对汽车市场的细分方案精选(九篇)

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第1篇：对汽车市场的细分方案范文

汽车市场的降价大战早已不是什么新鲜话题。回顾2006年，始终贯穿全年的一条主线就是“降价”。07年首轮降价大潮于三月打响，从一汽大众、上海通用以及东南汽车三大车企齐降价，再到东风雪铁龙对旗下爱丽舍和富康两款车系进行全线官方降价，降价风潮愈演愈烈，在这场衔接四月五月的降价潮中，各车型的平均降幅会在5％左右，比2006年要稍微小一些。遍观当下汽车市场，主流国产汽车品牌车型中没有降价的可谓少之又少，“降价”成为在汽车厂商和普通消费者之间不断重复上演的“无极”。

但是，仔细审视07年车市价格战之势可以发现，与以往多集中于经济型和中级家轿市场不同，今年厂家们的价格战火大面积已经蔓延至长期倍遭冷落和忽视的SUV市场。虽然往年也不乏SUV车型降价的先例，但今年这样涉及如此多车型、如此大幅度的降价还是首次。而其中又以高档和低档SUV细分市场上的价格战尤其引人注目。2月，韩国SUV集体跳水，起亚索兰托和现代新胜达分别优惠过万元3月15日，长城汽车宣布对长城SUV系列中的主力车型??赛影RUV汽油、柴油两个品种全线降价。在经历了去年新消费税实施所引发的SUV市场重新洗牌后，中档城市SUV异军突起，保持了旺盛的销售力。随着中档城市SUV以其高性价比、时尚外观、舒适驾乘、低油耗等众多卖点日益受到越来越多消费者的青睐，已形成“挤压两端，抢占轿车份额”的销售态势。国内家轿市场战火未息而SUV市场又烽烟再起。旧格局被打破，新格局已经形成，汽车市场竞争的焦点正由利润日渐稀薄的家轿市场向SUV市场转移，SUV市场将成为汽车厂商争夺的下一个主战场。

从07年市场上现有中档城市SUV车型来看，无论外观、舒适性、动力性、节能环保都远胜于传统家轿。特别是近年来新崛起的以北京现代途胜、华泰圣达菲、东风本田CRV为代表的城市SUV，集SUV操控性和家轿舒适性于一身，既满足了消费者平日在城市道路驾驭的舒适安全和经济耐用，又提供了假日越野的强劲动力和灵活操控。

从07年SUV的发展趋势来看，高效柴油发动机技术、节能汽油发动机技术和先进的混合内燃机技术是未来汽车能源利用的三个发展方向。从欧美国家汽车市场的发展经验来看，先进的柴油动力在环保和节能方面优势明显。业内公认，在相同路况下，柴油车与同等排量汽油车的油耗比例为7:10。柴油动力是未来很长一段时间内最有效最现实的解决方案。目前行业内出现的关注汽车节能、环保特性的现象，反映了消费者心理的日趋理性和汽车厂商对市场需求的灵活应对。

据华泰汽车负责人介绍，华泰汽车已经掌握了国际领先的CRDi VGT柴油发动机技术，并广泛运用于特拉卡和圣达菲系列车型上。柴油动力在华泰汽车未来的发展中占有至关重要的战略地位。将坚持清洁型柴油发动机的研发和量产，并进一步致力于新能源的技术研发创新。根据华泰汽车集团“十一五”规划的战略，在发动机产品规划方面，华泰汽车集团将全力打造中国最大的清洁型柴油发动机，到2007年底完成1.5L、2.0L、2.5L、2.8L四款符合欧洲Ⅳ排放标准的清洁型轿车柴油发动机的开发和批量生产。这些发动机除供应华泰汽车自主车型外，还将部分返销欧洲市场。

