至2012年，公司的营业收入、资产总额、利润总额等主要经营指标保持平稳较快增长：营业收入年均增长率达30%，资产总额年均增长率达30%，利润总额年均增长率达20%。

2.促进了企业整体素质的提高

通过推行新管理模式，公司全体员工的市场意识、成本意识、效益意识进一步加强，增强了市场紧迫感、危机感，“成本在我心中，效益在我手中”开始深入人心，过去那种“家大业大，浪费点没啥”的大手大脚行为，正在被精细管理、精打细算、厉行节约的风气所替代。EVA不仅是企业的评价标准和考核指标，更重要的是通过这种考核评价，通过这种价值管理工具的应用，全面营造企业的价值创造文化，使出资人、经营管理者和每个员工建立起价值创造的协同观。它要求把每一项决策、每一个员工和每一个环节的具体工作都作为价值创造的过程，都围绕价值创造这样一个共同目标，从而增强工作的目的性，使工作更加理性，减少就事论事的盲目性。

3.发挥了工资考核的杠杆作用

通过管理创新，绩效考核得到了了贯彻和实施，较好地拉开工资分配差距，体现了奖勤罚懒和允许一部分人通过技术、管理、市场开拓先富起来的政策。

EVA指标考核的应用，改进了考核激励手段，强化业绩的价值导向，以新增价值为基础进行激励，把管理者和员工的报酬与为股东创造的价值密切挂钩，既体现了经营管理者的价值，又保障了股东的利益。

4.各项管理工作得到了进一步的提高

EVA指标的应用，增强了事业部主任全成本意识和全体员工的降本增效的意识，实现了优质、高效、低耗。1、提高了生产效率，人均产值近两年逐年提高；比如，新增投资要权衡资本占用总额和投资回报，投资收益水平是否高于企业现有收益水平，能否真正创造价值，作为生产经营管理者要提高资产、资金的使用效率，减少资本占用，降低资本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本费用率逐年下降。各部门为了降低资本成本，一改过去重规模轻效益的一贯做法，开始精打细算，减少贷款金额，从而降低了整体财务费用。3、各项财务指标明显改善，除实现利润大幅度提高外，应收账款周转天数、存货周转天数有较大下降，资产负债率有明显下降。

参考文献：

[1]韩兴林：EVA业绩考核与企业目标管理的实现[J].炼油与化工，2012年第24期.

第7篇：企业绩效考核机制范文

随着铁路多经企业的不断发展,尤其是近年来铁路整体改革步伐的不断加快,铁路多经企业的市场化程度越来越高,对企业管理水平、运行质量的要求也越来越高。如何科学准确地考核和评价铁路多经企业的运行质量,已经成为摆在决策者面前的一个重大课题。为了解决这一问题,哈尔滨铁路辅业投资管理集团经过调研论证,引入了现代绩效考核评价机制,依据绩效考核基本原理,结合实际制订了绩效考核体系,取得了较好效果。

一、铁路多经企业为什么要实施绩效考核

(一)实施绩效考核,是铁路管理体制改革的客观要求。

铁路局直管站段的变革,催生了铁路多经系统新的管理模式。路局层面的多经管理机构由过去的对下行政指导型,变成了经营实体型,构建了以资产为纽带、建立投资与被投资的母子公司的市场化法人体制。从而实现了由行政管理向资产经营管理市场化的实质性转变。这种转变确立了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场企业的主体地位。因此,在这种体制变革的大背景下,引入符合市场经济运行规律、推动企业内在发展动力的绩效考核机制就成为必然的选择。

(二)实施绩效考核,是改变铁路多经企业经营管理现状的重要手段。

长期以来,多经企业始终没有走出只注重短期效益,忽视长期发展;只注重外延扩张,忽视内涵发展和收益质量的“怪圈”。实施绩效考核,系统剖析影响企业经营和长远发展的因素,全面判断企业真实状况,可以促进企业克服短期行为,将近期利益与长远目标有机结合,不断提升管理和发展质量。

(三)实施绩效考核,是促进铁路多经企业快速发展的内在动力。

目前的形势下,铁路多经企业创效的责任愈加重大,这就要求企业必须加快发展。绩效考核通过确立符合实际的指标体系,解决了管理无序的问题;通过经营者权利与风险联挂,解决了责、权、利不统一的问题;通过建立考核、预警机制,解决了资产运营质量不高和经营风险问题;通过绩效评价,确立不同的分配档次,解决了分配不合理的问题;通过职工利益与企业效益联挂,解决了企业向心力和凝聚力的问题;通过企业依据绩效水平划档定类,引导企业向优秀企业看齐,激发了企业发展的内在动力。

