内控主要管控风险点精选(九篇)

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第1篇：内控主要管控风险点范文

【关键词】内控 风险管控 施工企业

一、引言

施工企业主体业务是工程施工，具有建设周期长、投资金额大、业务发生频繁、管理链条长等特点，由此引发的经营管理风险相对较高。本文从财务内控角度出发，探讨施工企业建立全面风险管理与内部控制框架，建立健全组织体系和人力资源保障，开展风险评价分析以及强化风险应对策略。

二、问题分析

施工企业在经营管理中存在的风险主要体现在：

内控体制方面。存在内控岗位设置不规范，组织体系不健全，内控活动开展不顺畅，风险管控不到位，难以达到全面风险管控要求等问题。

预算管理方面。未建立科学、高效、有序的全面预算管理体系，存在执行预算不够严格，随意变更资金支付预算等问题。

资金管理方面。资金管控不够严格，岗位设置不够合理，对资金岗位的内控牵制和检视程度不够，网银、POS机等支付手段的审核不到位，网银Ukey、支票使用等存在漏洞，易发生资金安全风险。

工程管理方面。工程管理粗放，工程直接费入账不规范，工程间接费列支数额过大，结、决算出具不及时。

材料管理方面。存货控制薄弱，材料周转周期长，采购手续繁琐，渠道单一，采购成本高，部分材料库存时间长，采购人员业务素质亟待提高。

资产管理方面。资产管理流程存在瑕疵，固定资产的全寿命周期管理未落实到位，资产的使用、回收、处置随意性较大，易造成账卡物不一致等问题。

三、解决问题的对策

施工企业应以财务内控为核心，在量化的财务数据基础上，根据全面风险管控目标，制定风险战略，构建内控w系，以财务内控为核心管控企业经营活动的潜在风险。通过构建全面风险管理与内控框架，建立健全组织体系和人力资源保障，开展风险评价分析，强化风险应对，构建风险管理的长效机制等具体措施，完成“内控体系内部环境风险评估控制活动内部监督”全链条的内部控制过程，从根本上提升风险管理的效率和效果，实现全面风险管理的各项目标。

（一）搭建全面风险管理与内部控制框架，构建内控体系

强化内控制度建设。按照国家出台的内控规范，根据工作实际情况，制订现金预算、资金管理、网银管理、财务印章管理等内控管理制度，对收款、开票、资金、资产、成本、费用等重点风险管控领域从制度上进行细化、优化。

加强内审体系建设。设置内部审计部门，负责开展内部审计和内控自我评估等工作。通过内审机构的工作加强对内部控制的监督和风险评估，及时发现管理中存在的漏洞和隐患，针对出现的问题及内控薄弱环节，及时作出修正改进。

（二）建立健全组织体系和人力资源保障，改善内控环境

突出财务内控在内控体系中的核心作用，以财务内控为核心建立健全组织体系，打造人力资源保障，加强宣传培训，营造良好内控环境。

健全组织体系。建立基于财务为核心的内控组织体系，在组织内部组建风险与内控办公室，协调内控与风险管理组织工作。组建专业工作组，负责各专业内部控制与风险管理具体实施。

打造人力保障。坚持“以人为本”的思想，为企业内控体系建设做好人才储备。建立内控人才培养计划，促进员工岗位成长成才。打造内部人才市场，培养“有公心、懂经营、善管理”的内控人才队伍。完善行为绩效考核评价机制，有效激励员工的工作积极性和主动性，切实促进各项工作的开展。

加强宣传培训。积极借助简报、专刊、手册、内控专题网站等媒介，全方位开展内控宣传，积极营造内控建设良好氛围。采取人员集中培训、阶段性个别辅导等措施，促进内控建设各项工作落实。

（三）梳理风险管理流程及开展风险评析，做好风险评估

风险与内控办公室牵头对风险管理流程进行梳理，制订全面风险管理实施细则，明确各岗位职责，详细界定信息收集、风险识别、风险分析、风险评价各流程的具体实施步骤和方法。各业务组执行风险管理制度，对内外部环境、预算管理、会计核算、材料管理、资金风险、资产管理等重点风险领域进行信息收集、风险识别、风险分析、风险评价，最终形成风险评估报告。为实现风险管理标准化，保证风险评估的效果，可针对重点风险领域设计风险评估模板，由各业务组在开展业务时引用。审计业务组负责开展内控体系的评测工作，定期对内部控制进行评价，评估控制风险，开展内控测试，检验控制效果。风险与内控办公室汇总各业务组的风险评估报告，汇总各单位发现的风险点以及对策，整理形成汇报材料报全面风险管理与内部控制委员会进行决策。

（四）改进控制手段措施并强化风险应对，优化控制活动

针对重点风险管控领域，强化财务内控措施，采取针对性手段予以解决。

加强预算管理，提高执行力度。建立科学、高效的预算管理体系，根据施工企业特点，突出工程预算、财务预算，抓住重点；改进预算的编制方法，做好各层级之间的沟通，确定合理的预算范围。强化预算的执行，在实际执行过程中，尽可能按照预算执行，出现与预算不相符合的情况时，需要严格履行预算变更流程。

强化资金管理，确保资金安全。规范银行账户管理，健全银行票据使用登记簿，按时完成银企对账工作，保证资金安全；加强资金支付管理，对货款支付、费用报销和个人借款实行严格控制；强化对报销凭证的真实性、完整性、及时性的审查，实施网银付款三级审核机制，避免资金支付风险；加强对银行承兑汇票的全过程管控，定期盘点，及时托收，防范违约风险。

加强工程管理，树立品质品牌。深化工程投资预算管理，开展工程成本过程管控，动态分析工程项目预算执行情况，确保实现工程成本控制目标；规范工程其他费用管理，强化工程其他费用支出财务审核，确保入账依据充分、资料齐全；加强竣工决算管理，提高决算报告编制质量。严控工程质量，从设计、施工、物资各环节把控，确保质量和工程创优；对外做好民事协调，对内强调部门协同，内外联动解决施工难题，攻坚克难完成工程任务，以优质工程树立企业的形象和品牌。

强化计划管理，优化物资采购。抓好物资计划的管理，组织做好对物料采购的分析评价，提高物资需求计划的准确性，避免物资出现错购、漏购等现象，减少不必要的库存积压浪费。做好设备及材料市场的调研分析，建立物资采购标准成本体系，物资管理人员加强对国家宏观经济形势和建材行业的分析预测，计算出材料、人工、机械费用以及管理费用、税金等标准成本，更好的指导物资采购工作。

规范资产管理，夯实运营基础。细化资产购置、置行为报批程序，细化签字流程。增加资产购置可行性分析，减少不必要资产购置行为。建立健全固定资产清查制度，审计部门定期对固定资产进行全面或局部的清查盘点，财务部门及时对固定资产盘盈盘亏进行账务处理，保证账、卡、物一致。充分利用计算机等信息化系统实现对资产全寿命周期管理，把控好资产变动、处置等关键环节，实现资产全过程联动管理，稳步提升资产管理质量。

