美业行业痛点精选(九篇)

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第1篇：美业行业痛点范文

【关键词】机电管理；降本增效

1 引言

从煤炭企业行业特点分析，电力、设备维修、设备租赁等的支出发生在生产过程中，而这些与机电设备管理息息相关。而，随着煤矿机械化水平的不断提高，机电设备及其系统在生产中的管理不仅关系着安全，同时对降本增效有着积极的意义。

2 同和矿业煤矿机电设备管理现状

2.1 基本情况

同和矿业煤矿是一座90万吨/年井工矿井，机电生产系统主要有供电、胶带机运输、轨道运输、采掘辅助提升运输和综采综掘以及炮掘设备等机电设备组成。因多方原因，矿井设备不能集中布置，机电设备和电缆、轨道等材料占用过多，大型先进设备使用也受到制约。主要生产系统设备水平处于中游，多数设备的安全、经济运行靠人为管理占比较大，大量维修、配件等材料和电力费用被消耗、浪费。根据对同和矿业煤矿成本分析，设备维修费用占10%，材料费用占到22%，电力占到5%，存在较大的可控潜力。

2.2 机电管理存在的主要问题

2.2.1 设备多而分散，可控性不够

一是设备较多，需要安排大量人员专门上岗，设备运行的安全可靠性全部靠人把握，矿井本质安全程度低。二是水泵等设备分散控制下，矿井总体涌水计算、水泵排水等依靠人为因素掌握，很难做到调荷避峰。三是设备检修依靠人为感知和经验判断，变动因素较大，标准差，设备检查检修滞后于生产需要。四是胶带运输机均独立控制开停，启动方式单一，控制的灵活性、可靠性差，空负荷运转造成大量消耗。五是供电系统的可靠程度紧紧凭借人的因素，越级跳闸、事故预知性差、电力数据人为分析误差大等现象发生较为普通。

2.2.2 机电人员技术素质不高

由于矿井地处偏远，招工较难，技术工人匮乏，设备管理维护人员业务知识水平欠缺，对设备技术性能了解不够，造成了机电设备事故率增加，设备运行不够经济。

3 机电管理与成本控制的关系

机械化矿井生产的主线是机电生产系统，生产过程离不开机电设备、材料费用和电力投入。因此，矿井要生产可控成本大多消耗在了机电生产系统上。

（1）机电管理组织不适应企业集约型管理要求，将阻碍了设备得到及时有效的管控。

（2）机电装备水平不高，不仅机电安全隐患增多，同时造成整个生产系统效率低下，过程成本控制性差，不可预见成本因素多，因而投入更多生产成本。

（3）煤矿机电设备管理维修水平不高，将使设备维修处于粗放模式，导致购置和使用脱节，设备的买、用、修、改造互相扯皮，增加不必要成本。

（4）机电设备管理效率不高，将使帐、物不符现象时有发生，系统分析、汇总、统计均不便，严重影响工作效率。

（5）机电职工业务技能水平不能与高效生产的要求相适应，将使得本可避免事故发生，多投入成本；事故影响本可最小化，却导致了事故影响扩大化；一些机电生产过程本来可以进行优化、细化，却使过程的曲折化、成本高消耗化；一些设备维修本来可以局部维修、小范围调整就可以解决，却整体设备投入，导致了备件投入无为化等等。

4 加强机电管理实现降本增效的途径

4.1 建立于现代市场经济相适应的机电组织机构

根据分工详细、业务精通、管理有效的原则，建立横到边、纵到底的机电组织机构，兼顾专业分工和相互协作，做到权责利匹配，细化单元操作，提高运转效率，减少内部损耗。

4.2 树立管理精细化理念，规范设备购买标准

规范的精细化管理流程。推行数据信息集成化，使设备购买、维护修理、费用结算数目清楚、状态明确，帐、卡、牌、物四对照，设备台账财务两相符，使设备始终处于有序、动态、透明的管理状态下。

结合类似矿井的设备参数，对设备进行可靠性、能性等综合分析、调查，订立设备信息数据库。建立精细的设备选型、淘汰制度。对不适用、闲置设备分级建立档案，及时改造、淘汰，盘活库房。

4.3 加强培训提升工作，深挖人力资源潜力

建立与高效、精细化管理相匹配的用工机制，奖勤罚懒，充分调动职工积极性。加强职工业务技能分级量化考核，强化培训，以提高职工业务技术水平，提高机电业务人员素质。

4.4 提高机电装备水平，提升系统集成

系统采用优化控制技术，实现矿井负荷调荷避峰、变频，以节约大量电力消耗。因矿井设备启动过程载荷重、过程复杂，加大变频调速技术在矿井中应用，以实现设备实时调节，避免无用功，降低功耗，实现降低电力费用和提高设备使用周期。应用电力系统集中和无功补偿装置，降低压损，减少电力消耗，从而实现降低电力成本。

加强设备集成。通过增加智能接口的模块，实现矿井供电、排水等机电系统综合自动化和信息管理集成。以工业以太环网加现场总线为平台，各生产系统分区设立智能单元、分站和监控设备，通过光纤环网，实现井上下数据交换，通过web服务器、交换设备、各种接口组件与局域网完成信息共享，构成综合监控调度系统。在调度室实现对供电、排水、压风、提升等系统集中控制，进而实现无人值守。最终实现减员增效，系统还可为决策提供依据，稳定设备运行，降低故障率。

广泛应用工业摄像头，并与以太网互联，通过计算机专家库诊断、管理，实现对生产中设备状态、运行数据、故障预判等进行信息集成，实现远程管理，提升设备效率。

5 结语。

通过对同和矿业煤矿机电管理的研究，初步得出，在目前不为景气的煤炭市场环境下，加强机电管理，整合矿井机电设备，深挖机电管理内潜，对实现成本控制具有较强的现实意义。

参考文献：

[1]于学谦.方佳雨.矿井运输设备[M].徐州：中国矿业大学出版社，1989.

[2]谢红安.机电安装工程施工成本管理信息化研究[硕士学位论文].重庆：重庆大学，2007.