二、哈尔滨铁路局多经绩效考核的核心内容

国家对国有大型企业制订的绩效考核评价标准体系庞大、评价计算复杂,对目前铁路的多经企业来讲,简单套用不具实用性。为此,我们根据绩效考核的基本原理,结合实际制定了《企业绩效评价考核管理办法》。

(一)科学确定绩效考核指标体系。

针对多经企业的现状,建立了定量与定性、重大事件否决共3类31项指标体系。定量指标包括收入、利润、投资回报、净资产收益率、不良债权下降率、当期收入回款率6项。对收入、利润的考核主要是保证企业发展规模、综合效益的提升。考核投资回报的目的是确保国有资本的投资收益。当期收入回款率全面反映企业销售质量,引导企业加快资金周转。净资产收益率的目的是激励企业最大限度的创效。不良债权下降率促进企业盘活债权资金,降低债权风险。定量指标占绩效考核指标权重的80%。定性指标包括领导班子作用、经营管理质量、基础管理水平三个方面,占整个权重的20%。企业重大决策失误、重大安全事故、重大经济损失等作为否决指标,一旦发生,一票否决。

(二)科学划分企业绩效考核类别。

为了客观公正对企业进行绩效评价,依据企业经营的难易程度将企业划为三类七档,并将职工的绩效奖励与企业的类别档次紧密联挂。企业分类定位,增强了职工对企业发展的关注程度,促使企业向先进企业看齐。

(三)科学制定绩效工资联挂标准。

企业在实现经营目标,取得本档企业的绩效联挂奖金后,实施二次分配。一是集团的平均绩效工资是其下属企业绩效工资加权平均的2倍,出现亏损企业,相应核减。二是职工效益同工作业绩联挂,业绩突出、贡献较大的员工,绩效工资相应较高,反之则给予扣减。收入同业绩联挂后,解决了人浮于事、效率低下的问题。三是经理人业绩同绩效联挂,指标完成的好坏,直接关系到经理人的个人收益和提职晋级。

三、哈尔滨铁路局多经绩效考核体系的特点

(一)指标的修正性,有利于正确引导企业的经营管理行为。

在设立定量考核指标时,各项指标不仅是单独的考核标准,而且存在着内在的联系,指标之间互相修正。当期收入回款率与收入指标相互修正,引导企业加快资金周转,提高资金利用效率。净资产收益率与利润指标相互修正,在确保企业创效的同时,提高资产运用质量。不良债权下降率是对企业资产质量的修正,促使企业加强不良债权清理力度。指标之间的相互修正,促使企业在注重当期效益的同时考虑长远发展。

(二)指标的互补性,有利于调控企业的经营管理过程。

定量指标侧重经营结果的分析,定性指标注重于经营管理过程的考核。通过定性指标与定性指标的互补,促使企业发挥管理团队决策能力、执行能力、创新能力,提高管理的有效性、合理性以及对环境的适应性。一票否决指标是企业必须遵循的红线,一旦突破红线,整个经营结果将失效,这就要求企业在注重经济效益的同时,还要确保经济效益和社会效益同步发展。

(三)指标的综合性,有利于提升企业的经营管理水平。

绩效考核改变了以往只注重经营结果的考核形式,任何一项指标的缺失,都将影响考核结果。企业在经营中要想完成收入、当期收入回款率指标,就要在增收的同时,抓紧货款的回收;要想完成利润、净资产收益率指标,就要严格控制成本,加大创效力度;要想完成不良债权下降率指标,就必须大力清收不良应收款;要想定性指标取得好的结果,就要强化整个经营过程的管理,提高管理团队的综合素质。

四、哈尔滨铁路局绩效考核的实施效果

(一)实施绩效考核,增强了全员责任意识。

1.考核责任层层分解,增强了管理层的责任意识。辅业投资集团作为资产运营层,考核所属区域(专业)集团及直属企业;区域(专业)集团作为经营实体层,考核本集团所属企业;基层企业负责落实各项考核指标和考核职工岗位执行情况。逐级负责的考评体系,增强了管理层的责任意识。

