绩效管理体制精选(九篇)
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第1篇：绩效管理体制范文
【关键词】 校院两级管理； 高校资源； 配置与管理
一、现阶段高校资源配置与管理模式
高校目前资源配置与管理结构主要是“统一管理、条块结合”模式，即校领导分工为条，校级职能部门为块的管理模式。在这种管理模式下，资源的配置与管理权责落在学校行政，二级学院没有相关的管理权责和绩效意识。
这种管理结构目前存在以下主要问题：
1.各职能部门只重视资源的配置，对资源后续管理缺少动力；管理不到位。同类资源分块管理，造成资源的多头管理，存在管理不到位，相互推诿；资源难以共享，资产闲置与重复购置并存，资源使用效率不高。
2.学校二级单位将学校资源视为免费午餐，争资源、争项目的积极性很高，而节约意识、成本意识缺乏，造成过度占用资源、各种维护支出快速增长等现象。
3.资源分配缺乏合理有效的制度，存在较大的随意性；资源管理的规范性和严肃性不够，造成资产流失和浪费；资产管理与财务管理未能有机结合；二级单位资源管理人员缺乏，专业水平不高，管理薄弱。
4.资源对外使用随意性大，基本没有监管。各二级单位视学校已配置资源为已有财产，加之管理部门管理不到位，在资源对外出租、报废资产处置等方面随意性很大。
二、校院两级管理体制下资源配置与管理的原则
（一）坚持“以人为本”和“科学发展观”的原则
资源配置与管理中要紧紧抓住以人为本这个核心。以学生为本，营造良好的教育环境，形成积极向上的学风；以教师为中心，为教师创造一流的教学、科研条件，创造浓厚的学术氛围。依靠全体师生员工，服务全体师生员工，充分发扬民主，吸收集体智慧，做好资源配置工作。
资源配置与管理要坚持以科学发展观和可持续发展为指导，坚持学校长期发展战略与学校可支配资源的辩证统一。在制定学校发展战略时，要充分考虑各类资源限制，特别是将来可获取的资源，根据实际能力制定科学的发展战略。在资源保障上，要面向社会多渠道、全方位地获取办学资源，并按照学校的发展战略进行科学配置和管理。
（二）坚持校院两级管理体制的原则
校院两级管理体制是现代大学的内在制度要求，也是行政权力与学术权力分离的必然要求。校院两级管理体制要求学校与二级学院应合理界定各自权责，根据实际需求适度下放人事权、财务权和物力配置权。学校主要做好资源统筹和考核工作，做好过程管理向目标管理的转变。二级学院既要充分利用相关资源配置和管理权限，建立起切实可行的内部运行机制，发挥教授在学术咨询与决策方面的职能，调动起广大教职工的积极性，真正做到“人尽其才、物尽其用”，也要积极调整学科建设，提升办学水平，降低办学成本和提高办学效益，早日实现学校制定的办学目标。
（三）坚持资源配置与管理目标导向的原则
资源配置与管理目标导向有两层含义：一是所有的资源配置与管理绩效方案应以学校长期发展规划为主体导向，突出学校办学定位，落实学校内涵建设，反映学校当前优先发展的方向等。二级学院的子目标必须紧紧围绕学校总体发展规划，依靠本学院优势资源制定适合本学院实际情况的绩效管理指标。二是所有的绩效考核指标都要围绕业已制定的中长期目标和短期目标制定，若偏离了学校和二级学院的目标，即使工作再出色也是无效的，必须进行调整，以符合目标的要求。
（四）坚持资源配置与管理全面绩效考核的原则
全面绩效考核就是要使绩效管理涵盖所有的办学资源，包括人力资源、财力资源和物力资源，综合评价二级学院使用学校资源的能力和效益，并将考核结果作为以后年度资源投入的依据；督促二级学院在办学实践中，坚持以培养高素质人才、培育学科优势、提升办学层次为根本目的，不断强化忧患意识和质量意识，自觉加强内涵建设；通过不断优化资源配置，充分利用办学资源，努力提高人才培养、学科建设、专业建设、课程建设、实验平台科技攻关和社会服务等方面的质量。
三、校院两级管理体制下资源配置与管理的主要措施
（一）制定学校章程，明确校院两级管理机制
学校通过制定学校章程，改革内部管理层次和权力分配结构，调整校机关部门的管理职能、管理内容和权限，做到权力下放、管理重心下移，改变原有的管理方式（由具体管理转为监控管理）和管理手段（由直接管理转为间接管理），实现从过程管理向目标管理的转变。
根据学校章程，学校从行政权力和学术权力两方面赋予学院相对独立的自主办学权力。行政权力主要是学院在教学科研、学科（专业）建设、师资配置、学生管理等方面的决策权、人事权和财务权。学术权力主要是通过组建学院各类委员会（如学术委员会、教授委员会等），充分发挥以学科带头人、骨干教师为主体形成的学术群体在学院学科（专业）建设、教学科研学术活动等学术事务中的咨询、决策和协调的作用，真正形成“教授治学”的模式。
（二）强化和细化办学目标管理，市场化模式优化资源配置
实行校院两级管理后，学校的办学资源配置从“学校化”向“学院化”转变，配置的方式从“计划性”向“市场性”转变，最终使资源配置与办学目标充分接近。同时学校对各学院的资源配置要起到导向作用，应以市场机制、扶助优势特色为主，以宏观调控、平衡协调为辅。
学校依据二级学院围绕学校中心规划制定符合实际情况、具有可操作性的办学目标，按市场化模式配置二级学院所需办学资源。办学资源的下达应依据二级学院相关指标（如师生数、师生比数，重点学科，优势专业等）以及学院将来发展的目标合理、有限地配置资源。同时二级学院要主动成为支配办学资源的主人，既要在学校配置有限的情况下积极面向社会开拓资源，也要合理再分配已有资源，充分高效利用资源。
（三）完善科学的考核评价体系，建立绩效管理体制
建立行之有效科学合理的考核评价机制是实现校院两级管理体制下办学资源优化配置的必要手段，是实施目标管理的关键，也是衡量目标管理与放任自流的一个分水岭。考核评价机制有两个层面：一是学校对学院的考核评价机制，二是二级学院内部的考核评价机制。
学校要根据国家、学校的规定和学院特点，全面、分类、科学地建立考核评价指标。考核指标既要有对二级学院目标完成情况的考核，也要有对资源使用效益的考核；既要有定量的指标，也要有定性的指标。考核指标不能采用一刀切的方式，要根据不同二级学院的特点详细制定。要将考核的结果与二级学院全体员工的晋级、奖惩和收入挂钩。
（四）建立配套的财务分配制度
实行校院两级管理后，学校要在经费使用和分配制度上实行改革，以充分激活办学细胞，提高内部发展动力和办学活力。主要有：
1.在经费使用上，要实行经济包干制。建立财务“一级核算、二级管理”的管理体制
学校对学院实施经费总包干制，即学校基本日常经费用于公共事业、职能部门及部分教辅单位的支出，以及用于学校事业发展的必要专项资金和根据二级学院目标完成情况用于奖惩的宏观调控外，将大部分经费（包括教育拨款、学杂费教育事业等收入）按照以各学院学生人数为主，学科（专业）数、科研等情况为辅的指标体系，下拨给二级学院。二级学院承担人员工资、教学、学生事务以及各学院相互之间的上课、实验的收支。这种经济总包干制，再加上学院小额度有偿使用学校资产的机制，有助于学院开源节流，促进学校教育资源的优化配置与合理使用，提高资金使用效益。
2.在分配制度上，要贯彻“强化目标、总体包干，强化岗位、淡化身份”的原则
强化目标、总体包干是绩效分配以二级学院为单位，二级学院目标完成情况为准绳，不再与教师自身的职称、职务挂钩。二级学院的全体教师要充分认识到自己的酬劳与学院目标完成情况挂钩，改变过去只关心自身发展，不关心学院发展的心态；要充分认识到只有在学院目标实现的情况下，自身的目标才能实现。
强化岗位、淡化身份要求实行全员聘任制、岗位责任制，实施对岗不对人的分配制度。推行“基础工资+岗位工资”，改变过去津贴待遇与身份（职务、职称）呆板挂钩的方式。学校机关工作人员和学院的行政人员应实行职员制，教师系列实行专业技术岗位。这种分配制度的改革有利于二级学院管理权限的落实，是二级管理得到实施的保证。
四、校院两级管理体制下资源配置与管理考核评价
建立科学全面的校院两级管理资源配置与管理考核评价指标体系，对建立和完善现代大学制度、完善校院两级管理体制和运行机制，提高学校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义，是做好资源配置绩效管理工作的基础，也是绩效管理的关键。
（一）考核评价体系遵循的原则
1.科学性原则。考核评价指标既要考虑二级学院完成目标的情况，也要考虑二级学院各自的特点和资源的历史情况。
2.全面性原则。考核的内容要包括所有资源投入产出绩效评价，既包括教学资源投入产出，也包括科研资源、财力资源等。
3.可比性和连贯性原则。可比性是指在同一时期内对二级学院进行的绩效管理的指标在各二级学院之间要有可比性；连贯性是指在一定时期内对某个二级学院进行的绩效管理的指标要有连贯性，用来反映这个二级学院在一定时期内的绩效变化情况。
4.可操作性原则。可操作性原则要求考核指标要具有可行性，即要使指标体系中的数据均能从现有的资料中获得，以可验证的数据为基础，才能使考核评价不偏不倚。
（二）考核评价体系的基本方法
1.目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量二级学院完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖惩。作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。学校首先根据目标管理原理和工作责任制确定二级学院的工作目标，然后将二级学院的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出“绩效超过目标要求”、“达到”、“有距离”、“差距很大”等结论。
2.投入产出比较法，是依照投入的资源与产出的效绩贡献进行评价的。在相同绩效的前提下，投入愈少效率愈高，在相同投入的前提下，产出愈高效益愈高，但这种投入必须符合可持续发展的要求。学校根据对二级学院的资源投入情况，主要从学生就业率、学生考研率、科研成果数、教师获奖情况等方面评价其资源产出效益。
3.强制比例法，是为有效地避免考评误差，根据正态分布原理，在绩效考评前，强制对不同等级的比例进行限制。如何确定二级学院“优秀”比例呢？学校应从宏观上综合各种评价指标进行考虑，同时对一些具有重要影响的指标（如事故数等）实行“一票否决制”；对各等级比例的确定既要起到激励作用，又要有一定的惩戒作用。
【参考文献】
[1] 周巧玲，谢安邦.对高校内部资源配置的思考[J].高等教育研究，2011（9）：36-40.
