5s健康管理体系精选(九篇)

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第1篇：5s健康管理体系范文

关键词：录井施工；HSE；管理体系

HSE管理体系是现代石油工业中推行的一种先进的安全管理模式，集体系化、规范化、科学化、制度化为一体，预测风险，分析危害，能够有效的进行风险控制，减少事故发生。当前路径施工作业过程涉及范围广，一些海上施工作业及浅层气井不断增多，作业过程也是多工种，比如钻井、测井、固井等交叉进行，作业环境相对复杂，这就需要更加科学规范的安全管理来知道，保证录井施工的正常开展。

1 HSE管理体系在录井施工作业中的作用

1.1HSE管理体系是提升录井施工作业的安全管理水平的基础

HSE 管理体系是指为保证人员的健康，保证设备稳定和安全，提供安全的工作条件和场所以及保护环境。建立健全HSE管理体系框架，可以完善作业许可、预测分析安全性、安全观察，从源头控制风险和问题。结合录井施工情况，对相关的HSE制度进行评估，修订不符合项，及时新的制度，培训贯彻，让制度与实际工作高度结合，提升其可操作性，确保制度与实际的紧密连接，同时强化相关人员的安全意识。

1.2实施HSE管理体系是提升录井施工作业安全水平的关键

HSE管理体系从“人、机、环、管”四个方面最大程度的规避了风险。

把岗位人员人的生产作业行为进行标准化，严格按照《HSE作业指导书》、《录井人员岗位操作规程》规范岗位职责，采用多种培训方式，让所有员工掌握风险评价的基础知识、方法和方法的选择以及如何确认危险的根源和性质；督促小队人员积极收建立问题整改台账，集整理各种工艺流程及设备的事故信息，认真落实隐患销项制度，同时积极推广行为安全观察与沟通管理，矫正不安全操作，杜绝操作隐患。

设备状态标准化，遵循HSE管理体系，定期识别设备风险，完善改造，进行专家评估，同时在作业前要先做好安全分析工作，最大程度的规避风险的发生。

作业环境标准化，按照HSE管理体系要求，完善相关配套设施，统一警示标志，将5s管理落实到位，规范作业现场，提高作业效率，避免事故发生。

安全管理标准化，依据HSE管理体系，逐级明确责任范围和目标，制定HSE责任书及行动计划书，充分调动各级人员的安全生产主动性，确保录井施工作业的安全进行。

2 HSE管理体系现有问题

（1）缺乏相关的安全意识，相关培训不够深入。在实际施工作业中，因为培训工作的不到位，对于HSE管理体系的认识和了解不够深入，有时会出现擅离职守、不注重配套安全措施等缺乏安全意识的行为，这些看似很小的问题，有可能导致事故的发生。主要表现有安全管理概念模糊，没有意识到安全知识的重要性，更加没有掌握必要安全操作技能；其次，当前的安全教育模式单一、枯燥，而且往往流于形式，偏重理论知识的讲解，不能够和现实情况进行有效地结合。

（2）文件可操作性不强。在目前的录井施工作业过程中，其相关HSE管理文件未依据现场周边环境制定，不能和实际有效结合。

（3）管理混乱，执行不到位。虽然存在HSE管理体系，有相关的人员进行检查验收，可检查的精细化程度不够。

3 建议

随着科技的进步，我国录井施工技术得到了长足的发展，特别是录井作业的增多，因其自身的构造图独特复杂，由此产生的工程事故也日趋复杂，所以要做到提前预防可能发生的复杂情况，处理好工程事故，为以后的作业提供安全保障。

针对我们提出的HSE管理体系在路径施工作业中存在的问题，我们应该从以下方面入手进行改进。

（1）加强安全培训。为了让工作人员更加了解HSE管理体系，需要开展相关培训，确保路径施工作业队伍的整体素质。

一是新员工培训。在实际施工作业中，可以采用导师一对一辅导的方式，确保新人的安全操作，监督指导其更快掌握安全操作要领，适应作业需要。

二是骨干表标兵的再培训。对于录井施工作业的的连续性，在生产的间歇期，号召组织生产标兵进行集中培训，同时不断运用先进的技术方法来推进路径施工作业高效顺利进行，让这些标兵真正成为安全作业的带头人。

三是优先培训关键人员。在录井施工作业过程中，优选特种作业人员，建立关键人员名录，严格上岗条件，集中培训，使其在关键岗位上能够熟练运用HSE管理体系进行作业。

（2）加强监督的力度。分层逐级签订HSE管理保证书，实现平面网式监督，加强协作，建立健全相互监督制度。

（3）注重细节。专人专岗制，将安全规范应用于细节当中个，比如记录的规范，标签的整齐，严密的巡检，强化安全无小事的观念，从细节入手，实现HSE管理的目的。

（4）关注人员的安全意识，加强环境保护认识，将HSE管理体系融入日常生产，保证人员的健康和安全，减少事故发生。

HSE管理体系在录井施工作业的运行室是一个持续改进的过程，我们需要关注其运行中存在的弊端，把传统管理与HSE管理体系有效整合，改进和完善相关机制，把安全、健康、环保的理念融入施工，真正体现HSE管理体系的价值，并使经济社会效益到达最优。

参考文献：

[1] SY/T6276-1997 石油天然气工业健康、安全与环境管理体系[S].

[2] SY/T6283-1997 石油天然气钻井健康、安全与环境管理体系指南[S].

[3] SY 6348-1998 地质录井作业安全规程[S].

[4]龚伟安.深井泵防冲距的理论计算及其应用[J].石油机械，1979（6）.

第2篇：5s健康管理体系范文

关键词：内部控制；维修团队；TPM

随着经济的日益发展，企业面临的内外环境日益复杂化，影响企业发展的因素也日趋复杂，而内部控制日益成为企业进入资本市场进一步发展的通行证。经济的健康发展迫切需要内部控制，内部控制作为企业治理的方法之一，对企业的发展壮大至关重要。当今国内外财务舞弊案层出不穷，要求企业加强内部控制的呼声不断高涨，国际上有《萨班斯――奥克斯利法案》，国内也先后出台了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》。这些都造成了将内部控制局限于财务与审计领域的假象，但是内部控制也可以从管理方面着手，COSO报告中可以看到。内部控制作为管理工具对企业管理具有较好的指导作用。

TPM（Total Productive Maintenance），即全员生产维护，是指全体成员参与维修、保养，以最大限度提高设备的效能，是精益生产理论中最为重要的工具，是一种管理体系。

国内许多企业早已开始尝试推行TPM管理体系，如红塔集团，东风汽车等，但在推行过程中也遇到很多问题，具体表现为维修现场凌乱，检修工作敷衍了事，检修项目不全、记录不详细等。

如何在维修团队中有效运用内部控制来提升TPM的实施质量呢？本文将根据内部控制理论，分析内部控制在维修团队提升TPM实施质量中的应用。

以下就从COSO的内控整体框架理论包含的要素来阐述内部控制在维修团队提升TPM实施质量中的应用。

控制环境，是基础要素，直接作用于企业员工，对员工的意识进行控制。做好TPM的基础性活动――5S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，5S活动是现场一切活动的基础，是推行TPM管理体系的前提，是TPM其他各支柱活动的基石。让全体员工特别是维修团队的员工将5S植根心底，形成强有力的现场体制，将安全保障放在首要地位，杜绝混乱现象，提高工作质量和效率，减少浪费，降低成本，改善现场作业环境。

风险评估，是风险管理的基础，对相关的风险作出分析以及识别。TPM的支柱性活动――自主保全，发动全员对设备进行保全，强调自主。这是以检查为基础的维修，应根据设备的状态监测及故障诊断技术有效评估发生故障及停线的风险，从而有针对性的排除故障隐患，减少损失。在TPM的该支柱性活动中，应制定管理标准和流程，各小组按要求进行风险的评估和诊断。

控制活动，是确保管理活动实施的政策和流程。TPM应充分l挥另一支柱性活动――计划保全，按照PDCA的模式展开，合理分工，根据需要成立阶段性小组，确保目标实现的业务管理方式。同时运用TPM将所制定的管理标准和流程落到实际工作中，如点检、巡视要求，现场能量锁定管理，新生产线试运行等，来减少停线时间及停线频率，有效的组织正常的生产活动。

信息与沟通，是指在企业经营管理活动中，及时获取内外部信息并进行交流，以便于发现、分析和解决问题。一方面，在实施TPM时，维修团队在日常的工作中难免遇到紧急、突发事件，而现场的情况复杂，不仅涉及到该工段生产及维护人员，往往还涉及到设备的提供方，此时信息的传递及有效的沟通能大大提高维修效率，缩短紧急保全时间，要切实形成一套有效的信息传递机制，切勿单打独斗。另一方面，在实施TPM时，维修团队应重视教育培训，特别是有新技术、新产品、新生产线运营时更应当及时更新、提高团队全员的技能水平，及时有效的传递信息。

监督，是控制的循环过程，是对内控体系整体效果检验的重要环节和过程。维修团队实施TPM管理为了保证自主保全和计划保全所取得的成果，仍需进行持续性、系统性的有组织有目的的设备改进活动，即TPM中的个别改善，也是TPM管理的支柱性活动之一。个别改善围绕设备故障展开，对不能单独、立即解决的顽固性问题，积极开展攻坚小组活动，将班长、工段长、项目工程师，供应商等组织起来，监督其进展情况。针对不良以及发生频率高的问题，应注意加强记录的监督，包括时间、次数等，并对问题进行归类形成有效应对方法的总结，如按照重要性进行分组整理做成一览表。总之，通过不断的监督活动，维修团队才能保持正常有效运转，在持续的自我重复、检验、监督下成为一个更强大的组织。

内部控制和TPM管理体系都是为企业管理服务，从追求零缺陷的管理及持续改进的目标来看，二者高度一致，积极做好内部控制对维修团队提升TPM实施质量具有重要的意义。

参考文献

[1]企业内部控制配套指引[Z].财政部，证监会，审计，银监会，保监会联合，2010.4.

