内部管控模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的内部管控模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：内部管控模式范文

Abstract: this paper lists the Chinese enterprise in cf management some common vulnerabilities, and proposes processing method, further strengthen the currency that money management, should combine enterprise the characteristics of its production and operation, establish and perfect the internal control of monetary fund, accounting personnel to voluntarily comply with the internal control system, ensure the legal and effective operation and management activities.

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业内部控制有关内容简介

1.1内部控制理论的发展

1985年6月，美国注册会计师协会、美国会计学会、内部审计师协会、财务执行官协会和管理会计师协会共同成立了国家反舞弊性财务报告委员会，又称Treadway委员会。该委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会(Committee Of Sponsoring Organizations Of the Treadway Commission)，简称COSO委员会。1992年，COSO委员会报告，即《内部控制――整体框架(Internal Control-Integrated Framework)》，也称COSO报告。不久美国注册会计师协会全面接受了COSO报告的内容，于1995年据以了《审计准则公告第78号》(SASNO.78)，并自1997年1月起取代了《审计准则公告第55号》(SASNO.55)。

COSO报告定义内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工制定和实施的，为达到经营的效果和效率、财务报告的可靠性以及相关法律法规的遵循性等三个目标而提供合理保证的过程。它认为内部控制整体框架主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五大要素构成。这“三个目标”和“五大要素”，共同构成了COSO报告内部控制的整体框架，成为迄今为止最具权威的内部控制概念。

1.2货币资金内部控制简介

货币资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。货币资金是单位资产的重要组成部分，是进行生产经营活动不可缺少的条件。加强货币资金的控制与核算，对于保障单位资产安全完整，提高资金周转速度和使用效益具有重要意义。

第一，货币资金内部控制目标。内部控制目标是企业管理当局建立健全内部控制的根本出发点。货币资金内部控制目标有四个：①货币资金的安全性；②货币资金的完整性；③货币资金的合法性；④货币资金的效益性。

第二，货币资金内部控制环境。所谓货币资金内部控制环境是对企业货币资金内部控制的建立和实施有重大影响的因素的统称。控制环境的好坏直接决定着企业内部控制能否实施或实施的效果，影响着特定控制的有效性。货币资金内部控制环境主要有：①管理决策者的领导风格、管理方式、知识水平、法制意识、道德观念都直接影响货币资金内部控制执行的效果；②员工的职业道德和业务素质；③内部审计，内部审计力度的强弱同样影响货币资金内部控制的效果。

二、我国企业资金内部控制缺失分析

2.1企业财务资金管理中突出问题主要表现

企业财务资金管理中存在的问题，突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式“落后”等方面，其具体表现在以下三个方面：

(1) 信息失真，难为科学决策提供依据。目前我国相当多企业的信息不透明、不对称和不集成。企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营状况。

(2) 监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。目前国有企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。

(3) 资金散乱，使用效率低下。目前，国有企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍，二是投资决策随意性大，三是资金沉淀严重，库存占用比例过高，欠款居高不下。

2.2货币资金管理中舞弊行为具体表现

(1) 现金收付业务。在该业务环节的舞弊行为主要表现为：①涂改凭证金额；②票据头尾不一；③撕毁票据，盗用凭证；④虚开发票；⑤错记金额，贪污现金。

(2)银行存款收支业务。在该业务环节的舞弊行为主要表现为：①擅自提现或填票购物；②多头开户，截留公款；③私自背书转让票据；④出借支票，银行账户；⑤涂改银行对账单。

由此看来，加强对货币资金的管理和控制对于保障企业资产安全完整，提高货币资金周转速度和使用效益，具有重要意义。加强对货币资金的控制，应当结合企业生产经营特点制定相应制度，并监督实施。

三、我国企业货币资金内部控制探析

3.1建立完善的货币资金内部控制体系

(1) 健全货币资金完整性控制。其范围包括各种收入及支出业务，具体地说，企业发生的各项货币资金收支业务，是否均已按规定记入有关账户。①发票、收据控制。利用发票、收据编号的连续性，核对收到的货币资金与发票收据金额是否一致，以确保收到的货币资金全部入账。②业务量控制。根据企业以往某项业务量的大小，来复核货币资金的完整性。③往来账核对控制。通过定期与对方单位核对往来账余额，评价清欠货币资金是否及时入账、还欠是否真实。特别要注意已作坏账处理的应收账款有否收回款项不入账的情况。④银行对账单控制，利用银行对账清单与企业银行存款日记账逐笔核对，确保银行存款的完整性和存在性。同时，通过编制银行存款余额调节表，可以从未达账户的分析中发现其是否存在舞弊。⑤物料平衡控制。其主要是根据原材料在生产、销售过程中量上是否平衡，来判断货币资金是否完整的一种控制方法。该方法主要适用于生产、加工行业。

(2) 健全货币资金安全性控制。①账实盘点控制。通过定期或不定期对货币资金进行盘点，以确保企业资产安全。②库存限额控制。对各企业规定一定的资金库存限额，将超过限额的货币资金送存银行，可降低货币资金被盗风险，还能高度集中货币资金，统筹使用。③岗位分离控制，不相容的岗位由不同的人负责，以达到相互牵制、相互监督的作用。在具体运用中，应结合本单位实际情况，根据控制成本与效益原则设计岗位分离控制。④实物隔离控制，采取妥善措施确保除实物保管外，其他人员不得接触实物。同时，还应采取选择合格的保险箱、安全的场所等保障措施，确保货币资金实物安全。

(3) 健全货币资金合法性控制。是指货币资金收支业务是否合法的内部控制制度，一般都采用加大内部审计监督检查力度的方法。对业务量少、单笔金额小的单位，记账凭证可由一人复核；对业务量大、单笔金额大的单位，记账凭证应由两人复核，即增设复核会计。还可以实行严格的授权审批制度，重点控制大金额货币资金支付。另外，还可利用政府机关、社会力量对企业进行审计、监督、检查。

(4) 健全货币资金效益性控制。它是通过运用各种筹资、投资手段，合理而有效益地持有货币资金的控制性方法。货币资金效益性控制方法是制定货币资金收支中、长期计划。货币资金效益性控制涉及企业的整个经营活动，由于企业实际情况千差万别，效益性控制方法应与其经营实际紧密联系。

通过这些内控制度的建设，才能加强相互制约和监督，才能提高会计核算的工作质量，才能防止和避免生产经营中的偏差及制止营私舞弊行为。对企业来说，建立健全货币资金内部控制制度是一个渐进的过程，必须建立其内部控制评价体系，根据情况的变化和出现的问题，对相应的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度，只有不断进行内部控制自我评价和改进，才能建立起行之有效的货币资金内部控制体系。