[2] 陆晓云.高校二级管理绩效评估法初探[J].泰州职业技术学院学报，2010（4）：54-56.
第2篇：绩效管理体制范文
【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理
一、岗位绩效薪酬的基本概述
1.岗位绩效薪酬的含义
所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。
2.岗位绩效薪酬的实施
第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。
第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。
第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。
第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1―1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。
二、岗位绩效薪资创新发展的对策
1.岗位绩效薪资需遵循的原则
从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。
2.提高管理水平
从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。
3.做好各项配套改革措施
要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。
4.做好绩效管理机制
笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。
三、结语
综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。
参考文献：
[1]刘晓峰. 疾病预防控制体系绩效薪酬管理探讨[J]. 中国公共卫生管理，2011，04：377-379.
[2]贺伟，龙立荣. 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬选择的影响[J]. 心理学报，2011，10：1198-1210.
[3]袁鲜艳，王济源. 疾病预防控制机构绩效考核管理体系的建立和实践探讨[J]. 疾病预防控制通报，2011，06：67-69.
第3篇：绩效管理体制范文
关键词：高职院校；人力资源；管理；对策
一、引言
高职院校人力资源管理是指高职院校为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括: 制定学院人事管理制度，并在其指导下，进行人员岗位安排、绩效考核、教职工激励、管理培训、人才开发、决定报酬和劳资关系等。人力资源的管理从战略角度上讲，是高职院校的一种长期财富和无形资产，在知识经济浪潮汹涌的今天，人力资源在高职院校整个资源结构中处于越来越活跃的状态，在高职院校发展中的贡献越来越突出。具有一定业务能力、管理技术和素质，又能在数量上满足需要的教职员工所形成的人力资源是高职院校的发展动力，是高职院校众多资源中最宝贵的资源。近年来，我国高职教育获得了跨越式发展,但高职院校人力资源管理比较滞后， 高职院校人力资源管理暴露出的一些问题，已成为高等职业教育可持续发展的一大“瓶颈”。随着高职院校的长期发展，人力资源管理在高职院校中的地位越来越重要，如何解决高职院校人力资源管理中存在的问题，最大限度地发挥每位教职员工的积极性，形成巨大的凝聚力，使高职院校在激烈竞争中始终立于不败之地, 已成为各高职院校面临的紧迫任务和亟需解决的问题。
二、高职院校人力资源管理中存在的问题分析
经过近几年的发展，高职院校人力资源管理取得了一定的成绩，管理制度、管理思想、管理手段、管理内涵都正在完善和丰富。但受制于长期以来的旧的、落后的管理思想束缚，使高职院校人力资源管理的现状不太乐观，与现代科学的人力资源管理相比，还存在着很多问题和不足，从而制约了高职院校人力资源管理水平的提高。
（一）人力资源管理体制和理念滞后。
多数高职院校人力资源管理体制受计划经济和国有公办院校传统人事管理的影响较深，许多高职院校尚未充分认识到人力资源管理在新形势下的重要地位，认为人力资源管理是传统的人事管理的同义语，使得许多高职院校至今还保留着传统的人事单位，没有设立高层次的人力资源开发部门，而且人事部门的职责也仅限于档案的管理、工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等，没有按照高职院校战略发展的需要，将教职员工包括管理层作统一的规划，人力资源的经济效益难以显现。这些远不能满足当今高职院校人力资源管理的要求，也不适应高职院校人力资源管理工作的实践，传统的人事管理体制和理念在高职院校的运用中已显得捉襟见肘，从一定程度上阻碍了高职院校的发展。
（二）高职院校用人机制落后。
高职院校的人员构成基本是五部分：管理人员、教师、教辅人员、后勤保障人员与离退休人员。其中管理人员是关键、教师是主体、教辅人员是保障、后勤保障人员与离退休人员是补充。在管理人员中，以一般的维持性管理人员居多，缺乏管理思想与能力，满足于学校正常的运转；在教师和教辅人员中，以―般教学人员居多，满足于课程开设与知识传授的岗位工作；在后勤保障人员中，文化素质普遍不高。总体表现为所用人员学历层次比较低，硕土及以上的技术人才比例偏少，学术水平不高，高层次、高水平人才的引进比较困难。
（三）人力资本的投入未引起重视。
多数高职院校比较重视人才引进而不太重视教职员工的进修深造和培训工作，其员工培训，似乎多为应急或被动式的，没有建立严格的进修培训制度和目标，有的高职院校虽然建立了教职员工进修培训制度，但却未实施，成为一种留于文件的摆设，这种现象在高职院校中比较普遍。许多高职院校认为人力资本投入不实际，被投入人员却不为学校服务，。这主要是因为高职院校与社会和企业联系日益紧密，人力资本投入在短期内不能得到明显、直接的收益，结果必然使人力资源的投入普遍不足，这严重制约了高职院校竞争力的提高。
（四）绩效考核体系需要完善。
对学校全体教职员工的评价与考核，主要指从教职工的素质能力和对学校的贡献进行全面考察和综合评价，是教职工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行教职工职务聘任的依据，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。多数高职院校直到今天主要采取的仍旧是绝对化的考核方式，考核形式多年不变，教职工的考核结果在很大程度上还是取决于上级主管领导，这不仅影响了教工队伍的整体素质，也制约了高职院校的发展。
（五）人力资源管理体系不太完善。
就目前我国高职院校的现状来看，许多高职院校还没有从人力资源开发的角度，制定出符合学校未来发展需要的、系统的人力资源管理体系，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。部分高职院校缺乏科学的绩效考评体系和完善的激励、约束机制，对职工的职业生涯发展考虑不够，更没有把教职工的职业生涯发展与学校的发展相匹配。
（六）人力资源管理信息化比较滞后。
许多高职院校人力资源的管理手段单一，没有开展人力资源信息化管理。在一些高职院校中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在学校中的全过程进行跟踪记录。很多高职院校还没有认识到实行人力资源信息化管理的重要性，至今仍停留在人工操作的层次上。如依赖人力查阅纸质档案，靠手工或简易计算器进行各类人力资源数据统计分析，费时、费力又易出差错。此外，虽然一些高校使用了人力资源管理信息系统软件，但不能有效使用，利用率不高，只停留在原有软件系统的基础上，未曾结合学院的实际情况进行进一步的开发利用。
三、提高高职院校人力资源管理水平的对策
（一）树立以人为本的人力资源管理理念。
以人为本的管理简单说就是人本管理，人本管理就是把以人为本作为管理的基础。现代人力资源管理注重“以人为本”，从管理理念、管理对象、管理方法、管理工具等各方面都与传统人事管理相区别。从认识角度讲，无论是企业还是学校，人力资源管理工作的地位和作用同传统人事管理相比显得更加重要和突出；从管理对象和幅度方面看，现代人力资源管理已冲破原来对简单的人与事的管理，逐渐向战略决策、制度规划、文化内涵建设等方面延伸；从管理方法和工具运用来看，现代人力资源管理更多的需要现代科学技术，尤其是计算机管理信息系统的参与，如高校人力资源管理信息系统等。因此，要彻底摒弃传统旧观念，确立人力资源是第一资源的观念，人力资源投入优先的观念，努力营造尊重知识、尊重人才的环境氛围。
（二）加强人力资源管理体制与用人机制改革。
人力资源管理体制改革必须从机构改革入手，采取撤销、合并、合署办公等形式压缩机构，但不能只是机构简单合并，必须真正实现机构的精简高效，真正实现职能的转变。高职院校应实行“小行政、大教学”的管理体制，真正实现人力资源的优化配置，最大限度地发挥人才的潜力和积极性，必须建立竞争机制，实行优胜劣汰的用人机制。在学校内实行全员聘任制，公开岗位，竞争上岗，提升岗位意识，明确职责，加强制度执行力，照章办事。