2.绩效与职工利益联挂,增强了职工的责任意识。职工个人收益与企业规模、创效能力、岗位责任、贡献大小紧密联挂,做到了岗位决定系数、系数决定岗薪、岗薪决定责任、责任保证结果、结果联挂奖惩,有效激励职工做好本职工作,争取企业与个人“双赢”。

3.绩效与经营者任用联挂,增强了经理人的责任意识。为了保证企业的良性发展,我们将绩效考核结果与经营者的聘任紧密相连。优秀企业的经营者在评先选优中优先评选,优先提拔使用;未达标企业的经营者根据实际情况予以警示或调整,企业无客观原因连续亏损三个季度,经理人将被免职,从而解决了企业亏损无人负责的问题,增强了经理人的责任意识。

(二)实施绩效考核,提升了企业增收创效积极性。

1.企业分类定位,促进了企业晋档升级。企业分类定位,拉开了不同档次企业间员工的薪金标准,使员工和企业形成了紧密的利益共同体。为了提档升级,增加收入,员工的责任意识明显提高,由过去的只有经理人筹划企业经营,变为全员关注企业发展,企业管理质量有了本质提高。

2.利益层级挂钩,促进了企业结构的优化。各级企业绩效奖纵向挂钩,区域(专业化)集团绩效奖基数是其所属企业人均绩效奖的二倍。各集团所属企业集约化程度越高、规模越大、质量和效益越好,集团层的绩效奖基数也会提高,反之,集团层的绩效奖也随之下浮,如出现亏损企业还要扣减。这就促使集团层努力优化企业结构,促进企业群体整体提升。

3.奖惩按档兑现,促进了企业注重长远发展。根据企业年度绩效考核的实际得分,评价出优秀、达标和未达标三个档次。对优秀企业经营者,按抵押金的双倍予以重奖;达标企业经营者给予抵押金等额奖励;扣罚未达标企业经营者全部抵押金。按10%的比例预留获奖经营者的奖金,待其离职审计无误后予以兑现,促使企业经营者克服短期行为,为企业长远发展承负责任。

(三)实施绩效考核,确保了集团总体目标的实现。

1.指标分解与风险抵押,保证了集团经营目标的实现。集团公司与其子公司、集团子公司与其所属企业层层签订《绩效考核责任书》,被考核企业的经营者以绩效抵押金的形式承担考核指标完成与否的风险。被考核企业对各项考核指标进行层层分解,使每项指标都对应到具体责任部门和责任人,制订落实措施,保证了集团总体目标的实现。

2.自我评价与动态监督,保证了集团管理目标的实现。被考核企业按月进行自我考评,考核主体对被考核单位的自我考评结果进行审核,向因非客观因素亏损的企业提出预警。实施绩效考核后,各企业强化了成本预算管理,编制出切实可行的成本计划,大大减少了经营成本和管理费用,使管理更加趋于精细化。

3.综合评价与潜能分析,保证了集团发展目标的实现。企业要想获得良好的评价,就必须把发展作为第一要务。实施绩效考核以来,各企业都把既有项目挖潜和新项目开发作为发展重点,按照“立足优势、整合资源、开拓实业、整体互动”的原则,促进实业发展。2005年以来,全集团已经投入近4亿元资金,开发了40余个新项目,为集团的长远发展奠定了基础。

五、实施绩效考核应注意的几个问题

绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系及评价方法等内容,在绩效考核的整体推进中要把握好以下几个问题。

(一)目的必须要明确。

开展绩效考核,其主要目的是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是最关键的因素。通过有效的绩效考核,使人力资源发挥最大效能,使企业各级管理人员都有使命感、全体员工都有责任感,进而发挥创造力,使企业具有强大的生命力;通过绩效考核,对人力资源进行合理调配,使能者上,庸者下,以确保企业目标的顺利实现。因此,设计和实施绩效考核体系,要紧紧围绕考核的目的和要解决的主要问题,切不可流于形式,为了考核而考核。

(二)指标体系要科学。

在设立指标体系时,一定要紧密结合企业实际,从实用性和可操作性的角度出发,尽量使指标体系能客观、公正地反映企业的现实情况。可以量化的指标,要突出可比较性,通过横向和纵向的对比,反映出企业所处的地位和运行质量的优劣;难以量化的指标,要做到描述具体、细化,能够反映企业的管理情况。在指标值的设定上,要保证企业能够通过一定的努力而完成。如果不顾实际,盲目求高、求快,企业即使付出再大的努力也无法完成,就将影响企业的积极性,使绩效考核无法推进。

(三)目标责任体系要有效。

企业各项指标能否完成,关键点还是要落实到各个企业、每一名员工身上。因此,实施绩效考核,一定要建立起健全而有效的目标责任体系,将考核指标分解到每个企业,企业指标分解到每一名员工,并将指标同个人收益相联挂,从而激发员工和企业创效的积极性。同时,要制定出劳资双方共同认可的职位说明,明确岗位工作内容,让员工有章可循,主动对标衡量个人绩效,从而避免单向考核的弊端,使员工主动融入到绩效考核之中。

(四)对员工考核要落到实处。

对员工个人绩效的考核是由其上级主管完成的,是一种人对人的考核。往往会出现人际关系的问题,比如主管人员对员工的差错和不足视而不见,或者夸大员工的差错和不足,这都会影响到绩效考核的真实性。因此,必须要注重绩效考核的公正性和公平性,通过监督、抽查、沟通等方式,建立起主管人员与员工的互动机制,以确保绩效考核的顺利推进。

第8篇：企业绩效考核机制范文

关键词：绩效考核制度 事业单位 人力资源管理

新时期，知识经济是时代的主题，人力资源已成为经济发展的第一资源。能否发挥人力资源的最大功效，决定了单位的发展前景。绩效考核的实质是对职工工作的一种管理方式，是衡量职工工作能效的最好途径，是单位对职工在一段时间内的工作情况进行科学的全面考察与评价的重要途径。只有充分发挥绩效考核的作用，变被动为主动管理，充分调动和发挥事业单位工作人员的积极性、创造性和能动性，才能最大化发挥其强大作用，更好地推进事业单位改革和发展，保证事业单位各项工作目标与任务的实现。如何探索和发挥新时期绩效考核制度在事业单位人力资源管理中的应用及功效，成为当前事业单位人力资源管理的一项重要内容。

1.绩效考核概述

绩效考核是人力资源管理的核心内容，又是相对独立的一个体系，是衡量和发挥员工工作效能的重要标尺。绩效考核是决定职工酬劳的原因之一。在我国，单位职工薪酬的分配原则是按劳分配。正确的评定职工的工作情况是执行分配制度的基础。在现今的大部分事业单位单位中，实行的是浮动工资制。除了职工的日常工资之外，在年终绩效考核时，考核成绩的好坏将直接决定浮动工资的数量。所以如果没有绩效考核制度，酬劳的分配就失去了根据，不能真正实行按劳分配制度，也将直接抑制职工的工作积极性。绩效考核正是为任命人选的提供重要依据。根据才能方面，优缺点方面，及所擅长领域等方面的不同，再对职工的思想道德水平、工作态度等考核后，将职工安排在不同的职位上。但是职工能否胜任现有的工作职位，能否完成工作任务，还需要后续的绩效考核来评定。

另一方面，绩效考核为公平竞争提供了更广阔的平台，让职工之间能够公开公正的在平等的基础上争取更高的职位与待遇。这对职工有很大的激励作用，使职工最大限度的发挥自身的潜力，同时也提升了单位的核心竞争力。

2.新时期事业单位绩效考核存在的主要问题

2.1考核流于形式

当前许多传统老旧的绩效考核观念依旧禁锢着事业单位职工的思想。很多单位的领导和员工都没把绩效考核太当回事，一方面单位领导对绩效考核不重视，只看工作任务不看工作过程，只看工作结果不看工作效果，注意力都放在完成工作任务上，最后工作任务完成的好绩效考核结果就是好，谁跟领导关系处的好，绩效考核结果就是优秀。所谓的绩效考核仅仅是一个过场，成为了一种形式。很多事业单位了解考核的政策和重要性，执行绩效考核也是走过程，大家“轮流坐庄”，今年张三牵头明年李四制表，民主测评流于形式。这些都造成了职工工作积极性、创造性热情受到打压，绩效考核的真正作用没有得到发挥，甚至还起到了相反的作用。

2.2 考核指标太笼统

现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括，内容缺乏具体的量化标准，在实践中具体操作的弹性很大，指标不细致不系统，等级区分不明显。许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的评价标准，没有资料积累，账、卡不健全，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。平时的考核使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。还有许多单位考核分为优秀、称职、不称职，线划得过于宽泛，未能表现出职工之间的实际绩效差别，考核结果则沦落为没有不称职的，大家都是优秀与称职。考核的等次不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。