第2篇：美业行业痛点范文

在体验经济大行其道的年代，所有公司都竭力为顾客提供极致体验和服务，试图让消费者在每一个环节都达到满意。然而，在面对顾客反馈的种种不满事项时，譬如，排队时间太长、背景音乐太响、公司能接受的支付卡有限等，公司应该思考是否要消除所有顾客体验中的痛点？

顾客体验需要痛点

在现实生活中，西南航空的无餐航班、星巴克排队、宜家的DIY，这些都是体验中痛点的例子，但这些痛点仍然阻挡不了消费者对星巴克、宜家的喜爱，反而因为这些痛点的对比，顾客才会深刻体会到愉悦。

在客户营销学中，消费者的痛点是指消费者在体验产品或服务过程中原本的期望没有得到满足而造成的心理落差或不满，这种不满最终在消费者心智模式中形成负面情绪爆发，让消费者感觉到痛。当设计客户体验的时候，痛点是一个必须存在的“天使”，不仅可以用来对比体验中的愉悦，还可以节省资源，摆脱束缚。原因有如下三点：

1.痛点是基于心理感受对比的体验营销的重要手段。在体验营销中，企业需要构建让消费者足够满意和愉悦的痒点和兴奋点。对于消费者而言，在鱼和熊掌不可得兼的前提下，只能抱以遗憾，选择对其更为重要的痒点或兴奋点因素，忽视这些痛点带来的不满。这是心理学中的“残缺美”现象，因为有所期望，所以才会不满，倘若没有了期望，不满从何而来？

另外，痛点也是一个相对的概念，是基于同行业的竞争而做出的对比后形成的判断，这是和其对立的词痒点比较而来的。在销售过程中，甲企业的产品除具有相同的功能特点外，还具有一些其他的附加服务，而这些恰恰是乙企业所不具备的，这对倾向于乙品牌的消费者来说，就形成了大脑认知中的痛点现象。

2.痛点是企业聚焦战略选择的必然结果。如果说兴奋点是战略选择的话，那么痛点是基于战略上的放弃。这个观点是从企业战略角度分析的，是战略的取舍问题，是典型的聚焦特点。

在销售过程中，为了实现客户价值的转移，很多企业通过丰富的体验营销手段来吸引消费者。但是随之带来的问题就是消费者的欲望是无穷的，而企业的资源又是稀缺的，全方位无条件满足消费者的欲望是不现实的。怎么样才能实现客户让渡价值的最大化，企业必然的选择就是聚焦战略，即把所提供的产品或服务形成最闪亮的亮点，其余的附加服务都取消掉。必然的结果是消费者会感受到不满意，但倘若最为满意所带来的价值远大于这种痛点所带来的不满意，那么客户最终会淡化或忽视这种痛点。

3.痛点是一种引领企业创新的过程。在竞争中，能够在消费者心智中占有一席之地，乃是所有营销人孜孜不倦的追求。而痛点就是营销策划活动中最常用和最有效的手段之一。在动态的竞争过程中，每一个企业为了参与竞争都试图通过差异化来占领自己的区域，所以“反定位”就成了有效手段，于是竞争对手的体验营销中的痛点就成了其他企业营销创新的痒点。

痛点创造差异化体验

痛点是在体验营销过程中必然存在的一个产物。企业要把握并利用好痛点，绝不能盲目而为。这就需要企业在实操过程中，按照购买流程对客户的行为进行仔细划分和界定，然后结合自身的品牌战略进行取舍，聚焦在核心诉求点上，与核心诉求无关且不重要的可以设置为购物中的痛点。

基于核心诉求的减法来设置痛点

企业的资源是稀缺的，为了更好地体现出体验营销中的核心点，对于无法提供的服务进行相应的减法处理，聚焦在核心卖点上来，将自身品牌中核心卖点做得与众不同、出类拔萃，获得消费者的心理认同。在选择了核心卖点的同时，也就意味着放弃了其他一些并不能为消费者带来额外心理价值的内容，间接形成了隐形的痛点。

按照传统思维，咖啡店应该是环境安静优雅，陈列出琳琅满目的咖啡品种才对。然而，星巴克却没有任何产品陈列，点餐柜台也经常大排长龙，而且店内咖啡桌也不大，顾客大多数是在小声议论或静观杂志类刊物。这个看起来比较拥挤、摆设比较简陋、不注重座位周转率的企业跟传统咖啡馆不同，让消费者既爱又恨，但它竟然成为世界五百强企业，经常人满为患。原因就在于星巴克舍弃了其他环节的打造，而专心于让顾客体验咖啡休闲文化。长此以往，这种咖啡休闲文化就成了星巴克的标签，深入消费者心智，而让其忽略了不满之处。

基于竞争对手层次来故意设置痛点

在军事学中有一个思维叫做“反对效应”，即凡是敌人反对的我都坚持，凡是敌人坚持的我都反对。这种竞争哲学在营销中被称为“反定位”策略。这种策略目的是为了使企业与竞争对手形成显而易见的差异，尤其是行业挑战者或跟随者，经常利用“反向定位”来取得市场突破，给消费者提供不同体验。

众所周知，可口可乐乃是经典的一款碳酸饮料。但当其推出“更甜、口感更好”的新品，却遭到消费者抵制后，企业意识到应该保持消费者心中经典的形象，于是回归经典后的产品很快被消费者重新接受。然而，这对于百事可乐而言并不是好现象，其通过研究决定利用对手“经典”诉求中（即传统和保守的意思）所对应的痛点，最终将“年轻和活力”定为品牌的主要诉求点。这就是典型的通过竞争对手的痛点形成自己产品创新的过程。至于这两种可乐到底从口感上有多大的区别，恐怕非专业人士还真的说不清，但这些都不重要，重要的是消费者通过体验明白百事可乐和可口可乐是绝对不一样的产品。

基于寻找未知的痛点而实现差异化

很多公司都有客户服务中心，若只是将客户投诉中的不满意因素当成售后服务来解决，那么企业不仅会为此投入巨大的费用，而且这种不满意仍然会残留于消费者的大脑认知中，只不过是暂时得到安抚，很有可能会形成二次抱怨。因此，如何将这些不满意因素变为体验营销过程中的创新点，如何为客户提供更有价值的服务就成了企业思考的重点。

某家厨房电器的吸油烟机，在初期上市后，收到大量投诉，问题集中在吸油烟机的滤油网上。厂家经过调查发现，在设计产品时，为了降低生产成本，吸油烟机的过滤网采用镀漆铁丝来加工制造，当在高温、高腐蚀环境下就会出现油漆剥落的现象，继而严重影响美观和滤油网的擦拭工作，引起消费者极大的不满。但若全部更换新的滤油网不仅是模具开发的问题，也容易引起市场的反弹，怎么才能及时化解这个营销痛点又能维护企业的品牌呢？