（五）构建全面风险管理与内控长效机制，强化内部监督

施工企业应着力建立内控执行责任机制，引入自我评价改进机制，完善内控协同监督机制，通过强化上述“三项机制”，及时发现内控设计和执行中存在的问题，开展阶段性总结与管理持续改进，促进内控体系不断优化提升。

一是建立内部控制执行责任机制。明确各部门、各单位负责人为内部控制执行“第一责任人”；二是引入内部控制评价改进机制。以财务部为牵头部门，定期开展阶段性风险控制总结会议，对内部控制活动进行动态管理；三是完善内部控制协同监督机制。强化对重要单位、重点领域、关键环节的联合监督检查，提高对舞弊、违规、违纪等内部控制风险的防范与控制能力。

四、结束语

综上所述，通过开展以财务内控为核心的内部控制体系的建设，可以建立有效的风险管理体系，通过以财务数据为基础的量化分析，有针对性制定风险战略，优化流程和组织职能，不断提高内部控制的准确性、有效性和控制效率。

通过建立以财务内控建设及应用为核心，涵盖组织保障、责任落实、协调督导、宣传培训、评价考核、内部监督等各方面的内控体系，可以构建风险管控“三道防线”（各业务部门标准流程执行防线、风险与内控管理职能部门管理防线、内部审计部门监督评价防线），分层次落实各岗位风险管控目标。有效推进内部控制工作与日常工作、全面风险管理、标准化建设、信息化建设的有机融合。

通过改进财务内控措施，强化工程项目内控执行，以账务数据为依据深入开展工程项目数据治理，可以有效提升工程竣工决算效率，有效杜绝预留工程成本空间、滞后摊销其他费用等现象，合同结算效率明显提升，有利于解决企业历史遗留问题，提高工程项目核算质量。

参考文献：

[1] 钱巍.浅析企业全面风险管理与IT项目风险管理的关系[J].项目管理技术，2009，（S1）.

第2篇：内控主要管控风险点范文

如何实现对变动性风险有效识别应对和控制，如何从众多不确定因素中捕捉到可能造成公司重大危害的因素，如何提升公司员工的风险意识和风险敏感度，及时制定出相应的应对措施，尽早把危害控制住，并抓住机会利用这些因素，实现快速发展，是风险管理开拓前瞻预警领域的一项创新挑战。

一、主要思路

企业风险诱因预警体系的构建与实施，是指结合公司内外部环境变化、产业特征、行业特性、战略定位、发展目标及管理层关注重点，通过从政策变动、经济变化、行业内外部产业及组织调整、社会稳定四个维度不定期对影响公司发展的重大事件进行提示，提炼关注重点，引导公司上下对变动性风险快速防范及应对，实现公司风险管理常态化运行。通过成立两级诱因分析专家组的形式，一方面，充分发动公司内部各领域专业人士的力量，群策群力深化重大风险事件的分析，并指导相关部门及产业做好变动性风险的识别应对；另一方面，借助诱因分析和风险应对工作，推动公司专业政策研究及“智囊团”能力的培育，通过专业的研究成果及管理建议，推动公司各级管理层更科学的进行决策，推动公司内控管理持续优化，助力公司核心战略的落实。

二、实施路径

1、四维度不定期风险诱因提示，引导公司上下积极应对变动性风险，实现公司内控前瞻管理

随着全面风险管理工作的不断深入，内控管理体系的持续完善，大部分公司流程性风险已基本得到有效管控。受国际形势的复杂性及国内经济发展的不平衡性等多重因素影响，由环境因素导致的变动性风险日益成为公司关注的重点。这些变动性风险可能是新的风险，也可能是原有的一些低风险事件由于环境变化上升为高风险事件。为防范变动性风险对公司发展带来的影响，公司可结合自身的产业特点及风险偏好，从政策变动、经济变化、行业内外部产业及组织调整、社会稳定四个维度，收集可能导致重大风险的相关诱因事件信息，及时提示公司领导、机关部门、所属单位领导及主管部门一直延伸到基层工作人员，在第一时间引导公司上下识别风险、评估防范，将管控责任落实到人，与生产经营有效融合，不断强化风险管理工作的渗透性，使公司风险管控工作落到实处。通过上述工作，促进公司内控有效性显著提高，风险管理为生产经营服务的能力不断增强。通过上述模式的运作，努力促使公司实现风险预警推动变动性风险防范及应对、内控管理持续改进、流程不断完善、管理模式不断创新、视野不断开阔、执行力不断提高、管理能力不断提升的动态化日常运行。

2、探索各路监督资源的协同整合，融变动性风险应对监督于日常管理之中，提升内控管理效率及价值

风险诱因信息对应各条风险均要求从应对措施执行效果落实、制度及权限优化进度、具体管控责任分工落实情况等维度进行持续跟踪分析，实现对变动性风险的动态管控；需要多部门、多单位协作的管控事项，公司可通过内部非官方的风险诱因专家讨论小组予以协作落实，真正使公司风险管控落到实处，且更具前瞻性。

在风险控制措施的动态跟踪落实方面，强调公司内部各路监督资源的协同整合。公司上下将重大流程性风险及变动性风险应对措施的检查落实工作融入到日常各业务专项检查之中，在促进公司内控管理制度持续完善并强化执行力的同时，不增加成本，实现了公司内控管理效率与价值贡献双提升。

3、建立两级风险诱因、应对及分析机制，上下联动当好公司“参谋”

在机关层面，风险管理主管部门从公司整体角度搜集内外部的风险诱因信息，不定期进行，引导整个公司上下开展变动性风险的识别及应对工作。机关各职能部门及各所属单位，从本专业、本公司的具体管理职能、产业、工作重点等出发，进行相对微观的、更具有针对性的风险事件的搜集、和应对，及时调整公司的重点管控点并不断优化现有的内控措施及流程，实现公司内控的持续优化。

为了保证风险诱因信息分析及应对的深度及有效性，真正使公司上下对重大风险事件作出及时、有效、有深度的反应，并为公司的决策层提供专业建议，公司可成立公司机关层面（全公司范围）及所属单位层面两级风险诱因分析专家组。机关层面，由风险管理部门牵头，设立专业的风险诱因讨论及分析专家组织，常务成员由机关各部门思维活跃且愿意积极进行管理思考的岗位经理及岗位人员组成，通过微信群、现场讨论会等形式对内外部重大风险事件进行研讨，识别潜在风险并讨论分析现有内控措施的适当性，拟定完善计划；资深专家组由公司领导、部门总经理组成，负责对一些重大政策变化及重大风险事件分析提供专业意见；随机成员由每期的诱因信息而定，涉及到哪个岗位，就邀请相关岗位人员参与讨论。对于所属单位的风险诱因应对结果，专家组会进行审核，判断相应的风险识别及应对是否准确有效，在哪些方面还需加强，重点需要注意哪方面的问题；需要机关相关岗位配合完成的事项，各岗位根据需要在本岗工作推进中予以推进落实，强化对下属单位的专家指导职能，真正实现上下联动，推动公司变动性风险的管控。对于分析讨论的结果、需要提请领导层注意的信息及需要领导层决策的事项，专家组可不定期在公司总办会等场合进行汇报。此外，二级单位也可成立类似的专家讨论组织，指导本单位的变动性风险识别及应对工作，发挥“智囊团”作用。