（三）加大人力资源开发和投入力度。
事实上，人力资源是一种资本，要有增值，必须投入开发。高职院校作为高等院校的一个重要组成部分，是―个高素质人才密集的集合体，应正视人力资源的可开发性，不断加大投入，制定人才引进规划，出台政策给予其工作、生活上的保障，通过有效的教育和培训，使个体不断升值，发挥人力资源的潜力，实现整体升值。由于高职院校人才培养实践性和应用性的特征，所以高职院校在建设专任师资队伍的同时，也要建设一支相对稳定的兼职教师队伍，改善师资队伍结构。从学校长远发展考虑，通过加大人力资源开发和投入力度，从而提高各级管理者的整体素质，最终使学校的整理管理水平得到提高。
（四）建立科学的绩效考核制度。
许多高职院校的考核都是表格化、模板化，导致重复劳动、重叠的管理还十分多，这是效率不高的根源。首先，必须从观念上改变这种管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式，建立一个理想的执行环境。其次，从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。高职院校的各项工作一直在实行制度化，然而真正制度化的并不多，即使是制度化，也更多的是在文本上的制度化。在绩效考核实施中，很多人觉得绩效考核是填表，很多人也是应付式考核，就是因为他们对学校考核制度所要达到的目的不了解。高职院校的各部门，应该把岗位职责、权限规定得非常详细，实行量化管理，以便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和考核，从而通过考核找出差距，促进效率的提高。在分配政策的制定上要向教学科研第一线、高层次人才和工作业成绩突出的人才倾斜，尤其注重对某―领域内有突出成果的人员进行奖励。
（五）建立符合自己学校的人力资源管理体系。
高职院校最基础的人力资源管理工作包括：部门职责的界定、工作分析与职位说明书的制作、绩效管理系统的建立以及薪酬系统的规范化等。没有这些基础性的工作，人力资源管理是不可能上升到战略层次的。在建立了符合自己学校的基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对学校的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据学校的发展环境、校企合作等情况对其进行修订、调整，以便完善自己学校的人力资源管理系统和制度。另外，在借鉴优秀高职院校的先进管理理论、原则和技术时，需要采取正确的态度和方法，使学校的人力资源管理在观念、方式、范围、开发等方面走出自己的特色，产生根本性的变化。
（六）通过人力资源信息化建设来推动管理创新。
现代人力资源管理信息系统是基于计算机网络、信息及软件技术的开发利用。高校人力资源管理信息系统包括教职工管理系统、薪酬管理系统、培训管理系统、档案管理系统等子系统，该系统具有信息全，效率高、便于操作、无纸办公等多种优点，系统中的每一个子系统都是相对独立又和其它子系统密切联系的系统工程。高职院校人力资源管理的所有工作都是在学校总体目标的指引下，围绕着人力资源管理信息系统而展开，这个系统是高校人力资源管理工作的起点和终点，所以高职院校人力资源管理部门应该把利用、开发和完善人力资源管理信息系统作为一项重要工作来抓，只有这样，高职院校的人力资源管理工作才能更加科学化、标准化、高效化。
四、结束语
当今高职院校与社会和企业的联系越来越紧密，人力资源管理是高职院校管理的重要工作，只有牢固确立以人为本的观念，坚持科学发展观，破除那些不合时宜、束缚人才成长和作用发挥的观念、政策、制度，努力建立健全人力资源管理体制机制，执行科学的考核制度，建立符合高职院校的人力资源管理体系，实行人力资源信息化管理，才能走在众多高职院校中走在前列并立于不败之地，才能开创高职院校人才队伍建设和事业发展的新局面。
参考文献：
[1]殷瑛.高职院校人力资源管理的主要问题与对策分析[J].中国市场・学术论丛,2007，(39):128-129.
[2]苏志刚.高职院校人力资源增值问题[J].职业技术教育,2003,(6):63.
第4篇：绩效管理体制范文
（一）高校责任预算的涵义 从预算内容的纬度和级次作用角度看，高校预算可以划分为全面预算和责任预算。前者是以学校整体为预算主体，以学校经济活动的内容为预算对象，预算内容包括收入预算、基本支出预算、项目支出预算、政府采购预算，最后形成收支平衡预算；后者是以学校的各责任中心为预算主体，以各责任中心经济活动的内容为预算对象，将全面预算根据权责关系所进行的分解与落实。这种分解与落实有两层涵义：一是预算数据的分解，即根据各责任中心的职责和经济活动的内容，按照可控性原则，将全面预算数据分解到各责任中心；二是预算责任的分解和落实，即通过建立适当的财务管理模式，规范的业务流程，强有力的预算控制，严格的控制标准及有效的配套激励措施，将预算责任真正落实到各责任中心，达到强化各责任主体受托责任的目的。这种预算的分解与落实不仅构成了高校责任预算管理体系的主体，更是高校实施内部经济责任制成功与否的关键。
（二）高校责任预算管理的软约束随着财政预算管理体制改革的推行，高校通过将预算内外收支全部纳入部门预算范围，这从形式上基本符合全面预算的要求；但不可否认的是多年来形成的粗放式预算管理，使当前高校的责任预算管理体系的建设还相对滞后，进而造成高校预算管理现状与经济责任制要求之间存在较大的差距，这种差距主要表现就是预算软约束。经济学理论研究表明，预算软约束问题产生的根源在于资金使用的决策者不对决策后果承担责任，具体到高校预算软约束就是，管理者认为，高校是全额财政拨款单位，其功能就是运用政府的资金来为社会提供公共教育服务；如果高校在财务运行过程中出现财务赤字，政府会出于保障教育和政治方面的考虑，一般要追加教育投入，从而也就形成了超预算支出会得到财政预算追加的预期。这种不加控制的预算软约束就导致了两方面的后果：一是高校管理者对决策的后果不用承担任何责任，从而决策随意性和盲目性，好大喜功，预算资金使用效益意识淡薄；二是由于存在追加财政补助的预期，责任者对预算管理的严肃性和权威性认识不够，预算编制粗放，预算执行随意，预算控制松弛。
二、高校责任预算管理体系理念构建
（一）责任分解的观念现代管理理论表明，要想对成本实施控制，就要通过责任细分和作业成本法等措施将不可控的公共成本转化为可控的责任成本，并确立“谁使用、谁负责、谁付费”的约束激励机制。当前造成高校资金使用效益低下、浪费严重的一个重要原因就是相当比重的公用支出（如水电）由学校统一承担，而没有将其分解到具体的责任单位使之成为可控的责任成本。因此，构建高校责任预算管理体系，就要通过深化责任分解，尽可能地将不可控的成本项目转化为可控的责任成本。
（二）目标管理理念目标管理源于美国管理大师彼得・德鲁克, 强调以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。因此，高校在编制部门预算时，要在责任单位提供的预算信息基础上，由财务部门根据总体目标进行综合平衡，保证部门预算符合学校的发展战略。在部门预算批复后，其相应指标要作为目标分解至相应的责任中心，实行“核定定额、指标划拨、超支不补、节余留用”的管理模式，以保证部门预算与校内预算相互衔接，并得以贯彻和落实。此外，目标管理理念还要求高校建立以财权与事权相统一为主要特征的授权管理体系，调动各责任单位理财的积极性，以形成“全员理财”的态势。
（三）成本效益观念虽然支出和成本都是用于描述资源耗费的价值，但两者却是两个不同的概念，前者强调资金的使用和与收入之间的平衡性，后者则强调资金使用的必要性和效率与效益性。长期以来，高校预算管理侧重于预算收入的可实现和预算支出的可控，强调的是在收支平衡下保证高校的正常运转，对高校资金的使用效率和效益并没有给与足够的关注。在这种体制下，高校会计核算采用的是收付实现制而非权责发生制，财务管理也缺乏进行成本核算和成本管理的内在动力，因而资金的使用效率和效益低下，浪费现象严重。因此，树立成本观念，综合运用目标责任成本、成本－效益分析等手段，强化目标成本的控制与考核，提高资金使用效益。
（四）增量预算的效用递减观念边际效用递减规律指出：资金在某一方面的投入量增加以后，虽然在这一方面的效用和总效用均会有所增加，但在这一方面的边际效用将随着资金的继续投入而逐渐降低。因此，对于项目增加预算支出导致的功能价值增加必须通过增量而非总量分析比较，通过增量分析，明确增量预算安排在边际或接近边际时才是必要的和有用的。
三、高校责任预算管理体系构建
（一）建立与责任预算管理需求相适应的责任中心责任中心是指负有一定经济责任，并享有相应权利的组织机构。高校应根据学校的发展目标，建立相应的管理层次，按照分层负责的原则，建立责任中心，明确各层次责任中心的责任范围、责任人和责任目标。同时，根据责任中心所承担的权利与责任所产生的成本动因的不同，以及对其业绩评价计量的方式和计量产出的困难程度，将其划分为不同类型的责任中心。如学校党政、行政职能部门，其工作性质是定性的，故可建立酌量性费用中心；直接教学的院系，一方面要保证按质按量完成教学任务， 又要对教学经费数额负责， 因而可建立考核教学质量和经费支出数额的责任中心等。