第3篇：美业行业痛点范文

从美甲起家的河狸家，在成为行业第一、占据上门入口之后，迅速升级为“上门美业第一家”，围绕“中产阶级、女性、美”三个关键词，将服务品类扩充到了手足护理、化妆造型、美睫，最新推出的还有汽车空气净化服务。

“雕爷”孟醒创办的河狸家上线不到一周年，已经完成了三轮融资。雕爷在一封内部邮件中“炫耀”道，达到10亿元估值，阿芙用了整整八年，雕爷牛腩用了两年，而河狸家仅仅半年。

在河狸家上线一周年活动的带动下，河狸家单日订单量突破1万单，目前日常的订单数在5000～6000单左右。

雕爷近日透露，河狸家立足美业，未来跟“女性”和“美”相关的行业都会涉及。未来河狸家还有可能出现跟拍师、派对策划师甚至花艺师。春节之后用户可以享用河狸家“女王套餐”，在全城范围内挑选钟意的美甲师、美发师、化妆师，上门进行三对一服务。河狸家希望将这些线下割裂的服务协同起来，提供美业一站式服务。

和其他美业O2O一样，河狸家的野心是想要打造一个聚品牌效应的线上大平台。雕爷宣称，河狸家就是一家美甲师手艺人的大联盟。

即便是在美甲这个细分市场，市场厮杀争夺已经十分激烈，美丽加、秀美甲、嘟嘟美甲都在虎视眈眈。在美甲O2O中，如何拴住美甲师的心，是正面交锋的第一道战火。河狸家的方法就是不收佣金还提供补贴，同时帮助美甲师树立自品牌。有了自品牌，才会驱动手艺人自发为消费者提供更好的服务，而消费者也会因为有了更好的服务体验而成为忠实用户，形成良性循环的生态圈。

目前，尽管河狸家尚未在行业里形成绝对垄断优势，但这家公司已经形成了马太效应，优势资源，包括资本、手艺人、消费者都源源不断地向行业龙头倾斜。

雕爷说，河狸家花钱主要集中在培训招募体系上，教美甲师礼仪规范，为她们找顶尖的培训老师，小到进门穿的一次性鞋套都不能随便，让每一个顾客在每一个细节上都无可挑剔，付钱时恨不能多介绍几个朋友下次一块来，分享她的满意。

美容总监：懒女人也可以变美

俗话说“只有懒女人，没有丑女人”，但以“美容总监”为代表的上门美容公司并不这么认为，它让“懒女人”坐在家里也可以分分钟变美。

李小姐就是一名“懒女人”，但她并不是真的懒，每天忙于工作，疲于生活，去美容院耗时耗力，实在折腾不起。她曾在美容院做过一次面部护理，却导致红肿过敏，对方推脱责任，几经争执才勉强退款，从此她对美容院没有了好印象。这一回，她在朋友的推荐下看到了“美容总监”的优惠券，任选1项服务只需9元，令她心动。她花了几分钟，浏览一下服务项目，快速选择了肩颈放松，预约了一个空闲时间段，静待美容师上门。

敲响门铃的是一位身材娇小的陌生女子，她拖着粉红色的行李箱，彬彬有礼地问候自称是“美容总监”的美容师Emma，然后拿出准备好的各项工具，在床上铺一张一次性无纺布，让李小姐趴在床上接受她手法娴熟的按摩。她同时按下一个小巧的音箱的按钮，播放定时为1个小时的舒缓轻音乐。体验过后，真心不错，李小姐给出好评，又获得了100元优惠券，分享到朋友圈竟然还能抢红包。

从和Emma的聊天中得知，她每天的单子都满额了，拖着箱子从东跑到西，也是蛮拼的。每一单从美容师出发、达到、服务完成、服务结束4个状态，都可以在后台看到，便于全程监测。为了保证服务内容的标准化，她们早已接受过培训，包括上门时间的把控、手法、产品知识、沟通能力都有相应的规范。

2014年 11 月底，“美容总监”正式上线，入驻这个平台的美容师都是全职员工。现在已经有 25个美容师入驻，还有四五十个正在接受培训的美容师也即将上岗。Emma现在无论是等级还是均价都排名第一。

“美容总监”创始人兼CEO赵一将“美容总监”和美容师的关系形象地比喻为淘宝网和淘宝店的关系。他说，在第一阶段，美容师拿工资上班时，“美容总监”这个平台其实是扮演了孵化器的角色，帮助美容师积累经验、获取用户；到了第二阶段，他们就有能力单飞创业了，可以经营自己的品牌了。

第4篇：美业行业痛点范文

如此规格的医疗服务，以往普通老百姓恐怕难以和自己的生活联系起来。

但是今天，一个产业正在让这些高端医疗服务，成为普通人都消费得起的服务。甚至有专家认为，它将颠覆传统医疗产业的格局，影响和加速其改革进程。这就是移动医疗。

在移动互联时代，医疗资源正在被智慧地连接。“在移动医疗平台上的注册医生和护士，就像淘宝卖家一样，对用户非常亲切热情，甚至一次问诊能达到20分钟。”和君咨询分析师丁立朝对《中外管理》形象地描述道。这对于“排队两小时，看病两分钟”的传统医疗来说，体验可谓天壤之别。

然而，人们眼中的移动医疗，似乎还仅仅停留在挂号、支付、咨询的层面。移动医疗，未来能真正为用户做些什么？如何影响甚至改变医疗行业？医方和患者能得到什么样的增值服务？一切皆可想象。

趋势一：远程医疗让病情前置

如果有一款可穿戴设备，可以帮助有呼吸暂停综合征（打鼾）的患者进行监测，自然可以降低不少发生危险的几率。一般情况下，患者打算去医院疹疗，即使测一下血氧量也要提前几天预约，还要进行各种准备。

2016年3月，橙意家人科技了国内首款医疗级可穿戴设备――鼾症监测仪。这个腕表可24小时记录血氧饱和度数据，实时上传至云端。患者可从手机App上查看报告，还能获得后台专家的健康指导。

再比如：目前国内已有医院上线了微信全流程就诊，依托微信的“智慧医疗”解决方案，患者可直接通过微信实现诊间支付和医保实时结算，预约、挂号、电子报告、账单查询等都能使用微信随时完成，大大简化了看病流程，节约了就诊时间。

同时，远程医疗体系还可收集到大量的数据样本，分析整理并上传到数据库后，可直接被医院、学校、政府部门等使用。这对医疗行业来说，无疑是一次重大创新。据不完全统计，目前移动医疗App已经超过2000款，目前市售的有健康监测功能的可穿戴设备不下50种。移动医疗的一个重要角色就是“健康管家”，可提前为用户预警并提供解决方案。更有意义的是，远程医疗的每一个用户都是一个终端，可以为社区医院带来固定的“筛查”人群。