4、建立四维度、全方位、循环提升的风险诱因预警防范网络

风险诱因预警是对变动性风险进行前端的介入和预报，通过选取适用于企业自身的切入维度，形成动态的、自成体系的、全方位的、循环促进的预警体系和风险防范网络，实现对变动性风险的快速防范和应对，实现企业的全面风险预防和管控。企业可结合自身实际，从政策变动、经济变化、行业内外部产业及组织调整、社会稳定四个维度捕捉风险诱因事件，通过对变动性风险的快速反应、动态持续跟踪、应对措施优化、战略执行调整、各维度联动协同促进，真正实现了企业发展质量的持续提升。

公司风险诱因预警体系的建立，以及四维度之间相互联动及实施效果放大，将实现风险诱因预警防范对公司整个生产经营管理的全方位覆盖，通过预警-风险识别管控-要素重组-制度优化-模式及架构创新-常态化-新一轮预警的良性循环及高效运转，推动风险预警防范网络的建立及公司治理水平的循环提升。

在公司的日常经营管理中，每一次针对变动性风险的防范及应对，都会或多或少涉及公司内部人财物资源的调配、旧有行为模式的革新、新思想的渗透和资源潜力的发掘，在形成新的、更好的执行方法及手段之后，通过制度的优化更新，将先进方法进行制度固化，进而影响到公司组织变革、流程优化和管理创新。在经过一轮新旧磨合期后，公司的发展能力及抗风险能力上升到新的层次，并在新的高度针对新的风险预警开展新一轮的变动性风险防范、应对，创造性的开拓了一条企业发展的良性提升轨道。

三、实施效果

1、管理效益

随着产业的扩张，公司涉及的业务领域不断扩大，随之而来的是公司组织机构日益复杂，管控越发严格，组织的效率与活力不断降低，流程日益复杂，整个组织日益官僚化、事务化，管理成本不断上升。企业的经营管理往往面临着选择，为了管控风险，各级管理者往往倾向于采取更加严密的管控措施进行风险管控，但与之对应的是企业应变能力及机会把握能力的下降。因此，企业必须在风险、控制与机会三者之间找到最佳平衡点。

风险诱因预警体系的构建及高效运转，作为公司风险动态防范及内控管理优化的强大动力，通过不断提示我们关注外部环境中产生的新变化、新危机、新挑战，引导公司上下开展一次次的“微变革”，不断强化市场意识、服务意识、应变意识、发展意识，根据外部变化作出及时有效的调整，对已有的制度流程进行不断的优化，使其更实用高效。另外，由于风险诱因预警更多的是关注企业当前核心战略及发展问题。因此，公司会根据内外部环境的变化不断强化企业当前核心风险的管控水平，但同时也会不断摒弃影响我们核心战略实施的诸多阻碍因素，降低一些风险的管控力度，使我们管控目标更加明确，内控体系不断变薄变精，真正实现风险、控制与机会的最佳平衡。

2、社会效益

通过风险诱因预警体系的构建与实施，探索出一条企业从战略制定―战略执行―目标修正―资源合理配置―成本效益最佳平衡的风险控制路径，提升企业的抗风险能力，充分调动了企业内部各方资源并优化配置，降低企业的决策风险，提升企业在市场竞争中的生存能力。企业风险诱因预警体系的构建与实施，为处于改革浪潮中的众多国有企业提供了一条增强自身竞争能力、抵御外部冲击的手段，可以作为国有企业风险常态化管理工作的一种有效手段。

第3篇：内控主要管控风险点范文

一、总体目标

根据财政部、市县财政部门文件的要求，结合医院 “十二五”发展战略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理医院内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析医院内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖医院的决策层、执行层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证机医院管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高管理效率和效果，促进实现医院发展战略。

二、基本内容

(一)构建以风险管控为导向的内控管理体系

对照财政部《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》（财会〔2016〕11号），对医院的内部控制体系进行优化升级，实现内控体系和内控规范的全面接轨。即基于风险管控的基本要求，对现有的医院内控流程进行升级建设;建立适合我院发展的内控管理体系。

(二)构建以内控信息一体化为目标的实施体系

以建立科学有效的业务、管理活动内控流程为基础，逐步实现主要内控流程信息化运行。即业务流程风险控制点由“人控”到“机控”，主要管理和业务内控流程能够达到上线运行规划要求。

(三)构建以内控评价为重点的持续改进体系

通过内控流程的实际运转，分析评价控制缺陷和薄弱环节，对内控体系存在的不足进行跟踪，提出切实可行的整改方案，直至内控流程符合规范、规划要求。

三、重点任务

(一)完善流程制度体系

1、梳理风险控制流程。在风险评估的基础上，要确定医院业务和管理活动所有潜在重大风险，包括风险名称、风险类型、风险涉及的活动或流程、风险发生的可能性、风险发生后的影响、风险的责任部门等若干要素，要形成风险数据库(风险清单)，确定风险的应对策略

和控制办法，将风险数据库各风险点的管理和控制体现在业务流程设计中，明确业务流程运行标准、运行授权和风险控制办法。建立基于风险防范的、覆盖企业主要业务和管理活动的标准化流程体系。

2、完善风险控制制度。在流程梳理、流程标准建立的基础上，对现有的制度体系全面整合梳理，对流程涉及单证和文挡的格式、内容、标准进行统一规范。

(二)建立监督评价体系

1、建立内控标准的执行检查体系。包括检查机制、检查责任、检查流程和检查办法。要围绕内控流程标准的关键控制点，根据关键控制点的控制措施和控制责任，设计关键控制点的执行检查办法，配合流程标准，出具内控检查标准。

2、建立内控定期的自我评价体系。结合内控执行检查，定期开展内控自我评价工作，对内部控制设计有效性和执行有效性进行定期评估，并将评价结果与绩效考核挂钩。

3、建立内控的自我调整与完善体系。建立内控标准的动态调整机制，包括调整分析、调整授权、调整审批、调整试运行与调整评价等，保持内控的适应性。

(三)健全内控组织体系

1、健全内控决策组织。明确院委会、办公室等内控决策职责，理顺内控决策机制和决策流程，强化决策责任评价。

2、健全内控管理组织。财务科是公司内控管理组织的常设机构，负责组织内控建设工作。办公室是内控建设的责任部门，负责内控建设的具体实施工作。具体内容如下：

(1)财务科：完善公司财务管理，为医院管理层提供有效、真实、可靠的财务数据分析及风险防控等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

(3)医院办公室：协调院长与内控工作机构的信息沟通，设计适应医院发展需要的组织机构和职能，建立规范的计划与考核管理、制度管理、合同管理、法律事务管理、行政管理等管理体系等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