[2]内控视角下T公司生产订单流程再造[D]：[硕士学位].华中科技大学，中国优秀硕士学位论文全文数据库，2006.

第3篇：5s健康管理体系范文

摘要 “5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”。本文试从现场管理的角度来解析“5S”管理模式的概念、执行步骤、推行要领以及配合“5S”活动的管理技巧，期望对提高唐车公司的现场管理水平有所裨益。公司的“5S革命”活动正是5S管理模式的具体体现。

关键词 5S管理模式 现场管理 5S革命

1引言

唐车公司正处于快速发展阶段，公司管理工作的方向目标就是要以基础管理为核心，以信息化为手段，以量化顶层指标为依据，加大闭环管理考核力度，全面加强各项管理工作，建立支撑公司快速发展的有效管理体系，从而保证技术平台的构建。作为基础管理的车间现场管理显得非常重要。现在全球推行的“5S”管理模式是提高企业现场管理水平的有效手段。“5S”管理模式在日本被视为每个企业特别是工业企业推行的一套最基础、最实用的管理法宝，在美国，在西欧也被广泛应用，而在我国企业“5S”管理模式并不是很普遍，我国有关“5S”管理模式方面专门研究也不多，这方面的文献也十分的零散而有限，大多都集中在探索阶段，尚未系统化、理论化。本文对“5S”管理模式进行系统的综述，希望对唐车公司的现场管理有所帮助。

2“5S”管理模式研究的发展与现状

“5S”管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上也只能摆在地摊上卖，日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品品质，抢占国际市场。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：各种物品按规定、定量摆放整齐；经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；确定放置场所，规定放置方法；对工作场所经常进行打扫，清除脏污，保持场所干净、整洁。

在这一个时期，显然“5S” 管理模式的系统架构尚未形成，有的只是一些零散的方法与措施，但这对“5S”管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。

随着质量管理需求与水准的不断提高，企业管理人员发现，以上这些手段和措施虽然简单，但长期使用，却非常有效，于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”，但真正对“5S”管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井，他通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，难能可贵的是，他把“5S”作为一种实实在在的管理模式，同时，对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了“5S”管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。

“5S”管理模式发展至今，已成为一种在实践上非常实用的管理技术，已在工业发达国家和一部分发展中国家广泛推广与应用。这种管理模式在我国推行时间较晚，工业发达的台湾60年代引进该项管理模式，并应用于工商企业实践，香港地区于70年代开始推广“5S”管理模式，在大陆由于多种原因，到80年代才开始对“5S”管理模式有所接触，到了90年代中期，部分管理咨询公司与培训机构开设了“5S”管理课程。近年来，对“5S”管理模式的应用实践方面，特别是90年代，大部分沿海企业应用“5S”管理模式来完善企业的现场管理并取得了相当大的成果。

3“5S”管理模式具体实施方法

“5S"活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S'活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S"活动就难以开展和坚持下去。

3.1“5S”活动的作用

看到整理、清洁、清扫这些字眼，也许人们会把“5S”活动与大搞环境卫生联系起来，实际上，5S活动的作用和意义远远超过了这些字眼的本来含义。

“5S”活动可以降低成本、提高效率： 5S能减少库存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；使寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动。

“5S”是无声的推销员：开展此项活动的企业至少在行业内被称为最干净、整洁的工场；良好的企业形象会提高企业的美誉度，人们都以购买这家公司的产品为荣。

“5S”是质量零缺陷的保证：优质的产品来自优质的工作环境。发生问题时，一眼就可以发现；早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。

总之，整齐、清洁有序的环境，能给企业及员工带来：对质量的认识和对质量认识的提高，获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高员工的工作热情、提高企业形象，增强企业竞争力。5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融人这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。

3.2“5S"活动的内容

整理。含义：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场。这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。现场物品的保存是很重要的，但是要将什么东西丢弃一样很重要，最重要的是要知道什么东西可以丢，什么东西应该保留，也要把该留的东西放在以后找得到的地方。很多人就是舍不得丢东西，他们常会说“你不知道以后可能会再用到”在执行整理时要问下列几个问题：工作可以简化吗?资料是否已经过时?是否已经将空间做有效的规划?项目标示清楚吗?是否经常处理垃圾?坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理!

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作热情。

整顿。含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)，偶而使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中 放在车间某处)；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到心中有数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法――定置管理。

清扫。含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作；最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即死角)。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

清洁。含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。成为一种制度和习惯。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态；领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。重要的是，员工都应该有保持干净和整洁的习惯(从本身做起)。以下是员工在实施清洁时，一些可以做的事情：用过破旧的或过剩的东西要拿掉。要注意噪音、气味、光线、电线、纸屑和其他会影响工作环境的因素，以创造一个安全的环境为主要目的。

清洁活动的要点是：(1)车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情； (2)不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；(3)工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；(4)要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

素养。含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外，强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。要组织员工学习公司的规章制度，理解规章制度，努力遵守规章制度。违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的。努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S'’活动，要始终着眼于提高人的素质。

3.3“5S”之间的内在联系

整理是整顿的前提，整理、整顿又是清扫的前提，整理、整顿、清扫又是清洁的前提，素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因，而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素养。总之，“5S”是源于素养，终于素养，是一个闭合循环。

3.4“5S”与企业经营管理之间的关系

经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。从企业的管理层次来看，5S活动是企业的基础管理，5S活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，5S活动与企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现企业终极目标的手段。他和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“5S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“5S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“5S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及其利润有良性循环的观点来彻底进行“5S”的话，我们自己也就可以判断“5S”进行的程度是否良好了。

3.5“5S”活动的实施

5S与其他品质活动或推动污染防治一样，要最高领导者的认同，公司里上上下下海一个人都要参与，绝不是公布施行就能落实。要确实拟定计划，不同的机构有不一样的计划。要注意的是避免“依样画葫芦”，一味的抄袭。落实5S最好是缓慢地逐步进行，因为落实5S是一项大工程，通常需要1-2年的时间，太急躁冒进的话，肯定会扼杀计划，对有些公司来讲可以一个部门一个部门或一样一样地开展。

在刚开始实行5S时，要先找出并确认会妨碍计划进行的因素，并评估有哪些工具是完成5S必备的，如特殊的刮刀、告示牌、指示标识与所需的数量等。在持续执行5S当中，必须将观念提升到预防或预测的模式，例如机器方面，可以先修理损坏的部份，进而防止机油的外漏，再进一步以计算机软件系统管理，此时，甚至可以提出更换机器或改变制作流程。为了协调先期的工作，公司经理与厂区的一些员工应成立一个督导小组。为了能顺利地推行5S，也要让了解成立小组目的的人来辅导(促进师)，最好是会解决问题与善于拿主意的人。督导小组要接受5S的训练，一旦先期工作完成，接着就要准备好落实5S的计划。

3.6“5S”在实施过程中应坚持的原则

3.6.1自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

3.6.2持之以恒原则

“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化，就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S"活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩。要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。

4唐车公司的“5S革命”活动

公司以调试中心、总装配一厂等车间为代表的“5S革命”取得了一定的成效。

4.1调试中心的“5S革命”

调试中心利用每周四下午的时间，结合公司"5S革命"的重要意义和具体要求对大员、班长进行宣讲，再由班组长通过班组会进行传达，使员工明白清洁的现场不仅是对外展示公司风貌的首要平台，更是实现脱胎换骨的重要途径。同时还在日常进行督促。管理大员不定时到厂房进行抽检，对发现的问题现场提出、现场改正，在每天早上的班前会上对现场发现的问题进行分析、讲评，使“清洁文化”的理念深入每一名员工。