移动医疗将原本封闭的医疗信息打通并连接起来，释放出更多的共享信息、资源和数据源。但远程医疗与“私人医生”模式，还存在着距离，只有和社区医院无缝合作，打通用户与医生之间的“需求不对称”，才能形成医患的双赢关系。那么，接下来必然是线上线下的协同。

趋势二：线上线下的协同

“经过几年的发展，互联网+医疗将进入2.0时代，医疗服务线上线下结合应该会成为标配。想用轻资产来撬动健康管理尚可，但要撬动医疗却很难。”丁立朝对《中外管理》说。

以平安好医生为例，它在短短一年间，超越已成立10年的好大夫在线和成立5年的春雨医生，其中很重要的一个原因就是其背后的顶层设计。目前，平安好医生除通常移动平台的业务外，正在布局500家线下诊所――“万家诊所”。在“万家诊所”的加盟体系里，核心的医疗技术和设备需诊所自有，但平安万家诊所在标准化和品牌化的基础上，会为加盟方提供包含顾客引流、诊疗支持、药品器械集体采购、转诊和健康管理等服务。

“如果平安将线下部分布局完成，那么意味着在国家控制三甲医院、控制大型医院门诊量（强制分流）的背景下，平安这类企业很可能真正抢占入口。”丁立朝表示，“尽管这个过程还很曲折，但它必将成为传统医疗的有益补充。”目前，除了平安好医生以外，春雨医生也在开设线下诊所。

而对于移动医疗OTO的趋势，微医联合创始人张晓春则表示：移动医疗的第一阶段是纯线上进行，即轻服务阶段；第二阶段就是就医流程的改善，由线上部分转入线下，更多在于优化就医流程；第三阶段便是经过线下流程优化后，将适合线上进行的部分重新回归到线上，这也就是团队医疗的阶段。也就是说，已经不再仅仅是线下协作组模式，而是首诊在线下，将诊后随访、复诊等放在线上进行，在跨区域的医生协作组织下进行。

趋势三：从B端入手，再渗透C端

有业内人士说，如果移动医疗应用提供的仅是挂号、预约和支付等简单业务，那么还远未触动行业“痛点”。真正的“痛点”，在于有病的患者找不到医生，大众的健康管理缺乏专人管理。

因此，没有医生的参与，就不可能有真正的移动医疗。移动医疗本质上依然是医疗，如果不能解决医疗中的痛点，而仅仅停留在移动端的流程优化方面，显然始终徘徊在医疗服务的。

在今年6月，北京中普达科技股份有限公司在新三板挂牌成功，成为国内“移动医疗运营服务”的第一股。而中普达之所以可以被资本看好，也正因为它触及医疗的痛点和核心。

举例来说，中普达的战略定位首先是服务好医疗机构，这与一般重在“轻问诊”“健康管理”的移动平台有本质不同。中普达坚信移动医疗的发展基础，是医疗机构移动信息化水平的提升，而不能与医疗机构信息化系统产生交互的互联网产品，就根本不具备生命力。

而且，作为任何一个平台企业，都绕不开盈利模式问题。在中普达的理念中，只有基于医疗机构自身资源的to C业务才是真正有价值的医疗延伸服务，比如：“医护通”“移动护士站”等产品都是如此。其中，“移动护士站”已成几百家医疗机构的标配，它帮助医院提高了管理效率、降低运营成本、减少了事故几率，弥补了医院信息系统与病房间“20米”信息化空缺。而受益者，一定首先是C端（患者）。

据国家统计局数据显示，2014年全国出院人数约2亿，而其中约68%的患者有延续护理的需求。虽然，国内有大量基于公有云的移动医疗应用，但出于医疗机构对数据安全等方面的考虑，很难参与和信任。那该如何解决这个痛点？

中普达采用了无线广域内网技术，数据只在专网和专线通道中传输，这就确保了医疗数据的安全性和专有性。同时，通过加载新的应用模块，就可以协助医疗机构便捷地实现院外的多种业务延伸，可以对患者进行院前、院中和院后的全病程专业医疗服务。同时，这让患者能够切实体验到“分级诊疗制度”带来的便捷服务。

中普达董事长兰云峰认为，移动医疗应该先做“医疗+互联网”，让医疗机构先应用起来，让患者在医疗机构的服务中有所体会和感知，再通过“互联网+医疗”来丰富应用，提升患者体验。这恐怕才是用户愿意主动接受移动医疗业务的重点。

像中普达这类致力于新技术与新应用的平台企业，由于实现对患者医疗全过程的服务，已经触及医疗服务、技术服务等层面，可想而知在未来将有更大的发展空间。

趋势四：玩转互联网的商业模式

“作为移动医疗，要考虑好互联网的本质，它需要一个比较长的链条来设计商业模式。如果理解这个本质，你就知道你的利润来源在哪儿。”丁立朝分析，“互联网无非四种商业模式：游戏、广告、电商、社区。掌握好互联网的玩法，结合医疗行业的痛点，仍会有市场机会。”

那么，如何玩转移动医疗？目前，已经有一些成功经验可循，但也有不少市场空白。

首先，游戏。在这个领域，可以说还没有好的游戏项目出来。“我认为未来在医疗里面一定会有。”丁立朝对此充满信心和期待。

第二，广告。目前，对于在线问诊业务，都是在以广告的模式做，甚至拓展出来一些咨询业务，比如一个垂直细分领域的大数据挖掘。现在大部分的互联网平台都是在做广告+电商的盈利模式。试想，如果一个平台的活跃用户有10%的转化率，盈利是不是就很可观？

第三，电商。有一家做中药材的电商平台，成立一年就已经做到收支持平，预计年底有望盈利。由于中药材行业有极强的特殊性，比如：资源极度分散、价格不稳定和易受资本影响。尽管中药材市场有2000亿元的市场规模，却包含着国家规定的12807个品种，常用的药材也有1200种，在全国的种植面积超过3000万亩，且要销往全国。因此，这也导致每个单品量都不大，仅一两个亿就可能控盘。像人们熟悉的三七、生姜、普洱茶，多因资本炒作而身价倍增。

目前，全国有17个中药材零售市场。作为传统商业，通常会站在企业的角度进行囤货以便控盘，鲜有人愿意去做整合。因此，当一个平台用互联网的模式进行整合，就打破了原有中药材市场的格局。因此，在医疗行业中选准了定位，就使这个平台胜券在握。