(三)优化内控环境体系

1、优化内控文化。要在医院原有的文化基础上植入未雨绸缪、风险意识等内部控制特征，形成“人人讲内控、人人实施内控、人人受制内控”的内控文化。

2、优化人力资源。要通过培训进修、招聘等手段，培养内控管理人才，做好内控人才储备。

四、工作安排

第4篇：内控主要管控风险点范文

风险管控必须能够落地

“要实现企业风险管控，必须要让企业真正知道问题在哪里，再去落地解决问题。所以，风险管控系统的关键价值应该在督促落地，没有落地，使用风险管控系统就没有任何意义。”华博风控创始人张孝昆在接受本报记者专访时如是说。

张孝昆的观点符合经济学对“风险”一词的理解。

西方古典经济学派早在19世纪就提出了“风险”的概念，认为风险是经营活动的副产品，经营者的收入是其在经营活动中承担风险的报酬。美国学者海恩斯最早提出了风险的概念，在其1895年出版的著作《经济中的风险》中写道：“风险一词在经济学和其他学术领域中并无任何技术上的内容，它意味着损害或损失的可能性。偶然性的因素是划分风险的本质特征，某种行为能否产生有害的后果应以其不确定性而定。如果某种行为具有不确定性，则该行为就承担了风险。”而到了1993年，日本学者武井勋在其著作《风险、不确定性和利润》中对风险的概念提出了新的表述，认为风险是特定环境中和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化，包括三个要素：第一，风险与不确定性有差异;第二，风险是客观存在的;第三，风险可以被测量。

在笔者看来，当下企业风险管控中体现出的有关思想更多接近于武井勋的观点。尤其是在当下经济社会发展中，贸易全球化和IT的快速演进，让诸多企业和政府机构面临风险的可能性加大。所以，企业应当认识到，风险能够导致变革、带来机会，风险也可以通过IT提供的手段（也包括以非IT形式提供的有关IT的咨询服务）和工具实现在某种程度上的可量化和可控。而前提是，企业应当尊重这些IT手段和工具，并按照这些手段和工具提供的建议和解决办法认真落地。

“落地”在风险管控系统领域被分解为不同的目标，其中最重要的一个目标是提高企业的风控效率。

有些风险管控系统厂商是把风险管控系统产品分解为不同的系统，比如风险管理、内部控制、内部审计等。但华博风控把所有的系统都整合在了一起，这样做的道理很简单，任何一家公司的风险管理部或者审计部都不可能一起上四、五个系统。“比如审计部要管风险就要上风险管理系统，要管内控就要上内控系统，要加强监控而ERP又无法监控就又需要上智能监控系统，但这么多的系统都上以后怎么‘玩’？ ”张孝昆告诉记者，“所以，要提高落地效率，就需要把风险、内控、审计整合成一个平台，而在这方面华博风控有两个优势。第一，华博风控积累了大量的风控模型和所有ERP厂商的接口;第二，华博风控掌握核心理论，即把风险、内控、审计相互融合的实战经验。”

大数据风控是趋势

数据历来是组织机构判断是否面临风险的最重要元素。如今在业内被公认的观点是，无论在任何组织机构，数据都是最有价值的资产。而对于如何依托数据去量化风险，是组织机构在风控过程中发挥数据最大价值的重要环节。在从前，组织机构风险管理与控制大多都依托主观上的经验判断，数据在那时也只起到辅助作用，导致组织机构风险管理能力较差。而在现如今社会经济“新常态”下，组织机构正处在内、外竞争压力“双夹”环境，依托数据感知风险并提升组织机构风险管理水平，由此提升整体竞争力显得更加重要。

华博风控构建的大数据风控平台，将面向三类客户提供服务：企业风控、金融风控、政府内控。

以面向企业风控为例，华博风控建的大数据风控平台将以数据中心为基础，而数据中心的数据主要来源企业已有的信息系统数据，如：ERP、MES等和非信息化的业务手工上报数据。通过对企业数据中心的数据进行风险管控和内部审计，发现企业存在的缺陷、疑点和问题。针对企业存在的缺陷、疑点和问题参照政策法规和企业制度，发现企业存在的风险。除此之外，通过对企业违规损失进行分析，识别企业风险事件，最终形成企业风险数据库，以企业风险数据库为基础，对企业风险进行管理，制定控制措施，控制措施的效果会以数据的形式反作用于企业业务中，通过信息化进行业务循环管控，对业务及流程进行全面监控，实现业务可控可查，形成企业全面风险管控工作的闭环。

“大数据改变了风险管控的手段，颠覆了以往所有的风控及审计技术和手段，比如审计模式的改变。原来面对纷繁复杂的企业数据，审计是通过抽样的形式进行检查，现在是通过大数据技术进行全面检查，实现企业数据的整合和实时监控。华博风控理解的风险管控新模式是“互联网+大数据+风控”，今后的研究重点也是大数据在风控上的应用。”张孝昆如是说。而对于大数据风控平台的构建，华博风控将分为两步。

第一步，将内部和外部的所有数据打通。比如建立审计数据中心整体抓取内部数据，以及通过对接大数据技术来抓取行业的相关数据。

第二步，华博风控也在自主开发数据抓取和其他相关的市场数据搜集技术，以构建风险管控智库，主要目的在于帮助组织机构解决比如风险在哪、如何管控、行业正在发生什么事、竞争对手在做什么等关键问题。

“360式”是GRC方向

一直以来，华博风控主要致力于成为以“大数据风控”为核心，以“风险管控系统”为平台，融合管理咨询和专业培训的一体化解决方案提供商。

第5篇：内控主要管控风险点范文

【关键词】企业 内控管理 资金风险 把控策略

内部控制管理贯穿于企业整个生产经营过程，是企业提高自身竞争力的必要手段，也是保证企业良好经济效益的有效措施。在市场经济背景下，企业原有的内控管理模式逐渐暴露出了很多不足，已经无法满足现阶段企业发展需求，针对这种情况，必须对企业内控管理进行重新定位，采取科学、有效的优化措施，提高内控管理水平。

一、企业内控管理含义

企业内控管理是一项综合性、系统性的管理活动，管理内容涉及到控制环境、信息沟通、会计系统、风险评估、控制程序等几个方面方面，管理对象包括人员、财务、资产以及工作流程等多个因素。企业内控管理的具体过程，是以实现企业的发展战略目标为最终目的，通过建立监督和管控机制，时刻掌握企业经营运行的动态情况，保证企业资金以及各项资源调配的合理性和科学性，保证资产财务信息的真实性、准确性和及时性，为企业正常、稳定发展提供基础保障。