3.2重视货币资金内部控制的关键点

从货币资金内部控制中出现的漏洞和原因来看，货币资金的控制要点是现金收支业务和银行存款收支业务的管理。

(1) 重视现金收支业务控制的关键点。第一，管住现金的流入点。简单地说就是要搞清楚钱是从哪儿来的，以什么形式来的，来了多少，还缺多少，没来的钱怎么办。同时，对已取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设小金库，不得账外设账，严禁收款不入账。第二，把好现金支出关。控制非法和不合理的资金流出，关键看支出程序是否合法、合理。首先要审核支付申请，看是否有理有据；其次要审核支付程序，看审批程序、权限是否正确，审批手续是否完备；最后审支付办理，看是否按审批意见和规定程序、途径办理，出纳人员是否及时登记现金和银行存款日记账。第三，管好现金盘点。现阶段，很多单位的日常现金盘点工作基本上都是由出纳人员自行完成的，这需要改进，至少应增加其他第三者参与盘点或监盘的内容，还要增加不定期抽盘，保证现金账面余额和实际库存相符，不出差错。

(2) 重视银行存款收支业务控制的关键点。一是管住银行开户点。对银行账户的开立、管理等要有具体规定。不能在同营业网点开立账户，或者同时跨行开户、多头开户、随意开户，也不能将单位公款以个人名义私存。二是管住银行、客户对账点。一般而言，单位与银行之间的对账较有规律，每月至少核对一次。相比之下，单位与客户之间的对账难度要大得多。一是因为社会信用危机普遍存在，使得逃债的行为时有发生。二是客户分布天南地北，相隔遥远，比较复杂，客观上也增加了对账的实际困难。因此，加强与异地和同城单位之间往来款项的核对，确保货币资金支付合理，回收及时、足额，实在不可忽视。三是管住票据及印章保管点。各单位要加强与货币资金有关票据的管理工作，明确各种票据的购买、保管、使用、背书转让及注销等环节的职责权限和程序，并专设备查簿登记，防止空白票据的遗失和盗用，并且备查簿需作会计档案管理。

参考文献

[1] 钱建宁：“企业集团财务导向模式的研究”，《广东财会》，1998年第1期。

第2篇：内部管控模式范文

1.缺少健全的内部控制体系在施T.企业工作模块中，内部会计控制是非常必要的环节，其涉及到会计的事前控制、搴中控制及全面控制，这需要根据实际情况，展开不同控制模块的协调，保证施n企业的整体控制模块的优化。在当下会计管理模块中，很多企业都忽略了科学的事后核算和积极分析，导致了事前预测模块的缺乏，不利于正常决策的开展，保证施t企业的整体监控调整模块的优化‘如果不能确保这些模块的协调，就难以实现施丁.丁程的整体模块的控制。在当下施I:环境中，有很多的企业往往忽略内部控制体系建立，很多的企、丨k领导汴不重视施工的整体计划，有的管理人员缺乏必要的工作规范制度，出现广?系列的重汗发、轻经营、生产等的情况，不利于企业财务管理厂作的正常开展有些企业领导ft身的管理意识落后，也不利亍企业内控会计制度体系的健全。

2.缺少对会计控制制度的执行在有的施T.企业内部运作过程中，会计控制制度是比较完善的，但是缺乏必要性的执行，也导致其形式化，影响r内部会计管理t.作的正常开展，严电影响其职务的正常幵展.不利于职权的有效分化应用,这就需要企处进行内部监督体系的健全，要给予积极的重视及支持，保证企业内部监督制度体系的健全，实现其监督体制的不断健令，保证各个职能部门之间岗位的协调性，保证会计信息的积极传递及交流，保证日常1.作的正常开展。为了更好进行施T.T作的开展，进行会计人员自身素质的优化是必要的，从而满足当下投资者及企业的发展需要，实现其整体应用素质的优化，保证知识结构的优化，实现业务水平的提升，这需要针对会计人员的思想积极展开教育,保证业务培训丁.作的规范性，避免出现形式化。有些会计人员在r作模块中缺乏必要的监督意识，法制观念淡薄，不利于职业风险意识的控制，导致其较低的职业判断能力，影响r日常会计监督t作的正常开展、

二、施工企业内部会计控制方案的优化

1.健全内部会计控制体系在审计部门设置模块中，府该实现与相关职能部门功能的协调，进行内部审计T.作的有效幵展，要积极做好相关的查错防弊r.作，进行公司管理体系的优化，实现会计系统信息管理的枳极汇总、分析、分类及其记录等，进行企业内部交易的报告，保证对企业的资产及其负债情况的深入了解.保证做好相关的k!录，实会计系统的有效性。这需要进行企业所面临交易的记录，进行交场活动的详细描述，以满足会计报表的工作需要。在日常会计内部控制环节中，要按照职务分离的程序，展开对企业会计T作的幵展，进行职责权限的明确，保证相互制衡体系调查优化，要保证其职务T作的正常幵展，从而保证业务经办与授权批准等程序的分离，要保证会计〖己录T作及其业务经办丁作的相分离，通过对一系列的职务分离模块的疢用，保证企业内部会计的积极控制。授权批准控制是指员T必须经过授权批准才能对有关经济业务进行处理，其主要目的在于保证交易是管理在其授权范围内授权才产生的授权枇准制度要求企业制定相关办法，明确规定涉及会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序和责任等内容，并规定企业内部各级人员必须在授权范围内行使职权和承担责任

2.健全债权债务管理体系在应收账款控制环节中，相关财务部门和经营部门要针对其工作职责的差异，展开相关的制约，保证应收账款催收T.作的正常开展，保证各个工程的决算模块及其结算模块的正常〗:作、要进行债权债务管理体系的健全，保证账龄的积极分析，从而满足日常经菏的需要，财务部门评价客户资信程度，做好应收账款账龄分析，了解债务人现状，确定需要注销的坏账。施丁.企业具有较多的采购和付款业务，这项交易应建立健全控制制度，为财务核筲提供合理依据，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督

3.提升会计人员专业素质。在日常工作模块中，通过对会计人员专业素质的提升，也有利于会计内部控制T：作的正常开展，这需要聘用体系、轮岗体系、奖励体系、释升体系的健全，从而保证财会人员的整体素质的优化，进行考核模块、奖励模块、淘汰模块等的协调，进行会计人员业绩环节、道德品质环节等的综合素质的优化，实现会计丁作人员fl身工作积极性的提升，实现企业的T：作环境的优化。没有监督就等于没冇控制，监督是对整个内部控制系统的再控制，主要由审计部门实施,，重视和强化内部审计工作，要配备专职内部审计人员，定期或不定期对企业的经济活动进行审计，对审计程序、审计方法、审计范围、审计人员职责等要有明确的规定内部审计机构应.接受董事会或者总经理领导，独立行使审汁监督权，充分发挥内部审计部门在内控中的监督作用。