第四，做好社区。如果研究一下罗辑思维的模式，就不难看清其典型的社区玩法：通过名人吸引住粉丝，然后进行众筹、做付费的内刊等，有了眼球就会有转化率。因此，只要有平台、能产生出好的内容，其实就不愁盈利问题。比如：在成都已有肾病、肾透析的社区上线，在社区里可以实现医医互动、医患互动、患患互动，盈利就是水到渠成的事。

“事实上，移动医疗在本质上与其他行业没有太大差异。只要站在管理的角度考虑，真正从解决医护人员和患者的痛点去思考商业模式，比如信任问题，权威性问题，这要花很大的力气来建立平台的品牌形象。同时，结合互联网的手段就可能找到市场空间。”丁立朝特别强调，新创业者的机会更多是集中在细分和垂直领域。

“而未来的3.0时代，应该是模式创新和技术创新的融合，一定要把技术的应用加入进来。”因此，丁立朝认为懂得互联网时代玩法的专业人才，以及懂得医疗行业的专业人才同样重要。

趋势五：医疗与保险的有效结合

在中国的医疗体系中，看病更多的是依赖于医保，购买商业保险者不足10%。因此，这也是许多移动医疗平台从C端找不到商业模式的原因。“谁来买单”一直是困扰平台企业和业内人士的难题。

目前已有商业保险开始通过移动医疗手段，去监测被保者的身体状况。甚至于，当被保者一旦出现亚健康状态，就会为其安排体检等医疗干预，以降低出险几率。就像一个笑话所说：一个明星为自己的臀部买了1000万元的保险，保险公司恨不得雇6个保镖24小时地保护她。事前的防范与预警的投入，通常会比事后赔付要合算得多。这对于保险公司和被保者，无论如何都是极好的服务和保障。试想，如果有这样一款能进行健康管理的保险，会不会有更多的人愿意为此买单？毕竟，人们买保险的初衷并不是为了放心大胆的生病，而永远是少生病。

“未来，移动医疗与医疗险的结合会越来越紧密。”丁立朝说，“因为中国的保险从2009年到现在已经投了6-7万亿，这也是国家现在医改转向的一个重要理由。因为地方政府已越来越无力支撑医保的费用。”

第5篇：美业行业痛点范文

那么当下O2O企业的发展面临哪方面的磨难？O2O模式对传统型企业带来了哪些商机？那么他们遇到的困扰又是什么？近日记者对话了懒猫猫CEO徐进、美上门CEO潘荟婷与葡萄生活CEO杨维全，请他们用实战经验与读者分析O2O背后的故事。

《现代企业文化》：在移动终端高度发达的现代社会，“懒人经济”成了一块大家一哄而抢的大蛋糕，催生了各种到家服务，到底应该怎样趟过这条泡沫笼罩的急流呢？

徐进：确实随着移动互联网与物联网的极速盛行，各路创业者与投资人纷纷涌入O2O的市场；不过2015年已经能够明显感受到大家的“冷静”，泡沫增长下，O2O的市场已经演变为投资人请全国人民吃喝玩乐的态势，这导致了项目很难形成品牌忠诚度，背后的原因一方面是在“免费”的刺激下，大家纷纷尝鲜，另一方面则是，目前大多数的O2O项目并没有真正的优化“服务”。

以美业举例，现在的app基本是以交易平台的形态出现，纯交易也许能够帮助“手艺人”短期实现更多的利益，但是从长远来看，也扼杀了绝大多数“手艺人”的未来；因为纯交易的平台并不能帮助手艺人去提升单个单位的产出，反而会降低他们的效率；只关注交易，手艺得不到提升，很难让手艺人得到持续的发展。所以，懒猫猫选择在泡沫增长最迅猛的阶段之后出现，一方面是等待消费者“被教育”之后，出现更好的产品与服务，在“有对比”的情况下，更容易突出自己的优势，另一方面，则是不断地完善对B的服务。懒猫猫团队中目前拥有15年美业一线经验、10年创新设计经验与20年商业模式趋势经验等的创始人，我们会通过互联网思维+设计思维+体验式服务，通过B2B2C的方式，不仅实现商户交易的增长，更要优化他们的服务，真正做到互联网+美甲。

《现代企业文化》：O2O模式若以价格优势吸引消费者，商家如何权衡线上价格和线下价格的差异？同时保证两方消费者的利益，或更重视哪方的消费者？

徐进：目前中国市场对于O2O的认知已经偏向于“上门”，而O2O的本义是通过线上技术优化线下实际服务，所以单从线上和线下来看，价格应该是统一的；之前的低价主要用于教育和吸引用户端和商户端体验产品与线上交易，短期内价格确实起到一定作用，从长远来看，价格一定会趋向于统一，区分产品的优异则体现在线上产品的体验与流程，和提供线下服务的质量。

所以，已经接受并使用线上的用户，我们需要完善体验与服务，去营造口碑，从而形成自传播；而对于还未接触或使用线上的用户，我们还需要通过价格优势或情感、创新等方式，让他们去接触线上，然后接受线上。当然也有很多商户会面临这样的问题，在线下端有很多原来的会员或者会员卡，如何解决原有线下用户到线上的问题？懒猫猫目前主要针对到店服务的商户，也是基于15年的市场经验，提前捕捉到了这样的问题，所以懒猫猫在商户端后台也是建立这样的机制，可以让商户帮助自己原有线下的会员轻松导到线上，避免了线下一系列的纠纷与问题，不仅让会员更加便捷完成线上转换，更帮助商户来更好地统一管理线上与线下的会员。

《现代企业文化》：请谈谈O2O企业人才配置与管理的经验。

潘荟婷：“美上门”从一开始就非常重视人才招募和储备。作为创立公司的合伙人，“美上门”COO是万科集团、春秋航空的高管，具有丰富的团队管理经验以及战略规划能力；CTO是来自华为集团的管理层，并且在去哪儿、一号店也担任过重要职务，对于前沿技术的开发和运用拥有丰富的经验，其他部门的高管也都来自移动互联网公司、电视台资深化妆师、传统媒体资深媒体人等。

第一，在管理化妆师的工作上，“美上门”建立了一套标准化培训管理服务体系，从一开始就重点打造自有化妆师团队，聘请了全国知名化妆和造型老师教授“美上门”倾力打造的“魔鬼式”强化化妆和盘发、编发培训课程，从化妆造型服务的标准化流程，到不同需求场景的妆容打造，都逐步成为引领整个O2O美妆服务平台发展的风向标。