（二）建立各级责任中心的经济责任制根据《关于高校建立经济责任制，加强财务管理的几点意见》的要求，结合责任中心划分的情况，在权责对等原则和强化责任要求下，建立各级经济责任制，并以“契约”形式将各责任中心应承担的经济责任、应遵循的制度规范和应实现的业绩指标下达给各经济责任承担者，使其既能明确自身的工作职责和具体目标， 又因有“契约”的存在而受到约束。
（三）建立有效的财务管理控制模式财务管理体制的核心是集权和分权问题，根据责任预算管理的要求和治理预算软约束的需要，高校应采取分权式财务管理体制。但这种体制并不是简单的将权力下放，而是一种适度的授权，即通过授权管理将各种决策配置到掌握信息最多、最具有管理能力、最能负责且最能起到激励作用的相应层次上，并且根据目标的一致性的要求，层次决策权的行使要接受学校的统一领导。同时，这种分权也并不意味着分散，各自为政，而是根据财政预算管理体制改革的要求，当建立以“统一领导、分级管理、统一结算、集中核算”为主要特征的运行模式，通过集中管理，由学校财务部门对校内的所有经济活动进行资金结算、会计管理和财务报告，进而建立透明、规范、高效、权责对等的分权式财务管理模式。
（四）建立责任预算运行的保障机制为科学、全面的责任预算管理奠定良好的基础，高校可通过目标管理将部门预算指标作为目标分解到相应的责任中心，实行一个责任中心一本预算。借鉴ERP集中管理思想，构建将不同类型、不同主题的数据自动集成的综合信息平台， 实现业务、资金和信息处理融为一体，完成对内部的信息流、 业务流、资金流进行全方位、多角度、综合立体的直接控制、精细控制和集成控制。通过严格的资金收支管理、科学的指标分配、及时的预算预警等措施， 维护部门预算的权威性和严肃性。
（五）健全责任预算的绩效考评制度建立基于高校绩效内涵的业绩评价指标体系和教育活动支出过程特征的绩效考评制度，通过解析“经济”（Economy）、“效率”（Efficiency）、“效益”（Effective-
ness）（简称“3E”）指标在教育活动中的内涵，从投入、过程、产出和效果来架构基于责任预算管理过程中的绩效考核指标体系，以多元价值指标体系取代传统的单一财务和预算指标，更好地体现“管理的责任”，从而使“被授权的管理者根据既定的绩效标准完成既定的任务”。
（六）落实责任预算的考评与激励通过对各责任中心在预算年度内责任预算执行情况和绩效实现情况进行分析考核和评价，引导和推动各责任中心在一个完整的评估分析框架体系内，改进和完善内部运行机制，提高资源的使用效率。同时，将责任预算执行结果与责任中心全体成员收益和下年度预算挂钩，有利于促进责任中心全体成员在不断提高工作质量的前提下切实提高资源使用效率。
参考文献：
［1］阿尔伯特.C.海迪等著，苟燕楠、董静译：《公共预算经典――现代预算之路（第三版）》，上海财经大学出版社2006年版。
［2］Ingram、Albright&Hill著，陈晋平、程小可译：《管理会计――决策信息（第2版）》，中信出版社2004年版。
第5篇：绩效管理体制范文
关键词：应收账款;管理机制;风险控制
应收账款是企业从事销售产品、提供劳务等日常经营活动，按照约定应收取的款项。它是企业流动资产的一个重要科目，对于企业的运营生产影响深远。在企业之间竞争激烈的今天，企业既要最大化利用客户信用拓展市场，又要防范赊账带来应收账款的坏账率，并促进资金的良性循环。虽然应收账款促进企业市场拓展，提升企业的市场竞争力，但同时持有资金成本增加，坏账风险进一步加剧，势必会影响企业资金周转。所以，企业应高度的重视应收账款管理，结合自身情况权衡收益与风险，建立长效管理机制，加强风险防范措施，提高资金运营效率。
1、应收账款对企业的影响
1.1大量的应收账款导致企业流动资金欠缺，会导致企业资金循环恶化，正常的生产运营将会受阻。作为企业流动资金的重要组成部分的应收账款，其金额、周期与坏账率成正向相关，越大势必对企业运营管理影响越大。企业自己垫付资金承揽项目工程，势必背后就是不断攀升的应收账款，会出现企业盈利，账面状况不错缺资金匮乏的状况。如果企业开拓新市场，承接新工程施工需要资金大量的投入，但完成工程的款项回款拖沓，致使在非生产环节上流动资产沉淀，企业正常的资金循环与生产运行受到严重影响。如果企业的管理者观念与意识淡漠，内控机制有效性差，会使应收账款资金回笼不畅，造成企业经营资金缺乏。
1.2应收账款的坏账损失风险，使企业的盈利状况直接受影响。坏账损失风险的发生使企业所有者权、资产的减少，造成企业盈利能力下降。如果长期挂账的应收账款产生的坏账损失大于计提坏账准备金，账面会出现虚拟利润。
1.3应收账款增大企业成本风险
及时不能收回工程款的企业以长期自身周转的资金为代价，为业主垫付一笔相当数额的资金，这将会丧失投资盈利与扩大再生产的机遇，产生垫付的机会成本;欠款收不回施工企业为了运用周转顺畅，迫使举债筹措资金，财务费用的支出加大;企业清欠款项过程，必须投入人力与费用，这势必加大了催收成本;企业应收账款被拖欠一定程度，经营成果被虚夸，其成果会产生潜亏或损失，出现“只听楼梯响，不见人下来”现象。
1.4应收账款可降低企业信用如果企业存在到期不能回收的应收账款严重影响企业资金良性循环，出现企业日常开支与经营缺乏资金，无奈只能举债，势必增加财务成本，其工程项目效益下滑，也将会使企业偿还到期债务不能兑现，企业信誉与信用形象会受损。
2、应收账款存在的问题
2.1应收账款管理机制有效性差
现企业产生应收账款都不可避免，但存在应收账款管理机制有效性差、管理职责不明晰及调研、评估、调控的环节与方法存在缺陷，会发生企业应收账款不良性循环。同时，企业对招标单位的资信审查制度、赊账内部控制制度，缺乏科学和系统的运用和管理，会出现应收账款前清后欠的现象。
2.2 未遵循成本效益原则
应收账款管理基本要求是赊账来扩大项目，来增加收入，必须收入大于成本（其包含逾期的收账过程中费用、产生的机会成本等），但多数企业并未遵循成本效益的原则。
2.3企业内部激励机制相对单调
多数企业执行的以员工工资与经济效益挂钩，来调动工程款回收人员的积极性。经常工程款回收人员从各自利益出发，时常不会从公司总体利益考虑，缺乏必要催要手段，导致应收账款大幅度上升，加剧应收账款大量沉积，致使企业背上沉重的包袱运营。
3、企业加强应收账款管理的措施
3.1首先，施工企业加大对建设单位的资信状况（内容有：开发项目的真实性、区位因素、地理、周边商业的经济环境状况，项目资金来源、项目资金到位情况，企业注册资本情况、以前经营业绩、履约能力、社会信誉等）各方面情况的调查。其次，作为工程的施工方必须明确，招标文件中的许多内容将来就是合同条款，这些内容将涉及相关方的权利和义务。因此在投标前企业对招标文件中的工程范围、结算、付款条件等条款要仔细推敲。企业对投标报价、项目成本、资金回笼等方面作可行性研究分析。最后，施工企业尽力采用标准合同文本，对合同条款仔细推敲，修改完善合同条款，只有一份完备的合同能保障合同执行过程中有依据，同时又能在合同当事人发生纠纷时诉至法院或仲裁机关时审判机关能依据合同条款做出公正处理，而不会因合同条款有歧义做出有利于某一方的解释。谨慎签订合同还要求施工企业谨慎的签订具有法律意义的文件、补充协议，极力避免出现条款之间矛盾或黑白合同。
3.2 建立有效的应收账款管理机制，企业加强内部控制，款项回收被高度重视。首先，企业应落实内部催收账款的职责;其次，健全以项目负责人为主要责任人工程款回收责任制度;最后，将回款情况作为其年度绩效考核重要依据之一。账款回收人员及时依据企业收账政策提醒客户依约付款，要权衡利弊掌握好宽严界限，采取多样方法对逾期的应收账款进行催要。财务管理部门与项目部门、预算部门之间及时沟通，核对工程量，防范出现结算漏单风险。如按照约定时间业主未付款，工程项目部可减缓施工速度、暂停施工及隐含索赔内容，促进款项支付。财务管理部门及时与业主核对往来账，做好应收账款的风险分析，将资金回款情况及时、准确、完整的反馈给项目部等相关部门。施工企业结合业主实际资金和应收账款实际情况，可以积极采用应收账款抵押、行使发包方债权代位权、债务债权互抵、债务重组等方式，盘活资金。如果存在对重大的逾期应收账款，可通过业主支付担保、诉讼等方式解决。
3.3全面切实履约，注重证据收集。通过债务人完成自己的义务，使债权人的债权得到实现，这是履行合同的目的。施工企业按照合同全面履行的原则，在履行主体、履行标的、履行方式、履行时间等事宜上，正确、诚信地履行合同约定的义务，才能有效防止工程款存在争议被拖欠。对于施工企业来讲，除了要签订好一份完备的工程承包合同，在合同履行过程中严格按照合同的履行原则，全面、诚信地履行合同外，特别注重设计变更、工程量变更、工期顺延文件、工程进度月报、联系单、签证单、监理记录、现场会议纪要、补充协议等工程资料的收集与保管。这作为工程款结算依据或工程款纠纷的诉讼仲裁的证据将起到至关重要的作用。
3.4企业加强内部监督作用。企业内部监督检查应收账款产生与回收过程中是否存在重大差错、严重失职、及放纵应收账款等情况，夯实应收账款内部控制机制，持续完善监督体系，强有力的避免坏账形成。首先，对应收账款要重视事前监督审计与发生过程审计，跟踪工程项目对账是否及时、收款环节单据与结算单据是否合理，是否按规定核对应收账款进行账龄警预风险分析等。（作者单位：中石化中原石油工程有限公司钻井四公司）
参考文献：
[1] 王邦红.浅议应收账款的风险分析及防范[J].科学大众（科学教育），2014 （11）.