二、企业内控管理与资金风险把控现状

从当前的企业内控管理与资金风险把控情况来看，还有很多不足之处有待完善，严重影响了企业的正常、稳定发展，是企业发展过程中必须重视并解决的问题。

（一）企业内控管理现状

企业为了约束生产经营活动，都会制定相应的规章制度，但是因为规章制度的内容繁杂，部分企业为了省事会将其进行简化，导致规章制度内容不够精细化和完整化，无法为内控管理提供可靠的依据，内控管理便会丧失动力。一些企业的发展目光短浅，对内控管理认识不够全面，认为内控管理无法直接为企业带来经济效益，反而会加重企业管理任务，内控管理理念比较落后，仅仅停留在表面工作，执行力度不强。还有一些企业在开展内控管理工作时，缺乏对企业各个部门的有机协调，管理职权和管理责任划分不清，没有做好不同部门之间的衔接工作，存在较多的管理漏洞或者是重合管理现象，内控管理整体协调性不强[1]。

（二）企业资金风险把控现状

企业资金风险包括外部风险和内部风险两方面，常见的资金风险问题主要有盲目投资、不正确融资以及财务决策失误等。部分企业在扩大自身生产经营规模时，缺乏理性思考，没有对市场环境以及企业发展现状进行综合考虑，投资行为存在较大的风险。一些企业在融资过程中，占用了过多的资金，导致企业可流动资金较少，出现资金紧张现象，无法满足生产经营活动正常开展的资金需求，面临较大的资金风险。还有一些企业因内控管理存在较多的问题，无法保证资产信息的准确性和真实性，出现财务决策失误的概率较高，会带来较大的财务风险损失。

三、企业内控管理中资金风险把控策略

内部控制管理是企业众多管理事务中的重点，涵盖企业经营运行过程中的多个方面，所以在加强资金风险把控力度时，需要从不同环节入手。

（一）加强内部环境控制

加强内部环境控制，营造稳定的内部环境，可以有效提高资金风险把控力度。首先，企业应该深刻理解内控管理含义，明确其重要性，及时更新内控管理理念，建立健全内控管理体系。其次，企业应对管理部门进行整合优化，保证部门设置的合理性，避免出现部门冗杂下现象。同时，应该加强企业文化建设，做好员工的思想政治教育工作，形成积极向上的良好企业氛围，对员工形成督促和激励作用。最后，企业应该加强民主制度建设，使全体员工积极参与到企业管理事务中，发挥团队力量[2]。

（二）建立完善的信息系统

企业的经营管理离不开有效的信息沟通和交流，所以企业要建立完善的信息系统，保证信息沟通的及时性和通畅性。在进行资金风险的把控过程中，无论是在对资金风险进行评估，还是对资金活动的控制中都要注意相关信息的沟通与协调，时刻把握信息的真实性和合理性。在进程资金操作过程中，要时刻保证信息传递过程的畅通性，把资金等相关信息准确迅速地传递到企业内各部门之间，方便各部门做出恰当的回应和决策。

（三）加强企业资金管理

加强企业资金管理是降低资金风险的必要措施。企业应该构建完善的资金管理体系，建立健全资金管理制度，并设置专门的管理部门，使其独立于其他管理部门，对会计系统进行监督和管控，保证财务信息的准确性和真实性。同时，还需要加强对财务人员的培训，提高其工作能力和岗位职责意识，并对其进行定期考核，采取轮岗制度，调动财务人员的工作积极性和主动性，。除此之外，还需要做好风险评估管理，防范会计工作风险，避免出现伪造会计信息、企业税务风险等问题，保证企业资金调动的合理性及科学性，避免出现资金链断裂风险、融资风险、投资风险等问题，确保企业财务决策的科学有效。

四、结束语

通过开展企业内控管理，加强资金风险把控力度，可以对企业内部运行体系进行优化，实现资金和资源利用率的最大化，并能够根据外部环境变化对生产经营方式进行调整，保证企业发展方向的正确性以及发展战略的可行性，可以有效增强企业抵御风险能力。企业可以通过加强内部环境控制，建立完善的信息系统，加强企业资金管理等措施，做好内控管理中的资金风险把控工作，为实现自身的良好、稳定发展提供有力保障。

参考文献

[1]任荣.企业内控管理中资金风险的把控措施分析[J].时代金融旬刊，2014，（4X）：101-101.

[2]田英东.企业内控管理中资金风险的把控措施分析[J].赤子：上中旬，2015，（5）：144-144.

[3]李雪i.初探国有企业内控管理及财务风险防范[J].中国外资.2013（05）.

第6篇：内控主要管控风险点范文

【关键词】装备制造 风险 管理

2008年5月财政部等五部委印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又印发了相关配套指引，包括18项《应用指引》和《评价指引》、《审计指引》。自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大连华锐重工集团股份有限公司被列入《大连市企业内部控制规范体系建设实施方案》首期确定的10家试点企业之一。

一、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理的意义

（一）实施风险控制管理是企业产业结构调整和产品升级换代的需要

不断调整产业结构和产品结构，把经济发展转移到依靠技术创新、技术进步的道路上来，是企业获得可持续发展的根本保证。大连华锐重工重组以来，经营总量以年均近30%的速度增长，新产品种类不断增加，经营规模位于国内同行业前列。任何一种产品都有自己的生命周期，如果一个企业长期固守一种或几种产品，不断推陈出新、升级换代，那么一旦这种产品生命周期衰退，企业就必然随之衰败。产业结构和产品结构的调整，一是必须随着市场需求变化，推出适应市场需求的新产品；二是必须预测和掌握产品的生命周期，在产品生命周期衰落之前，及时推出可替代的新产品；三是必须掌握科学技术发展的趋势，不断增强产品技术含量，提升产品的功能。在产业结构和产品结构调整中，要正确评估旧产品推出和新产品投入的风险，建立相应的风险管控机制。

（二）实施风险控制管理是企业转型时期的迫切需要

按照大连市政府、国资委的统一部署和要求，大连华锐重工经过几年酝酿，开始进行整体改制上市相关工作。基于企业发展及上市的需要，对企业的管理特别是风险管控提出了更高的要求。近两年来，大连华锐重工从完善制度、流程等方面入手，一直在积极探索、寻找适应企业发展的现代管理模式和风险管控机制。十二五期间，大连华锐重工力争综合竞争能力国内行业领先，致力于打造国际一流装备制造企业集团。

在这一战略的指引下，企业将实现跨越式发展，在产销规模不断扩大的同时，企业承受的风险也在加大，在重要战略决策上，重大事项管理上，重大项目投资上企业都需要风险控制，降低企业运行时所承担的风险。为加强集团风险管控能力，必须通过优化内控流程，健全符合企业特点的、基于风险控制的内控管理体系，使流程、制度贯穿于企业决策、管理和生产经营的全过程，实现全员参与、全过程控制和全方位监督，切实做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，实现经营效益、管理效率和风险控制三者平衡，保证企业的可持续发展。基于上述背景，企业在稳步发展的同时，需要在管理体系中重视风险控制管理。

二、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理内涵和主要做法

大连华锐重工通过聘请外部机构为风险管控实施顾问，与企业共同建立了“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”为思路的内控体系建设，健全全面风险管理体系，实现全员参与、全过程控制、全方位监督；以风险管理信息系统与加入风险管理功能的ERP系统为技术平台，通过搭建效益、效率和风险平衡的管理机制，建立覆盖项目建设和运营管理各个业务环节的、纵横结合的内控制度体系，切实提高经营管理水平和风险防范能力，保障企业高效、高速、可持续发展。主要做法如下：