调试中心各领导大员分别进行了分工，对现场标准进行了制定。以此为基础出台了《员工10条行为准则》，对员工在现场作业的操作进行了要求，细化到劳保用品的穿戴和工装、工具的摆放。管理大员固定每天早、晚两次亲自下车间对现场进行检查，早上检查头天二班作业情况，晚上则对一天的生产现场进行查看。

为了使生产现场保持常态，调试中心将现场管理与班组建设揉和在了一起。每个班组指派一名现场管理人员，专门负责本班组工作区域，包括工装、卫生等在内的现场环境。每天要做好现场检查记录。调试中心内部每周组织两次联查，每个月由管理大员对各班组进行打分并进行管理通报，打分的结果和绩效考核挂钩，对评优、评先等有直接联系。

在硬件上，调试中心配备了擦鞋机和洗衣机等设备。叉车等车辆需要进入厂房作业的，须先将车轮胎清理干净才能进入。厂房内定制好地标，将每一件工装、工具摆放的位置都标注清楚，员工不得随意摆放。对于外车间来调试中心作业的，为其提供工具箱，使现场能够一直保持整洁的状态。

一张白纸，是调试员工安装螺丝的必备品。你会发现，他们将螺丝抹好油后，并不是随意放到地上。而是将螺丝帽朝下，平稳地放到白纸上，需要的时候再拿起来安装。没有谁要求过他们必须这样做，这张小小的白纸，不仅起到了避免油沾到地面，保持地面清洁的作用，更加体现出调试员工职业素养的提升。

4.2总装配一厂的5S革命

总装配一厂通过“清洁文化”的实施和不断的自我改进提高，实现了“5S革命”所确立的指导思想，即“以时速350公里动车组项目为平台，以构建总组装制造体系为载体，以全员参与全过程控制为核心，创建国际一流的现场管理体系，打造清洁文化，生产绿色产品”。

清洁的现场为员工提供了健康的生产、生活环境，规范和引导了员工职业道德水平的提升，促进了员工对车上、车下作业区域清洁的保持，从而也进一步了进了员工的操作行为，从外部环境保证了CRH3动车组的产品质量，获得了丰硕的成果。

由良好的外部环境推动了基础管理的提升，体现在有形的物料管理、工具管理、工装设备管理等具备了动车组生产所应有的齐全、规范、完整、良好的状态；员工进入生产现场和施工操作符合技术和管理标准，保证了作业有序。初步达到了 “物流有形、人流有序”的目标。

在现场硬件和行为得以有效规范的前提下，不断深化文化理念的践行。通过员工个人职业生涯设计，星级员工评比，首席操作者培养选拔等，“现场是总装人发展的平台”的现场管理理念得以实现。

在现场成果固化的基础上，将创建金牌工序、金牌员工和班组建设工作相结合，创新了班组管理，将现场管理的内容纳入班组管理之中，使现场管理实现常态化，班组自我管理、自主管理的氛围正在形成。

第4篇：5s健康管理体系范文

关键词：有感领导；直线责任；属地管理

中图分类号： X937 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）02-46-2

0 引言

随着深入开展HSE管理体系建设，基层车间各项工作也逐渐形成以HSE管理体系构建为框架的管理模式，在践行有感领导、落实直线责任、实施属地管理、开展安全经验分享、全面推行目视化管理、构建企业安全文化等方面逐步走入正轨，车间安全管理工作取得了阶段性的成果。下面针对HSE管理体系在车间的运行现状作一下简要的回顾。

1 践行“有感领导”

1.1 积极开展行为安全观察与沟通活动

领导以身作则，把安全工作落到实处。无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上，还是人员、设备、设施的投入保障上，都落到实处。通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全，管安全，感觉到领导真真正正重视安全。

干部走动式管理和领导干部HSE责任区制度有机结合，车间管理人员经常深入作业现场，与员工共同讨论发现的不安全行为、状态和可能产生的后果，鼓励员工研究更安全的工作方式，取得员工的安全承诺。

车间推出干部“随检”活动，把“干部走动式管理”与“工人不间断巡检”有机结合，岗位员工进行不间断巡检时，管理人员跟随检查，并与岗位人员进行沟通和互动，保证发现问题能及时反馈和处理。通过开展“随检”活动，有效地提高了巡检质量，很多隐患和险情都能被及时发现和排除。

1.2 实施“个人安全行动计划”

遵守管理人员HSE行为准则，践行个人安全承诺，实施个人安全行动计划。车间领导以身作则，带头做表率，按照本人制定的安全行动计划和管理人员HSE行为准则逐条对照并践行，车间上下形成良好的安全习惯和安全氛围。直线领导检查下属安全承诺和个人安全行动计划的制定和履行情况，使得领导和承诺成为HSE管理体系运行的核心和持续推动力。

2 落实“直线责任”

①落实直线责任要由自上而下的责任来落实。车间协助人事科按“管工作必须管安全”原则和“谁主管、谁负责”的原则修订完善各管理岗位的职责，真正实现职责到位。

②分管专业主任明确HSE体系推进工作职责。

③车间各专业按要求完成HSE体系推进的各项工作。

各专业依据各自职责分配，按要求完成HSE管理体系推进的各项工作。

3 实施“属地管理”

3.1 按照“管工作，必须管安全”、“谁主管，谁负责”的原则开展体系推进工作

以“谁的区域、谁管理”行政管理范围作为属地范围，将全车间行政区域按职能划分至各单元。同时，检查、督促、考核各单元、各单元将行政属地范围及设施划分至班组及岗位，所有装置的责任区划出区域责任图并有专人负责。做到人人有属地，不留管理死角和盲区。

3.2 生产属地范围及设施责任到人

车间将生产属地范围及设施（每一个设备、每一条管线）划分至单元、班组及岗位，所有装置的责任区划出区域责任图并有专人负责。同样做到人人有属地，不留管理死角和盲区。

3.3 完善并固化岗位员工的岗位职责

保证现场每一名员工对自己所管辖区域人员的安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。

4 强化风险管理

发现不了问题是最大的问题，意识不到风险是最大的风险。

4.1 推行工作前安全分析，继续深入开展“工前五分钟”工作

在员工作业和操作之前强化工艺操作危害识别与分析，将工作风险最大限度的消除或控制，真正做到安全上的先知先觉，全方位、多层次规避和削减各类作业风险。继续深入开展“工前五分钟”工作，使此项工作制度化、常态化。

4.2 进一步开展岗位风险因素调查、评估工作

风险管理的最终目的是使车间成立HAZOP（危害与可操作分析）小组，持续不断地开展风险辨识、隐患排查和规程回头看工作，车间将每周排查出的风险因素、隐患及规程缺失情况上报厂安全部门汇总。同时，车间还利用交流、指导、培训等手段逐步培养员工识别风险、控制风险的能力，将风险辨识和隐患排查工作深入岗位，让每一名岗位员工都成为辨识岗位风险和查摆身边隐患的行家里手。对于存在的风险因素、隐患和规程缺失，班组做到动态交接，车间做到闭环管理，干净、彻底地消除影响安全生产的隐患。

4.3 规范工艺风险管理，进一步明确管理职责

按“管工作，必须管安全”的原则，以HSE体系推进的新思想、新理念为重点培训宣贯内容，全面开展公司已转化的制度的宣传和培训工作。加强检维修施工作业过程的风险管理，规范施工作业管理流程，杜绝以属地管理替代直线责任。对检维修、改扩建工艺风险评价进行认真的检查落实，彻底消除检维修现场低标准问题的出现。

4.4 小事故、未遂事故风险的防控

高度重视并且切实做好小事故、未遂事故及生产安全事件管理，首先，把事故事件信息作为宝贵的事故资源进行管理，发动岗位员工查找上报在本岗位发生的所有小事故、未遂事故及生产安全事件，车间注意统计、整理，及时制定整改及防范措施，并做到举一反三，防止类似事故发生；其次，把所有事故事件当做事故进行管理，做到“四不放过”原则，分析产生的直接原因、间接原因、管理原因，从而有效地防范事故的发生。

5 推行安全目视化管理

5.1 开展员工着装目视化管理（含承包商）

要求员工（含承包商）规范着装，岗位员工严格按厂发放的工作服（包括棉衣）、安全帽、工作鞋进行着装，外来施工人员的着装要做到同我厂员工明显区分（不准穿与我厂员工同样颜色的工作服，不准戴红、黄、白色安全帽），做到现场人员一目了然。同时强化个人防护用品使用标准化工作，严格加以考核。

5.2 治理办公环境、工作环境、现场环境

办公室、控制室、外操室、更衣室按5S管理标准，实施物品定置摆放。以现场治理为突破口，对现场“跑、冒、滴、漏”及“低、老、坏”现象进行集中整治，现场环境得到了很大改善。