第3篇：内部管控模式范文

【关键词】事业单位；资产管理；内部控制

资产管理即是对现有资产的取得、使用、配置、收益、处置等方面进行管理控制。随着我国社会经济的不断发展，事业单位的现有资产数量和种类也越来越多，这就使得资产管理工作的重要地位也越来越突显出来，而它自身对事业单位建设发展的积极影响和作用也促使事业单位必须进一步加强和提高资产管理工作的水平，以确保单位建设的顺利、长效、可持续发展。

一、事业单位资产管理中存在的问题

1.缺乏完善的资产管理规章制度

我国部分事业单位在开展资产管理工作时，没有制定与之配套的管理规章制度，或是规章制度的内容不完善、不全面、不切实，奖惩制度和标准不明确，导致资产管理人员在开展工作时的执行力度不足，缺少明确、有力的制度保障，无法真正落实和开展管理工作，从而造成资产管理工作效率的低下。

2.资产管理意识薄弱

由于许多事业单位的财政经费由国家直接拨款，再加上事业单位自身强烈的社会性和公益服务性，导致事业单位的市场竞争意识和资产管理意识匮乏，长期存在“轻管理、重购置”的观念，对资产的使用效率、结果和处置不重视，经常出现重复购置、盲目购置等问题，从而造成资产的严重闲置、浪费和流失。

3.缺乏科学有效的资产管理机制

事业单位中的资产管理内容主要包括资产的使用、配置、处置、清查、监督、评估以及资产产权的界定、登记、纠纷调处等。而由于许多事业单位没有设立独立的资产管理部门或资产管理部门机构设置不健全，导致事业单位在对资产进行实际管理时往往存在“多头共管”、“责任不明”、“相互扯皮”等问题，导致管理工作出现资产浪费、流失、处理不当、审查不清等问题的发生。

4.资产管理的信息化程度较差

由于事业单位对资产管理的不重视，导致其对资产管理工作的资金、设备投入不足，许多事业单位管理人员在开展资产管理工作时依然沿用过去传统、落后、繁复的人工管理模式，对现代化的信息管理手段运用不足，不仅导致管理人员的工作量巨大，工作效率低下，也使得各部门之间的资产信息很难得到及时、有效的共享交流，从而造成资产浪费、等问题频频发生。

二、事业单位基于内部控制强化资产管理模式设计和实现的措施

1.健全完善资产内控制度

事业单位要在国家现行相关行政管理法律以及财务会计法规的指导下，制定科学、切实、合理、规范的资产内控管理规章制度，明确资产在处置、使用、转移、清查等各个方面的责任分工，规范资产内控管理工作的审查程序，积极提高资产内控管理制度的适用性和操作性，明确资产管理的保值增值目的，从而使事业单位资产管理工作真正实现有法可依、有章可循。

2.提高资产管理的内控意识

事业单位要提高对资产管理工作的关注和重视，充分了解和正确认识事业单位资产管理的相关内容以及它对单位整体建设发展的积极作用，提高全体员工的资产内科管理意识，积极转变和创新资产管理观念，加大领导层对资产管理工作的政策扶持和导向，将资产内控管理的工作成效作为事业单位领导工作业绩的衡量标准之一，从而真正的保障资产内控管理工作的顺利开展和落实。

3.积极构建科学完善的资产内控管理机制

事业单位要加强对资产管理机制的构建，以内部控制模式为基础，积极构建科学、全面、完善、系统的资产内控管理机制，明确资产管理各岗位的权限职责，规范资产管理的工作程序，推行流程化的资产管理模式，明确资产管理各个环节的目标、内容和方法等，从而有效提高资产管理的工作效率和系统性，避免和降低资产管理工作出现混乱及特殊化等问题。

4.加强资产的全面信息化内控管理

事业单位要积极引进和应用现代网络信息技术，逐步建立和完善资产内控管理的信息网络平台，提高各部门之间的资产信息共享水平，并通过信息管理、辅助办公、自动追踪等信息模块增强资产内控管理的信息化程度，实现事业单位在资产管理上的动态化、实时性管理。

5.强化资产管理的监督控制

事业单位要重视对资产管理工作的监督控制，通过制定科学、全面、切实、有效的监督管理规章制度，增强对资产管理工作的监督执行效力。同时，还要积极优化、改革和创新资产监督管理的方法模式，构建和完善资产管理绩效考评机制，结合相关法规和管理实际对资产管理中的各个环节和步骤设定具体的考核标准和指标，并增大绩效考核的公平性、公开性和透明化，从而更好的激发管理人员的工作积极性和主动性，提高他们的责任感和满足感，进而更好的推进资产管理的监督工作。

三、结语

事业单位要不断加强对资产管理工作的重视和改革，在内部控制管理的基础上积极构建现代资产管理新模式，完善资产内部控制制度，加强对资产管理的内控监督工作，提高资产内控管理人员的素质水平，从而有效提高事业单位在资产管理上的效果和水平，更好的促进和推动我国事业单位的良性、稳定、长效发展。

参考文献：

[1]张丽娜，孟悦.基于内部控制的事业单位资产管理模式[J].财政研究，2014（06）：40-43.

[2]苏志刚.基于内部控制的事业单位资产管理模式研究[J].中国乡镇企业会计，2015（08）：204-205.

[3]艾婕.基于内部控制的事业单位资产管理方法探究[J].现代营销（下旬刊），2015（04）：30-31.

第4篇：内部管控模式范文

【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式

几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。

在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。

一、定义、动机与差异化共享模式背景

对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。

张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。

业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。

因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。

反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。

这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。

混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

二、服务和管控：两种共享模式的比较分析

无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。

（一）服务模式

1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位

所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。

如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。

2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户

服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。

需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。

3.去职能化

定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。

上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。

4.相对中性的组织结构定位

标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。

5.开放性与跨部门

标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。

服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。

6.整合

跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。

服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。

7.小结：发展路径和方向

服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。

（二）管控模式

1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标

尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。

就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。

2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑

如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。

3.不断强化的财务职能

与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。

在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。

由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。

4.与企业集团的联系更加紧密

与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。

5.专业性和职能部门化⑥

优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。

6.相关职能流程整合

尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。

由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。

7.小结：发展路径与方向

管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。

管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。

三、共享模式选择的影响因素分析

正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。

企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。

企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。

企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。

但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。

企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。

此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。

有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。

总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。

【参考文献】

［1］ 布莱恩・伯杰伦.共享服务精要［M］.中国人民大学出版社，2004.

［2］ 张瑞君,陈虎,胡耀光,常艳.财务共享服务模式研究及实践［J］.管理案例研究与评论，2008（6）.

［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.

［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting

［5］ Profession,ACCA Report，2002.

［6］ 艾尔弗雷德・钱德勒.战略与结构――美国工业企业历史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.

［7］ 汤谷良，付阳.基于战略的集团组织设计及安排［J］.财会通讯，2005（6）.