（一）明确风险管控模式，建立管控组织体系

1.建立风险管控模型，开展内控体系建设

根据国家财政部颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，大连华锐重工根据自身实际，总结出自己内部控制“以我为主，借助‘外脑’”的实施策略。内部控制就是控制企业运行中存在或可能存在的风险，涉及企业的方方面面，需要企业所有部门精诚合作，共同推动内控体系建设。

大连华锐重工根据已经确立的实施原则，在集团本部全面铺开内控体系建设，在经营单位中选择3家下属公司作为试点单位，其他单位待时机成熟时再全面推广。由2个职能部门牵头成立专门机构———“内控工作小组”，人员构成从业务领域上涵盖了营销、生产、财务、技术、信息化、人力资源、企业文化、综合管理等方方面面，从年龄看是老中青三结合。这样从专业知识、工作经验和年龄结构等不同角度形成了优势互补。

2.明确职责分工，充分发挥参与者的作用

经过咨询公司的统一培训。大连华锐重工内控体系建设正式启动，内控工作分为流程梳理、风险识别、内控手册编制、制度建设等阶段，其实质是发现问题并实现改善和能力提升的过程，内控工作小组明确每位成员的工作职责，充分发挥参与者作用。同时动员企业各部门领导参与到内控体系建设工作中，起到表率作用。一是要求企业各领导将自己签字负责的文档、管理制度及相关工作向内控领导小组或安永专家汇报。二是定期下发《内控工作简报》，让企业领导及各部门了解工作进度，提出宝贵意见。

（二），搭建全面风险管理框架，开展风险分析

1.搭建全面风险管理框架

大连华锐重工本着“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”的思路，构建全面风险管理框架。

该框架以战略、经营、财务、合规为目标，参考COSO的《企业风险管理—整合框架》，制定内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督策略及执行、检查与评价、持续改进流程，将效益、效率与风险平衡管理理念融入内控制度建设和重大风险解决方案，形成风险防控的“闭环”管理。以子公司、业务单元、业务分部、公司层面为责任主体，以风险管理信息系统为工具，实现全员参与、全过程控制、全方位监督。

2.梳理流程，识别企业存在的风险点

流程梳理是内控建设的基础准备工作，是查找风险点的有效方法，大连华锐重工内控小组结合《基本规范》的重要性原则，最后形成了包含12项流程类别的《流程清单》，确定将企业186项业务活动作为梳理对象，并利用美国先进的流程管理方法论APQC进行梳理。梳理初期，通过关键业务人员的帮助，内控工作小组了解了具体操作步骤，形成《流程概览表》，结合《流程概览表》，共梳理出流程图251个，风险点416个，其中核心风险点85个，控制活动639个，基本覆盖企业所有重要风险点。

3.完成内控手册，并在经营单位中推广

内控手册是内控建设的阶段性成果，是日后日常操作规程及风险控制的依据，也是提交大连市内部控制规范体系建设工作领导小组验收的必备材料。大连华锐重工将流程梳理阶段完成的集团本部及试点单位的流程文档，包括流程图、流程描述、风险控制矩阵和授权审批表等进行补充、修订、更新和完善后汇编入册，形成集团本部及3个试点单位12个一级流程、60个二级流程和132个三级流程的包括流程综述、适用范围、流程地图、流程图、风险控制矩阵、不兼容职责表、授权审批表及配套制度等内容的12本内控手册。同时，依据集团本部及试点单位的内控体系建设经验，完成16家推广单位内控手册的编写工作。

（三）开展流程穿越，完成信息化融合

1.流程穿越，识别问题，按期整改

大连华锐重工内控工作小组在梳理出风险点后，组织对各流程进行了流程穿越，即审计上所说的穿行测试。内控工作小组通过资料审阅、实地观察、重新执行等手段，识别出设计缺陷与执行缺陷共122项，如，“合格供应商定期评估缺少后续奖惩措施”、“内部采购业务管理制度缺失”、“经营单位资金支付计划未与采购合同付款信息进行匹配，资金收款计划未与营销部货款回收计划一致，可能影响集团公司资金计划的准确性”等。在明确每类问题责任部门的基础上，按照“轻、重、缓、急”原则制定了详细的整改时间表，并按期整改完毕。整改过程中，进一步明确了原有的职能交叉、空白等问题，如确定了采购职能、无形资产职能、产品安装调试职能等等，同时，从无到有初步建立起信用管理体系。

2.与信息化相融合，重点突出信息化的控制功能

《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中，大连华锐重工重点突出信息系统的控制功能。就内控体系、制度体系建设与信息化相融合的问题，内控工作小组组织相关人员进行了专题讨论，最终采购、生产、销售、财务四个与信息系统密切相关的流程共梳理出控制活动329个，其中可以利用信息系统进行控制的为127个，已经利用信息系统控制的为115个，另有“采购合同管理”、“库存管理”、“零部件级生产计划”、“信用管理”等12个业务活动未应用信息系统控制。针对这种问题，企业下发了《关于加强业务活动信息系统控制的通知》，要求各相关业务归口部门针对未应用信息系统控制的业务，负责制定相关业务信息化运行及控制的时间节点和计划，报内控领导小组审核后，会同信息部门组织实施，保证2012年4月1日开始实现系统应用。

（四）内控建设与制度建设融合，更好控制企业风险

制度是内控体系建设的重要“保障”，是内控体系建设必不可少的一个重要环节。大连华锐重工将制度建设定位为制度优化，并融入到内控体系建设实施工作过程中。突出了两个特点，一是打破了以系统、部门为单位进行制度梳理的习惯，而是以流程为纽带优化制度，促进各系统、各部门树立大局意识，从企业角度制订各项制度。二是引入先进理念，实现制度分级管理，制度共分三级，一级制度，统筹效能，即统筹管理、厘清职责、明确原则；二级制度，分级管理，即细化管理、落实职责、规范流程；三级制度，自我管理，即联系实际、响应集团、按需制定。此次优化整合后，企业共形成202项制度，其中一级制度53项、二级制度149项。

为确保这些制度的质量，企业打破部门界限，抽调了各部门制度专干与经验丰富的管理人员共15人成立了跨部门制度审阅小组。审阅小组对上述202项制度进行了为期35天的封闭审核，通过先进的理论和扎实的工作，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。

科学，即前面说的制度分级并与内控流程科学匹配,形成合理闭环；与优秀企业(宝钢和徐工)实践对标,借鉴优秀企业流程设计；借鉴先进控制手段,优化风险控制节点；增强制度的可操作性。

简洁体现为：制度有效整合（削减重复及定性部分）；优化控制重点，关注重要风险点、突出关键控制点；使工作流程完整、连贯；整合管理对象，控制核心风险。

实用体现为：制度涵盖所有重要业务流程、建立“4W1H”标尺（谁、什么时间、什么地点、做什么、怎么做），匹配“四定”原则（定人、定事、定时、定期检查）、提高可操作性、关注运营风险点。