第2篇：对汽车市场的细分方案范文

根据2008年11月27日公布的经济数据，我国相关经济指标已经表现出了明显的下滑趋势。中国经济受到来自全球金融危机的影响越来越明显，相关专家预测，这一过程并没有“见底”，与经济发展密切相关的汽车行业(乘用车部分)也将受到持续影响，部分汽车企业和东南沿海的经销商渠道，2009年将面临生死考验。

2008年汽车市场纵览

1　乘用车触底反弹未必有大作为

2004年车市大幅下调时，从当年4月开始，轿车市场一直处于一个平稳的发展过程，其间没有任何大的突破，直到年底的11月、12月才出现了较明显的增长势头。2008年车市的调整，从6月份开始出现大幅波动，7、8两个月深度下调，9、10月环比有了较明显的恢复。根据11月份的终端销售情况看，11月、12月即使回升也很难达到年初的高位阶段。(见下页图1)

2　终端市场大幅下滑暗藏隐忧

如果说企业的开票数据还不能真实反映销售现状，那么终端的上牌情况足以说明7～9月份轿车市场的严峻程度。轿车行业的购买力下降已是不争的事实，缺少了这个必要的支撑，未来的车市走势很难看到更大希望。(见下页图2)

3　关键市场受重挫影响车市健康发展

广东、浙江两大汽车市场，去年1～9月在终端表现已呈负增长趋势，山东、江苏、北京、上海几大市场勉强维持了增长，但是几大市场均在近三个月出现了平均10％～20％的同比下滑趋势。数据显示，这六大市场上半年的轿车销售占全国总量的46％以上，这几个关键市场可以说是明年车市的晴雨表。(见下页图3)

根据上述几个市场的表现，如果接下来的几个月不能走强，关键市场可能全部失去增长动力。金融危机对中国经济的影响还将持续，而受影响较大的东南沿海，经济恢复性增长不是短期内可以期望的事情。如果按这个环比趋势走下去，今年上半年车市更是岌岌可危。

2009年乘用车市场何去何从

1　经济因素影响

中央4万亿和地方30万亿的经济拉动方案，对于保持GDP继续增长是必要的支撑，在拉动内需的核心策略下，东南沿海主要区域的出口经济还将受到持续影响，而这些区域恰恰是汽车需求的关键支撑市场。从大的经济环境看，我们很难给东南区域的乘用车市一个乐观的增长预期。

从去年1～9月中西部几个关键市场的汽车销售情况看，中西部区域将成为汽车市场增长的主要空间。由于受到金融危机的影响相对迟缓，加上国家和地方的经济拉动方案，以及十七届三中全会对农村经济的拉动，中西部区域的经济发展和汽车行业的增长还是可以预期的。只是汽车市场的总量有限，即使高增长也很难扭转车市的整体格局。(见下页图4)

根据东南沿海和中西部区域在汽车市场的占有比率，今年上半年乘用车市保持增长的可能性较小，与2008年上半年高增长相比，在经济环境的整体影响下，今年上半年乘用车市场可能会出现2％～5％的负增长空间，乐观预计与去年上半年持平。2009年下半年随着经济的逐步恢复，乘用车市场可能保持5％～8％的乐观增长。

2　关键政策因素影响

燃油税的实施已经成定局，目前处于征集意见的阶段。笔者认为，在经济下滑的趋势下，国家会权衡考虑，不会从整体行业政策上再给汽车行业利空。根据近期发改委对燃油税的相关解释，它的逐步实施税率对于行业不会产生太大的利空。燃油税逐步实施的过程，应该在汽车消费者可以接受的范围内，这一政策的影响可谓双刃剑，影响各在正负1％之间。

油价下行已是整体趋势，这对汽车消费有积极的拉动。对于之前因燃油价格上涨而推迟购车的消费者来说，会有一个适度的增长空间。在这个方面，AO、AOO级车型受到的积极拉动效用会更明显。