目前，“美上门”化妆造型服务平台已经在全国10个城市培养了超过300个全职化妆造型师，接受过“美上门”平台标准化服务培训的兼职化妆师也突破了2000人，“美上门”平台平均每月培养200名全职和兼职化妆造型师，快速有效整合化妆师资源，为“推进美妆业前进一米”的战略提供充足的人才储备。

第二，在服务流程打造的过程中，重点突出化妆造型师响应速度快的优势。O2O美妆服务平台最初的模式是将最近的化妆造型师送到用户家里，但是从平台大数据分析来看，大部分服务集中在Party、酒店、办公场所以及美容美发店，而且有相当部分的需求都是临时下单，对快速响应要求提出更高要求。因此，“美上门”平台不仅与上海500多家工作造型室、美容美发店开展驻店服务，并在各大企业CBD写字楼开设快闪店，最大范围的覆盖白领女性，而且正式接入大众点评到家频道、美团、淘宝、百度、360等千万用户级别的平台，“美上门”可以在最快时间内为用户提供美妆造型服务，打破了场地和距离的局限。

第三，将重点服务产品打造成既快又好的用户体验。由于化妆盘发需求在主流女性群体中依然不成熟，“美上门”首选生活妆、速妆和快速盘发服务让用户先获得良好体验，然后形成长期使用的习惯。

《现代企业文化》：有人说，O2O行业的用户全是钱砸出来的，长久生存甚是困难，98%的公司都会倒下。您觉得O2O企业的发展面临哪方面的磨难？

杨维全：第一是垂直，O2O通常是专注于垂直领域的，因此一个App只解决一个问题，比如火车票App没法解决汽车票的问题、打车的没法解决电影票的问题、机票旅行的无法解决美食的问题；

第二是低频，日活是App的生死线，O2O服务的日活通常较低，比如非电影发烧友用户通常每个月才看一次电影，非商旅用户通常一个季度才乘坐一次火车；

第三是孤岛，App之间无法共享用户账号、用户信息、订单信息。垂直、低频、孤岛就是O2O服务的三个痛点，这既是用户的痛点：用户日常安装约50个O2O APP、注册50次账号密码、最后订单还分散在这50个App中；也是O2O服务商的痛点：一个App的单用户推广成本已经高于10元，但仍旧面临日活较低的问题。

葡萄生活作为一个O2O生活服务平台，跟手机厂商合作，可以给CP带来流量。

《现代企业文化》：O2O模式有什么样的发展规律？未来的“钱景”与“前景”如何？站在风口浪尖上的O2O，有哪些新玩法呢？

杨维全：对于O2O的定义是：O2O是把具有一定技能的服务标准化。通过规模降低边际成本的商业模式。同时，越高频的服务越早被标准化。比如优惠券，打车，代驾等。O2O规模化的前提则是标准化。回顾电商时代，标准化的商品可以直接进行交易。未来发展趋势是无O2O化，所有的服务都是O2O服务，只需要在平台交易即可。按摩技师以及保洁阿姨等相关暂无级别分类的行业也会在未来走向标准化趋势。

第6篇：美业行业痛点范文

中国XX集团现在以金融和科技作为核心主题词，XX产险也在进行数字化转型，其目的是实现产险全面数字化经营改革，打造成全球领先的科技型财产保险公司，这是集团最重要的战略目标。

目前集团面临的形势主要有四点，一是市场在变。受宏观经济影响，新车增长率逐步减少，车险市场总体规模的扩张减缓。当前车险已步入以存量为主导的市场，竞争更加激烈，需精耕细作，进一步提升产品力和服务水平；二是对手在变。在互联网时代，我们的竞争对手已不再局限于传统的保险公司，还有大量的挑战来自于新兴的互联网企业。从很久之前的携程、阿里、网易，到后来的京东、苏宁、百度、顺丰，再到最近的腾讯、滴滴、今日头条、美团……凡是有流量、有场景的互联网巨头，基本都已经完成保险牌照的收购。可以说，行业的竞争已经从“华山论剑”变成了“群雄逐鹿”，这也对我们的转型能力提出了极高的要求。三是客户在变。互联网时代的客户行为及消费习惯已经发生了重大变化。如果集团不能及时调整去适应新的消费习惯，建立新的消费模式和渠道与之匹配，就难以吸引新用户，同时会造成大量的用户流失，甚至是包括我们的核心用户。四是科技在变。科技与保险的融合是大势所趋。金融科技或者保险科技正成为推动保险企业发展业务和提高管理水平的主要工具。科技在赋能保险业务场景、解决业务痛点、解决关键矛盾等方面能产生良好应用价值，科技赋能业务与管理提升是大势所趋。

如何在当前形势下破题前进，这是本次改革的主要原因和初衷。

第7篇：美业行业痛点范文

问题是，什么才是真正的互联网思维呢？到目前为止，都在解释外延，还没有一个人给出一个公认的内涵定义。陈光锋，有着十年互联网相关工作经历，工作期间接触过数百家传统企业，上万家个人网站及二百余家大中型商业网站，是九元购的创始人，目前担任着经天纬地人和信息技术有限公司总经理，致力于电子商务与移动互联网深度融合的商业化实践。可谓是一个资深的互联网人士，他的新著《互联网思维：商业颠覆与重构》号称是国内首本系统论述互联网思维的书籍，可在书里，也没有对“互联网思维”进行内涵定义。

在作者陈光锋看来，互联网思维简单可用“专注、极致、口碑、快”七字诀概括，拓展开来有“标签思维、简约思维、NO.1思维、产品思维、痛点思维、尖叫点思维、 丝思维、粉丝思维、爆点思维、迭代思维、流量思维、整合思维”12大核心要素。故而，他以此为线索，运用大量的案例进行解读，尝试构建一套关于“互联网思维”的知识体系，强调“互联网不仅仅是可以用来提高效率的工具，它是构建未来生产方式和生活方式的基础设施，更重要的是，互联网化应该成为我们一切商业思维的起点”。

全书分为六章，第一章“颠覆与被颠覆 ”，以QQ与微信、国美与京东商城、黄金与比特币以及淘宝天猫“双十一”350亿的销量为例，在陈述互联网连接一切、带来颠覆性挑战的同时，分析移动互联网带来的大颠覆，总结出“互联网思维”七字诀的雏形，强调“互联网思维”的重要性与必要性，所有的企业和组织，都应该改变思想观念和作业理念，要以终为始地站在未来看现在，而不是用今天的思维看到威胁、想像未来，要将网络定位为发展和创新的驱动力，用数字化重构来实现转变。

第二章“专注”，结合百度、腾讯、阿里巴巴、hao123、唯品会等案例，解读“标签思维、简约思维、NO.1思维”三大要素。标签思维是在品牌标识的基础上，使用户的脑海中形成一个关键词记忆。垄断是最好的标签，只有第一，没有第二，剩者为王，强者恒强，自然延伸出NO.1思维。简约思维，一方面服务于标签思维，在产品中体现单一要素；另一方面服务于NO.1思维，要在领域内争取到第一；当然，也包括“傻瓜”的传统，产品的外形设计和功能设置，少即是多，简约即是美，简约而不简单。

第三章“极致”，剖析小米、360随身wifi、《爸爸去哪儿》的案例，解读“产品思维、痛点思维、尖叫点思维”三大要素。产品思维就是一切以用户为中心，人人都是产品经理，把用户体验投资回报率变成关键绩效指标。痛点思维就是抓住用户曾经在其他的体验中感受到的负面情绪，在网络放大“痛点”的基础上用新产品让用户变“痛快”，从而获得用户的认同。尖叫点思维就是一方面要把“痛点”的解决方案变成用户易感知、吃惊的功能，另一方面制造关键时刻，在合适的时间推出让用户体验升级的内容。

第四章“口碑”，以史玉柱、米粉、《泰 》为例，分析“ 丝思维、粉丝思维、爆点思维”三大互联网营销思维要素。 丝思维是抓住 丝“我不爽，我不屑，但我存在”的文化核心，利用其对存在感的饥渴打开对话通道，在围观、起哄、争斗中“得 丝者得天下”。粉丝思维强调无粉丝，不品牌，要沿着参与感、认同感、尊重感、归属感的路径，抛弃生硬的广告和公关，用互动培养产品的忠实粉丝。爆点思维，就是要尊重粉丝的成就感需求，包装卖点，刻画产品性格，借势引爆社会化营销，以实现社群经济的高级形态。

第五章“快”，以微信持续试错微创新中野蛮生成的例子解读“迭代思维”，“十年磨一剑”在互联网时代已经落伍，必须小步快跑，想了就说，说了就干，快速迭代更新；以360安全卫士的免费生意为例解读“流量思维”，强调有流量才有价值，将流量积累到质变的“临界规模点”，利用下一个环节收费也就顺理成章了；以余额宝的千亿级整合为例解读“整合思维”，不仅要在产品的设计以及推广中整合优势元素，更强调在企业的组织、结构和战略中加入互联网思维的渗透，如扁平化管理、开放平台和战略并购等。

第六章“正在移动互联的世界”，从凯文・凯利的《失控》一书谈起，介绍他基于移动互联网的预言和预测，并重点介绍了智能设备、手机APP、二维码、3D打印、物联网、大数据、云计算等移动互联网技术，直言可能是新一轮颠覆的开始，不能止步不前，并具体分析了将带来的可能及应对。当然，就如凯文・凯利说的一样：“接下来20年会有你难以想象的变化，还有最伟大的产品没被发明出来。在变化的时代，你们还没有错过，你们的机会跟别人一样多，这是一个特别好的机遇。”

《互联网思维：商业颠覆与重构》读来确实能给人以启发，但却不能完全解渴，令人疑惑的是，无论是谷歌、苹果、脸谱这样的互联网超级巨头，还是书中举的百度、腾讯、阿里巴巴、360、小米等案例，究其一点，确实可以将作者的“互联网思维”论证到极致，但就其全貌，似乎又难说它们就完全符合“互联网思维”的标准。尤其让人遗憾的是，书的作者作为一个互联网的从业者，对“互联网思维”理解的如此透彻，至少到目前还没有看得见的、与思想一样高度的成功实践。

尽管还有很多人从不同的角度以提取关键词的方式对“互联网思维”进行了概括，但一样不能令人完全解渴。从逻辑上说，要定义一个概念是什么，最好先定义它不是什么。目前的困境恰恰在于，论证“互联网思维”是什么相对容易，但论证它不是什么却很难。很佩服将Internet翻译成“互联网”的人，如果将其理解为一种静态的物理存在，它就是一种重量几乎可以忽略不计的基础设施；如果将其理解为一种动态的运动过程，互联的内容无限，网络也将无限，任何去标准化“互联网思维”的努力都注定将以失败告终。

第8篇：美业行业痛点范文

成本和效率驱动采购移动化变革

京东企业购从诞生以来，一直深入了解企业客户的采购需求，将成熟的电商技术应用到企业客户当中，不断研究企业采购的痛点。基于对效率和成本的极致追求，企业购将自身定义为“采购综合解决方案提供商”，从而引发未来采购变革。为了达到效率极高和成本极低的追求，京东企业购突破技术壁垒，针对不同类型的客户推出了“智、慧、云、翼”四大采购平台，并发起企业采购信息联盟。

然而，移动互联网技术的发展更迭和移动终端设备的普及使得企业办公移动化成为了新的趋势。为了顺应行业趋势，同时基于对企业客户的深入了解，京东企业购及时突破移动端的技术空白，在10月18日，推出了企业采购移动解决方案，完成了企业采购从PC端到移动端的全新升级，为采购移动化和场景化描绘出未来发展方向。

京东企业购移动解决方案，在移动端集成了采购管理中心、采购原始数据、专属商品池、企业采购金融服务，可连接多样化采购场景，高效解决采购中遇到的问题，并实现大数据推送。同时京东企业购移动解决方案背后有京东企业购为企业用户提供的全流程移动端采购服务作为支撑，让企业用户利用移动终端突破时间和空间的限制，得到采购效率提升的极致体验。

京东企业购移动解决方案不仅仅是把采购形式简单移植到移动终端，而是优化了线上采购的流程，把下单权利直接下放到需求者手中，有采购需求的员工直接在移动终端下单，再由采购部门统一审批，用每一位员工的采购需求驱动整个企业采购链条的运行，突出了人的作用，极大地节省了采购的时间成本和人力成本，提高了采购效率。正如京东大客户部总经理宋春正表示：“京东企业购通过移动解决方案让每一位员工成为企业采购的执行者，让人人成为采购人。”