高效体现为：制度明确归口部门、厘清各方职责；完善分级授权机制、缩短审批链；建立流程接口、提高效率；与信息化结合，体现系统控制。

三、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理构建与实施的效果

（一）整合管理资源，提高管理效率，推动企业管理模式转变

实施内控体系建设，推动了各项管理资源的整合和优化，有效地理顺了各部门的管理职能，消除了职能重复、交叉断档和扯皮推诿现象。通过职能划分和工作流程的规范，理清了业务执行的程序及正常流转过程，并通过制度对业务管理内容、方式和流程进行固化，业务过程得到了不断的统一和优化，使各项工作流程更加规范、专业管理也实现了由“粗”到“细”，由“虚”到“实”，管理和效率得到大幅度提高。同时，管理方式和管理理念也发生了改变，由过去的“人管人”转变为“制度管人”，员工行为准则发生了质的转变，从“要我执行”向“我要执行、我会执行、我能执行”转变。减轻了领导解决问题、协调内部各种关系的工作量。各项管理工作更加规范，各项管理制度更加健全，各项工作流程更加清晰，真正形成了闭环控制。

第7篇：内控主要管控风险点范文

管流程 一是优化流程。按照“通+顺+好+省+快”的规范要求，利用流程设计模块（ARIS）绘制规范的端到端的流程图，并汇编成册。二是E化流程。设计并建立流程管理信息系统，实现全部流程可视和关键流程落地。三是监控流程。围绕流程规范、流程效率、流程状态和输出质量，实现流程过程的在线监控。

管权责 基于业务编制《大唐国际权限指引》，强化督察督办，强化责任追究，着力解决基于三级管理体系的“人权+财权+物权+事权”的运转效率问题，着力解决基于业务流程的“提交权+审核权+审批权+知情权”的执行不到位的问题。

管风险 突出把风险作为内控的对象和重点，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。一是识别风险。建立覆盖全业务的风险库，对风险库实行分级分类管理。二是评估风险。针对识别出来的各类风险，结合风险识别阶段获取的关键数据信息，对风险及其管理情况进行分类分析。三是监控风险。明确KRI指标，确定风险预警标准，基于流程设置风险检测点，实现风险在线检测和在线监控。

管制度 大唐国际内部控制既要遵循公司现行的制度体系，又要按照内控规范去完善现行的制度体系。一是健全制度。按照《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制应用指引》，建立覆盖各业务的制度目录。二是E化制度。建立制度管理信息系统，实现制度全生命周期在线管理。

管业绩 内部控制务必突出绩效考评控制，实现精确定位、精准考核、精细管理。一是业绩考核机制为实施内控界定了责权体系。二是业绩考核机制为实施内控确认了奖惩兑现。三是业绩考核机制为实施内控形成了闭环效应。

第8篇：内控主要管控风险点范文

关键词：行政事业单位；内控制度；风险；控制点

一、行政事业单位建立内控制度的重要意义

行政事业单位内部控制是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。根据《COSO报告框架》的理论，它包含了内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五要素。根据我国行政事业单位的实际，其定义中所规范的经济活动主要包括预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、项目建设和合同管理。由于内部控制贯穿于单位日常管理的各个方面，因此在行政事业单位建立内控制度具有重要意义：（1）内控制度能够合理保证单位经济活动合法合规，避免单位违法违规行为的发生。（2）实施内控制度能够降低货币资金和其他资产被挪用、贪污和盗窃的风险，确保资产的完整。（3）内控制度能够为单位财务信息的真实完整提供合理保证。（4）内控制度能够有效防范舞弊和防止腐败。

二、当前行政事业单位在内控制度建立中的主要问题

在实践中很多单位也根据自身的实际制定了一些控制办法，但是未能建立一整套的内控制度体系，从而在控制效果上大打折扣。笔者经过实践总结，发现当前行政事业单位在内控制度建立过程中存在诸多问题，主要体现在：

（一）缺乏必要的风险评估体系。风险评估缺失意味着单位缺乏高度的风险意识，无论是从单位发展层面还是经济活动业务层面来看，都为行政事业单位的管理和发展埋下了安全隐患，从而可能会造成资产流失、公共服务效率低下和舞弊等行为发生。

（二）未能建立完整的内控制度，只在财务会计控制上有基本的管控措施。当前很多行政事业单位认为内控制度只跟财务相关，因此在实践中，也仅仅对经济活动通过《会计法》、《会计基础工作规范》、《内部会计控制规范》等制度进行管控，而未对本单位经济活动的其他方面进行实质性的规范，这就造成很多单位的内控制度是不完整的，具有片面性的。

（三）缺乏内控制度的评价与监督体系。内部控制的评价与监督体系主要包含自我评价、内部监督和外部监督三个层次。笔者在实践中发现，大多数行政事业单位在内控制度的评价与监督主要依靠外部监督，在自我评价和内部监督方面基本上是缺失的。

三、如何在行政事业单位建立完善的内部控制体系

行政事业单位在内控制度的建立上问题很多，上文总结的三个问题只是实践中最为常见的。那么，如何才能在单位内部建立适合本单位实际情况的内控制度呢？应当从以下三个方面着手：

（一）做好风险识别与分析工作，完善风险评估机制。行政事业单位应当开展风险评估活动，主要是为了分析和发现在日常经济活动中如预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理等存在的管理风险点，并针对风险点提出相应的风险解决方案，经过论证与评价，选择最优方案予以实施来规避或者降低风险。行政事业单位的经济活动风险评估至少应当每年进行一次，风险评估结果要形成书面报告并及时提交领导班子，作为完善内部控制的依据。

（二）建立完善的内控制度体系是行政事业单位做好内部

管理工作的基础。行政事业单位业务层面的内控制度主要包括预算业务、收支业务、政府采购业务、资产控制业务、项目建设和合同控制业务。在实践中，很多行政事业单位的的内控制度主要涉及到的是收支控制、固定资产控制、工程项目建设控制和专项支出控制，而且在这些经济活动控制中多偏向于财务会计控制，不是完整的内控制度，对于预算业务、政府采购业务、除固定资产外的其他资产控制和合同控制业务未能建立相应的控制制度。

鉴于此，笔者在本文重点分析了实践中容易缺失的内控制度的关键控制点和控制措施，具体如下：

（一）预算业务的内控制度。对于行政事业单位来说，预算业务是单位管理工作的重中之重，它是单位预算年度资金来源的关键，预算业务主要有编制、执行两个环节。预算编制环节的关键控制点和控制措施有：（1）落实好本单位内部各部门的预

算编制责任；（2）单位财务部门应当统一部署预算编制工作，把握好各部门预算编制的合规性；（3）财务部门应当制定完善的

预算编制方法，对归口各部门上报的预算数据进行合规性审核，确保预算编制的科学性。

预算执行环节的关键控制点和控制措施有：（1）经常性的

预算支出项目可以直接执行，非常规的、金额较大的项目应当先申请审批再执行，并且在审批过程中应当实行联签制度，防止舞弊的发生；（2）应当做好预算执行分析控制，及时发现预算执行中存在的问题并改进。