［8］ 柯明.财务共享管控服务模式的探讨［J］.会计之友，2008（12）.

［9］ 尚直虎.组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析［J］.中国高新技术企业，2010（1）.

［10］ 何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.

第5篇：内部管控模式范文

一、母子公司管控定义及管控模式分类

1、母子公司管控定义

母子的管控是为了让企业更好地实现发展的战略目标。在企业不断发展的过程需要对不同的分管企业或者部门进行管理控制，使得资源能够得到更好的整合利用。通过管控来规避风险，进行风险控制和应对危机措施，最后使得企业能够更好地运作，提高效率，创造更多的经济效益。

2、管控模式分类

模式一：强弱结合的管控模式

此母子公司的管控模式主要是通过母公司来统一管理企业的核心业务，并且企业的发展战略和整体监督以及各方面的评估均由母公司来进行，而子公司就是负责落实实施母公司制定的战略方针。另外，母公司还要对于母子公司之间的矛盾或者冲突的问题进行协调并解决，务求让企业的业务能够顺利进行，使得企业的经营运作不受干预。

模式二：强强联合的管控模式

此母子公司的管控模式下，企业的投资发展、战略制定、财务以及相关的法律事项主要是母公司来负责。而子公司就主要负责生产和经营方面的工作，也就是说子公司是有自己的经营权利的，但是要上缴利润，而且利润的分配要按照母公司的审批分配执行。

二、母子公司管控模式的选择因素

因为不同的企业所面临的市场环境不一样，所以对于母子公司的管控模式的选择，不同的企业要根据自身行业的发展特点以及各种不同的因素而作出考虑，从而选择适合自身发展的母子公司管控模式。

1、行业特点。不同行业会有不同的特点，导致企业的管控模式也会有所不同。对于业务运作单一的企业来说，应该选择强弱结合的管控模式，这样能够让决策统一，帮助企业走向常规性的发展。而强强结合的模式就较为适合经营个性化突出的企业。

2、环境因素。因为管控模糊是开放多变的，并且会根据不同的内外部环境的变化而作出适当的改变。另外在企业不同的发展阶段，也会有相应的管控模式，这样才能够适应企业的发展运作。所以母子公司管控模式的选择要结合内外部的环境。

3、母子公司关系。对于母子公司的界定，现在其实还没有一个很统一的标准。一般来说，我们是从股权的比例或者是实际的控制权的进行一个划分。在西方的一些国家，他们划分的依据是实际的控制权或者是根据合同的签订来确定关系。而在我国对于母子公司的法律含义还不是很明确。企业的母子公司关系，主要表现为一直管控的关系，这具有开放性。同时母子公司是具有法律关系的，当中的法律关系就是企业内部管控的重要基础，母子公司的关系从而受到规定和约束。

当中的关系特征有：

①子公司实际受控于母公司。②母子公司关系建立在股权所有或者是管控协议的基础上。③各自有独立法人而且是承担有限的责任。

4、发展战略。企业在不同的发展阶段针对当时的市场环境会制定出相应的发展战略，那关系到企业未来的发展方向，而不同的发展战略也会对于企业的管理模式有决定性的影响。企业的发展战略是单一的还是多元化的，这就需要结合企业自身的发展特点，从而选择适合自身发展的管控模式。

三、母子公司管控的实施途径

在企业的管控活动中，有三种管控是主要的管控途径。

1、组织控制。组织管控当中相关的管控有四个方面。

①治理管控。这主要关系到三方面的管控内容。第一、要不断完善治理结构，让公司的制度走向现代化建设；第二、明确监事会对于公司的管理权限，使得公司能够在监督中得到制约式的发展；第三、优化公司内部的组织机构，每个部门的权责要分明，减少资源浪费，增强凝聚力。②资产管控。国有企业进行资产管控，主要的为了让资产得到保值和升值。所以在子公司的实施项目中，要接受母公司的监管，务求能够实现收益的最大化的同时将投资的风险降到最低。所以子公司要接受母公司在资产上的管控。③业务管控。业务的管控就是企业的发展战略方向，所以母公司对于子公司的业务经营范围是有一定的监控的。这样的目的主要是希望通过对企业业务体系的管控来平衡发展企业的业务结构，使得企业在行业的发展能够适应市场发展格局。这需要建立业务的管控平台，让母公司更好地管控和协调子公司的业务经营。④绩效管控。母公司对子公司的绩效评估是母公司的管控手段之一。从绩效的管控和评估，母公司能够更好地为子公司制定发展目标，另外通过绩效的管控，企业能够更好地了解子公司的发展状况，同时通过绩效的奖励能够充分激发子公司的发展积极性。

2、职能管控。职能管控手段主要有以下三个重点方面。

①战略控制。对于企业发展的战略方面，主要涉及到企业的经营方向，企业的年度计划以及各项重大的改变事项。另外对于企业未来的发展和投资计划，是需要更细分更深入的组织来对根据企业的资本进行统一的规划运作。而对于国际市场的发展，就要在营销战略和文化竞争力上进行协调指导和监督。

②财务管控。对于财务的管控，主要的实施方面要求先建立健全的财务管理系统，对于投资预算以及各项财务分析和成本收益来进行统一科学的管理。另外要为企业的财务管控配置专业的财务人员。最后对于子公司不同的财务活要进行事前的预算评估和过程的监控。

③、人力资源管控。这样要求企业能够在内部注重提升人才做好内部人才建设，另外充分挖掘社会的人才资源，建设好企业发展队伍，为企业的发展提供人才的保证。

3、制度管控

①流程管控。企业不可能针对子公司的所有业务进行流程的管控，但是至少要稳定四个核心的流程。第一、各项业务要有明确的营销流程和管理制度。第二、各项财务预算评估审批流程要完善明确。第三，做好绩效统计和部门审计的流程。第四、聘请高管的流程。

②标准管控。标准的管控主要是公司在管理活动或者是业务开展的过程中，各项相关事项的基本标准，当中要定性、定量。保持业务或者活动的顺利开展但控制在一定的标准范围之内。

第6篇：内部管控模式范文

关键词：风险导向；企业；内部审计

前言

现代风险导向审计模式在企业内部审计领域得到了日渐广泛的应用。现代风险导向审计模式，是指在企业审计过程中，内审员将企业潜在的风险作为导向，并对风险进行科学分析和准确评估，将其结果作为依据，对审计重点进行确定，在此基础上对企业风险以及内部控制等进行评价，并提出行之有效的解决方案，促进企业良好实现管理目标，并增强自身的综合效益。

一、现代风险导向审计模式下的企业内部审计流程

基于现代风险导向审计模式的企业内部审计，主要包括如下流程：

1.审计准备

企业在实施内部审计前，企业设置的内审部门要对审计工作的具体目标进行确定，并根据实际情况科学调整。在审计准备过程中，内审部门不仅要对审计工作具体目标进行确定，还要对企业风险进行有效识别；对审计工作的详细计划进行编制；对审计重点进行确定。在该阶段，内审员要充分考虑如下因素：企业发展目标、企业战略经营潜在的风险、企业具体性质、企业会计政策、企业内部控制以及企业财务业绩等[1]。

2.审计实施

在审计实施过程中，企业内审要将识别的企业风险作为依据，科学评价内部控制管理各项制度，并对管控外风险进行确定。企业内部控制通常无法对管控外风险进行有效的预防控制。对此，内部审计要通过有针对性地策略，诸如风险转移、风险回避、风险承担以及风险降低等对此类风险进行专门审计和有效应对[2]。

3.审计终结

在该阶段，内部审计工作人员要对企业潜在的各类风险实施科学评估，并对所收集的相关审计证据进行系统整理和科学评价，及时发现内部审计中存在的问题，并提出具有较强针对性的审计建议，还要对审计报告进行出具[3]。另外，要针对企业存在的各类风险，提出行之有效的应对策略。

4.后续审计

企业内部审计部门在对审计报告进行出具后，仍需开展后续审计。内审员要对审计报告中的各类问题及相关建设进行有效跟进，对各类风险进行恰当处理，并执行科学合理的应对措施，并开展最终效果评价。内审员在开展内部审计的过程中，要高度重视企业潜在的风险，对于较小风险，可实施简单讨论。

二、现代风险导向审计模式下企业内部审计存在的问题

1.缺乏良好的风险意识

多数企业在实际发展过程中，片面注重对经济效益的最大化追求，相对忽视了企业潜在的各类风险，缺乏良好的风险意识。多数企业未能深刻认识到日常经营管理中存在各类分别风险，忽视内部审计和风险管控。

2.缺乏完善的风险管控机制

当前，多数企业基于风险导向模式实施内部审计，并加强了风险管控。但从总体上来看，多数企业尚未形成系统完善的风险管控机制。这就导致内部审计工作人员在实施内部审计过程中，即使发现企业存在的风险，也难以通过有效措施对之进行及时预警和有效管控，难以提出针对性较强的解决方案。另外，企业对于各类风险缺乏科学的衡量标准和有效的处理路径，会在一定程度上对内部审计工作的开展造成不良影响。

3.缺乏完善的内部控制制度

企业必须加强内部控制，才能确保管理层指令得到有效执行。企业内部控制与风险管理二者具有相互依存的关系：内部控制涉及的要素涵盖风险管理内容，加强内部控制，有利于强化企业风险管理，实现对企业风险的有效降低。然而，当前多数企业缺乏完善的内部控制制度。

4.缺乏风险评估量化指标

企业想通过实施内部审计，实现对各类风险的有效控制，必须对风险评估的具体标准进行明确制定。当前，我国多数企业普遍面临多样化的风险，但缺乏风险评估量化指标。多数企业缺乏对风险评估量化指标进行构建的意识，在制定风险评估量化指标的过程中缺乏科学依据。这就导致企业内部审计各项工作缺乏科学指导，会对审计工作质量造成不良影响，难以取得良好的审计效果。

5.缺乏良好的信息数据库

企业在实际运营中，需基于良好的信息数据库，才能正确评价各类风险。这就要求企业加强对风险信息数据的长期收集和系统整理，并构建完善的信息数据库。然而，多数企业在实际运营过程中，缺乏对信息收集的高度重视，未能构建良好的信息数据库。部分企业虽然对信息数据库进行了设置，但缺乏对风险信息数据库的科学管理，且数据缺乏及时更新，难以为内部审计工作的良好开展提供有价值的依据。

三、强化现代风险导向审计模式下的企业内部审计的策略

1.增强风险意识

企业要增强自身的风险意识，深刻认识到经营管理过程中潜在的各类风险，并针对风险预防构建有效机制。同时，企业要明确内部审计工作人员在风险管控中占据的重要地位。另外，企业要强化风险审计的氛围，对内部审计环境进行良好创设，有效增强自身承受和应对风险的能力。

2.构建系统完善的风险管控机制

企业要构建系统完善的风险管控机制，并实时基于自身的实际情况，对风险管控各项机制进行科学调整和有效完善。完成对风险管控机制的构建后，要对风险应对的全过程进行跟踪，并及时发现和有效改正存在于风险管控中的问题。同时，企业要制定切实可行的规章制度，明确内部审计的详细计划和具体程序，并明确风险审计涉及的各类方法。另外，企业要构建系统完善的责任追究机制，对风险管控执行的实际情况进行严格考核，并对相关人员的失职行为进行惩罚，确保风险管控措施的有效落实和严格执行，促进各部门加强协作配合，切实履行自身职责，并从整体上促进企业业绩实现大幅度提升[4]。

3.构建系统完善的内部控制机制

企业要构建系统完善的内部控制机制，要对内部控制工作进行科学设计、有效评价、合理运行和适当改进，对自身的内部控制环境进行强化，加强管理人员肩负的内部控制责任。同时，要对企业潜在的各类风险进行实时关注。另外，要对内部控制各项工作实施有效监督和科学评价。

4.构建风险评估量化指标

企业要对风险评估量化指标进行科学构建，根据大小、程度对风险进行量化，帮助企业制定科学的风险防范计划，并有重点地实施风险防范的各项工作。企业要对风险导向审计涉及的理论知识进行灵活应用，并对企业存在的风险类型进行科学分析，深入探究风险原因，并明确风险隐患，据此采取有针对性的措施实现对各类风险的有效抵御。企业对相关指标进行设置时，审计人员要深入研究风险类型、风险发生概率以及风险漏报概率以及错报概率，并详细核实分析结果，从根本上实现有效的风险评估[5]。

5.构建风险信息采集数据库

企业要对先进的信息技术进行充分利用，据此构建良好的风险信息采集数据库，在内部审计实践中，加强对各类现代财务方法，诸如电子化账簿、凭证以及报表的推广应用，通过会计电算化有效采集风险信息[6]。另外，审计部门要收集相关审计资料以及信息数据，借助计算机对之进行系统整理，确保信息数据库实现及时的数据更新，为内部审计工作的良好开展提供信息依据。

四、结语

综上所述，现代风险导向审计模式下的企业内部审计流程主要包括审计准备、审计实施、审计终结以及后续审计。现代风险导向审计模式下企业内部审计存在的问题主要体现在缺乏良好的风险意识、缺乏完善的风险管控机制、缺乏完善的内部控制制度、缺乏风险评估量化指标、缺乏良好的信息数据库。对此，要通过增强风险意识、构建系统完善的风险管控机制、构建系统完善的内部控制机制、构建风险评估量化指标、构建风险信息采集数据库等策略强化企业内部审计。

参考文献：

[1]周雯雯,初阳.现代风险导向审计模式下的企业内部审计研究[J].中国国际财经:中英文,2017(8):109-110.

[2]赵建华.现代风险导向审计模式下的企业内部审计策略研究[J].农村经济与科技,2017,28(14):105-105.

[3]张新华.现代风险导向审计模式下的事业单位内部审计问题研究[J].中国内部审计,2015(9):27-29.

[4]陈先锋.现代风险导向审计模式下的企业内部审计问题分析[J].财会学习,2017(3):136-136.

[5]刘江燕.基于现代风险导向审计模式下的企业内部审计问题分析[J].审计与理财,2016(4):15-16.

第7篇：内部管控模式范文

[关键词]集团企业；子公司；财务管控

1.集团企业对子公司加强财务管控的重要性

首先，集团企业是由各子公司所组成的，各子公司具有一定的独立性，财务管理活动目标有所差别，集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致，在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益，从而提升整体效益与效率；其次，集团企业所涉及的领域较广，子公司始终是具体财务管理活动的实施者，而且往往存在扭曲会计信息的风险，容易对集团的经营决策产生不利影响，集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息，提高财务信息质量，保证集团企业财务信息透明和高效；最后，子公司拥有独立的法人，可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动，一旦失去偿还能力时，账务终将转嫁到集团企业，因此，集团企业必须实施严格的财务风险管理制度，加强对子公司的财务监管，防范各种财务风险，以保障集团型企业健康、可持续发展。

2.集团企业管控子公司财务时存在的实际问题

集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体，集团企业内部产权关系复杂，所以对子公司的财务管控常常存在很多问题：①财务管理制度有待完善。集团企业大部分跨领域跨行业经营，具体管理模式存在很大的差别，很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导，对具体的财务制度没有设定指导性目标。②预算管理制度不够健全。一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理，预算指标不合理，资金支付随意性大，使用混乱，执行过程中缺少硬性约束。③财务管理信息脱节。有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况，难以全面、及时掌握子公司的财务状况，财务人员之间缺少交流，业务交叉点仅限于报送财务报表。④财务监督控制不到位。集团型企业规模宏大，内部机构复杂，但财务监督意识不强，尚未建立一套有效的财务监控体系，一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。

3.集团企业对子公司加强财务管控的有效路径

3.1完善财务管理制度，实行财务总监委派

经济发展新常态对企业发展提出了新命题，集团企业应明确战略发展目标，协调集团内各成员之间利益关系，确立财务控制的整体性目标，构建集团内部财务管理体系，包括预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、风险管理制度等，将先进的财务管理理念融入到整个集团的财务管理过程中，以规范子公司的账务处理和财务管理工作。对此，集团企业应根据实际情况，采取集权制、分权制、相融制等财务控制模式，完善子公司法人治理结构，增强自身的战略管控能力，达到“集中管理、授权经营”的目的，使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。财务总监委派制是国际上通用的财务监控方法，可以很好地维护集团企业的利益，集团企业可实施委派财务总监制度，以充分掌控子公司的日常财务活动，促进子公司的财务监督管理。

3.2推行全面预算管理，实行资金集中管理

科学的预算管理有利于总体规划企业经营，统筹安排资金，提升资金的合理化利用水平。基于此，集团企业应充分发挥预算编制的作用，采用全面预算管理模式，根据集团企业的战略发展目标和各项经营指标，考虑实际运营状况，编制年度预算方案，设立科学合理的预算指标，对收支进行整体的统筹和管理。同时加强绩效考核管理，定期检查预算的执行情况，对各子公司实施激励和惩罚措施，提高资金利用效率，确保预算目标的全面落实。资金是企业的血液，也是企业管理活动的关键，集团型企业要想加强资金管控，必须实行资金集中管理，具体来说，集团应设置银行统一账号，通过收入、支出两条线，归集分散的资金，将子公司闲置资金及时转入集团基本账号，提高资金应用协调度。与此同时，结合子公司资金需求、业务量等，统一调配子公司所需运营资金，使资金有效、均衡地流动；而子公司的每一重大资金项目必须经过总集团部门审核与决策，进一步提高集团对企业资金的管控程度，有效监管收支行为。

3.3建立信息管理系统，健全内部控制制度

建立一体化信息管理平台有利于推进财务集中管理，打破“信息孤岛”，让所有子公司的财务信息连接成一个有机整体，实现实时共享、在线管理，使集团财务管理模式更加完善。为了更好地实现财务管控目标，集团企业可建立ERP信息管理系统，动态掌握子公司财务运营状况，对子公司资金运行情况进行及时监控，有效实现各种信息数据的集成与共享，并及时发现财务管理中的问题，然后有针对性地解决。同时结合自身性质和经营实际，不断完善财务内部控制制度，构建全方位的风险控制体系，随时监控子公司的投资风险、资产管理风险、资金流动性风险，关注子公司的资金来源是否明确，是否存在不明资金；资金的结构及运用是否合理，是否存在负债比例过高等问题。此外，应对内部控制目标进行层层分解和细化，把财务控制落实到每一间各子公司，将加强内控制度建设提升到战略的高度，在支付程序、资金管理、领导决策监督方面切实有效体现内控价值。

3.4加大审计监督力度，严格落实风险管理

加强内外部审计监督，有利于发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题，降低内部控制风险，从而保障内部控制工作的顺利实施。集团企业可结合公司治理结构，进一步完善企业监督体系，形成经营管理层、监事会、董事会相互制约和相互监督的模式，真正做到监督、执行相分离。应建立健全监督评价系统，定期或不定期地对子公司进行监督管理，对子公司经营活动的合法性、合理性，会计资料的完善性、真实性以及子公司内部预算执行情况进行有效监督，严格控制财务风险，对投资、筹资等业务加强风险管控。其次集团企业应加强内部审计机构的建设，例如设立内部审计委员会，并充分保障审计监督的独立性、权威性，明确审计工作的目标，加大审计监督力度，开展专项审计和年度审核。需注意的是，相关监管部门要合理分工、互通信息，加大检查力度、扩大覆盖面，确保审计监管常态化。另外，可定期聘请外部审计人员，加强对子公司的审计管理，严格落实风险管理。

第8篇：内部管控模式范文

关键词：集团公司 财务管控 管理措施

随着市场经济改革的不断深化，通过兼并、收购、重组等形式使得集团型企业开始不断涌现，并展现出了经营范围广，产品种类多元化，持有资产规模较大、各下属公司股权关系复杂数量庞大等特征。由于其具有更大的经济总量，更雄厚的资源优势、更广阔的市场空间以及更强的市场竞争优势，使得集团型企业在我国经济发展中发挥着越发重要且积极的作用。正式由于以上的特点，集团型企业的管理也面临着诸多的难题，而集团公司如何有效的对下属公司实施财务管控则是具有代表性的问题之一。

一、实施财务管控的主要模式

集团型企业财务管控工作的核心就是财务权责的配置问题。根据集团公司的组织架构及管理效能，财务管控最典型的一般主要表现为集中管控和垂直管控两种模式。

所谓集中管控模式，通常是指集团公司对下属分、子公司的财务决策权利采取高度集中和统一掌控的管理形式，分、子公司在日常运营中的财务决策权非常有限。在实际业务允许或鉴于集团管控需要的情况下，分、子公司甚至不设立自身的财务核算部门。其优点在于集团的各类财务决策都是由集团总部制定，并结合资金管控、全面预算管理以及人力、信息资源的管理等，实现控制财务风险的目的。但是，由于集团全权掌控了分、子公司的财务权利，容易降低分、子公司的积极性与主动性，同时对于集团决策的执行力也会受到影响，这也是该模式下最具代表性的缺点。

垂直管控模式，即集团公司总部的相关部门与分、子公司的财务部直接对接，并对其实行管理的一种模式。下属分、子公司正常设置财务部门，但其财务负责人甚至财务部门员工均由集团总部的相关部门统一委派、招聘、管理及考核。换言之，下属分、子公司财务部门直接受集团相关部门的领导和管辖。这种模式的优点是，在一定程度上有效的保证了集团财务决策或管理意图能够得到分、子公司财务人员较好的贯彻和执行。但这种模式的缺点也同样存在，例如在分、子公司的利益与集团制定的决策不一致时，会容易产生内部矛盾，并直接导致管理及决策效率的降低。同时，由于分、子公司的财务部门实际上是收到集团及所属公司的双重管理，因此有可能出现下属公司出于自身利益考虑而与财务相关人员达成某种约定或妥协。目前，有较多的集团型公司都采用了这一管控模式。

由于每一个集团型企业都具有其特殊性，因此选用何种的管控模式是要根据集团公司自身的实际情况而定的，但通常情况下应考虑到以下两个方面的因素。

首先，是经济性因素。集团实施财务管控的最终目的是为了提升管理及决策的效率。如果在构建财务管控模式的过程中所耗费的成本过高，以至于抵消了其所能产生的效益，那实施集团管控模式在经济性上便是不合逻辑的。

其次，是激励与管控。集团型企业是否实行财务管控模式，究其本质而言是财务权利的配置问题。集团总部权利过于集中，不但会影响分、子公司的积极性和执行力，同时还会增加集团公司的人力、物力等资源消耗；而如果财务权利过于分散，极易出现财务管理失控、集团决策难以实行以及财务风险增大的情况发生。因此，在构建集团财务管控的管理模式时，应充分运用激励与管控相结合的原则，权利配置应适度，充分结合企业的实际情况不能过于教条死板，也不能界限模糊流于形式。

二、保障集团财务管控的主要措施

（一）强化资金管理，严控资金风险

对集团公司而言，财务管控最有效、最直接的手段就是资金管理。资金管理主要涵盖的业务包括资金筹集、资金配置以及资金使用。为了便于在经营活动中对企业资金进行汇缴及调拨，大型集团企业通常会通过总部财务部门或财务结算中心来对全集团的资金进行统一管理。根据公司的实际情况，还可以实行收支两条线式的资金管理模式，即将分、子公司的所有销售收入统一上缴集团公司，再经由集团公司进行统一拨付。中国航信集团公司在资金管控上就采用了这种集中管理的模式，分、子公司的资金权限由集团总部管控并由总部统一调度、管理和运用，有效控制风险的同时还提高了资金的使用效率。

（二）建立信息化的财务管理系统

随着计算机互联网技术的不断发展，也为集团型的企业构建一体化的信息平台提供了技术基础。借助发达的互联网信息技术，集团公司可以构建高效的财务信息管理平台，包括统一的账务核算平台，预算及资金等审批的流程管理平台，呈现各分、子公司财务信息及经营状况的审查平台等。统一的信息管理平台可以使下属分、子公司的财务信息和业务运营情况一体化，有利于集团公司及时发现问题，及时制定决策，提高对子公司各项经营活动的实时监控能力，降低经营及财务风险。所以，构建信息化的财务管理平台是有效实施财务管控的必要技术手段。

中国航信集团在建立信息化财务管理平台方面积累了丰富的经验。中国航信的财务核算系统采用的是ORACL平台，并对分布全国的各下属公司实现联网操作，整个系统平台的服务器设置在集团总部。信息化平台的使用提高了集团的管理效率，同时还可以帮助集团公司及时了解分、子公司的财务数据及经营情况，并为集团公司制定决策提供依据与标准，提高决策的效率和价值。

（三）加强审计监督管理

集团公司应结合自身组织架构的实际情况，设立负责内部审计工作的职能部门。该部门应该具有较高的独立性，并直接对集团董事会负责。该部门的主要职能包括：对各分、子公司经营行为和财务状况的监督审查；对各分、子公司财务及日常管理制度执行情况进行检查与梳理等，最终以反映各分、子公司真实的运营情况为目的向集团董事会呈报。

内部审计部门在整个集团财务管控工作开展过程中起着非常重要的作用，而完善的内部审计制度则是内审工作顺利开展的核心与基础。集团公司应结合实际建立一套完善的内外审相结合的审计监督体系。一方面，这样既可以强化内部审计部门的独立性与主动性，充分发挥内部审计人员的职能作用，以达到对各分、子公司内控制度、执行效率等诸多方面实施有效监控的目的。另一方面，通过第三方的外部审计人员对各分、子公司的财务综合情况进行审计，确保财务工作的规范性和有效性。集团公司通过内外审计相结合的形式，可以从内外两个不同的角度检查、指导和完善各分、子公司财务管控工作的有效性，同时也可以实现审计工作对财务工作的相互补充。

中国航信集团公司自2014年起，根据集团的组织架构及自身实际情况，由集团公司纪检监察部、法律审计部及集团财务部联合成立审计监察工作组，对各下属分、子公司进行定期及不定期的联合检查。这样的多部门联合审计不但专业性强、业务覆盖面广，同时还体现了集团对审计工作的重视程度及审查力度，进而从客观上更好的促进下属公司增强自我监管和完善内控制度，最终达到集团公司对分、子公司实现有效管控的管理目的。

三、结束语

财务管控是集团型企业战略决策的重要内容之一，如何做好分公司和子公司的财务管控工作，根据不同的企业会有更具体的措施，并不仅仅局限于笔者以上提及的几类方法。总之，集团公司对于分公司和子公司的财务管控，应本着结合企业自身实际，灵活运用既有模式与经验，以有效性和适度性为参考基础，结合经济性及激励与约束相结合的原则，具体制定相应的实施方案与制度规范。相信随着市场环境的不断优化，企业管理体系的不断发展，集团公司的财务管控工作定能得到优化与完善，从而有效的提升集团型企业在市场中的核心竞争力。