第6篇：绩效管理体制范文
一、在制度中完善学校规范办学
制度管理是学校管理中不可缺少的一个重要方面。首先，规范的制度是学校有序管理的必要条件。学校工作以教育教学为中心，包括德、智、体、美、劳等诸多方面，学校要把每位成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来，就必须要有一整套规章制度，使大家有章可循。学校制度的完善和有效实施，能形成良好的运行秩序，是学校其他工作的基础。其次，规范的制度是调动广大教职工工作积极性的有效途径。在管理中应建立符合教育规律，符合现代管理理念的行为规范和规章制度，使全体教职工自觉遵守。只有每位教职工的积极性、主动性和创造性得到充分发挥并形成一种集体教育力量时，学校办学效益才能提高，教师才能真正成为推动学校发展的主力军。再者，规范的制度是提高工作效率的基本保证。有了规范的制度，学校各项工作不仅有明确的目标，而且有了明确的工作方法、工作原则，有了具体的操作指导，有利于减少工作失误。当然，作为制度不能反复多变，否则，难免会造成教师不按“制度”办事，缺乏对学校的信任感和认同感。如果离开了制度管理，纵然校长个人能力再强，也很难将工作深入到各个层面，因此，制度建设要作为学校管理的支点和“抓手”。
学校精细管理是新时期社会赋予它的新理念，是办好学校的重要保证。精细管理体现在管理态度上就是精细、精致；体现在管理过程中，就是落实细节，其关键在于落实制度、落实管理责任。人人都管理，处处有管理，事事见管理。纵观国内的优秀学校，无不在细节的管理上下功夫。学校不可能靠口号和粗放的管理就能打造出品牌，不注意细节管理的学校哪怕它的硬件再一流最终都很难成为一流名校。教育资源闲置浪费、课程改革裹足不前、教学质量每况愈下、人浮于事相互推诿……凡此种种，都可在细节上找到源由。学校的精细管理涉及诸多方面，包括师资队伍、学生管理、教学流程、后勤保障、基础建设等等，事事力求“精细”并持之以恒地做下去，长期行为就会形成习惯，良好习惯就会成为品质。当“精细化”成为每一个教育者内在的一种品行时，它将不只是一种管理体制，必将作为一种生存方式对我们的工作和生活产生深远的影响。
二、在教师队伍建设中促进学校持续发展
教师是推动教育事业改革发展的最重要力量，有一流的教师，才有一流的教育。教师作为学校发展的主力军，是学校可持续发展的根本保障。教师群体素质的高低，直接影响着育人的质量和办学效益。要提高学校教育教学质量，提升学校整体办学水平，没有一支高素质的教师队伍是根本不可能的。抓教师队伍建设要着力抓好师德建设、加强业务培训促进教师专业成长、抓好梯队建设促进队伍良性循环、关注教师心理成长促进师生和谐发展等方面。在管理中我们要多给予教师一些人文关怀，绝不能一味的求全责备。讲竞争，也要讲协作；讲责任，也要讲减压。尽力提供良好的工作条件，积极营造温馨的工作氛围，尽量满足教师的合理要求，通过各种活动帮助教师缓解工作压力，使每个教师都能充分发挥自己的才干，并能从工作中寻找到真正的快乐。
三、在文化建设中促进学校品位提升
学校文化是个无形的“东西”，它需要用心感悟，但是它一旦形成，这种核心竞争力是偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了的。优质学校的稳定性就在于它形成了优良的学校文化，学校文化的核心是学校师生共同的价值观念、价值判断和价值取向。
校园文化是学校的灵魂，是学校教育的重要组成部分。其内容覆盖学校工作的各个层面，包括学校的物质文化、精神文化、制度文化等等。在校园文化建设中，物质文化是推进校园文化的必要前提，它属于校园文化的硬件，是看得见摸得着的东西。完善的设施、合理的布局、各具特色的建筑和场所，无不反映着某种教育价值观。精神文化是校园文化的核心内容，它是被大家认同的共同的文化和价值观念，也具体体现在学校校风、教风、学风、班风和学校人际关系上。制度文化作为校园文化的内在机制，是维系学校正常运转的必不可少的保障机制，具有认识导向、情感陶冶和行为规范的作用。校园文化的全面、协调的发展，反映了一所学校的综合实力。
校园文化的打造过程就是学校发展提升的过程。有位哲人说过：“对学生真正有价值的东西，是他周围的环境”。校园文化作为一种环境教育力量，不仅对师生的健康成长有着巨大的影响，而且对学校办学品位的提升也起着至关重要的作用。因此，校园文化建设要以建设优良的校风、教风、学风为核心；以优化、美化校园文化环境为重点，充分利用走廊、墙壁、雕塑、地面、建筑物等一切可以利用的媒介营造德育的良好环境和氛围；以丰富多彩、积极向上的校园文化活动为载体，充分发挥学校师生在校园文化建设中的主体作用，构筑全员共建的校园文化体系。
学校特色是一种先进的、独特的、富有时代特征和相对稳定的学校文化。它是学校在长期的办学实践中形成的独特的个性风貌和风格，从某种程度上它体现着学校的办学理念，彰显着学校的发展方向。诸如：“生命教育”“尊重的教育”“潜能教育”“美的教育”……这些特色文化无不潜移默化地影响着学校的发展、师生的成长，并不断丰富着学校的文化内涵。
第7篇：绩效管理体制范文
关键词：管理机制；单元目标管理；绩效考核；标准化建设；提质提效
胜利石油局党委扩大会议明确提出，提升发展质量和效益是我们当前和今后一个时期工作的中心任务。临盘社区环卫队全面贯彻落实局党委扩大会议精神，把“潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”主题活动作为提质提效的重要抓手，与经营管理紧密结合，全面提升卫生保洁质量，着力打造一流环卫队伍。
一、完善管理制度，推动工作提质提效
（1）制度的制定修改完善。健全体制机制，制定环卫队岗位考核细则、岗位考核制度、公厕管理规定、培训工作主要制度、消防设施器材维护管理制度等规章制度12个。通过责任落实，完善目标责任制考核、领导干部考核制度，全面推进工作方式、管理制度和服务机制创新，增强职工服务意识和责任心，并把主题活动与创先争优活动相结合，发挥党员的先锋模范作用，充分调动全体职工的工作热情和工作积极性，推动环卫工作提质提效。（2）安全应急机制。强化安全环保责任考核机制，加大现场检查力度，除日检、周检外，每周由队干部和班组长组成的检查小组不定期抽查，建立隐患台账，制定消防、交通演练计划，通过演练提高职工安全意识和应急能力，制定雨雪天气、落叶季节应急预案，并作为长效机制执行。（3）加强绩效考核，创新激励机制。对绩效考核工作机制进行修改和完善，制定出台了《绩效考核实施办法》，进一步提升绩效考核工作成效。增添考核指标，把主题活动内容纳入绩效考核体系，结合实际工作，更加全面地检验工作成绩，如今年局扩大会议提出的“潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”主题活动的开展和参与活动完成情况；细化考核内容，改进考核方法，根据以往考核过程中存在的问题进行改进，使考核工作更加科学、高效，如负责区域卫生保洁质量、坚持考勤、学习培训、集体活动、三基创建、加班情况等考核内容，按相关分值比例纳入年终考核。构建激励约束机制，奖惩分明，对在各方面工作中取得成绩，以及积极参加各种集体活动的职工，进行相应的考核奖惩兑现，并与班组、个人最终的十佳环卫工人、首席员工等各项先进评选挂钩。从考核及评价两个方面建立激励考核机制，以形成有效的激励约束体制。
二、精细化管理，推动工作提质提效