6 安全经验分享

①积极地开展安全经验分享活动，灵活多样地开展安全经验分享工作，利用安全会、班前会等各种方式实现安全经验分享。

②进一步完善班组安全活动，深入开展“工前五分钟”、“班组安全经验分享”、“生产主任讲评小事故”等多种形式的事故经验吸取和安全经验分享工作。

7 结论

随着HSE 管理体系建设工作的不断推进，车间办公环境、工作环境和现场环境都有了很大的改善，员工的健康、安全、环境意识得到了增强，安全生产管理水平也有了较大幅度的提高。同时，车间全体员工对HSE 管理体系建设和体系的推进有了更深刻的理解和认识，工作态度也有了根本性的转变，从被动地服从上级指令到积极地提出建议并主动改进。管理人员带头践行有感领导，深刻领会有感领导本质内涵，认真履行好HSE职责，深入基层，主动进行HSE观察与沟通，了解基层HSE管理体系现状，解决HSE管理体系推进中存在的实际问题，坚持安全从小事做起，规范自身行为，让下属听到、看到、感受到各级领导的表率作用，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全工作的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。同时，也应该认识到HSE管理体系建设工作还任重道远，体系建设是一项长期而持久的重要工作，许许多多的细节工作需要我们持续不断地去改进和完善，作为企业的每一名员工都肩负着HSE管理体系建设工作的重任。

参 考 文 献

[1] 陈波.石油企业安全管理中的HSE管理体系应用[J]. 管理观察，2015（02）.

[2] 张小冉.浅谈油田企业HSE管理体系的有效运行[J]. 中国科技信息，2013（08）.

第5篇：5s健康管理体系范文

关键词 实践教学；高职院校；技能培养；实践实训基地；数控技术专业

中图分类号：G712 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2013）36-0142-03

1 数控技术专业实践教学体系、实训基地改革与建设的思路

高职数控技术专业是一门应用性、实践性都很强的专业，在人才培养过程中，其实践教学体系围绕“实践”和“应用”两个方面进行改革和建设，重点建设实践教学体系和实践教学基地。实践教学与理论教学相互交叉融合，又并非完全依附于理论教学，具有相对的独立性。构建实践教学模式时，必须依据培养目标和实践教学目标的形成机制与规律，注意与理论教学的联系与配套，注意它自身的完整性和独立性。

数控技术专业实践教学体系要体现人才培养目标，围绕基本技能、专业技能、技术综合应用的训练，突出实践教学这一特色，明确实践教学目标。实践教学既有理论课程中的实验教学，又有整周、整学期的实践教学，分阶段循序渐进地设置课程内容，实践教学课时达到总课时的50%以上，建立以就业为导向，符合人才培养目标、满足社会需求的实践教学体系。

同时，为了能顺利开展实践教学，加强校内实训室的规划与建设，实训室建设经行业专家进行论证，保证设备配置符合企业主流，设备分高低端，满足技能训练的各阶段的要求。加强与企业合作，建立“校中厂”“厂中校”及校外实习基地，内外并举，采取项目模块教学、任务教学和生产性实训等教学方法，提高学生的实际操作能力，为高等职业教育数控技术专业的改革和发展提供一定的理论依据和实践模式借鉴。

2 实践教学基地的建设的原则与做法

数控技术实作性很强，不仅是能够操作机床、手动或自动编制程序，还要能根据不同的工件技术要求，解决生产实际中的问题。整个高职三年的课程体系，单纯地在学校内进行实训，学生的实训时间不足，更难以体会到实际职场的实际环境，培养出的能力素质难以达到行业的要求。由于企业主要经营方向的偏向性及生产实际，单纯地在企业中进行锻炼，学生的整体学习目标难以保证，培养规范性差，容易出现与培养目标的偏差。要达到技能培养要求标准，必须内外并举，优势互补，建立校内、校外实训实习基地。

实践实训基地建设的原则

1）针对性原则。针对数控技术专业的特点，在国家职业技能标准基础上，调研珠三角及周边企业，分析现在行业所需的知识和能力结构，确定实践教学体系的技能培养方案。

2）实用性原则。根据行业需求和学生就业需要，从实用角度出发，以理论够用为原则，具备工艺设计及编程能力，操作技能较宽，独立分析问题、解决问题能力较强，建立实践课程教学体系。

3）专业技能与综合能力相结合的原则。实践教学体系应包括培养学生适应未来岗位的专业技能，还包括与专业能力相关的综合能力。在实践教学过程中，除了培养学生的专业技能外，也必须注意培养学生发现问题、分析及解决问题的能力、获取新知识的能力、团结协作的能力，要适当把ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、ISO18001职业健康安全管理体系及“5S”管理体系融入实践教学中，以提升学生良好的工作素养。

4）理论与实践教学相互融合、相互交叉、相互平行原则。课程知识内容与技术、技能培养相互融合，理论和实践教学场所相互融合。相互交叉是指两套体系的功能相互交叉，知识、技术和技能培养的落脚点相互交叉，同时实践教学体系又独立于理论教学外，与理论教学体系平行，是一套完整的培养学生基本技能、专业技能及综合应用能力的教学体系。

校内实训实习基地建设的做法 实训基地建设与培养目标紧密结合，以实践教学计划和教学大纲的要求为依据。实训室建设方案及设备配置要经过系、学校两个层面召开的论证会进行论证，行业专家参与。

1）实训基地全面规划，仿实际工厂情境建设，附属设备配套完整；内涵建设上，各种设备安全操作规程张贴上墙，条幅挂画要能体现企业氛围，显示企业文化，看板内容体现生产管理、质量管理及5S管理内容，建设好工艺体系、生产体系及品保体系。

2）注意教学现状对实训实习基地的功能要求，设备配置高低搭配，不仅能配合课程教学，又能满足不同阶段的技能培养对设备的要求，既可实现项目化教学，又可开展生产性实训，提高学生实际工作的能力。

3）充分利用现代技术手段，建立超软模拟仿真实训室及凯勒软件室，使学生在模拟的岗位环境中提高教与学的效率，为实践教学做好铺垫，保证实践教学的实效。

重视校外实训实习基地的建设，充分利用社会资源，建立稳定的校外实训实习基地。实习实训基地的建设是开展生产实习、顶岗实习以提高学生职业技能的重要途径，是使人才培养能够与行业紧密结合的重要场所。同时生产实习及顶岗实习是教学体系中的课程，不能偏离人才培养方案的要求，必须加强同企业的沟通和协商，建立相应的管理措施。

1）企业准入：选择专业对口、设备先进、技术力量雄厚、管理水平高的加工企业、设备制造企业等作为学校的校外实训实习基地，以保证学生实训实习质量；为方便学生管理及学习过程管理，主要集中在东莞、深圳、广州等周边企业作为校外实训实习基地。

2）签订校企合作协议：规定好双方的权利和义务，要共同商定实践教学的内容、进度及考核等，防止偏离人才培养方案的要求，防止学生成为廉价劳动力。

3）加强过程监控：不定期巡查学生实习情况，注意对企业兼职指导教师的培训，使他们了解专业教学要求，积极参与高职高专教学改革。

4）校外基地评估：每年收集教师及学生的反馈信息，调研校企合作中的实际情况，予以评价；对偏离教学内容的企业加强沟通协商，对确实企业无法做到的，谨慎予以取消。

5）加强企业服务：安排专任教师到合作企业锻炼，共同开展研究，解决企业中遇到的技术问题，共同申报课题。

3 确立实践教学目标

实践教学目标应符合专业培养目标的要求，满足本专业岗位群的技术能力的要求，获得相应的职业资格证书，培养学生的综合素质等。

东莞职业技术学院数控技术专业的人才培养目标为：以服务区域经济和社会发展为宗旨，立足东莞制造业，面向珠三角，辐射广东省，培养面向现代制造业数控技术应用生产、管理和销售第一线，掌握必要文化基础知识、专业知识和基本技能，具有数控加工工艺设计与编程以及数控机床操作、调试等专业知识和专业技能，具有良好职业道德，德、智、体全面发展，敬业爱岗、团结协作，符合产业转型升级和企业技术创新需要的发展型、复合型和创新型的技术技能人才。

基于此，数控实践教学目标为：不仅实现对理论课知识的巩固和升华，培养学生数控机床操作、数控工艺的设计与实施、数控程序的编制与运行、零件的加工与检验等能力，培养学生具备数控机床结构、维护维修等基础知识，培养实际工作中的综合应用能力及创新能力，还要加强职业道德、职业规范、企业文化等的熏陶。

4 建立符合实践教学目标的实践教学体系

课题组通过广泛的职业岗位调研，了解企业对数控技术专业人才知识、能力和素质方面的实际需要，在借鉴同类院校教学模式的基础上，结合自身办学条件，构建实践课程体系，确定实践课程的具体内容、项目和教学方法，形成与理论教育体系既融合交叉，又相互平行、独立完整的实践教学体系，把综合应用能力、实践能力和创新能力培养作为重点。实践课程设置以专业技能、综合应用能力培养为主线，其中贯穿职业道德、职业修养等。实践教学采取技能训练与生产性实训相结合的教学方法，以项目化、任务驱动为教学手段培养学生，同时必须考取国家职业技能证，实行双证毕业。

例如，在校内实训课程上，为大族粤铭加工工件，与校中厂巨岗机械有限公司共同开发“数控机床的装配与调试课程”，与校外合作企业北京精雕共同开发“精雕数控实训课程”。为保证人才培养方案符合企业的需求，两次召开教学指导委员会会议，与企业专家共同分析、修改、商定人才培养方案等，最终建立符合实践实训教学目标的实践教学体系。

5 实践实训教育的效果

通过实训基地的建设及实践教学的实施，取得可喜的成绩。如表1、表2所示，通过实践教学，特别是引入生产性实训教学，使学生各方面的能力得到训练；通过实际的顶岗工作实践，使学生的专业素质获得全面提高，体现了以实用为主、以够用为度的高职教育特征。

6 存在的问题与今后努力方向

虽然在数控技术教学体系构建与实训基地建设上取得一定的成绩，但也存在不足，需要下一步继续完善与提高。

1）学校数控设备中尚没有五轴加工设备，未能开展五轴加工的实践教学，不能满足一些企业对五轴高端加工人才的需求，现在课题组正在对五轴加工设备的购置进行论证。

2）学校与企业的合作力度有待进一步加强，应促进双方的接触与了解，加强双方人员的合作，使校企合作达到更深层的发展，尽快与企业合作，共同开发教材。

3）应进一步提高专任教师的技能水平，打造真正的“双师型”师资队伍，从企业一线外聘的实训指导教师还不足。

实践教学体系的改革和建设是一个不断适应和满足社会和教学需求的过程，需要不断地实践与创新。数控技术的实践教学体系要在实践的基础上，借鉴吸取国内外同行的先进做法，不断优化、完善、检验及总结，勇于探索，进一步深化数控技术专业的实践教学改革。

参考文献

[1]陈兴云.数控技术专业实践教学目标和内容体系的构建[J] 工业技术与职业教育，2012（3）.

[2]何玉龙.高职院校职业技能课程设置优化的探索[J].教育发展研究，2007（2）.

第6篇：5s健康管理体系范文

关于安全生产年度工作计划【1】

为了认真贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》，强化安全生产意识，落实安全生产责任，实现安全生产目标，保障员工生产生活安全，为服务区创造一个安全稳定的发展环境，特拟定2011年安全生产工作计划。

一、总体要求

按照集团公司安全生产工作会议的部署安排，以及安全生产目标要求，坚持以人为本和全面协调可持续发展的发展观，坚持“安全第一，预防为主”的方针，牢固树立“安全生产责任重于泰山”的观念，强化对安全生产工作的领导，全面开展安全生产大检查，继续深化安全生产专项整治，推动服务区加强基础工作，依法强化监督管理，努力实现服务区安全生产状况的进一步稳定好转。

二、主要目标

一是服务区安全生产状况稳定好转，火灾事故为零，重大伤亡事故为零，伍佰元以上工伤率为零，伍佰元以下工伤率在1%以，治安案件发生率1%以下。

二是重点部门的安全状况明显改善，发生损失在1万元以上的事故为零，食物中毒率为零，商品过期发生率为零。

三是进一步建立健全服务区安全生产监督管理体制和工作机制，安全生产工作建设取得新的进展。

三、具体安排

1.第一季度:制定20xx年安全生产工作计划

调整安全生产领导小组成员，完善各成员职责

开展第一季度安全生产工作检查

搞好春节期间节假日值班，加强安全巡查管理

2.第二季度:召开服务区安全生产工作会议，明确目标任务明确安全生产监管员，明确安全生产管理员完善服务区各项安全生产应急预案；做好“五一”节期间消防、防盗等安全检查；开展“安全生产月”活动，制定具体实施方案开展第二季度安全生产工作检查。

3.第三季度:加强食品安全管理，重点加强对餐厅、超市安全和消防安全的检查、整治工作开展防事故保平安，保畅通，交通安全夏季战役工作开展第三季度安全生产工作检查

4.第四季度:开展火灾隐患普查整治工作

做好“国庆、中秋”期间安全生产和稳定工作

开展第四季度安全生产工作检查及年终考核

安排春节期间各项安全生产检查工作

关于安全生产年度工作计划【2】

一、工作目标：“四零四控制一保持”，即：全年无死亡事故、无火灾、爆炸事故，无群体工业中毒事故，无重大环境污染事故，重伤发生率控制在0.2‰以下，轻伤发生率控制在3.5‰以下，职业病发生率控制在1‰以下，“三废”（废水、废气、废渣）综合治理达标率98%以上，保持环境职业健康安全管理体系的正常运转，安全生产年度工作计划。

二、保障措施

（一）安全生产

1.制定、完善环境职业健康安全管理制度，修正《安全绩效考核标准》、《安全生产保证金制度》，对公司安全操作规程进行汇编。

2.继续实行安全例会制度，及时沟通环境职业健康安全信息，及时总结、布置、检查和评比环境职业健康安全生产工作。

3.积极开展新员工“三级”安全教育、特种作业人员上岗培训，做好重大风险、重要环境因素岗位能力考核工作。

4.继续做好单位的月度环境职业健康安全绩效考核工作。

5.继续完善单位应急预案，对各单位应急预案进行评价，督促各单位积极开展针对性的应急演练活动，工作计划《安全生产年度工作计划》。

6.加强对外来施工队伍和作业人员的安全监控工作，确保外来施工服务队伍安全协议征订率100%；危险作业审批率100%。

7.进一步加强各类危险源的管理，做到有检查、有记录，定期检查（周、月检查）和点检相结合，确保危险源始终处于受控状态。

8.积极推进班组安全文化建设工作，严格规范班组安全行为（班前会、班组安全宣言、安全袖标、安全绿十字、班组日志、劳保用品穿戴点检、设备点检、交接-班记录、现场“5S”、员工安全教育），努力创建团结、互助、和-谐、健康安全班组。

9.严查“三违”行为，做好特种作业和危险性作业的安全监护工作。

10.加强厂内车辆管理，严查乱停乱放和超速行为，理顺物流，确保生产区域的交通安全，防止厂内交通安全事故的发生。

11.继续做好节假日前的安全大检查和假日值班工作，确保假日安全。

12.严格执行“四不放过”（即事故原因不清楚不放过，责任不明不放过，措施不落实不放过，有关人员未受到教育不放过）原则处理各类事故，举一反三，有效防止类似事故的再次发生。发生工伤事故的单位上报“四不放过”材料后方可报销相关费用。

13.

14.开展“安全月”、“KYT”等专项活动。

15.继续做好特种设备的年检工作。

16.督促各单位做好各类隐患的整改工作。

17.督促中联物流做好相关安全工作。

（二）环境保护

1.加强对污水站运行的监督管理，确保污水处理设施的正常运转和污水的达标排放。

2.做好污染源的申报登记和污染物的统计报表工作。

3.做好锅炉废气、废水排放的监督性监测工作。

4.加强废弃物的管理，做好危险废弃物的分类存放和处置工作。

5.完成锅炉废气在线监测系统的安装调试和验收工作。

6.根据新、扩、改建项目“三同时”要求，做好YV5及新K14B的环评验收工作。

（三）工业卫生

1.督促各单位做好劳保用品的穿戴检查工作，规范劳保用品的穿戴。

2.开展有毒有害工种劳动条件监测和特种作业人员工作。

3.定期对特种作业人员进行健康体检。

4.做好中层以上干部的健康体检工作。

5.做好夏季防暑降温工作。

6.做好员工的工伤保险工作。

7.建立员工健康档案。

8.做好厂区灭鼠工作。

（四）环境职业健康安全管理体系建设

1.做好环境因素和危险源的重新辩识和更新工作。

2.做好环境、安全法律法规的更新工作。

第7篇：5s健康管理体系范文

一只待哺的仙鹤，仍艰难学步；当她长出羽毛，行走之间，已略显优雅；等她振翅鸣叫于九天，你又怎能不惊叹于她的力量。

飞鹤乳业在短短的5年里，经历着这样的成长：5年前负债1000多万元的空壳小厂，发展到已拥有8家子公司、固定资产3.2亿元的大型乳品企业。

在过去的5年里，飞鹤以振兴民族乳品业为己任，实现着“一杯牛奶强壮一个民族”的奋斗宗旨。

负债创业

黑龙江飞鹤乳业有限公司的前身是黑龙江垦区三大知名企业之一，在2000年飞鹤乳业曾经进行股份制改造。时任飞鹤乳业总经理冷友斌，萌生出一个大胆想法：建立一个全新的企业，延续飞鹤这个品牌。他和100多名骨干员工东拼西凑，决定用分期付款的方式购买下飞鹤乳业的全部股份。但2001年5月，黑龙江农垦总局对旗下乳制品企业进行整合，飞鹤乳业的资产被划归农场所有。作为一种补偿，农垦总局把飞鹤的品牌留给他们。他们毅然背上1000万元的债务，来到克东县，买下该县停产多年的克东乳品厂，开始新的创业历程。

2001年5月27日，飞鹤乳业落户克东。来到克东乳品厂区，眼前杂草丛生、一片荒凉破落景象。因多年停产，原有的设备已锈迹斑斑，厂房及设施都需要重新改造。他们克服困难，使原本破烂不堪、濒临倒闭的工厂，变成一个花园式现代化乳品企业，加工能力从改造前的日处理鲜奶40吨，提高到改造后的日处理鲜奶100吨。

融资思变

与大多数企业一样，在飞鹤乳业的发展过程中，资金不足成为制约企业发展的瓶颈。2001年飞鹤乳业在齐齐哈尔市克东县建厂时，没有银行一分钱贷款，一度因资金的压力不得不降低企业的发展速度。如何破解资金这一难题，成为摆在飞鹤人面前的一道难题。

经过飞鹤人的苦苦思索，最终确立“借船出海”的融资扩股战略。2001年11月，经公司董事会研究决定，飞鹤乳业拟在美国上市，扩大企业的知名度和影响力。当时，这种境外融资方式在我国乳品行业尚属首例。然而，乳品行业在境外上市的运作方式，更是一条艰辛与风险并存的融资渠道。历经两年多的努力，飞鹤乳业在2003年5月6日在美国纳斯达克OTCBB市场挂牌上市，成为中国乳品行业第一家在境外上市的企业，先后共引进资金近千万美元，为企业的快速发展提供巨大的资金支持。

市场，工厂与牛场博弈

2002年初，飞鹤乳业的产品销量猛增。他们用一个庞大的市场网络体系来带动生产加工中心建设和奶源基地建设，从原料导向型向市场导向型转变。由鹤产品在市场的需求量很大，断货现象时有发生。飞鹤领导层果断决定，由飞鹤提供配方和产品质量标准，找工厂代加工。他们跑遍黑龙江和内蒙古地区，找最好的奶源基地，争分夺秒打市场，让资金快速回笼，用销售速度来打时间差。

代加工的状况持续了近一年的时间。2002年9月，飞鹤已有一定的资金积累，公司董事会一致同意出资收购原拜泉县乳粉厂，随后投资1000多万元进行技术改造。2003年与山西省黎城县政府合作，成立山西飞鹤三泰生物科技有限公司，同年成立飞鹤饲料公司，2004年成立飞鹤食品公司，主营米粉。随着市场份额的攀升，拉动生产加工规模扩大，2004年用美国上市融得的资金，投资建立一条日处理300吨的配方奶粉生产线和生产15000吨的配方豆粉生产线。2005年5月，收购荷兰在华独资企业纽迪希亚，成立齐齐哈尔市飞鹤乳业有限公司。2006年3月，飞鹤乳业廊坊物流中心奠基。2006年6月，飞鹤甘南（乳业）有限公司奠基。飞鹤人确立“打造中国原料粉生产销售第一品牌”的目标，参与国际市场竞争。

飞鹤乳业在奶源基地建设方面坚持“两条腿走路”：一是鼓励有能力的人建设中心奶站或机械化榨乳站；二是公司与大养殖户（牛场）或养殖小区以股份制形式建设规模化、专业化的奶牛小区、养殖园区，这一模式使农户可以专心致志地养牛，为奶牛饲养提供空前的发展条件，把奶牛业纳入科技化、集约化的发展轨道。

在奶源基地建设上，采取“民办、民营、谁投资、谁受益”的经营方式。2006年收购优质鲜奶将达到9.5万吨。根据奶源发展地域的实际状况，以集中收奶站为基础率先在克东县推行鲜奶以质计价管理模式。

规模化养殖。在重点奶源基地积极推进奶牛养殖方式的转变。改变传统的庭院式的分散饲养方式，从“大群体、小规模”向“小群体、大规模”养殖模式转变，实行统一规划、集中挤奶、统一服务、统一管理、统一供料的管理模式，并采取“以牛放贷、以奶还贷”的方式，发展规模化奶牛场、奶牛养殖小区，提倡适度规模经营。

改善精粗饲料品种结构。推广专用玉米青贮、优质干草，配合新型安全营养精饲料，全混日粮饲喂技术(TMR)，制定与不同地域、不同养殖规模相匹配的养殖技术规范。拥有专业化的奶牛饲料生产厂两家，生产品种及配方由东北农业大学提供，主要经营奶牛泌乳期全价饲料和浓缩饲料。加大对奶源基地服务体系的资金投入，每年为克东县、拜泉县、昂昂溪区投入300万元资金，用于两县一区奶源管理、服务体系建设。

员工与企业共赢

在飞鹤乳业的管理层，对培养学习型团队的重要性有充分的共识。飞鹤乳业每年投入大量资金用于全体员工技术和素质培训。营销控制中心迁往北京后，第一课就是让公司所有骨干员工参加外派拓展训练，使员工从参加就职培训开始，逐渐接触包括岗位知识、管理知识、技能知识、产品知识以及个人发展所需要的各种知识培训。

在飞鹤，品德永远是第一位的，飞鹤乳业在招聘新员工时严格把关。当企业还很弱小时，寻找机会向行业中的先进企业学习；当企业有了一定的发展，及时为企业规划长远目标，给员工新的动力。

飞鹤乳业根据需要招聘适合企业的人才，另一方面，帮助老员工突破自身发展的瓶颈。对于生产基地，主要是ISO质量管理体系的培训；对于业务部门，主要是营养知识和销售知识的培训，营养知识培训与各地的产品推荐会相结合；2005年飞鹤乳业以外派、聘请外部讲师和开展内部讲座等多种方式，集中精力组织各级业务人员系统学习销售知识；北京的职能部门由人力资源部每周组织例行培训，培训内容涉及企业文化、技能技巧、职业生涯设计等许多方面。

质量与科技先行

在飞鹤乳业多年的经营管理中，一直坚持“以质量求生存、以科技助发展”的发展战略，做大做强飞鹤品牌。

第8篇：5s健康管理体系范文

由于餐饮终端的操作费用高，酒店加价率超过流通终端，零售价远远高于流通渠道，而消费者则消费越来越理性，酒水自带率越来越高，餐饮终端白酒销量逐步下降，而烟酒店、超市等流通终端销量日益提高，白酒厂家面临着尴尬的市场营销局面，如何面对这种市场格局，能否在营销模式方面进行创新，改变经销渠道、在餐饮渠道和流通渠道进行精耕细作，建立对消费人群进行立体覆盖的营销网络，拓宽产品线，细化消费人群，根据不同的消费者人群推出有针对性的产品迎合消费者，在品牌方面进行大力宣传、推广，提升品牌形象，同时建立一支能政善战的营销队伍，才能保证在市场上的竞争力，而坛装白酒连锁加盟店方式则成为有益的终端销售补充，并且不断向中小型酒店饭馆辐射的坛装酒的终端布货又能够带动坛装酒连锁店的人气与品牌。

坛装白酒连锁店实际上由来已久，只是品种繁多的瓶装酒的兴起，将这种模式暂时挤到了一个“角落”而已，并且加之消费者日益提高的物质文化生活，一部分消费者逐渐将拎着酒具打散装白酒的习惯转移到了直接购买瓶装酒的注意力上；但时至今日，仍有很大的一部分消费人群仍然保留着购买散装或坛装白酒的习惯。由于坛装酒坊内设置有免费品偿区，少了包装和中间繁多的环节，以方便快捷、价格灵活、专业化和服务程度较高等优势，再次唤醒了人们的怀旧情结，成为许多饮酒爱好者的新宠。

坛装酒连锁店属于窗口市场，对新老产品在品牌形象及价格标杆上都起着窗口型作用，不同品种规格的散装白酒也利于销售与饮用，且价格普遍不会太高，因此，散装白酒连锁加盟店的营销模式孕育而生。近些年来，坛装酒尤其以东北、内蒙、及四川等地的酒坊连锁加盟的方式在市场中唱主角，其中也不乏一些区域性地产白酒而建立的白酒连锁酒坊。

所谓坛装酒终端连锁模式，即像发展终端一样去拓展以坛装白酒为主，瓶装酒和中药滋补酒为辅的连锁专卖店，这种营销模式讲究的是店铺的数量和质量。这种模式主要和一些瓶装烟酒店连锁、超市连锁性质类似，主要在店面选址及形象统一方面要做到标准化。通过连锁店的规模来运作品牌，对产品的统一配送、统一价格、统一形象、统一模式及统一活动的“五统一”标准。目前，这种模式以东北烧酒坊连锁和济南的百老泉酒坊连锁运作的较为成功和成熟。