（二）政府采购业务的内控制度。行政事业单位的政府采购工作主要问题存在于采购方式不符合规定，化整为零规避公开招标，在验收、付款环节不严格，验收与保管不相容岗位未进行分离，造成采购资产质次价高、毁损和采购业务档案不能妥善保管等，单位在建立内控制度时，应当充分考虑这些风险点，并针对这些风险点设立相应的控制措施，以确保本单位的政府采购业务合规、合法。

（三）建立货币资金的内控制度。货币资金的内控制度每个单位基本都有，但是在实践中，最容易出问题的也是货币资金，2008年湖北潜江财政局职工卷走单位巨额货币资金的案件触目惊心。货币资金内控制度的关键控制点和控制措施有：（1）资金授权审批必须合规。任何越权审批业务，经办人员必须拒办，重大的资金支付审批应当集体决策并实施联签制度；（2）做好货币资金的盘点、核对工作，做到账实、账账相符，不得存在不明原因的未达账项。

（四）做好内控制度的自我评价。行政事业单位应当建立内控制度的自我评价体系，对内控制度设计的合理合法性、全面性、重要性和适应性进行自我评估，并形成评估报告，指出内控制度体系中的缺陷，并提出整改建议。

结束语：行政事业单位内控制度的建立与完善应当主要围绕其六大经济活动进行开展，在实践中，由于每个单位的实际情况差别较大，因此在建立过程中，应当充分分析本单位的实际情况及内控制度的缺陷，才能建立适应性强的内控制度。

参考文献：

第9篇：内控主要管控风险点范文

关键词:国有企业 内部控制 评价

内部控制评价，是企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。国有企业肩负着振兴民族经济、参与国际竞争的重任，在国有企业实施内部控制评价，有利于企业加快完善内部控制体系，提高管理水平；有利于企业全面提升风险防范能力，增强国际竞争力。

一、国有企业内部控制评价的目的

(一)完善内部控制体系

通过内部控制评价查找内部控制缺陷，促进企业及时堵塞管理漏洞，防范各种风险，健全优化管控制度，使企业内控体系不断完善。

(二)提升市场形象和公众认可度

通过内部控制评价披露企业内部控制设计与运行情况，有利于树立诚信、透明的企业形象，增强公众的信任度、认可度，促进企业长远可持续发展。

(三)实现与政府监管的协调互动

通过内部控制评价排查管控风险，在政府监管中赢得主动，并借助政府监管成果进一步改进企业内控工作，实现与政府监管的协调互动。

二、国有企业内部控制评价的内容和重点

(一)内部控制评价的内容

内部控制评价主要分为企业层面内部控制评价和流程层面内部控制评价两个方面进行

1、企业层面内部控制评价

企业层面控制是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。企业层面控制是内控梳理工作的起点，是业务流程控制的基础。企业层面控制的缺陷往往会对整个内部控制的有效性产生重大影响。测试企业层面控制应当重点关注：与内部环境有关的控制；针对董事会、经理层凌驾于控制之上的风险而设计的控制；企业的风险评估过程；对内部信息传递和财务报告流程的控制；对控制有效性的内部监督和自我评价。

2、流程层面内部控制评价

流程层面控制是指企业在实际业务操作中，综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。流程层面控制评价的基础是流程，从主要风险出发，按照重要性的原则，根据流程中的具体风险、管理重点和责任主体，进行内部控制的自我检查和评价。企业应结合公司风险评价结果，由内控评价主责部门确定内控评价所需涉及的业务流程。

（二）内部控制评价的重点

1、流程和制度设计的有效性

主要检查内部控制是否涵盖了企业经营管理中需关注的重点问题及重点风险；是否明确了各项经营活动的管理要求；风险控制措施是否能有效降低和控制经营管理中的风险；各控制点、控制标准、各个岗位间的职责分工是否明确。

2、流程和制度运行的有效性

主要检查各项经营活动是否按已制定的流程文档规范执行；是否保留了完整和可靠的文档记录。在验证业务控制流程设计和执行的一致性时，从业务发生开始，抽取一定数量的样本，通过对业务申请、审批、执行、过程记录、款项收付到财务处理全过程测评，验证业务控制流程设计和执行是否一致。

三、国有企业内部控制评价的工作流程

国有企业内部控制评价工作流程分为内控评价启动和准备、内控评价实施、内控缺陷认定及整改和评价报告编制四个阶段。

(一)内控评价启动和准备阶段

1、编制内控评价工作方案

评价主责部门依据相关法律法规、监管要求及内部控制评价工作总体安排，制定企业内控评价工作方案，明确内控评价工作的目标、方法、机构、人员组织、时间安排、内控评价工作所关注的重点测试领域，经董事会审议通过后实施。

2、确定内控评价工作机构

根据内控评价的要求，确定内部控制评价工作组，具体组织开展本单位内部控制评价工作。评价机构的组成和人员数量、结构，应结合业务内容、工作量、人员水平和独立性等因素考虑。评价工作组成员至少应包括主要业务管理部门人员。

(二)内控评价实施阶段

1、召开内控评价工作会，进行宣传、动员，对开展内控评价做出部署，提出要求。

2、依据企业所处的经营环境及面临的主要管控问题，识别和评估业务和管理流程中的风险事项，确定企业的主要管理问题和风险管控重点。

3、选择适当的评价方法进行必要的测试，获取充分、相关、可靠的证据对内部控制的有效性进行评价，对发现的内部控制缺陷进行初步认定。

(三)内控缺陷的认定及整改阶段

内控缺陷是指某个控制的设计或运行使管理层或企业员工在日常工作中不能及时预防或者查找错误，从而导致对业务的控制失效或部分失效的行为。内控缺陷按照规定的权限和程序进行审核后予以最终认定，并提出整改建议。存在缺陷的部门要制定切实可行的整改方案，及时整改，将风险控制在可承受度内。

(四)评价报告的编制阶段

企业根据年度内部控制评价结果，针对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，编制内部控制评价报告。对内部控制评价过程、内部控制缺陷认定及整改情况、内部控制有效性等相关内容做出披露，提交董事会审议通过后对外报送。

五、国有企业内部控制评价应关注的问题

(一)关注内部控制失效的问题

企业因人为判断、串通舞弊、越权管理、执行不力、权衡成本与效益等可能导致内部控制失效。由于内部控制存在上述固有局限，在进行内部控制评价时，应当立足于“合理保证”的概念，不应不切实际期望内部控制能够绝对保证内部控制目标的实现。

(二)关注内部控制评价人员素质问题

内部控制贯穿决策、执行和监督的全过程，对评价人员素质有严格的要求。企业应根据自身条件，建立长效内部控制评价培训机制，提高评价人员专业知识和业务能力，保证评价工作质量。

参考文献: