如何设计企业文化方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的如何设计企业文化方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：如何设计企业文化方案范文

【关键词】组织变革；阻力；方案；沟通；企业文化

在激烈的市场竞争中，一企业要想长期立于不败地位，就必须不断适应市场的变化。企业组织变革作为企业适应市场变化的有效手段，在企业发展过程中发挥着至关重要的作用。企业组织变革是指企业组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改革，其目的是通过对组织中大多数人的行为方式的改革，达到组织整体性能的重大改善。促使企业进行组织变革的力量可能来自企业外部，也可能来自企业内部。组织变革中的阻力主要来自于两个方面，即个人方面和组织方面。个人在心理上可能更认同和接受旧的组织体制，并因担心新的组织会影响自己的收入和切身利益而抵制组织变革。从组织方面看，旧的组织结构、组织规范、经济利益和人际关系势必成为企业组织变革的强大阻力。企业要想实现成功的组织变革，就必须克服种种阻力，考虑多方面因素，采取种种措施，稳健推进组织变革。

一、制定科学的组织变革方案

企业经营过程中会制定经营方案，企业在组织变革中制定组织变革方案同样十分必要。精心设计的科学的组织变革方案能够减少企业变革中的代价和损失。企业组织变革设计方方面面，是一个复杂而漫长的过程。综合考虑各方因素，权衡利弊得失，运用科学的方法和理论分析企业面临的问题，制定详尽完善的组织变革方案是实现组织变革的有力保障。同时组织变革方案应该震动较小，并能够适应企业长期变革的需要。为此，制定组织变革方案应该从长远和整体着想，力求化消极因素为积极因素，最大限度地降低企业变革中的阻力，妥善安置利益受损人员。

二、重视领导的作用

企业领导肩负着引导企业发展的重任，因此能够更加准确地把握企业内外环境的变化，应对市场挑战，成为企业组织变革的先驱。同时，企业有效的组织变革战略和计划的制定和实施也离不开领导的作用。企业领导能够适时地与企业员工进行交流与沟通，化解他们的疑虑或抵触情绪，鼓励他们参与变革。企业领导积极投身变革之中，也会给企业员工以引导和示范作用。因此，从某种意义上说，领导是否重视变革，是否积极参与变革，是影响企业组织变革成败的关键因素。

三、加强沟通，做好充分宣传和动员

在企业组织变革过程中，员工往往会因为不知道变革将给企业带来什么，对自己和他人的生活造成什么影响而感到忧虑和疑惑。在这一情形下，企业内部的沟通就显得尤为重要。公司领导需要以不同的方式与员工进行交流与沟通，适时进行信息反馈，化解他们的担忧和疑虑，并在变革前和变革初期进行充分地宣传和动员。这样还能够让员工认识到组织变革的意义和必要性，端正立场，消除误解，减轻变革阻力。这样企业内部上下一气，团结一致，有利于组织变革的顺利进行。此外，有效的沟通与动员能够加强思想交流和信息沟通，制定更为合理的决策，化解突发状况和危机。

四、选择合适的变革时机和方式，把握好变革节奏

企业组织变革中的动力和阻力相互影响，相互作用，并且是一个统一体。在企业组织变革的不同阶段，企业面临的阻力和动力各不相同。因此，企业要选择恰当的变革时机和方式，在企业组织变革的过程中，要经常分析内外环境的变化及其阻力、动力的强弱，分清可变因素与不可变因素，并将主要力量放在可控因素之上。此外，在组织变革过程中，还应把握变革的节奏，要有条不紊地稳步推进组织变革，如果变革太快，可能会激化矛盾，增加阻力，导致变革失败，如果变革太慢，又难以达到预期效果。

五、重视企业文化的作用

企业文化是企业成员共有的价值观、行为准则、传统习惯和做事的方式，对企业的经营和发展产生着深远的影响。独特的企业文化是凝聚企业员工，支撑企业发展的持久动力。在企业组织变革过程中，企业文化也应与时俱进，适时革新。凝固的企业文化会阻碍企业的组织变革，而革新的企业文化则是企业组织变革的动力。要将企业文化变革贯穿于企业组织变革之中，组织变革的实施要从一开始就不断地重视组织文化的变革，重视文化的变革，在变革中形成创新的企业文化，从而为企业塑造优秀的文化。

参考文献

[1]斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特．管理学（第九版）[M]．北京：中国人民大学出版社，2008

第2篇：如何设计企业文化方案范文

关键词：企业形象；经济效益

中图分类号：F279.23 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）0020(C)-0146-02

一、企业领导应该在沟通上多下工夫

身为领导者，每天都要和员工以及相关联系单位的人员进行接触，应充分了解沟通的重要性，无论在社交活动中、还是在家庭或工作岗位中，只要能经常地发挥自身所特有的与人“主动沟通”的艺术和能力，就能巧妙地赢得广大员工的喜爱、尊敬。

如何更好的与员工沟通，怎样才能进行有效的沟通，经过总结和思考，认为应采取以下几种方式：

（一）采取双向沟通的方式。双方互相传递信息，不能单向沟通，更不能以下命令的方式进行沟通。在沟通中通过双方多次重复交流，最终达成共识。因此，能够做出正确的决策。由于领导者能充分听取下属员工的意见，使员工受到尊重，产生参与感，增强企业荣誉感和自信力，有利于形成融洽的人际关系，使企业更好发展，避免主观和片面的毛病；

（二）横向和纵向的沟通。在许多平行或同一层次的机构之间采取横向的信息沟通，这种沟通可以加强多部门间、各工种间的联系，了解、协调和团结，减少他们之间的矛盾、冲突。可以简化办事程序，节省时间，提高工作效率。通过有组织的目标、计划、规章制度、工作程序等传达到基层。统一思想认识，步调一致，协调行动。通过座谈会、意见箱、定期汇报、民意测验等方式，鼓励员工多提意见，包括批评和今后整改的意见。进而改善上下级关系，使得我们领导者才能了解真实情况；

（三）正式和非正式的沟通。通过正式的有组织的信息传递和交流。如公司与公司间的公函往来、公司内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期信息交换等；

（四）书面和口头沟通。通过书面形式进行信息传递和交流。还可进行口头汇报、会谈、讨论以及通过电话进行联系等沟通方式。可以在最短的时间里，较快地传递信息，双方的交流可以更直接、更清晰、更好理解。除了口头语言之外，还可用眼神、手势动作、身体姿态等形体语言沟通表达。

在实现目标的过程中，还需要领导者不断地给出反馈。当员工的工作需要指导，当员工的想法需要得到认同，当员工的绩效需要得到评价，都是领导者给出反馈的时候。反馈得当，员工会受到激励，哪怕是批评。反馈不当，员工士气就会受到挫伤。

当员工要求指导或者有建议、意见时，作为领导者首先要把内心的想法搁置一旁，认真倾听。要听清楚，对方跟你说什么，同时，通过观察员工的表情、身体语言等，看对方是不是有“弦外之音”。这种情况在谈具体业务的时候可能不多，但在谈工作方法、态度和职业发展生涯的时候就会出现。我们要弄明白员工的真正想法，然后才能给予相应的正确指导。在聆听的过程中，我们还要会提问。一方面，通过问话，寻找其沟通的真正意图，另一方面，通过问话帮助其来找到自己的答案，这比你直接告诉他答案来得更深刻。

有时候给员工的反馈意见，员工并不能从心里真正接受，特别是关于绩效方面的负面反馈。这时就需要领导通过聆听和提问，找到员工不能接受的症结所在。要分析对方不接受自己观点的根本原因，然后去仔细分析，这个原因是不是真的很重要。一定要站在对方角度考虑问题，才能够对症下药地给出最佳解释。也就是说，不管是坏消息、好消息，还是日常的信息交流，领导者都要意识到，从自己口中说出来的每一句话都会影响其他人，所以在沟通时一定要采用正面激励的方式，激励员工的正面行动，推进员工的前进，而决不能挫伤员工的士气，影响其工作热情。

另外，管理者与其上司还有一些日常事务的沟通，互相分享各自的经验的信息。这样的沟通相对有规律并且容易进行。

要营造适于沟通的文化，领导者要对员工的意见给予足够的重视，并及时给出反馈意见，不能因员工说出负面消息就解雇他或者压制他。当你能够用真诚、尊重的心态去面对员工，面对客户，你就能赢得他们的尊重、信赖和支持。

二、丰富企业文化内容

一是企业价值，企业价值在企业文化中起着核心作用。可以说，企业文化的内容，都是在企业价值观的基础上产生的，都是在不同的领域中得以体现或具体化；二是企业精神，它是企业的价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体员工的共同认识和追求。企业精神是企业文化的表现形式，包括坚定的企业追求目标、团体意识、正确的原则、社会责任感、科学的价值观等。

实现企业目标是企业要达到的目的和标准，是企业员工努力争取的期望值。合理的企业目标，可以激励员工不懈的努力，以创造卓越的企业业绩，有利于塑造优秀的企业文化。发展企业道德是企业价值的一种反映。企业道德是通过影响职工的思想观念，确立明确的是非观念，从而导致职工的一种自觉行为。良好的企业道德规范有助于维护企业内部的经济秩序和安定和谐的人际关系，提高员工的劳动积极性和生产率，同时对整个社会的道德观培养也有良好的影响。企业礼仪是企业员工关于企业礼仪的观念及其行为方式的综合，也是日常例行事物的一种固定模式。它表征企业的价值观和道德要求，塑造企业形象，使员工在礼仪文化的氛围中受到熏陶，自觉的调整个人行为，增强为企业目标献身的群体意识。建立规范的企业制度，使企业在生产管理活动中带有强制性的义务，并能保障职工一定权利的规定，是实现企业目标的有力措施和手段。它是保证生产劳动正常运行的必要措施。树立良好的企业形象是企业文化的综合反映和外部表现，是社会大众和企业员工对企业的整体印象与评价。企业形象通过员工的形象、产品的形象和环境的形象来体现。良好的企业形象，对内可以产生强烈的凝聚力、向心力和感召力，对外可以使大众对企业产生良好的信任感。企业风尚是企业职工相互之间的关系所表现出来的行为特点。它是一个企业职工的愿望、情感、传统等心理和道德观念的表现，是受企业精神和企业道德制约和影响而形成的，是企业文化的综合体现。它是构成企业形象的主要因素。企业精神和企业道德如何，直接会通过企业评估反映出来。企业文化是在一定的环境中形成的。因此，环境是企业文化发生的土壤。企业生存于环境之中，也改造和创造环境，研究企业文化，必须同时研究企业的环境。

三、企业文化战略能有效提高企业竞争力

在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被理入企业经济发展中，以至于文化的作用往往被人们所忽视。制订企业文化战略方案，为了达到企业文化战略的目标，结合单位的实际特点，依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制订出科学、最优的企业文化战略方案。方案的制订可以根据本单位不同时期的重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案或理想的综合方案。明确企业文化战略重点，即对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。因此，重点在于培养企业精神、企业道德，塑造企业形象、规范企业制度，端正经营风尚、提高企业素质。抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业更加发展和壮大的枢纽。选择卓有成效的企业文化战略策略。企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略策略，以达成战略目标和推行战略行动。一般而言，企业文化战略策略所遵循的原则包括：（1）针对性，必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要；（2）灵活性，要因时因事因地随机应变，以适应内外环境变化多端的特征；（3）适当性，要讲求实效恰到好处，不过分追新和夸张或搞形式；（4）多元性，各种策略技巧相互配套，有机结合，谋求最佳配合和整体优势。

（一）选择正确企业文化战略后的战略实施

为保证战略的成功和实效，企业文化战略实施应采取以下种措施：

1、建立战略实施的计划体系。即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计

划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各项实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致；

2、通过办公室的组织机构实施。企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施；

3、提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持。这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础；

4、努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境。通过一定的教育和灌输，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使全体职工深刻理解企业文化战略的实质。

在制订和实施企业文化建设后，如何评价和不断完善与改进企业文化，对此，企业应采取文化战略控制手段。企业文化战略控制是将信息反馈回来的实际成效和预定的战略计划进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

（二）企业文化战略控制基本

1、战略评价标准和指标体系。就本企业文化战略而言，建议考虑以下几种目标和方向：企业精神，企业哲学，企业价值观，企业目标，企业素质，企业制度，企业行为，企业形象。就企业文化战略的评价级度而言，可以将其分为高水平、中水平、低水平，也可以选用质量级度，分为优质、中质、低质；

2、实际成效。企业文化战略实施成果，是在具体执行过程中达到目标程度的综合反映。如要切实掌握准确的成果资料和数据，必须建立一定的管理信息系统，必要时可以借助于电子计算机设计软件系统，运用科学的控制方法和控制系统，测定企业文化战略活动的真实特性，提供企业文化战略发展趋势的定性信息；

3、绩效评价。就是用取得的成果与预定的标准进行比较分析。如果出现正偏差，即超过预定的目标，就是好结果；如果出现微偏差，即与预定的目标基本相等，也属好结果；如果出现负偏差，就是不好的结果，应当及时采取措施与纠正。

总之，在实际工作中通过领导与员工的沟通和反馈，以及企业的文化建设上，总结起来使本公司可以获得以下益处：（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策；（2）成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格；（3）对员工的想法、感受有了更充分的了解，能快速和员工们建立更亲密、更和谐的关系；（4）每位职工都很清楚地看到自己和别人的目标、位置，能够更好地互相合作，贡献自己的力量；（5）更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力。

在工作中，应结合本单位的实际情况，把更多的知识和技巧运用到工作中去。在企业文化建设上充分发挥领导者和广大职工的聪明才智，将本企业的科学管理提高到一个新的水平。

第3篇：如何设计企业文化方案范文

关键词：企业文化建设；文化管理；企业价值观

中图分类号：G648文献标识码：B文章编号：1672-1578（2015）03-0015-01

21世纪是"文化管理"时代，也是"文化致胜"时代，《企业文化建设》课程在技工院校中越来越受到关注。我们学校于2012年开始，在电子商务、市场营销、现代物流、会计、国际贸易等专业班级开设了《企业文化建设》课程，本人有幸担任该课程在市场营销专业班级的教学任务。经过两年的教学实践，本人总结了一些教学方法。

1.理论知识力求与教学实践相结合

接到《企业文化建设》课程教学任务后，我们任课教师按主管教学的领导要求，自行选择教材，自行制定教学方法。我们几位老师到广州市各大书店浏览了一遍，没有找到合适的教材。后来我到网上搜索，当当网上有一本《企业文化理论与实务》，由王水嫩主编，中国农业大学出版社出版。我当即购买了一本。几天后，我接到这本书。翻阅以后，我感觉内容很完整，案例分析非常好，但编写安排上不太合理。本书分为上下篇，上篇是"企业文化理论"，下篇是"企业文化实务"，让人感觉理论与实务处于分离状态。 由于其他几位老师没有找到更合适的教材，我们大家决定就选择由王水嫩主编的《企业文化理论与实务》作为课程的教材。经过集体备课，我们决定将理论内容和实务内容作一些调整，将理论知识穿插到具体的课程实践活动当中。具体而言，企业文化的概念、企业文化建设的地位和功能、企业文化的主要构件和整体结构、企业文化的类型和变化等理论知识跟具体的教学实践活动相结合，因为技工院校学生更擅长运用操作、参与、体验等途径获取知识。这些理论知识如果跟实务内容分离开来以后，会变得非常枯燥，很难激发技工院校学生的学习兴趣。

在充分分析教材内容以及深入分析学生学习特点以后，我们确定了本课程的教学设计思路，理论联系实际，将理论知识融入教学实践活动当中，指导学生在实践活动中掌握企业文化的概念、企业文化建设的地位和功能、企业文化的主要构件和整体结构、企业文化的类型和变化等理论知识。

2.遵循企业文化建设的规律

在教学活动设计上，我们遵循企业文化建设的规律，将教学班级学生分成若干个小组，每个小组在组建人引领下成立一家模拟公司，再将整个学期的教学任务细化成一系列的企业文化活动，按照这些活动安排教学。

2.1确立企业核心文化 这是本课程的第一个任务。为了完成这一任务，学生需要到理论知识那里寻找灵感，他们在课内外搜集了有关企业文化的构件、载体结构和企业文化的类型等知识，再通过小组讨论，PPT展示等手段，出色完成了教学任务。每个小组根据自己企业的产品特点、经营特色、发展目标等因素确立了企业核心文化和发展方案。有的小组选择经营国际酒店，他们选择了目标型文化：力争卓越，创造一流服务；有的小组成立一家服装生产企业，他们选择了创新型文化：着眼未来，引领时尚；有的小组成立了"俊美美容产品经销公司"，他们也选择了创新型文化并给自己的企业设计了响亮的口号：俊美一生，一生俊美！

2.2建立企业价值观体系 这是本课程的第二个任务。根据教材内容，我们在完成第一个教学任务后，继续探讨企业价值观体系，探讨企业在核心文化引领下确立产品质量理念、服务理念、市场和营销理念、创新理念、人才理念等。

在完成这个教学任务过程中，学生们发挥了极大的能动性。有一家模拟公司"东方梦"服装有限公司的成员仔细翻阅教材内容以后，再到网络中搜索相关资料，设计出与自己企业息息相关的完整的价值观体系：

产品质量理念：追求品质；

服务理念：一流服务；

市场和营销理念：尊重市场；

创新理念：引领时尚；

人才理念：尊重与培养。

这二个教学任务与第一个教学任务相辅相成，企业核心文化是价值观体系的核心，完成了两个任务后，"东方梦"服装有限公司更加决定了本企业文化建设的方向。

2.3规划企业员工培训方案 这是本课程的第三个任务。每个小组组建一家企业以后，再进行细分，各个部门和各个岗位，再根据岗位能力要求，小组成员进行多次讨论和修正，提炼出企业员工的培训计划。各企业培训分大型、中型、小型培训，即全体员工培训、部门培训、岗位培训等形式，内容包含：职业道德、服务与沟通、团队合作、职业情绪、岗位规范操作、创新意识等培训。

在完成教学任务的过程中，有的小组参考著名企业的一些员工培训方式，如海尔、东方能源等企业，制定出比较细致的、符合本企业发展的员工培训计划。

2.4制定企业内部管理制度 这是本课程的第四个任务。为了更好地完成任务，学生们利用课余时间到网上搜索资料，到图书馆查找资料，并根据企业或部门的实际情况，分别制定了员工业绩考核制度、安全生产管理制度、财务管理制度、销售管理制度、企业员工考勤管理制度等。进行全体员工的深入讨论后，最后将这些制度公布在学习园地里，共大家监督执行。

2.5企业危机事件处理 这是本课程的第五个任务。在教材中多处阐述了企业文化建设过程中如何应对企业危机事件，如"海尔铁锤砸冰箱"事件，体现了海尔领导者张瑞敏先生面对海尔不合格冰箱做出的最为正确的处理方法，这种方法就是利用情境的视觉冲击力，达到了触及灵魂的目的，从此，海尔的质量意识深入人心。

各组学生针对其他企业经营状态提出对应的危机事件，请对方研究讨论，提出应对解决方案。虽然是模拟公司，虽然危机事件"纯属子乌虚有"，但学生们非常认真地讨论解决方案。有的召开新闻会，有的向公众公开道歉，有的进行积极赔偿。问题虽然棘手，但解决的办法合情合理，效果不错。

2.6设计企业发展愿景 这是本课程的第六个任务。我们在设计教学任务的时候，考虑企业愿景设计需要利用企业文化活动来展现，于是要求学生策划一场企业文化活动，突出表现企业文化发展的愿景。以下是营销专业某班级学生们经过讨论提交的文化活动方案的主题：

广州皇城国际大酒店：举办年会，主题是"广州美食节"，实现企业"一流住宿、一流美食"的愿景。

广东省童乐玩具有限公司：举办2014年春季亲子系列活动，主题是"让童乐伴随孩子成长"，实现"促进中国儿童智力发展"的企业愿景。

广东省东方梦服装有限公司：举办2014年春季、秋季时装节，主题是"2014年流行色"，实现企业愿景"创造最时尚的中国服装"。

广东省俊美天资美容美妆有限公司：举办2014年新娘、新郎美容化妆展示会，主题是"美丽人生"，实现企业愿景"让人人拥有美丽人生"。

企业愿景的设计和活动展示是本课程的教学难点和亮点，但学生们不畏艰难，想尽一切办法，在节约资源的理念下，出色地完成了教学任务，所有的组织者都是参与者，组织者得到很大的锻炼，参与者享受很大的乐趣。通过这样的教学，我所担任的营销班的全体同学的集体荣誉感变得更强。

3.建立完善的学习评价体系

在企业文化建设课程教学过程中，我们采用的学习评价方法有：内部评价、其他小组成员评价、教师评价。几种办法综合运用，可以充分调动学生学习的积极性，激发学生自主探究的学习精神。

3.1内部评价记录原始资料 每家企业都有最高管理者，他们经过竞岗选举或民主推荐产生，第三，充分体现教师评价的公正性。

本课程的理论知识和专业技能要求虽然一致，但每一位学生在小组讨论、活动当中承担的责任不一样，发挥的作用不一样，评价的标准也不一样。教学任务不同，每位学生学习的情况也会发生变化，评价应该体现动态性。如果评价方法单一，评价结果缺乏变化，势必打击学生学习的积极性。因此，教学任务设计方面除了照顾每位成员发挥角色作用外，还需要考虑每位成员在完成各个教学任务中都能够获得成长，设计动态的评价体系，促进每一位学生进步。如，在完成第三个教学任务时，有个别小组领导者因出现迟到现象，被小组成员和其他小组成员投诉。在我的建议下，该企业撤下该领导者，并根据前三个任务完成的总评价情况选拔新的领导者，这种适时考核的办法完全符合企业管理制度的要求，也是企业文化建设重要内容。再如，我们设计的所有教学任务完成情况的检测方法都是以企业文化表现形式呈现出来的，有些角色的作用很明显，善于沟通与表达的学生往往获得更多的表现机会，如果把所有的好评都给这部分学生，势必对那些积极参与、默默工作的幕后成员造成不良的影响。为了避免这种情况发生，教师的评价必须考虑更多的因素，包括各个角色承担的任务以及完成的效果，包括各个成员成长的情况等，充分体现教师评价的公正性。

第4篇：如何设计企业文化方案范文

关键词：团队文化；个性化；和谐；个性化；企业文化

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0042-02

一些专家认为：“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”而这种观点同样适用于团队中。要想成为一流的团队，团队文化的构建是必不可少的。

许多人认为团队文化就是指企业文化，或者是一种团队精神、和谐文化就是团队文化等，笔者认为这类说法不免太片面了。团队文化不同于企业文化，它有自己的形成过程。而由于团队成员个性、心智、行为模式的不同，团队文化也不仅仅局限于“和谐”一说。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。那么如何构建团队文化？如何让团队文化与你的团队更加契合呢？本文将从如下几个方面论述。

1 和谐是孕育团队文化的软环境

由于团队成员异质性的存在，每一位团队成员都有不同的行为模式、思考方式等个性特点。当这些个性不同的人组合成为一个团队时，冲突矛盾就极易显现出来。因此，和谐成为构建团队文化的软环境。那么，如何建立和谐的人际关系呢，主要包括以下几个方面。

1.1 共同价值观的培养

培养共同的价值观是将个性不同的团队成员凝结起来的第一步。所谓共同的价值观就是指团队全体成员对做人、做事的基本态度，是团队成员关于目标或信仰的共同观念和看法，共同的价值观是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键。共同价值观的培养并不是压制个性，而是要在具有共同价值观的基础上彰显个性化。日本松下的创始人松下幸之助创建公司的理念包含了团队组成的目的、发展的方向以及团队生存、发展的宗旨和使命，就是立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器。正是由于这种共同价值观的建立，使松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，成就松下这一辉煌。因此，一个团队在其成长历程中只有形成所有成员共同认可的价值观、共同遵守的行为准则，才能缔造完美的团队。

1.2 珍视差异、相互尊重

团队成员的个性差异使优缺点可以互补，从而使团队能够更加全面的看待问题。然而，正是由于差异的存在，使成员之间的相互合作变得更加困难。因此，构建和谐的人际关系就要珍视差异、相互尊重。面对不同，真诚的欣赏对方的优点，经常感激、尊重他人，将关注点放在差异的互补上，而不是差异的冲突。那么，和谐就不期而至了。

1.3 建立起信任背景

建立和谐的人际关系的又一途径是在团队中建立起信任背景。对个人而言，信守所有约定；对伙伴及整个团队而言，建立起相互之间的信任。高信任度的团队存在着七种信任红利：提高团队价值、促进团结协作、加速成长进步、巩固伙伴关系、改进执行能力、培养创新精神、增强忠实互信。高信任度的团队不仅能提高工作效率，而且还会节约时间、资金等成本，从而带来信任红利。

2 培育个性化的团队文化

并非所有团队都只有一种文化，个性化文化是更契合团队工作的文化，也可称之为适合的团队文化。在中国很多团队都在学习国外先进的团队文化，但简单的复制照搬并不能成功，可能会出现“水土不服”的情况，也就是说别人的文化与你的团队不能契合。这就需要培育个性化的、适合自己团队的文化。在这里，查理·佩勒林博士——NASA哈勃望远镜项目的技术高管，在大量的真实案例基础上，开发出4D管理系统，为我们提供了打造个性化团队文化的工具。它将团队文化分为四个维度：

{1}绿色培养型文化自然地关注人们的需要以及共同的价值观，关注共同利益，把服务他人、支持他人获得成功作为行为准则，强调不损害他人利益的成功。

{2}黄色包容型文化自然地参与团队合作，与人建立关系。采取团队运作与合作方式是黄色团队提倡的行为，强调因和谐而成功。

{3}蓝色展望型文化很自然注意想法、概念，而且做到最好。持续产生新颖的远大构想并且宣传自己的想法是蓝色团队提倡的行为准则，强调因卓越和创新而成功。

{4}橙色指导型文化很自然地注意任务、流程和确定性。对工作有计划、并且按计划实施，执行中态度严谨，遵守纪律作为其行为准则。强调因有流程和始终一致而成功。

每一种文化类型都可以成为团队文化的主导方向，但只有一种主导型文化是不够的，亚文化也是不可忽视的。例如，当“蓝色”文化团队进行产品设计构想时，“橙色”文化团队所要求的可行性就制约“蓝色”团队的创造性。因此，兼顾四种维度的文化就更显得尤为重要。在项目开始时，需要蓝色展望型文化来进行创意构想，设计方案。然后需要橙色文化进行项目实施工作。而在这期间需要绿色和黄色文化来凝聚团队，调动团队积极性。因此，兼顾四个维度的文化对团队文化的建立与健康发展有着重要作用。

3 与企业文化的关系

许多企业在团队管理中把团队文化定位成企业文化，这样的定位未免有失偏颇。团队文化并不完全等同于企业文化，团队中有自己的特定文化所在，它孕育在企业文化之中，企业文化指导了团队文化的建立。

中小型企业中，由于人数、分工较少，企业中的团队数量不多或是团队职责类似，在此情况下团队文化与企业文化重叠较多，或者说企业文化就是团队文化。例如红十字会、志愿者协会环境保护协会等一些非营利组织，主要关注体现个人价值和对他人的关爱服务，体现的是绿色培养型团队文化。一些小型服务业可以看到黄色包容型文化，体现的是和谐的群体关系。蓝色展望型文化体现在某些研究机构、研究型大学或者专门提供创意点子的工作室，这种文化主要关注一些创意构想、独立的研发能力。橙色指导型文化存在于大多数的企业中，它注重的是结果与行动。一个团队并非只有一种文化，例如一些小型婚庆公司负责设计并婚礼方案，就拥有蓝色展望型和橙色指导型两种占主导地位的文化。

而在大型企业中，每一个小团队需要明确自己的文化类型。举例来说，在类似海尔这样的大型企业中，根据公司的组织结构分为若干不同类型的团队，例如人力资源部门中的培训团队、设计部门中的研发团队等。海尔文化的核心是创新，在这种企业文化的背景下，每一个小团队也需要明确自己的团队文化。例如，培训团队需要建立绿色培养型团队文化，注重关心公司员工发展，实现员工个人价值，提高员工绩效水平等。营销团队需要建立黄色包容型文化，注重产品市场营销。研发部门的团队需要建立起蓝色指导型团队文化，注重产品设计构想等创意方案的设计。制造团队需要橙色指导型文化，负责将设计图纸变成产品等。

4 与客户文化的契合

团队文化与客户所需文化的契合是团队走向成功的必经之路。如果团队文化与客户所需文化背道而驰，那么无论团队有多么优秀，最终也会失败。因此，与客户文化的契合也是团队文化的组成部分。

5 结 语

团队文化是引领团队走向成功的灵魂，是团队竞争的软实力。建立起和谐的人际关系为团队文化的构建创造有利环境，然后通过建立4D文化方向，培养起适合自己团队发展的健康文化。以企业文化作为指导，以客户文化为契合，从而建立起合适、健康的团队文化，打造团队软实力，构建起团队之魂。

第5篇：如何设计企业文化方案范文

关键词：建筑策划企业文化

中图分类号：TU201

文献标识码：B

文章编号：1004－8537(2011)08－0162－04

建筑策划

建筑策划是通过运用各种信息收集方法与工具，揭示出业主、用户、建筑师和社会大众等的价值体系，调查场地、气候等对建筑的影响，并从建筑专业角度加以总结与陈述，从而为建筑设计提供科学依据的过程。建筑策划以总体规划为目标，以实态调查为基础，从建筑学专业视角为出发点，依据相关经验和规范，在综合分析的基础上，最终给出实现既定目标所应遵循的方法和程序。

作为建设过程的首要环节，建筑策划对于加强建筑工程利益相关方(业主、建筑师、政府、社会公众等)的交流与沟通，充分关注、体现并落实建筑工程的目标价值，保证最佳投资综合效益具有重要意义。

近年来，建筑策划在欧美、日本及东南亚经济发达国家或地区得到普遍重视，有些已专业化、规范化和制度化，在保证建筑工程项目，尤其是大型复杂建筑项目的投资综合效益，增强市场竞争力方面发挥了重要作用。我国建筑界的专家学者和工程建设者也在实践中逐渐意识到建筑策划工作的重要性，开始探讨建筑策划的概念、内容、方法以及建筑策划与可行性研究的区别、与建筑创作设计的关系等问题，并呼吁在建筑项目的开发建设过程中注重建筑策划。

建筑策划中的企业文化因素

当前在建筑策划实践中，各方关注的焦点往往集中在建筑的功能、风格、造价、环控，交通、法规约束等方面，对文化因素考虑不足，特别是对总部型办公楼建筑所应承载的企业文化因素缺乏诠释力。

然而近年来，随着企业文化意识的觉醒、定制建筑的大量出现，以及社会公众和业主在建筑文化素养方面的提升，建筑的文化内涵日益受到关注。当鸟巢、国家大剧院等已经变成城市乃至一个国家的名片的时候，企业的总部大楼也无选择地成为了一个企业的名片。由此。总部型办公楼的建筑形态及其空间不再仅仅是使用功能的承载者和体现者，同时，也成为企业文化的诠释者与布道者，承担起向企业内部员工、外部访客和社会公众传导、表达、渗透企业理念和文化精神的作用。

相对于平面媒体、电视媒体等传统的企业文化展示渠道，建筑往往具有更为丰富的表现力与信服力：建筑空间与风格所蕴含的文化元素可以对工作于其中的员工产生潜移默化的影响，以润物细无声的方式将企业文化融入员工意识：同时，建筑物所具有的巨大体量与立体空间对外部访客和社会公众也将产生更持久的辐射力与冲击力。近年来，成功运用“总部大厦”来展示、传达企业文化的案例不胜枚举――如微软公司总部通过在大楼中大量设置的开敞空间和无处不在的“白板”，来诠释其所倡导的“随时、随地，随心创造与交流”的企业文化理念，又如联想公司总部借助建筑内外不加任何修饰的清水混凝土的运用，来表现其简单、朴素、环保的文化诉求。

有鉴于此，企业文化日益成为总部型办公楼建筑策划的一项核心要素。在体现功能、造价等要素的同时，建筑策划中应充分关注企业文化元素，以及其与空间、功能等元素的融合问题。

企业文化要素诠释的风险与问题

不同于功能、造价、法规等要素，企业文化往往更为隐含、抽象，其挖掘、提炼与展现的难度更大，极易出现策划失误的风险。这种风险来自多个方面：

(1)沟通的障碍与理解的偏差：由于企业文化的抽象性与概念性，业主与建筑师之间就企业文化进行沟通时，易因背景、立场、视角以及个人偏好的不同而形成理解上的偏差。业主虽然对企业文化具有最深刻的理解，但对建筑设计的专业知识大多缺乏，在建筑美学素养方面亦可能存在不足；而建筑师虽然谙熟建筑设计的技巧与手法，但在对企业文化的理解上可能存在偏差；甚至于业主内部各不同部门，人员之间在对企业文化理解的差异，也可能会向建筑师传递不同的声音，从而造成建筑师的困惑与误解。

(2)建筑策划目标的复杂性：与传统CI媒体相比，在建筑策划中对企业文化进行诠释具有更大的挑战性。建筑本身就是一个多专业的复杂综合体，整合复杂的功能并受到诸多因素与条件的约束，追求建筑物自身的科学、适用，合理已有相当的难度，在满足空间、功能、交通、体量、节能等一系列要素的同时，合理地融入企业文化要素并实现与相关要素的和谐统一，无疑是一项极为复杂的课题。

对上述风险与问题缺乏关注或处理不当，往往会引发建筑策划方案的偏差，从而最终导致建筑设计的失误，如：

①对企业文化缺乏诠释力，导致总部型办公楼建筑文化形象的泛化，缺乏定制特性；

②诠释手法过于生硬，导致建筑的脸谱化、庸俗化：

③未能实现文化要素与其他技术要素的和谐统一，制约了建设目标的实现；

④对企业文化的诠释出现偏差，在建筑体验与文化感受上引起受众的误解，甚至导致长期争议。

企业文化导向的建筑策划原则与方法

在长期从事建筑策划的过程中，本人结合现有国情，对总部型办公楼建筑策划的工作模式与方法进行了研究与实践，总结出一套企业文化导向的策划工作体系。以下将结合建筑策划实例对该工作体系的一些原则与方法进行介绍。

1.坚持企业高层领导的参与和主导

作为企业文化的创立者或倡导者，企业高层领导者对企业文化具有最深刻、最全面和最权威的解读。因此，在建筑策划过程中，特别是在策划前期，一定要强调企业高层领导的参与，一定要实现与高层领导面对面的沟通，防止出现重大的方向性偏差。策划人员要避免犯一厢情愿，越俎代庖的错误。例如，本人所在的策划团队在为百度公司总部大楼进行建筑策划之初，大多认为百度作为一个高科技公司，建筑设计应展现其新锐，个性的特征，超现代、风格化的设计手法较为适合。但当与公司领导者沟通时，领导者明确提出“百度要成为百年老店”，对于总部大楼他更趋向于”百年老店”的沉稳气度，这种思路与定位完全颠覆了策划团队最初的理解。经过多次的讨论与沟通，在建筑策划中提出了大气、稳重的建筑风格要求，以及具有整体感与现代感的立面设计要求，并以此为标尺在招标过程中最终确定了中国院的方案。目前此项目已建成，其建筑形象得到了业主和公众的一致认可。

2.要注重充分发挥建筑师的专业素养与能动性

强调企业领导者的主导作用，并非要否定建筑师的价值。恰恰相反，作为策划团队的领导者，建筑师要摒弃被动

接受的心态，要在充分理解和尊重业主意愿的基础上，凭借自己的专业素养，给予专业化的引导和建议，尤其是帮助企业决策者接受先进的建筑理念和高雅的建筑格调，这对于防止建筑的脸谱化、庸俗化是非常必要的。经验表明，在建筑策划过程中，企业决策者往往非常注重并愿意倾听建筑师的专业意见，此时建筑师应充分发挥能动性，以专业见解激发更深入的交流与探讨，而这种深层次的交流与讨论对于开阔双方思路，提升建筑策划的质量是十分有益的。

3.要进行充分的策划准备

将企业文化融入建筑设计中，策划人员首先要充分理解企业文化。建筑物是具象的客观存在，其功能、造价等要素往往能够采用量化或结构化的方法加以表述。而企业文化则是一种相对宽泛的概念，业主对企业文化的表述也往往是精练和抽象的。例如，百度的企业文化是“简单可依赖”。对于建筑师而言，这仅仅能作为方向性的指引。如何将这个理念在建筑中加以体现，并实现与建筑功能的和谐统一，必须要进行深层次的互动、交流与沟通，并经过多次的迭代而逐渐达到理想的目标。

由于专业背景与经历上的差异，建筑策划人员对于沟通的难度要有充分的准备，不能奢望“一沟就通”，而是要通过精心设计的沟通机制来引导业主准确表达自己的文化诉求，包括准备大量的参考图片、针对不同对象拟定沟通提纲、精心编排调查表等。只有如此，才有可能在有限的时间内完成一次有成果的访谈或交流，并凭借自己的建筑素养对业主的文化诉求进行敏锐地扑捉，在策划方案中加以体现。

在此过程中，沟通的技巧与方法对于策划的效果与效率至关重要。实践表明，采取分层次、针对性的沟通不失为一种高效的工作模式。

4.分层次的高效工作模式

“好的房子是喝咖啡喝出来的”，这就是建筑策划中与公司高层沟通的极好概括。沟通形式可以是宽松的，内容可以是宽泛的，但目标是明确的建筑的总体风格，大的功能布局、建筑的定位和标准都要在有限的时间内获得方向性的定位。在此过程中，直接提问的方式往往不是最佳的，例如，在作者参与某国际知名公司中国总部的建筑策划中，曾冒失地询问该公司高管对办公室有什么要求，当时作者的本意是非常渴望得到一些有关朝向、风格、布局、是否需要VIP电梯、独立卫生间等方面的需求信息，而这位高管在非常认真地思考之后回答说：“我的办公室需要一个大书架”!可见，策略与方法是与高层沟通之前必须考虑的问题。建筑师可以通过设计看似轻松、宽泛实则主题明确的讨论方案，来扑捉其对企业文化和建筑风格的真实认知与定位，如：从对一些世界知名类似建筑的看法入手来了解其对建筑风格的取向，从对身边建筑的某些使用缺陷的感受来分析其对建筑功能的需求，从对公司未来发展的展望来把握其对建筑的定位与长远规划……与高层的沟通必须要提供及时的反馈，从而保证你编制的设计任务书与其初衷是一致的。

建筑对企业文化的诠释，最终要落实在人对建筑的使用感受上。中层管理人员对企业文化的理解更为具体，因此针对中层人员的访谈可以更为直接并注重效率。通过小型的座谈会进行有提纲的研讨，从他们对问题的回答、讨论、甚至是争论中，了解不同部门的工作模式、工作性质和工作关系，以及不同部门对建筑空间、功能、工作环境和文化氛围的要求。如研发、创意人员需要更宽松的工作环境、更方便使用的茶吧、水吧，更多的小型交流空间且不易对其他人造成影响。又如某公司甚至允许员工带宠物上班，这时，就要在功能设置。交通流线上做特别的要求与安排，将此具备鲜明特色的企业文化以适宜方式予以表达。

基层员工对于建设一座新的办公大楼有着同样的参与热情与渴望，建筑策划人员不能也不应忽视来自基层的声音。可以采用发放调查表的方式进行全面、广泛的意见征集，内容可以涉及工作环境、休闲娱乐设施、员工餐厅以及对建筑风格、色彩的喜好，并进行统计和分析。这些调查的结论不仅对建筑策划人员是有价值的，员工的参与热情与艺术想象力常常会让他们的公司领导大吃一惊。

表1所示即为某公司总部建筑策划的基层调查表，图1、图2所示为部分统计结果。

企业文化在建筑策划中的多维度展现

当前，建筑策划中对企业文化诠释的手法多集中在建筑立面、色彩、标识等方面，这种相对保守的策划理念往往限制了建筑对于企业文化的表现力。其实，建筑对企业文化的诠释应该是立体的和多维度的，除了建筑立面、色彩等传统维度之外，还需要从时间、空间、办公模式，节能环保等多个维度对企业文化加以综合展现，这将极大丰富建筑设计的文化辐射力度，使其更具有定制建筑的特性。因此，建筑策划人员要有开阔的思路与视野，善于进行深层次的挖掘与多渠道的表达，避免就建筑谈建筑，就文化谈文化。例如，在中海油区域总部的建设方案策划中，除了在建筑立面、色彩等方面紧扣企业文化主题外，还通过采用大量的绿色节能技术与环保材料，彰显中海油作为能源企业致力于可持续发展的企业理念，通过设立地质博物馆等公益设施，展现其作为大型国有企业勇于承担社会责任，服务，回馈社会的企业形象。

第6篇：如何设计企业文化方案范文

关键词：企业文化；问题；对策

企业文化建设中存在的问题

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。企业文化建设也越来越受到众多企业的重视，但目前很多企业对企业文化建设的认识不足，企业文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：

1、忽视企业文化建设工作

企业文化建设工作虽然已经得到了多数企业的认可和重视，但也有相当数量的企业，其管理理念还没有转变过来，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于简单的自然发展状态。

2、对企业文化建设的认识不足

一些企业长期以来，对如何做企业文化，企业文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。也有的企业在做企业文化建设时，将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了企业的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。

3、重视企业文化的设计，轻视对员工的教化

有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。

4、企业文化建设工作的随意性强

在工作中具体表现为：一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。二是缺乏制度保障。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。

5、企业文化建设中忽视人的因素

一是忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。二是忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯。有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素——企业员工，没有将文化建设的核心——企业员工作为文化建设的基础。表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划。造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。

6、企业文化缺乏个性特色

企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但企业精神文化建设中，企业往往缺乏对企业的发展历史，文化积累进行深层的剖析、总结和提炼，而是简单学习一些先进企业的企业文化，使企业文化没有表现出企业特有的文化色彩，没有真正的反映出本企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，没有在员工心中产生强烈的共鸣。从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，无法使社会公众通过这些精神文化识别企业形象，产生对企业的认同与选择。

构建完整的企业文化体系的措施

针对企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，具体的操作步骤与方法包括：

1、对企业的背景分析

企业文化要具有自身的个性特点，在进行企业文化设计时，就离不开对企业的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究。要了解企业的发展历程，熟悉企业的业务特点。要分析企业在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对企业过去的文化建设工作进行SWOT分析。具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。2、梳理、提炼企业的核心理念

企业的核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心，企业的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力，需要做好以下工作：一是分析企业的定位，提炼企业的愿景。很多企业在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对企业的定位分析。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。二是分析企业的经营特色，提炼企业的价值观、企业精神等。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。三是分析企业的文化特色，探求企业需要什么样的文化。如某企业在长期的文化积累中，形成了“温馨的家园文化”的文化特色，这种家园文化的特色体现在企业文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力；对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。

3、理念强化

企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。具体工作可从以下几方面开展：一是召开企业文化建设工作动员会。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，召开企业文化建设动员会，就是要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。二是召开骨干员工座谈会，征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。通过达一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来；另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。三是VI系统执行操作。在建立和完善企业VI系统的基础上，可根据各业务单位的特点确定不同地点的展示辞条，完成企业理念的展示工作。企业文化建设工作需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。推出VI导视系统，对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念，增强企业对客户的吸引力，完善企业的品牌形象；对内可以充分发挥企业文化的渗透作用，增强企业文化对员工的凝聚力，以文化力推动企业业务的持续发展。

4、认同消化

企业文化建设的最终的目标，是通过培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同消化企业文化，让企业文化“落地”，把文化力转化为竞争力，这需要把企业文化建设工作与企业的业务工作结合起来，避免企业文化成为“空中楼阁”。认同消化可从以下工作入手：一是典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动。通过作品征集，挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事；最难忘的一件事；最受感动的一件事；对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。二是优质服务月活动的开展。通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化。三是神秘顾客制的启动。通过聘请“神秘顾客”，对企业的服务质量进行现场暗访，可以从顾客的角度，及时发现、改正服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客；可以给企业员工以无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能，改善服务态度，促使其为顾客提供更优质的服务；可以帮助管理者查找管理中的不足，拉近员工与企业和管理者之间的距离，增强企业凝聚力，从而达到内练功力，外塑形象的目的。四是开展“以文化力提升竞争力”的讨论，增强员工对企业文化与企业核心竞争力关系的认识。优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系，并且认同企业文化，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。

第7篇：如何设计企业文化方案范文

绩效考核的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但绩效考核的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现业绩下滑的局面。

那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?个人认为以下五个方面的因素甚为关键。

1.高层管理者高度重视

绩效管理的引入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的引入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线管理者的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将无从谈起。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来考核、考核谁、考核什么、怎么考核、考核结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到，绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面考核。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

4.考核方案的宣传要深入基层

考核方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对考核方案进行全面且深入地宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过考核方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保考核方案的宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

5.沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核管理的生命线。

从员工角度来说，与上级领导及时有效地沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

第8篇：如何设计企业文化方案范文

关键词：互联网；班级文化；战略规划；绩效管理

中图分类号：G622 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-033-01

随着社会经济形态的不断演变，互联网已成为人们必不可少的交流平台，随着大数据的涌入，人们的思想观念也悄悄地发生了改变。作为互联网时代的教师，怎么可以还执着于如何将粉笔字写好，如何完善教学内容，如何加强班级管理？外面的世界这么精彩，如果我们的教学和管理再不成长就太老了。

由于职业类学校的学生毕业以后大部分都是直接进入企业，所以向企业学习管理模式是必经之路。在互联网时代的冲击下，企业管理发生了翻天覆地的变化，因此现代职业类学校的班级管理也都向企业管理的变革进行靠拢。一个班级的核心是班级文化，班级管理的好坏跟班级文化的建设是息息相关的。接下来谈谈本人对职业学校班级文化建设的一点愚见。

一、什么是班级文化？

班级文化是“班级群体文化”的简称。作为社会群体的班级所有或部分成员共有的信念、价值观、态度的复合体。班级成员的言行倾向、班级人际环境、班级风气等为其主体标识，班级的墙报、黑板报、活动角及教室内外环境布置等则为其物化反映。本人认为简单一点讲就是一个班级认同的核心精神观念及其外在表现。

职业类学校相对于普通高中来讲，少了升学压力，所以有更多的课余时间来建设班级文化，因此职业类学校的班级文化内容更为丰富，形式更为多样。

二、什么是职业学校的班级文化？

职业类学校的班级文化跟企业文化是相接近的。企业文化是企业的灵魂，它从根本上决定了企业的发展方向和未来走势。同样，班级文化也是一个班级的核心精神，职业类学校的班级文化跟班级的专业和就业方向相关联，它体现了现代职业的发展方向和未来走势。

因此，班级文化的形成就成为了班级管理的主心骨。

三、互联网时代下的职业学校班级文化该如何建设呢？

互联网时代的到来，企业文化受到了冲击，班级文化也随之改革。

首先，需要全体有共同的奋斗目标和理念，这里的全体不仅仅指学生，还包括老师和家长。因为班级文化的建设不是光靠班主任包办就行的，需要大家分工协作，就像一个公司什么事都要CEO来敲定的话，这个公司肯定发展不起来。

接着，根据目标对班级管理进行战略规划，就是对一个班级的管理发展等进行组织框架的设计、班级制度的制定和绩效管理的考核，为了共同目标的达成确保计划的可执行性。

1、组织构架。战略规划的初期，最重要的就是针对班级的专业设计组织构架，也就是班干部的框架。以前一个班级有很多班委，学习、体育、文娱、宣传等，其实多年实践下来，有些班委基本没事做。因此根据实践，本人认为适合职业学校班级的组织架构分成四个部门：一是理事部，由常务班长和值周班长组成，负责学习督促、班级纪律等事务。二是人事部，由团三委和体育委员组成，负责所有班级活动的策划与执行，例如团组织生活，班会，运动会，艺术节技能节等。三是后勤部，由劳动委员和生活委员组成，负责卫生、住宿和班费等工作。四是常务部，由全体家长和老师组成，负责学生在校期间所有活动的反馈和监督，同时也起到了改善学生教学管理质量的作用。

2、制度建设。当有了合适的组织架构后，班级制度的制定就变得至关重要了。根据组织设计每个部门都有自己的权力，是相互独立的。部门之间又相互联系，例如：班会由值周班长主持，所以必须和人事部一起策划活动方案，而各种活动的支出必须由生活部统计做账等。因此，合理的班级制度的建立，对于班级文化的形成也是必不可少的。

3、绩效管理。制度建立的终极目的就是实施，执行力度是否合格将会影响到班级的发展和文化的建设，因此需要对班级的每个成员和团队进行绩效考核。这里的团队包括了家长和老师，因为对于班级的长远发展来讲，除了学生的职责之外，老师和家长的责任也很重要。所以为了激励常务部门的主观能动性，不仅要给个人激励还要给团队激励，而奖励的形式可以由学生自己来制定，这样不仅提高了学生对于绩效管理的参与度，还为班级战略规划的实现打下了结实的基础。

随着整个规划的制定、实施、考核、奖惩，经过每个部门的协调整改，当学生在日常校园生活中能自觉遵守班级的规章制度时，班级文化就自然而然形成了，这个时候学生已经自觉的把自己看做班级中的一员，把班级核心精神当作自己的使命。

参考文献：

第9篇：如何设计企业文化方案范文

关于饲料工业的前景在此不赘述，我想就我对饲料企业普遍存在的问题提出个人意见和建议。我接触了数百家饲料企业，家家有本难念的经，其实这是正常的，人无完人，但也揭示出饲料企业面临的一些问题—

问题一：多数企业经营管理者无法或没有或不愿对企业进行准确定位！

没有发展目标，没有经营思路，没有企业生命周期概念，从而导致管理随意性，想到什么做什么，哪里起火救哪里，方案没有严肃性，考核没有延续性，产品缺乏稳定性，结果缺乏可靠性。

问题探讨：企业定位极其重要。不同企业的实际能量（包括人才拥有、设备状况、资金实力、技术水准、财务运筹等）不同，市场竞争地位的定位不同，是领导者？挑战者？追随者还是补充者？领导、挑战、追随或补充的对象又是什么？有些饲料公司在用错误的方法做错自己力所能及的事情，也有一些公司在用错误的方法做错自己力所不能及的事，动辄就要挑战谁、打垮谁，最后别人活着，自己倒苟延残喘了。同样，企业在不同生命周期所采用的管理模式也不同，考核的精髓也不同，这方面的教训太多了；为什么在别的企业操作得很好的管理模式和考核方案换一个企业可能就要失败？不是管理模式和考核方案有问题，而是用在了不恰当的周期。

任何行业的发展都有规可循，饲料行业亦不例外。饲料企业亏损，与厂大厂小、设备新旧没有必然联系，大厂新厂一样倒闭，小厂旧厂一样赢利，技术也不是主要原因。我改了一个财务公式，就是利润=品牌-费用，根据这个公式，我把饲料企业归纳为四大竞争力模型： 1、 规模效益。

规模效益并不仅仅表现在成本，有时规模大成本可能也高。但规模上去了，影响自然就大了，采购优势、人才优势相对比较突出，若质量稍有优势，品牌优势就会凸现，再加上成本优势，根据利润=品牌-费用，竞争力就增强了。饲料企业，没有销量只能空谈品牌！ 2、 费用低显。

微型加工车间属于低费用典范。东北似乎更多一些，象夫妻开店似的，一个月生产二三十吨浓缩料也能挣个三四千元，别看这样的车间，发展空间虽小，但想让它倒闭，除非政府行为，不然还真难，此类小厂仅生存而已。

有些成功低费用企业，车间比较简单，生产单一品种饲料，单位产量高，销量大，销售费用极低，产品档次较低但稳定，因售价低，客户群体比较稳定，有一定利润而且恒定。（此类企业定位比较清晰） 3、 最佳产品结构。

这类饲料企业属高明企业，销量可能不是很大，但所销饲料利润均相当可观（如乳猪料、浓缩料、特种水产料、牛羊料等），且不显山露水，欠款也少，无论原料价格如何动荡，总比别的厂有较强的风险抵抗力。其实，恰恰是利润低的料如鸭料、鸡料难做，为什么呢？因为养鸡养鸭都属于规模饲养（大小不同而已），这些料的效果最容易用数字表达，如料肉比、料蛋比，养殖户了如指掌，有销售员抱怨养殖户可以精确到小数点后三位！乳猪料、浓缩料则不然，服务和感觉以及选择的时机都会影响饲料对质量的评判，所以利润空间也就模糊了。 4、 最佳产能。

这是相比较而言的。一般来说，生产设备能力与销量较吻合能更好降低设备折旧费用，但如果设备太小就难以显现优势。

就目前而言，我不建议投资产能过大的设备，饲料行业利润趋低，销售半径一定会缩小，个厂销量趋减，若产能过大必然浪费。

从以上四点可以看出，撇开经营管理水平不谈，是否具备以上一点或几点对企业赢利能力有深远影响。如果企业既有规模效益，又具备最佳产品结构和最佳产能模式，再结合先进的经营管理策略，其竞争力必然超卓！ 问题二：在饲料企业，企业文化、营销文化和顾客文化三者严重割裂！