参考文献：

[1]孙长林.企业集团内部财务控制的加强措施[J].管理学家.2014，（11）

[2]郭春英.提升子公司财务管控的举措与深化[J]新会计，2013，（1）

第9篇：内部管控模式范文

关键词：煤炭企业 管控模式 选择

近年来，随着煤炭行业景气度不断提升，煤炭企业规模不断扩大，国内不少煤炭企业进行了跨地区的并购重组，形成了一批大的煤炭企业集团。这些煤炭企业集团在发展煤炭主业的同时，在气、电、化等非煤产业也快速发展，逐渐形成了以煤为主，机械、物流、煤化工、房地产、发电等多行业并举的产业格局。

一、问题的提出

随着集团规模迅速扩大和业务经营的多元化，煤炭企业在管理方面的问题也逐步显露出来。由于兼并企业管理基础比较薄弱、结构性矛盾突出、企业文化融合困难，新涉足的非煤产业经营特点各异，使得原有的管理模式难以适应新的企业规模和多元化经营特点，突出表现在：

1、集团公司原有组织架构存在诸多缺陷，随着集团公司规模的不断扩大，总部战略管理能力无法发挥，对下属企业的管理逐渐失控，集团公司内部管理无序，资源配置混乱，整体效率低下。

2、集团公司治理结构不完善，总部与分、子公司的管理权责不清晰，权限边界划分不清，缺乏有效的激励和约束机制，总部难以对分、子公司的运营实现有效监控。

3、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同；子、分公司的财务管理失控，总部下

属企业的业绩不能科学合理的进行评价。

二、选择合适管控模式的意义

针对上述问题，如何建立一套行之有效的管控模式并能真正有效地运作起来，充分发挥集团总部战略协同的作用，较好地实现资源共享，并最终实现集团的战略目标，具有重要的战略意义。

集团管控模式大致可以分为操作管控型、财务管控型和战略管控型。这三种管控模式，以财务管控型分权程度最高，适合于多元化经营的集团企业；操作管控型的集权程度最高，比较适合于中小型的、产品品种单一、外部环境比较稳定的企业；战略管控型集分权程度居中。集团在对管控模式的选择时并没有固定模式，需要对集团企业的发展战略、行业特点、业务运营及管理文化等进行全面地分析，结合自身实际，灵活地选择，精心地设计，以选择适合自己的管控模式。

三、选择管控模式考虑因素

1、行业特点。由于不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。对煤炭企业而言，由于初期主要由煤炭生产为主，业务运营相对单一，这时不需要企业管理层做出太多个性化经营决策，因此更适合采用集权程度较高的操作管控模式；随着煤炭企业产业多元化，此时如果仍旧采用集权管控模式，则会制约下属分、子公司针对各自行业特点所做的个性化经营决策，从而制约了它们的发展，此时集团应当考虑采用更为灵活的分权型的财务管控模式或集权程度居中的战略管控，利于子、分公司制定适合各自行业特点的经营策略和管理模式，最大限度地发挥总部与子、分公司间的资源共享和战略协同效应，保证整个集团利益的最大化。

2、发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的所作的全局性战略部署。集团发展战略大致分为一体化战略、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是操作控制型、战略控制型、财务控制型。对于以煤炭开采这一单一业务战略的煤炭企业集团来讲，由于所有子、分公司都从事同一业务，在这种发展战略下集团完全可以对其下属的子、分公司实行集权式的管控模式；对于除了煤炭开采这一主业外，同时还涉及到其它行业的煤炭集团而言，由于在煤炭开采方面的技术，工艺、生产、销售等都比较成熟，是集团收入和利润的主要支柱，采用集权程度较高的操作型或战略管控型更为合适，而对其它非主业项目，由于每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对子、分公司实行更为紧密的管控模式，采用分权型的财务管控更为合适。同理，相关多元化集团则可以在集权与分权之间需求平衡，灵活采用三种管控模式的组合模式。

3、组织规模。企业集团在考虑采用何种管控模式时，还应考虑企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性和区域布局度，针对不同的组织结构、不同的区域、不同的业务板块选择合适的管控模式。组织规模往往决定了集团总部的管理幅度和管理范围，在煤炭集团发展初期，由于下属企业较少，且基本分布在同一区域，这时集团有足够的能力对下属煤炭企业实行更紧密的集权型管控模式；而当集团规模不断扩大，不少煤炭企业纷纷到煤炭资源丰富地区通过参股、控股或独资的形式成立了异地公司，集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等，由于管理范围的扩大，这时集团总部需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，为了充分发挥所属公司的积极性，这就需要集团总部逐步放权，由集权型向分权型管控模式过渡。同时依据集团对各子、公司控（参）股程度不同，采用的管控模式也应不同，可以依据产权关系松散、紧密程度，采用集权度不同的管控模式。

4、企业文化。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。由于每个企业都有其自身企业文化，不同的企业文化往往表现出不同的开放度和集权度，不同的组织文化对管控模式影响很大，且企业文化在企业兼并过程中很难短时间转变，因此集团在选择管控模式，应当充分考虑到企业文化对集团管控模式的影响。若原企业属高度集权型企业文化，往往是企业领导一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，此时宜采取集权度较高的操作型管控；反之，如果企业领导善于放权，企业民主氛围较为浓厚，此时可采用相对分权型的财务管控模式。由于煤炭企业大都属于国有企业，受其传统的粗放型经营特点影响，目前的各级管理者，基本都是搞业务出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，宜采取集权度较高的操作性管控。但随着集团公司管理成熟度的不断提高及企业内部因素与外部环境的发展变化，此时集团公司宜适时调整管控模式，从而采用更适合本企业阶段特点的管控模式。

除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如企业所处发展阶段、风险控制能力、企业信息化水平等因素的影响，只有把握这些影响因素并进行深入分析，才能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。

四、结论

企业集团的各种管理模式，没有好坏之分，只有适合不适合之分。煤炭企业管控模式的选择并不是一尘不变的，管控模式的选择必须结合煤炭企业现状，分析各种因素情况，从而采用适合煤炭企业阶段特点的管控模式。当企业的经营环境发生改变，或者企业的发展战略进行调整的时候，集团总部也应及时调整管控模式。当前随着煤炭企业重组兼并力度的加大及向多元化经营方式的转变，企业组织规模不断发展壮大，产权关系日趋复杂，集团的管控模式也总体上呈现出从集权到分权发展的趋势，此时应当依据企业的实际情况对不同的子、分公司采用不同的管控模式或三种基本管控模式间的灵活组合，以充分调动子、分公司的主观能动性，发挥集团总部的战略协同作用，提高整个集团公司的抗风险能力和对外竞争力。

参考文献:

[1]张小丹.如何确定集团企业的管控模式与实施方案.广西会计，2005年11期

[2]丁敬平，如何确定集团公司管控模式[J].中国电力企业管理; 2005年10期; 47-49

[3]王钦,张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学; 2005年03期; 213-215