环卫工作琐碎、单一、枯燥，通过精细化管理可以提高工作效率、提高服务质量、节约成本，使管理更加标准化、规范化、科学化。（1）实施单元目标管理。通过单元目标和总目标的制定，然后将各项指标细化，按照面积、划分区域到班组，然后承包到个人，区域内的垃圾箱、垃圾房等环卫设施，落实到人，形成了“人人有责任，人人有担挑”的局面。各单元目标的完成情况，依据详细的标准进行考核，并在工作中实行“自我控制”，通过各个小单元目标的完成，进而自下而上地保证总单元目标的完成，实现厂区环境更优美，消灭卫生死角，全年保洁率100%。（2）运行垃圾清运无缝隙制度。传统垃圾投放清运模式存在一定的弊端和危害，垃圾存放设施密封不够好，产生的有害气体和渗滤液等有毒物质对环境造成污染，影响人们身体健康，我们对垃圾清运模式进行了创新，即：“居民投放环卫工定点收集垃圾车辆定时清运垃圾掩埋打药消杀渗滤液无害排放掩埋绿化”的垃圾清运无缝隙模式。”增加了临时移动垃圾箱的投放，根据居民投放需要合理定位垃圾箱的放置，同时做好垃圾房、垃圾箱等设施的清洁工作，实现了垃圾清运无缝隙运行，降低了有害气体和渗滤液等有毒物质对环境的污染和人体的危害。（3）技术创新，提高效率。加强技术创新，先后购进8台吹扫机、4辆保洁车。并对扫把等环卫工具进行改良，改良后的扫把轻巧、耐用，每年可节约成本2000元，吹扫机和自制清扫车等机械设施的使用，既提高了工作效率，又大大减轻了职工的劳动强度，环卫保洁质量得到进一步提升。（4）以“三级目标成本管理”，实现降本增效。按照“全员参与，内部挖潜”的工作思路，推行队部、班组、岗位三级目标成本管理体系，做到成本分解到位、开支项目透明，费用流向明晰。将成本费用责任到干部，分解到岗位，落实到个人，以班组核算为依据，定期开展成本分析，进一步完善和规范低值易耗物品的购进、领用，控制支出，降低成本，把改善经营管理建议纳入规范化、常态化、标准化管理，深入开展挖潜增效活动。优质服务，开拓服务创效。以“我服务，你放心”的积极工作态度，对采油厂、德利公司各服务单位加强日常沟通，并对服务质量、垃圾清运及时率等情况进行电话回访，做到服务质量“零投诉”，确保全年创收任务的顺利完成。（5）全民参与，提高环保意识。针对乱扔乱倒垃圾的现象，开展了“百店共建”“我是小小环卫工”等特色活动，并延伸“百店共建”优势做法，加大环保知识的宣传力度。一是组织人员制作环保知识展板，到小区进行广泛宣传，并利用发放环保布袋、环保产品应用等措施降低垃圾产生。二是广泛倡导“垃圾减量日”（每周六倡议为垃圾减量日）的宣传，使大家认识到环境保护的重要性。三是继续与临盘区域315家营业店铺、摊点签订垃圾投放协议，及时与经营业主就垃圾投放和环境保护方面进行了交流，规范垃圾投放地点，减少垃圾乱扔乱倒现象。
三、标准化建设，推动工作提质提效
第8篇：绩效管理体制范文
一、学校组织机构的现状
学校最根本的使命是培养学生，促进学生的发展。具体到学校管理工作中，这一根本使命就被分化为教学和教育两大板块的任务。目前，学校的组织机构主要有教导处、教务处、教科室、后勤室、总务处、德育处、大队部、信息中心、学校办公室等，个别学校还设有招生办、勤工办等。其中，教导处主要负责制订教学计划、布置教学常规任务等；教务处主要负责学籍管理、课时调整等；教科室主要负责组织教研活动开展、教师继续教育等；后勤室主要负责学校账目、现金管理等；总务处主要负责学校各类物质的保管等；德育处主要负责学生行为养成教育工作，指导大队部开展工作……
二、学校组织机构的变革
按照目前有关行政机构改革的精神，为了能使学校组织机构能从繁忙的事务性工作中解脱出来，更有效地为深化课程改革服务，为师生服务，给师生创造一个优良的工作学习环境，笔者以“学生的发展”为出发点，紧紧围绕课程资源的管理、利用、开发、研究与教育教学改革这一中心，本着“合并中层部门，实行功能整合”原则，对学校组织机构做了“四部一室”的变革设计，具体如下：
（一）撤销原来的教导处、教务处、信息中心，设立课程部
主要负责学生的学习，也就是课程的开发、利用、设置、实施和管理，下设管理小组和协调小组。具体工作有负责课程管理、开发、实施、研究、评价、教师培训、教学常规管理、教学资源开发与利用等。
（二）撤销原来的教科室，设立科研部
主要负责校本教改科研、教师资源开发、课题实验管理、学校重大改革与发展战略项目的规划和开发、教改科研成果的整理与推广等。
（三）撤销原来的德育处，设立学生部
主要负责学生在学校的一切事务的管理，下设管理小组、服务小组和活动小组。具体工作有学生管理、考核挑选考核班主任、指导和审查学生管理工作计划、组织学生管理的业务学习、工作交流和研讨、组织开展品德教育和行为养成教育、组织开展学生评优活动、组织开展学生社会实践活动、组织做好学生干部的培养工作、组织做好家校联系工作、组织做好文艺工作、组织开展好文明建设工作及相关资源的开发利用工作。
（四）撤销原来的后勤室、总务处，设立资源部
主要为教育教学活动提供资源保障，下设人事组、后勤组和设备组。具体工作有学校财物管理及相关资源的利用与开发、人事劳资、物品采购、设施设备维护管理等。
（五）撤销学校行政办公室，设立校务办公室
校务办公室主要负责综合协调和处理学校的重要政务和事务，明确学校办学目标、贯彻落实学校校长办公会的决策、决议，对“四部”执行学校工作的情况进行检查和督促，贯彻上级部门精神，发挥工会、共青团、妇委会等组织在办学育人中的积极作用，对需要多个部门配合的工作进行协调。
原来的行政办公室主要是协助校长做好工作安排、组织文件的起草工作等，而新设立的校务办公室在原来基础上，增加了综合协调、督促检查功能。
“四部一室”的学校组织机构设计，把学生和学生的发展作为了根本出发点，体现了现代教育以人为本的思想，能够真正做到有效地为学生服务。
三、学校组织机构变革中需要注意的几个问题
如何加大“四部一室”之间的协作与配合，减少或避免内耗，发挥其主动性、合作性和创造性，灵活处理好交叉性工作，提高管理工作绩效，是非常棘手的问题。要解决这些问题，尤其需要注意以下几方面：
（一）要努力做好“四部一室”与区教委各科室的对口衔接工作
新设立的“四部一室”首先要做的一件事就是明确每个部门与教委各科室的对口衔接工作，只有衔接上了，衔接畅通了，衔接好了，才能保证“四部一室”很好的发挥作用，才能保证学校组织机构的变革得到上级的认可和支持。“四部一室”与区教委各科室对口衔接关系见下表：
（二）要明确“四部一室”的岗位职责，且各有侧重，职责分明
任何组织机构建立初期非常重要的事情之一就是建章立制，明确相应的岗位职责，只有明确了岗位职责，才能避免职责不清、推诿扯皮现象的发生，才能避免部门之间发生内耗。
（三）安排工作时要确保“四部一室”目标一致，且各有重点
学校安排工作，一定要保证每个部门工作的目标指向要一致，保证每个部门、每个人的工作都指向同一个目标，只有这样才能真正形成工作合力，提高工作绩效。
（四）对“四部一室”要坚持以评价促发展、以评价促创新的原则
第9篇：绩效管理体制范文
一、高校预算管理现状分析
优质的绩效管理是有效提高执行效率的重要保障，其在高校的预算管理工作中亦起到了重要的推动作用。目前，国内的高校预算管理工作在诸多因素的影响下，存在一定的管理问题，这些问题严重地影响到高校的战略发展。所以，加强高校的预算支出绩效管理工作，具有重要的现实意义。
（一）高校预算管理现状及存在的问题 目前，我国的高校预算管理模式主要是“统一领导，集中管理”。随着高校规模的不断扩大，部分高校也经常结合自身的实际管理需求，采取“统一管理，分级领导”模式。这两种模式的制定，都是为了在高校财务规章制度统一制定以及财务收支统一规划的前提下，对高校的资源进行科学、合理的分配与管理。在实际的制定过程中，仍存在以下不足之处：
（1）通常情况下，高校根据教育部和财政部拟定的预算编制规定，在当年的9月份编制高校的部门预算，并在拟定之后，上报给教育部和财务部的有关主管部门，同时，交由人大相关部门审批，一般会在第二年的3月份得到正式批复。该预算具有全面性、收支平衡性以及法律效力。部门预算得到认定之后，便可以作为高校校级预算编制的重要依据。由于高校的实际管理情况是不断变化的，校级预算在制定的过程中，经常会与预算批复后的部门预算有出入，甚至在某些方面二者存在一定的脱节，这对部门预算的权威性造成了一定的不良影响。这一问题在一定程度上是高校实际情况与生均定额拨款设置存在一定的不匹配性导致的，由此可见，高校的拨款标准有待完善。
（2）高校的校级预算编制从某些方面上讲都是科学合理的，并且能够有效结合学校的实际工作，能够满足实际的工作需求。但是，在精细化和科学化方面还存在一定的提升空间。例如：在校级预算编制中尚未引入现金预算，“基数加增长”仍是校级预算编制的主要方式，以及预算编制内容过于单一、简化等。这些问题的出现，在一定程度上与预算编制部门的信息掌握程度不足有关。
（3）预算的执行问题是高校预算管理的重要内容，其不仅关系到预算目标的实现，还直接影响到预算的执行过程。在国内高校的校级预算管理过程中，并未看到严格的资金收支管理措施以及有效的预警系统，以至于高校的预算执行情况令人担忧。不仅如此，在高校的预算执行情况考核方面还存在一定的问题。例如：在校级预算中，很少会涉及到考评制度。即使在部分高校中存在考核制度，也仅仅是关于部分预算管理内容的考核，而未能对预算的执行情况进行全方位、全过程的科学考评。
（二）高校预算管理中存在问题的原因分析 具体如下：
（1）缺乏必要的预算支出绩效管理意识。目前，国内高校的预算编制大多数是由高校的财务管理部门负责的，预算涉及到的部门大多数并没有参与编制，以至于高校的预算管理制度缺乏全面性和实效性，而且绩效评价体系在其中也很少体现。如此制定的校级预算，常常在科学性、连续性以及长远性上有所不足，更有甚者，部分内容偏离了高校的战略发展规划，使得高校的资金分配失衡。造成这一问题的主要原因就在于高校的管理层和决策层并没有重视预算支出绩效管理，以至于在对预算制定的监管上对预算绩效评价体系制定有所忽视，并将这种“忽视”传递给了相关的预算编制人员。
（2）预算目标不够明确。由于有关领导缺乏必要的项目预算管理意识，所以高校在项目的选择和资金分配上，未能结合充分的量化分析并进行科学论证，以至于项目的预算资金分配带有随意性和主观性。并且，在预算的执行过程中，预算项目的资金支出标准以及使用方向在很大程度上受到了高校领导的主观影响，从而致使高校的预算管理趋于“形式化”。
（3）缺乏完善的预算支出绩效考核机制。“重规模，轻效益”一直都是我国高校预算编制的重要指导思想。在这一思想的影响下，国内高校的领导层将关注的重点放到了教育资金的取得上，而在教育投资责任以及预算支出绩效管理方面未能给予应有的重视。不仅如此，我国的财政部门亦未能真正将事前目标确定、事中监控管理以及事后绩效评估落到实处。在这两方面的共同作用下，导致高校的资金统筹安排缺乏合理性。
（4）缺乏对高校预算的有效监管。部分高校预算执行中，相应的监管部门并没有做到实时监管，并且对应的绩效考核指标也缺乏实效性，导致在考核的过程中，存在过多的主观性，不仅不能反映出真实的执行效果，还会引起其他成员的不满情绪。而在这种约束性不强的考核制度下，对应的预算资金使用则显得过于随意，时常偏离预算的原本轨迹。长此下去，势必会影响到高校的健康、可持续发展。
二、高校预算支出绩效管理体系构建
为了更好地解决当前高校预算管理中存在的若干问题，下面重点探索高校预算支出绩效管理体系的构建问题，希望能够推动上述问题的有效解决，促进高校的健康、可持续发展。
（一）高校预算支出绩效管理组织机构 高校的预算编制应将部门预算和项目预算作为重要依据，根据这两项确定各部门或者项目的预算拨款数额，通过对预算的执行情况进行考评，并根据考评结果对负责部门予以奖惩。高校的绩效预算要以实现高校的战略目标为核心，并确保构建的预算体系与高校的战略目标同步。目前，党委会是高校的最高决策机构，其决策权是毋庸置疑的。其能够对校内的各类资源进行全面调控，并能够将高校的发展需求与预算管理真正地融合起来。所以，高校的党委会作为高校的绩效预算委员会是最为恰当的。
（二）高校预算支出绩效管理原则 具体如下：
（1）客观性原则。高校预算支出绩效管理的重要目标就是用最少的资金投入获取最大的产出效益。在绩效管理的内容制定上要尽可能地做到全面、公正、合理以及效益性。所以，无论是绩效指标的选择，还是绩效考核结果，都必须要做到真实、可靠。
（2）合理性原则。预算项目既包括支出项目，也包括收入项目。无论是哪一类项目，都需要对其来源以及支出进行注明，确保财务的收支平衡。对于可能发生的项目，务必做到合理安排，并根据其可能性由大到小排列。如果是支出项目，可以根据执行的轻重缓急进行排序，并按照建设性和经常性分类。在具体的执行过程中，要根据项目收入可能性大小对经常性支出进行安排，确保运转顺畅，如果有剩余资金，则可以用于发展高效的建设性项目。随着高校办学模式的多样化发展，高校的收支项目也是呈现出复杂性，如果未能对这些收支项目进行妥善安排，很容易引起高校预算出现赤字，从而引发高校的财务危机。所以，要严格保证高校绩效预算的合理性。
（3）可比性原则。高校的绩效评价指标设计时，要确保其在空间以及方法上具有可比性，其中包括空间范围内的可比性。例如：高校绩效评价指标在不同的时期进行纵向比较，在同一时期进行横向比较。
（4）目标管理SMART原则。具体指：绩效评价具体、明确；确保指标的可量化；绩效指标的可实现化；绩效指标的相关性；绩效指标的时效性。同时，随着情况的变化，要对绩效指标进行适当调整。
（三）高校预算支出绩效编制 高校的预算支出绩效编制应该能够对各部门支出成效进行客观评价，并对其进行有效的约束，从而实现资源配置的高效性。通常来讲，部门的绩效预算编制主要包括：首先，各部门对自己的职责进行明确，然后，结合部门自身的实际情况以及职责所在，对本年度需要实施的项目按照重要程度进行排序，确保重要项目优先实现。项目预算包括：对项目进行阶段性分解，分成若干的阶段性目标，并将其作为项目实施情况的考核标准，从而促使项目按照既定计划顺利实施。在项目分解过程中，为了满足资金分配需要，要对每一个过程的资金需求进行科学的核算。之后，高校的预算管理部门根据各部门的预算以及实际情况对资源进行合理分配。从绩效预算编制流程来看，在编制过程中，编制人员应对预算的结果和产出十分关注，并且注重高校自身发展的效率、效益以及经济追求。
（四）高校预算支出绩效控制 高校的预算支出绩效控制主要包括外部控制和内部控制。其中，外部控制主要是指：在预算的执行过程中，高校对支出项目进行集中控制，其是绩效预算的执行起点。内部控制主要是指：部门内部对部门的支出项目整体的投入过程进行有效监管，即：部门预算执行责任人要在不同阶段对预算支出进行严格控制，以确保预算部门的预期目标顺利完成，并为绩效考评提供重要的考评依据。
（五）高校预算支出绩效考评 高校的预算支出绩效考评可以分为综合考评和项目考评。其中，相对于综合考评模式，项目考评模式更加适合于对高校的战略目标以及方向进行绩效考评，所以，下面重点探索基于政府收支分类方法的项目预算支出绩效考评，从而实现高校项目预算支出的多维度绩效考评。
（1）高校预算支出绩效评价指标构建的基本原则。一是客观性原则。高校的诸多因素都会对办学业绩产生直接影响。所以，在相关指标制定时，要尽量做到客观、周密。并将高校的业绩目标分解成为若干个可量化的指标。在分解的过程中，要需要有客观的数据作为支撑。二是统一性原则。绩效指标的制定，需要满足统计与会计核算间的协调、统一。其中，统计核算必须严格按照国民经济核算体系进行统一管理，进而有效地防止同一指标不同数据结果的问题产生。三是可操作性原则。无论是定量分析还是定性分析，在对评定内容进行评定时，都会存在一定的难度。为了更好地实现目标，在评定过程中，要注意评定措施的可操作性，尽可能在能力范围内将问题有效解决，避免因无法操作而使评定结果受到不良影响，导致评定结果无法将真实情况完全反映出来。