由于“坛装白酒终端连锁模式”的运作对资金要求较高，涉及到一个省或数个省的发展；在各区域运作方面也容易受到地方商业系统的挤压，地方瓶装白酒、散装白酒系列也较多，集中管理有一定的难度；而且这种商业模式的运作是一种品牌化运作，对管理人才有相对的高素质要求。但这种模式一经运作成功，影响力是相当深远和巨大的。

那么，坛装酒连锁加盟店在实际的营销运作过程中，其控制要点应当注意哪些方面，才能够保证其数量、质量和品牌，这成为白酒企业和坛装白酒运营商应当非常关注的问题。笔者认为，要想成功建立坛装白酒的新生根据地，运作坛装酒连锁加盟店销售这一渠道模式还需要做好以下控制要点：

建立完善的5S店为基础要素

消费终端不是固定一尘不变的，只要能够取得消费者接受认可及市场销售的渠道就是市场中的好渠道；取得销售业绩的终端就是好终端。

个性化销售服务在白酒行业悄然兴起，使“坛装白酒连锁加盟店”模式得以有效建立，一个区域市场必须有一个样板店， 其功能相当于一家白酒的5S店；即，1S—展示（Show）：统一VI视觉形象、和谐消费环境、充分的产品展示空间；2S—销售（Sales：）：提供坛装白酒业全线产品，保证为纯粮酿造，和完美的散装酒品质前提下，建立专业物料配货、送货体系；3S—服务（Service）：专业销售员、全程服务系统、体现企业的服务精髓；4S—信息（System of information feed-back）：建立产品信息中心、用户资料中心的全功能网络信息服务系统；5S—文化（Solar cuture）：传播并倡导“白酒企业文化及白酒文化”。

将销售、展示、服务、信息、文化五项主体内容结合在一起，制定严格的管理规定，每个新连锁店开张前都要对店主及店员做上岗前培训，培训经考核才能上岗。 使坛装白酒消费者能够在5S品牌5S形象店的任意一家连锁店内都能看到专业的影子，并能解决白酒产品相关的一切问题，在客户需要的时候，将及时提供给客户在同一个理念下的最优质满意的服务，这就是坛装白酒5S店专销连锁加盟店的基本概念。

选址与装修是出奇制胜的“利器”

坛装白酒连锁门店的选址是非常关键，而位置选择的优劣，直接关系到往后坛装酒是否在该区域内有竞争力，是否能够吸引消费者的注意力。因此，坛装酒连锁门店选址要注重周边环境的商流、人流、物流的综合因素；而且对销售的影响有着决定性的作用，所以，选址之前一定要做大量的调查工作，先摸清目标消费群的消费意识和习惯，同时研究她们聚集和出没的地方。

坛装酒连锁门店是一种立体的、形象的、无声的营销语言，较之广告宣传、明星代言，费用要低很多，但效果却相当好。在其中，顾客可以对产品一目了然，如果服务的好还可以现场让消费者品尝，对产品品质有更深层次的认识。门店营销实际上是广告营销的继续。所以，卖场装饰时要讲究布局，　同时，坛装酒连锁加盟店的装修要清新、明朗、干净、整洁并且突出自己的特色。为了达到最佳的视觉表现效果，应讲究整体布局的合理性，建立顾客心目中独特、良好的第一印象，均是经营者在建店初期如何接近消费市场，实现经营型态风格的具体理念，也是为店铺的“整体动线设计”施工作基础。如百老泉酒坊连锁以古色古香的古代倒酒人物石膏塑像作为自己连锁门店标志性形象，并且兼有酒幌、酒具、对联等形象展示。如年轮酒坊连锁门店以军垦人物形象作为核心理念，以撒尿小男孩作为门店门口吸引消费者眼球的形象展示。

酒品的陈列科学 品种规格齐全

在坛装酒连锁门店内，由于主要以坛装白酒为主，周围酒架还有部分瓶装酒，因此，无论坛装酒还是瓶装酒的布局陈列要有规划，可按酒的高、中、低档类别划分；另外也可以按照价格排列，按照价格高低排列，排列的同时将不同酒种分开。无论如何排列两者都是相互结合的，这样才可以使产品排列有序、重点突出。

产品陈列可以体现店内的主推产品。店内陈列时主推产品尽量便于顾客取货；不要让海报或陈列品被其他产品或东西掩盖，使陈列品从外面就可以被看到，以吸引顾客；运用指示牌指引顾客购买，便于顾客找到产品的位置所在。尽量把产品陈列在接近收银台的地方，使顾客经过时或他们等待交款时可以看到。

坛装酒品种规格要齐全，至少是某一类酒的各种品牌要齐全；迎合不同消费人群的需求，酒的度数从38度——70度均要有。消费者进入到连锁门店中，不一定完全消费一种酒，而且消费的价位也不确定，如果是主要客户消费的可能是价格高的品牌，如果是很好朋友可能选择价格低一些的实惠的酒，这样就要求在开专销连锁加盟店时，各个价位的产品要全，品牌不一定全，但是统一品牌产品要全。

对品牌要“平价”传播

坛装酒连锁专销店由于给消费者的大部分印象档次较低，但由于上面提到了选址装修的要素，却给消费者的是一种专业化、独特的和强实力的连锁经营模式，运作坛装散酒的同时，打造和构建的是这种坛装酒的口碑效果和品牌效应，所以要改变消费者对“坛装酒专销连锁店销售的是质次价低产品”的印象。不仅要逐渐建立这种连锁店模式的品牌，做必要的宣传推广，主打坛装散酒的品质牌；引导消费者产品在专销连锁加盟店中没有传统餐饮、商超等终端进店费等额外附加在消费者身上的费用，价格是合理的，品质是上乘的，是一种运用品牌作为传播载体的坛装白酒营销模式。

坛装白酒在宣传推广方面，要结合渠道特征，进行高空和地面相结合的宣传方式。为提升实现市场占有率较高，竞争力较强的势头，要进行电视台、电台和户外媒体的宣传，建立高端的品牌形象和较高的宣传位势。同时要通过终端的促销活动，进行地面的消费搅动，营造热销的氛围，进而扩大销量。

虽然专销连锁加盟店的白酒没有进店费开瓶费等附加费用，会给消费者以平价感觉，但是如果过渡的广告炒作、促销炒作等又会让消费者感觉费用转嫁了酒上，产生价格虚高的心理。所以在传播时，可以公关活动方式传播品牌，即让消费者感觉到实惠，又达到了销售目的。

连锁加盟店要连锁，尽量成“网”

坛装白酒一方面发展连锁加盟店，以少加盟费或无加盟费、少保证金以及投资少见效快的方式吸引加盟商外，还要不断的给予加盟商宣传广告、促销、返利等方面的支持。在促销活动的过程中，要与经销商共同投入资源（当然是厂家出大头，经销商出小头，应为他们通过活动获利），双方营销人员共同进行促销活动的过程管理，逐步扩大市场的影响力，获得较好的市场销售效果。

其中最重要的一个环节则是，除了使坛装酒连锁店开形成一种相互呼应，连锁成网的声势外，还要不断的让终端业务人员向连锁加盟店周边进行坛装酒的终端，如中小酒店、饭馆、商超等地进行铺货，与连锁店形成销售网络，既提升人气又促进品牌上升，这样才有助于促进消费者定势购买行为的形成，使得酒类专销连锁加盟店成为白酒生命根据地。

由于造假者手段的提高，假冒商品越来越多，很多地方都可以发现假冒商品，越来越多的消费者更愿意到酒类厂家直销店去购买产品，所以这就为坛装酒专销连锁加盟店兴起奠定了基础。但是如果缺少连锁加盟店的营业网点，很多消费者迫于无奈只能购买瓶装酒或在酒店消费，这也要求专销连锁加盟店数量要多，数量多了，购买方便了，慢慢的就行成了购买习惯。

坛装酒连锁店管理软硬兼施

连锁经营困难最大的是专卖店的形象和管理。这个看似很简单的事情，但操作起来很难。在管理专卖店时要照专业公司制定一套详细的管理手册，包括形象设计、开店选址、人员守则、人员培训计划、后期配货等。要对连锁加盟店进行定期或不定期的检查，如果发现有加盟商损害品牌形象，或违反商标使用、CI宣传、欺骗消费者行为，第一次严重警告，第二次发现则绝不能手软，整改不合格就取消其加盟商资格。