另外，在接受采访的时候，宋春正也提到，这次推出的移动解决方案主要面向大中型企业客户，因为这并不是一个简单APP应用，其内部有着复杂的逻辑和技术要求。而对于小微型企业，他们会提供另外一种场景解决方案。

以企业为核心 采购场景不断细分

此次会不仅在技术上填补了企业采购移动端的空白，更提出要让采购产品场景化以满足企业客户不断细分的采购需求。京东企业购在解决企业采购普遍面临的技术问题的基础上，细分各领域的采购场景，分别进行深刻分析与调整，力求让企业采购服务更加精准。

在此次会上，京东企业购推出了专门针对年节福利采购及发放场景下的场景解决方案――京东福礼。在福礼场景中，企业可以在定制化界面中，依据领取权限自主配置年节福利，完美解决传统年节福利的采购场景下，客观的隐形成本、繁琐的采购发放流程和众口难调的问题。让企业福利发放更加灵活、便捷、智能，实现传统福利发放由以HR为中心，到以员工为中心的改变。

宋春正在会上表示：“福礼是京东企业购面对企业采购需求极致细分的结果，是移动解决方案与传统场景化革命的结合，这也是企业采购服务的趋势，京东企业购未来会不断推出场景化的解决方案。”记者了解到，除了“福礼”，企业购未来可能还会推出针对于办公类、设备、促销品、商旅、服务以及MRO采购等场景化的解决方案。

第9篇：美业行业痛点范文

微商之路：从崛起到衰落

“生意越来越不好做了”，一位在朋友圈卖面膜的商发出如此抱怨。面膜之类的化妆品是大部分微商售卖的商品，多数品牌闻所未闻，来路不明，不仅质量和售后没有保障，价格有的甚至比市面上售卖的品牌还贵。然而，正是这些商品在朋友圈中泛滥成灾，也吸引着众多微商加盟前仆后继。

这些产品之所以有销量，首先能够说明市场需求是真实存在的。不过随着越来越多的微商从直销转向模式，既从最高级别商拿货之后，由于没有销路只得发展下一级，以商品差价作为利润，而下一级拿货之后又面临着上级商同样的困境，这种层层囤货的模式，最终将微商逼上了绝境。而市场的真实需求也在微商的囤货式扩张中逐渐演变为“伪需求”。金字塔式的结构最终让少数人赚到了钱，更多微商则沦为炮灰。

除了微商自身的作茧自缚之外，来自微信官方的打压也是微商走向衰落的重要原因。今年二月份，微信官方了一份关于整顿非法分销模式行为的公告，这份公告被视为微信官方首次对带有传销性质的微商作出表态。针对有用户在公众账号开展利用微信关系链发展下线分销的行为，一经发现将做永久封号处理。随后的3月份，93个微商公众号以及233个个人账号遭到封号，7月初，又一大批个人账号被封。

连番的整顿行动让微商们忧心忡忡，在交易过程中变得更加小心翼翼。微信不会任由微商泛滥，一方面是出于保护微信社交生态的考虑，另外由于微商难以监管的特点，对微信的商业化布局有害无利。从崛起到衰落，微商走到今天这种局面，原因仍然在于行业本身，不过生意愈发不好做的微商们则矛头一致地将怨气撒在了微信身上。事实上，在微信的商业化过程中，对微商而言还是有许多机会的。

微商的下一个机会：海淘

微商做不下去了怎么办？长期活跃于微商圈的“大熊”给出的答案是，“即便微商做不下去也不要做传销。”由于视野的过分狭窄，许多微商的目光只停留在化妆品之类商品上，缺乏对电商行业的整体认识，在情急之下很容易陷入传销模式中。但若从电商行业的高度上讲，微商的机会依然很多。比如从去年开始，电商巨头们开始纷纷布局的海淘市场，既“跨境电商”。

随着跨境交易政策的放宽，以及多个自贸区的投入运营，跨境电商成为新的蓝海市场。京东、天猫等电商巨头纷纷试水，而聚美优品等垂直类的平台也加快了向跨境电商转型的步伐。对于活跃于微信平台的众多微商而言，跨境电商无疑是个转型的好机会。与微商一样，跨境电商在商品品类上也有着它的特点，最初只局限在母婴、化妆品上，经过一年多的发展已经扩展到食品、服装等十多个品类。其中进口食品增长最为明显。

在市场空白期，谁的嗅觉更为敏锐谁就能占得先机，微信平台中也不乏这样的“先知”。“枫滋味”是一个专注于加拿大进口零食的品牌，它的创始人傅林谦是一位定居加拿大20年的华人女博士，最早从事现代化温室生产管理，在当地绿色农业企业埋头学习十几年，后来做过生物柴油项目，被澳大利亚一家财团收购。最后在与加拿大营养学博士Udo的交流中看到了中国有机食品市场的商业机会，继而从去年开始启动“枫滋味”项目。

不同于巨头的战略扩张，枫滋味的定位是“小而美”的，专注于加拿大顶级休闲食品，产品由北美权威营养师推荐的配方制作而成，100%在加拿大完成生产，在品质上做到严格把控，不含胆固醇、无人工添加剂、无人工色素，并含有丰富的纤维、蛋白质、贴、钙等元素，颠覆了传统零食的概念。加之用心的包装和高效的营销方式，通过微信公众号与用户形成亲密互动，最终把供应商和消费者紧密连接。腾讯从去年提出“连接一切”的战略，至少从“枫滋味”这个案例上看，它已经做到了人与商业的国际化连接。

品牌定位、产品品类和营销方式的不同，是跨境电商与“跨境微电商”的主要区别。跨境电商做的是大而全的平台，而微电商做的则是小而美的品牌。像枫滋味这样专注于进口零食市场的微电商，在产品的品质和细节上能够做到极致化的体验，而以微信公众号为销售平台的方式，也在最大程度上节约了常规销售中层层耗费和广告成本。基于微信公众号的微店，无疑是移动互联网时代距离消费者最近的销售渠道，它的便捷和高效性在枫滋味的销售过程中体现的淋漓尽致。

目前枫滋味在国内的销售情况非常好，许多用户反馈说“吃出了小时候的味道”，还有不少用户是重复购买。食品是刚需，特别是对于中国的消费者来说，食品的安全问题是个大痛点，而枫滋味恰好抓住了这个痛点，同时也赶上了跨境电商的机遇，自贸区的开发打破了跨境交易的壁垒，而微信则提供了一个电商营销的平台。对于许多习惯了在朋友圈中简单粗暴式营销的微商而言，十分有必要从枫滋味这个案例中学习一些转型的经验。