2.3 考核方法趋单一

目前，许多事业单位是年初开会讨论今年的考核指标及计划，领导会上拍脑袋，会后执行者强力执行，缺乏详细的市场调查和验证。绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。考核在领导的一再监管下使用最后的考核分数进行简单的加减乘除，比如有些事业单位使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果。这种方法评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法”，只设计一个形式简单的评估流程，减少了考核的信用度和效率。此外，单位大都在年底突击进行绩效考核，依据的是年底的工作业绩，并没有将日常工作业绩纳入考核指标，使考核失去了重要的依据。

以上这些问题，第一，绩效考核工作流于形式，严重影响评估工作效果，让单位领导班子无法了解职工的实际情况，由此容易导致错误的决策。第二，考核指标“五大三粗”，真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易误导工作人员向错误的方向发展，不利于调动职工的工作积极性。第三、无法通过绩效考核真正体现按劳取酬、效率优先、兼顾公平的效果和目的。

3.新时期绩效考核制度在事业单位绩效考核中的创新应用途径

3.1联动考核与收入的关系

目前正在大力推行事业单位绩效工资改革。事业单位要顺应此次改革，合理确定单位的绩效工资体系和标准，制定一套科学合理、操作性强、行之有效的绩效工资考核办法，要将职工的个人收入与定期绩效考核的结果形成正相关的关系。即根据单位岗位目标任务的要求和考核情况，将考核量化打分结果与绩效工资挂钩，奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进，形成奖优罚劣，奖勤罚懒，“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和工作业绩挂钩，既体现按劳分配的原则，又使集体和个人利益都能得到较好的体现。

1）必须明确绩效考核与晋升、调动的关系。职工希望晋升，而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，希望进一步获得单位的承认，会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。事业单位要通过考核全面了解职工情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职工更好地发挥自身优势。以此相应的以“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。

2）必须明确绩效考核与“提薪”和奖金的关系。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。事业单位都建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，一年一晋级”的工资晋升方式，工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有“调薪”的概念，目前的日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。

3.2细化、量化考核的指标

明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，完善科学的人力资源管理体制。在市场经济体制下，单位之间的竞争日渐转化成为人力资源的竞争。单位领导应该强化相关方面的学习，积累足够的专业知识，借鉴优秀单位的成功经验，研究出符合单位自身情况的人力资源管理模式。绩效考核指标应符合以下三项条件：第一，对不同层次或不同类型的测试对象，考核指标体系应该是不同的；第二，在不同层次或不同类型的测试对象的评价，评价指标应给予不同的权重；第三，定性分析与定量分析指标的可比性，以加强评价。在这个前提下，根据不同机构的特点和岗位职责，在“德，能，勤、绩、廉”的方面设置一些具体的详细的指标。每项指标的考核，应加以具体和详细的说明，以减少对考核理解的不同导致不同的偏差。

3.3实行民主集中制的程序

充分重视民主评议和民主测评工作。被考核职工与所在部门的其他职工长期作、学习和生活在一起，其他职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。成立单位考核领导小组，由主要领导、分管领导和职工代表组成。先由职工自我评价打分，再由分管领导考核下属职工的工作业绩，最后交由考核小组集中评定。这样可避免按照个人的好恶以及与职工的私人关系评判产生的不公平和出现老好人的现象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，则可保证考核结果的公平公正。

参考文献：

[1] 刘文静、王维，人力资源管理中绩效考核存在的问题分析[J]，中国外资，2012（21）

[2] 朱芳，绩效考核在人力资源管理中的作用及其实施策略研究[J]，现代商业，2012（20）

[3] 许骁，浅谈我国企业人力资源管理中绩效考核若干问题[J]，企业技术开发，2012（20）

第9篇：企业绩效考核机制范文

文章结合M集团在对所属二级单位的绩效评价及管理过程中，从原来单一的BSC绩效评价模式到“BSC+EVA”综合绩效评价考核体系的演变，通过近四年的实践数据进行对比验证，得出“BSC+EVA”相结合的绩效评价考核体系比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展。

关键词：

绩效；考核；评价

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示

从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。

参考文献：

[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与EVA之比较.商业研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建.财会月刊，2007（10）

[3]张欣.基于平衡计分卡的HC公司绩效考评研究,2010(5)