（2）评价指标的确定。层次分析法能够将复杂的问题有效地分解成为若干个相互联系、递进发展的若干分问题。将该方法用于高校的预算支出绩效评价指标构建是非常可行的。高校项目预算支出绩效评价指标主要包括：
一是教学绩效。包括：师生比，表示为高校年末的专任教师数量/学生数量。其能够将高校的人力资源利用率有效地反映出来，并且在一定程度上反映出高校的办学效率；生均费用支出，表示为当年的事业支出数额/学生数量，其能够将高校的办学投入成本有效地反映出来；教学活动年收入增长率，表示为（当年的教育事业收入-前一年的教育事业收入）/前一年教育事业收入，其能够将高校教育活动中自筹经费情况有效地反映出来。
二是科研绩效。主要包括：高校教师当年的人均科研经费。表示为（当年的科研经费拨款数额+当年科研事业收入）/当年年底教师的总人数，其能够充分地将高校的科研规模以及能力反映出来；科研活动年收入的增长率，表示为（当年的科研经费拨款数额+当年科研事业收入-前一年的科研经费拨款数额-前一年科研事业收入）/（前一年的科研经费拨款数额+前一年科研事业收入），其能够将高校的科研事业增长情况反映出来。
三是财务绩效。主要包括：高校预算收入的完成率，表示为：高校实现的预算收入/高校预算收入总量。其能够将高校预算的完成情况反映出来；高校预算支出完成率，表示为：高校预算中实现支出部分/高校预算支出的全部数额，其能够将高校预算支出情况反映出来。
四是发展潜力。主要包括：高校潜在的可支付能力，表示为：（高校年底存有的货币资金+截止到年底外借款的全部+年底高校的债券投入额+年底应该收回的票据-年底高校的借入货币数额-年底高校应该缴纳的财政专款-年底高校应该缴纳的税金）/当年应支出的月平均支出额，其能够将高校具有的潜在支付能力反映出来；资产负债率，表示为：高校当年的负债总量/高校当年的资产总额，其能够将高校的财务风险程度反映出来。
（六）高校预算支出绩效管理 由于高校的项目数量有时候能够达到上万个，甚至几万个，所以，管理起来十分复杂，并且难度非常大，很容易在若干的不良因素影响下，出现很多纰漏，使得预算资金执行不合理或者资金流失，所以对高校项目预算支出的绩效管理工作进行加强与完善是非常必要的。借助政府收支分类模式。在政府收支分类视角下，可以非常直接地对高校项目预算支出绩效管理进行考评。
2007年1月1日起，财政部着手实施政府收支分类改革，并正式颁布了《政府收支分类改革方案》。此次改革标志着我国政府在预算管理制度改革上的又一次创新。在分类方法上，构建了更为合理的收支分类体系。其中，收入分类能够将我国政府的每一项收入的具体来源以及性质清晰地表现出来，借助这种经济分类，政府的钱“来自何处”问题不再是“无解”的，而是具有了唯一的标准答案；支出功能分类主要是用来反映政府的职能活动，其能够有效地揭示出政府的资金将要流向何处，以及如何“流动”，这样人们就会清晰地知道政府的钱是用在了国防建设上，还是用在了基础设施建设上，还是用在了……。财政支出的不同分类，以及不同的方式，在不同的侧面将政府的支出活动有效地反映出来。
高校的预算绩效评估的主要内容包括项目信息的预测、模拟、描绘、评价以及优化等。这些绩效评估内容都可以在政府收支分类的基础上构建。对高校的资金状况进行财务分析时，可以按照政府收支分类中的经济分类和功能分类，对高校的资金支出情况以及执行情况进行分析，例如：高校的支出资金流向何处，具体用途是什么，执行的效果如何等等。两种分类方式的有机组合，不仅能够将高校不同职能活动的性质、所属框架明确地反映出来，还能够为高校的支出分析创造出更为有利的前提条件。并且借助这种事后的绩效监督模式，可以充分地反映出高校收支效果的重要影响因素，从而对高校的每一项财政收支都能进行更好地多层定位，以便单位能够在高校的资金预算管理方面提出更加科学、合理的建议。
（1）在高校当年的下半年，高校的各个部门将本部门的项目长期规划提交给高校预算管理委员会。在提交的规划中，要综合陈述本部门的主要职责、任务以及工作内容；部门拟定的与结果相关的一般性目标以及计划；如何有效地将本部门的长期规划目标体现在年度绩效目标以及计划中。高校各部门提交的长期规划至少要是财务年度预算提交时起的五年内计划，并且，每隔三年结合实际变化情况对规划进行更新与完善，从而有效保障年度绩效计划同长期规划的同步性。
（2）高校的各个部门要准备一份年度计划，在该计划中，要将部门预算中的所有项目都包括在内。具体的内容有：绩效计划的构建，对本部门开展的项目活动应达到的绩效水平进行明确；除非特殊情况，所有的绩效目标表述、实施程序、技能、技术以及目标实现所需要的人力、物力等资源投入都需要用客观、可度量、可量化的形式进行表述。
（3）第二年初，高校的各个部门要准备一份上一年度的项目报告。在项目报告中要将绩效考核中的有关绩效指标一一列出，然后，将实际获取的项目绩效同对应的年度绩效目标比较分析；在年度绩效预算报告中要将高校前三个年度的实际结果详细表述；在原定的绩效目标没有实现的情况下，应该将目标未能实现的原因明确地、详细地加以解释、说明。如果给出的解释证明了预算绩效目标的不可行性，则要对其背后的原因进行分析，并给出切实有效的补救措施。
（4）推行公平、公开的激励机制以及绩效考核机制。借助合理的政府收支分类，能够将政府的预算收入进行统一、合理配置。再借助同高校各部门分类编码以及项目支出预算有机配合，在财政信息系统中，能够有效地实现财政收支的对角度定位，从而让有关的管理者对高校的收支状况清晰地掌握。利用政府收支分类科目，更好地实现项目规划以及活动配置中的资源考核，从而将预算配置效率大幅度提高。支出经济以及支出功能分类能够从多角度、多维度将高校的各项职能活动以及资金的具体用途反映出来，使得管理者清楚地指导高校的项目预算支出到底是用到了哪些地方。在政府收支分类视角下，高校的预算管理工作逐步“透明”起来，不仅内行能够看得清清楚楚，外行也能弄个明明白白。高校的预算编制部门在进行预算编制过程中，会逐步向着“精细化”方向努力，并且编制的方式更加的科学化、合理化。在该考评模式下，高校的各个部门以及职工的预算完成积极性会被充分激发，并且能够有效推动自我管理良好环境的形成。因为在机制的设定上，兼顾了两方面的激励功效，既有精神层面上的，又有物质层面上的。同时兼顾了长期和短期的激励目标。不仅如此，高校的预算绩效管理体系中，还包括科学的考核机制，并将考核结果同相应的负责人的经济效益直接挂钩，使其主体能动性被充分地调动起来，推动高校的绩效管理质量显著提高，进而更好地推动高校的健康、可持续发展。
（5）建立有效的监督管理机制，高校的预算绩效管理人员应对学校的实际发展现状以及趋势进行充分地考虑，并根据这些现实需要，制定出合理、实用的预算支出绩效管理监督机制。该机制是在政府收支分类基础上，对项目的相关信息进行评价。从而更好地对高校的预算管理执行进行规范，使其逐步做到“有章可循，有据可查，有错必改”。
三、结论
近年来，随着高校教育改革的不断深入，高校的资金来源逐渐呈现出多元化以及多样化。这为高校的预算管理增加了不小的管理难度。如果不能有效地对高校的预算支出进行监督、管理，很容易影响到高校的健康、可持续发展。为了更好地推动高校的预算管理质量提高，本文结合当前高校预算管理中存在的主要问题，给出了相应的应对措施。
参考文献：
[1]财政部预算司：《绩效预算和支出绩效考评研究》，中国财政经济出版社2007年版。
[2]财政部预算司：《中央部门预算编制指南》，中国财政经济出版社2010年版。
[3]陈工、袁星侯：《财政支出管理与绩效评价》，中国财政经济出版社2007年版。
[4]邓琳：《政府收支分类改革以及对财政收支的影响》，《经营管理者》2009年第10期。