第9篇：5s健康管理体系范文

，生产风电机组152台，实现销售收入4.5亿元，利润3800万元；

，生产风电机组313台，实现销售收入8.4亿元，利润8400万元。

在创新中谋发展在创业中促腾飞。这是一串跨越跳动的数字，制造这个奇迹的是网风力发电工程有限公司（以下简称风电）的全体员工。网风电，成立于12月，由原省机电设计研究院风电研究所改制组建而成。一个在初期还侧重于风电机组的开发研制的科研院所，何以在短短的几年时间里，便实现了风电设备的产业化、市场化，并以连年翻番的业绩领先于国内风电设备制造业？对此，除了得益于中国发展新能源的利好政策外，人给出的答案是：创新创业，勇于改变。

创新是一个民族进步的灵魂，它更是企业持续发展的重要源泉。作为一家省级高新技术企业和省级技术研发中心，网公司正是依靠不断的创新才创造了连年翻番的经营佳绩，并荣膺“全国机械工业先进集体”、“省工业行业龙头骨干企业”等荣誉称号。在发展过程中，公司始终坚持将创新的思想贯穿到公司的整体管理工作中，通过科技创新、机制创新和管理创新推进公司在风电产业化过程中高速发展，并跻身中国风电设备制造业骨干企业。被评为先进集体事迹光荣称号。

一、以科技创新带动产品创新和升级换代，满足了市场化的要求，为网的持续发展提供了强有力的支撑

网的前身是一个科研院所，一直承担国家重大科研项目的攻关任务，先后完成了18kw、30kw、40kw、120kw、250kw等风电机组的研发工作，这为网风电的厚积薄发奠定了技术基础。网成立后，创新团队并不满足于250kw机组在国内的领先地位，，公司在国内率先引进750kw机组技术，并针对机组的控制系统、传动系统等主要部件，提出国产化方案并解决了其中的关键技术，使机组的国产化率达到了90%以上。这次成功的引进使750kw机组成为网以后几年的主导产品，机组迅速实现大批量生产，产品供不应求，销售收入连年递增，750kw机组的产业化生产也成为我国风电制造业发展的重要里程碑。，公司启动了具有完全自主知识产权的1.5mw风电机组的研发工作，机组下线并网，同年，世界上第一款竹桨叶风机--800kw风电机组在河北张北成功发电。该两款机组已进入批量化生产，首批将用于我国第一个百万千瓦风电基地项目——单晶河200mw国家特许权风电项目。为在新一轮的风电竞争中取得主动地位，，公司又启动了更大容量风电机组——2.5mw机组的研制。目前，公司又将眼光瞄向了海上风机的研发，并已开展实质性的洽谈与调研，预计近期将正式开展海上风机的研制工作。层出不穷的新产品不仅总体技术达到了国际先进水平，也为企业创造了可观的经济效益，预计公司销售收入将突破15亿，利润达到1亿。

在产品创新过程中，网的技术优势得到进一步提升。在750kw机组技术引进中，创新团队通过进一步消化吸收再创新，掌握了机组的全部技术，能灵活运用核心技术对机组开展改进和优化工作，并能满足不同风场、不同气候条件下的机组运行需要；尽管自主研发的周期很长，但为掌握核心技术，公司在1.5mw机组和2.5mw机组的研发过程中采用的是技术咨询的形式，所有技术、图纸均由研发人员自行完成，公司拥有完全自主知识产权。通过自主研发，公司在风力发电机组的总体设计、控制技术、载荷计算、结构强度分析等核心技术的掌握与应用方面居国内领先水平，不断的推陈出新使公司始终站在中国风电技术领域的前沿阵地，并成为国内为数不多的掌握风电机组核心技术的企业之一。

凭借良好的技术优势，公司承担了国家“六五”至“十一五”期间国家重点科技攻关（科技支撑、863）计划中的风力发电课题，迄今共承担各类攻关项目达17项，获得国家及省级科技进步奖6项，主持完成风电机组塔架等国家标准的拟订工作。获得各类授权专利5项，软件著作权3项，已处实审状态专利2项，今年新申请专利4项。

二、以机制创新推动企业的日常管理，增强企业活力，为企业的快速发展培育良好的土壤环境

近年，从国有企业发展的实践看，企业的成败关键在于自身的素质和机制能否跟上形势的变化及适应市场经济的要求。作为一个研究院所改制组建的国有企业，网风电自成立之日起就意识到，企业必须摒弃旧的管理模式，只有从机制上创新，从根本上转变，才能适应企业做大做强的需要。

经营机制创新。自成立至今，网风电成功完成了两次增资扩股，特别是6月，在省委省政府的关心下，成功引进中国节能投资公司战略投资网风电，公司注册资本由2500多万元人民币增加到1亿元人民币，企业规模和实力有了质的飞跃。经过改制，公司迎来了更大的发展机遇。但企业光有注资是远远不够的，更重要的是还要转变经营机制，加强内部管理，建立良好的公司法人治理结构。为此，公司按照《公司法》和《公司章程》等规定，建立了规范的股东大会制度、董事会制度、监事会制度制度，按照三会分设、三权分开、有效制约、协调发展的原则进行公司的日常管理，诸如贷款担保、重大合同签订、重要规章制度等重大事项均能按程序要求由集体讨论通过，从制度上避免了个人说了算。公司治理的制度化、规范化和科学化，保证了公司决策、执行和监督机制的独立运作与有效制衡。

人才机制创新。企业是一艘船，领导是掌舵人，员工则是划船人。作为一家知识型、科技型企业，网风电的经营班子深谙人才对公司发展的重要性。为此，公司坚持落实科学发展观，深入贯彻“以人为本”的管理思想，建立推行一套以正向激励为导向的人力资源管理体系。通过人力资源管理体系的建设实施，建立起了一套目标明确、有效激励的人才选拔培养机制，建立和完善重实绩、重贡献、向优秀人才倾斜的分配机制，使优秀人才脱颖而出，公司还积极营造鼓励员工干事业、支持员工干成事业的氛围。公司现已建成一支经过专业技术培训，具有精湛的专业技术水平和丰富的实际工作经验的人才队伍。在人员构成中，中高级职称以上人员占员工总数的53%，技术人员占全体员工的50.72%，2人具有博士学位，2人被国务院批准享受政府特殊津贴。

三、以管理创新夯实企业发展基础，提高运营效率，提升公司效益

管理创新是企业培育核心竞争力的有效途径，是企业提高经济效益的重要法宝。近年来，网风电在不断推进科技创新、机制创新的同时，大力推动管理创新，有效地提升了企业效益，促进了企业发展。

公司大力推行iso9001质量管理体系、iso14000环境管理体系和ohsas18001职业健康安全管理体系三合一管理体系，并以此为契机，加强三个管理体系的宣贯，通过三合一体系的有效运行、审核和管理评审等科学管理工具，促进公司管理创新再上台阶。同时从基础管理、市场开发、项目管理、生产采购管理等多个方面入手，推行对标管理，客观公正与国内一流同业进行对标，寻找管理中的薄弱环节，提出解决措施，探索创新手段，使管理更加规范化、科学化。

在日常管理中，公司推行精细化管理，探索增效新路。公司以资金管理为中心，建立健全财务核算系统，实现了计划管理向全面预算管理的转变。通过测定基数、分解指标、加强预算外管理等手段，将可控成本细化到每一个岗位；通过在生产现场实行“5s”管理，抓好现场管理，提高工作效率，同时降低不必要的材料损失，间接提高经济效益；通过建立健全全过程管理程序，把管理的触角延伸到每个环节，形成堵漏、挖潜、节支环环紧扣、相互促进的精细化经营管理模式。

四、在创新创业中实现社会、公司与员工三赢

“得人则兴，失人则毁。”公司自成立以来，一直把人的价值开发和经济技术的创新列为企业发展的头等大事，突出以人为本，把人才视为企业最重要的资源。在追求企业发展和扩张的同时，始终将企业内部的精神文明建设和员工的成长放在重要位置，通过一系列举措，构筑企业文化，增强员工的向心力和企业的凝聚力，从而不断刷新销售业绩和利润水平，使企业循着良性发展的轨迹日益发展壮大。

几年来的高速发展使公司的经营效益快速提升，也使员工得到了实惠，享受到了创业带来的丰硕成果。特别是近几年，随着销售收入和利润水平的节节攀高，员工的经济收入也水涨船高，员工工作生活环境不断改善，同时享受到了更多的福利待遇。除了国家规定的五险一金外，公司还为每位员工缴纳意外伤害保险，为外地员工解决住宿问题，提供每年一次的身体检查，建立起职工帮扶基金等等。除了物质上的政策外，公司还积极采用多种生动活泼、行之有效的形式不断提高广大员工对企业的认同感、归属感；推进民主管理，引导员工树立主人翁意识；尊重和关心员工，切实解决员工反映的热点、难点问题，增强了企业的凝聚力。这些做法，既调动了职工致力于企业发展的积极性、主动性和创造性，又促进了企业的和谐稳定。目前，员工队伍越来越稳定，忠诚度也越来越高，公司对人才的吸引力也更大了。