饲料企业企业文化建设普遍偏弱，或者根本没有系统的企业文化，包括一些规模比较大的饲料公司。有些大的企业，因为以往的成功经验使自己在不断变化的竞争环境中逐渐闭塞，听不进甚至藐视别人的建议，对企业文化理念似懂非懂，特别在企业形象设计中，只重视或只知道视觉识别系统，忽略或舍弃行为识别系统和理念识别系统，所以，外观设计上投入不少，理念宣导工作不曾进行，企业口号到处可见，什么“以人为本”、“科技为本”、“质量就是生命”等，全都是自欺欺人。

当企业文化感染力不强或没有时，企业营销文化就自成一体且游离于企业文化之外，销售经理被称为老大或老板，企业其他部门成员极易受到营销人员的影响，参与一些有悖于企业理念的活动和行为；同样，顾客接触到的企业文化和营销人员所传播的文化发生偏离，结果导致顾客对企业文化的认同杂乱无章，产生严重割裂。

问题探讨：企业文化一个重要组成部分就是企业的事业目标，即构建共同愿景，大多数企业没有或虚空，讲些大道理，让企业员工和客户感觉虚无缥缈，有些企业虽有，但在实际运作中却表里不一，追求短期效益的考核方案引导短期行为，使企业在远离事业目标的路上愈走愈远，一些本想和企业共同发展的优秀员工和客户只好另寻出路，良禽择木而栖。

企业文化的建设关键在于持之以恒和领导以身作则。在饲料企业必须明确的理念有事业目标、核心价值观、企业精神、服务宗旨和质量方针，然后进行深入人心的宣导，要作为一项长期具体的工作来重视。 问题三：营销无战略，销售无策略，考核不科学，执行不彻底，导致企业资源巨大浪费！

饲料企业一旦出现效益滑坡，首先就会从营销上找问题，似乎营销是效益之源、万恶之首。我多年前就强调，饲料企业（生产销售型企业通用）“生存靠质量，发展靠营销，赚钱靠采购，提升靠管理”，这是一个系统工程，但很少经营者关注和理解这一点，所以一些企业的营销经理或总监们不断更换营销策略，祈求通过策略来挽救时局，导致某些饲料企业不适时宜地盲目追求策略本身而忽视了策略的可行性、有效性。曾有人认为，现在谈“4P”策略是“老土”，我却想说，对中国多数饲料企业而言，你能真正把“4P”策略执行彻底就够了。策略就是武功的套路，基本功不扎实，都是花架子。对中国饲料企业来说，能够进行“深度营销”、“整合营销传播”和“品牌连锁经营”的企业寥寥无几，不是不会做，是执行不了。

问题探讨：营销是一门取与舍的科学，离开成本和效率则毫无意义！

目前大部分小型饲料企业基本跟着感觉走，停留在游击状态，所以营销策略也就无从谈起；大中型企业采取的营销策略形式多样化，至于策略正确与否，仁者见仁，智者见智，我总结了饲料营销四大误区与大家探讨：

1、 重技术培训和技巧培训，轻产品培训。 我接触一些饲料企业，经常请专家、教授做技术培训或销售技巧培训，却很少进行公司产品培训。饲料企业企图通过培训使营销人员成为技术服务专家的想法注定是徒劳无益的！实际上多数企业产品FAB（特征、功效和利益）不清晰，营销人员不能明确表述自己所要销售产品的FAB，就更不要奢谈USP（卖点）了。我有一个观点，不是人人赞成，却带有共性：营销人员不一定需要懂专业，但一定要懂产品！我对数十家饲料企业营销人员做过测试，能清晰、准确回答出自己销售的产品的FAB和USP 的人数只有20%左右，正是这20%创造了公司80%的销量！很多饲料企业销售出色的未必是本专业出身，但却对公司产品了如指掌。这一点可以为饲料企业招聘人才提供一个参考。

2、 极端追求顾客满意度，过度服务破坏了市场竞争体系。 企业维持不该维持的产品和服务，将耗尽企业的资源！时至今日，仍有人乐此不疲。4C策略让许多人找到了理论依据，理论本身没有错，错在走极端，并引发一场恶性竞争—众星捧月捧出了巨额应收帐款，技术指导导成了高级养殖长工，顾客满意堆满了大量亏损产品，客户沟通勾起了企业满腹辛酸！

3、 营销考核，黔驴技穷。

80年代乡镇企业管理推销员的办法现在在饲料企业大行其道，这就是无底薪提成制，美其名曰：最大限度挖掘营销人员潜力！殊不知，这是对建设企业文化的致命打击。“成功企业员工六感”中最重要的感觉就是归属感，我接触过多家企业的销售精英，对这一点感触非常多，他（她）们从内心希望自己真正成为企业的一部分，他们很清醒地知道，目前这种状态只能趁年轻多赚点钱，至于公司发展如何，与自己关系不大，公司的未来不等于自己的未来！

4、 掌控终端，舍弃经销商，直销养殖户。

我认为，对饲料企业而言，在相当长时间内，经销商的作用都非同寻常。中国市场千变万化，区域市场发展不平衡性、区域市场矛盾多样性以及区域市场不成熟性和非理性，决定了分销渠道的变化莫测，社会营销关系错综复杂导致营销资源区域性特别强，经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，所以，根据资源共享、优势互补原则，饲料企业不仅不能舍弃经销商，更要通过向经销商提供优质产品、人员培训、市场信息、促销支持、通路管理成为经销商的综合服务商，在强化分销的模式下去做终端，为了最终客户的利益去分销，而不是抛开经销商直面终端去推销。

通路要缩短不等于不要通路，分工是一种历史的和社会的进步，良好的分工必然促进生产力的发展，关键是我们如何正确规划网络和有效选择经销商。

问题四：对技术的极端态度导致产品质量普遍下降！

以前把技术当个宝，现在视技术如稻草。

问题探讨：当配方的神秘面纱被揭开后，特别是当饲料成本压力放大后，饲料品质江河日下，企图通过使用新产品来降低成本的努力屡遭失败，配方师渐渐对新产品产生怀疑，而社会对配方师产生怀疑，导致配方的魅力演变成“大胆使用”。

生产优质饲料的四大要素为原料、工艺、管理和配方，配方的重要性不曾发生改变，改变的是配方师赖以发挥的空间—配方成本，付出的代价则是料肉比、成活率。

问题五：赊欠是规范饲料企业竞争秩序的最大障碍！

饲料市场在什么时候才能走向规范？只有做到有钱人卖饲料、懂技术人用饲料，饲料市场才能真正走向正轨，降低药残、减少疾病和提高品质才成为可能！

问题探讨：为什么养殖户亏本但畜禽产品价格却上不去？不能简单用供大于求来解释。农村失业人口增加，赴外就业机会减少，多数只好选择养殖。但一无资金，二无技术，只有场地和劳动力，这时，饲料厂的赊欠就给了他们一个机会。钱不够或没有钱也可以养殖！赊欠对促进畜牧业的快速发展起到了积极的作用，但就现在而言（技术指导和技术服务严重脱节），却进一步增加了农民的负担—养殖风险和市场风险使养殖亏本时有发生。亏本了怎么办？继续养！因为其他饲料厂或经销商可以赊欠。所以，养殖数量居高不下的根源在于，养殖者淡化或者说转嫁了养殖风险，他们的感觉是：钱是可以欠的，欠了还不起时是可以不还的！赊欠从某种程度上扰乱了市场自然规律，使畜禽产品的低价格未能发挥市场调节作用。