3　行业重组将缓慢进行

在危机到来之后，中国汽车市场盛行的兼并之风突然止住。在这个特殊的困难时期，甩掉不良资产和相关包袱快速瘦身，对于汽车企业来说是第-~d3-。面临新的挑战，依然会有企业面临被重组的可能，部分优质资源可以当做企业的有益补充，大汽车集团可以借势扩张。瘦身还是扩张，是困难时期的双重考验。

4　渠道之间的兼并重组继续

4S店的高成本运营是不争的事实，但是对于经过重重考验、良好运营到今天的强势4S店和大的汽车经销集团，在困难时期反而会有更大的发展空间。这些巨头可以借助自身的品牌和管理优势，扩张自身，将有益的经验快速复制，形成大集团式的垄断格局。每发生一次危机，这种渠道的集中程度就会越强，美国市场的汽车经销商格局就说明了这一点。

与更强者相对应的是更灵活的生存机制，一些渠道形式可以没有4S店的品牌效应，但却能发挥灵活和低成本的特色，这一点对于自主新轿车项目尤其关键，灵活的渠道形式将成为4S店和大汽车集团的有益补充。

5　关注不同细分市场

燃油税的实施，表明了国家节能减排进入具体实施步骤，可是这些利好对于小排量车来说远没有经济的利空影响明显。所以，2009年小排量车市场将依然处于一个维持阶段，很难有大的起色。

中级车市，还应该是2009年车市的重点突破部分，这部分消费群体的抗冲击能力略强；中高端市场2009年未必会有大突破，部分商务用车和政府采购会受到影响；从SUV市场近三个月趋势来看，基本可以确定它已经渡过了疯狂的牛市期，但增长仍可观，依然会高于MPV和轿车市场。SUV主力增长会在15万元以上部分有突破，而10万～15万元的自主品牌阵营，还将面临挑战。

汽车行业如何过难关

每次危机都会是一把双刃剑，对管理规范和能力突出者是一次利好，可以在危机过程中发挥自身的优势，兼并重组并提高自身影响力，弱者则面临淘汰出局的命运。那么，乘用车市场的汽车企业和渠道经销商，如何渡过2009年的市场难关呢?

1　制定客观科学的产销计划

存贷款利率下调是2009年的利好趋势，但这依然难以解决经销商的资金压力。汽车企业根据各区域客观的经济环境制定2009年的产销计划是保障双方渡过难关的基础。企业的产销计划越乐观，对下游渠道的压力越大，一个科学的产销计划，将是对企业自身和渠道经销商运营能力的根本保障。

在受到经济形势影响最为明显的东南市场，汽车企业应该考虑采取特殊的扶持政策，帮助商家渡过难关。一些自主轿车品牌新成立的渠道，在没有任何积累的情况下应对危机，实在是处于两难境地。渠道不仅关乎自身，更关乎新兴自主品牌轿车能否存在并发展。

2　控制成本保障资金流运转

在相关成本因素下降的过程中，企业和经销商控制成本的能力还有继续发挥的空间。企业通过管理手段和降低库存来控制成本，同时通过融资来解决资金压力。对于自主品牌，成本的控制关键要从质量方面下手。渠道经销商同样可以用上述方法提升能力，同时可以开展积极的售后服务活动，拓展二手车市场等新业务，加强自身的客户管理能力和降低推广成本。

3　无法回避的价格战

在这个复杂的市场环境下，再谈价格战对于企业来说似乎有点危言耸听，可是对于刺激市场来说还是最直接的。根据目前市场的终端优惠幅度以及相关成本的下调，价格策略对于今年的车市依然是必不可少的。有一点需要企业和经销商特别注意，在新的市场环境下，消费者的消费更理性，他们会关注价格背后更多的价值。这是体现企业和经销商双方营销水平的关键，虽然消费者很难从价格高期望值上转变过来，但对于企业和经销商来说，需要新的营销手段，但―切都要以提升价值为根本。

4　关注汽车后市场的发展

第3篇：对汽车市场的细分方案范文

2003年，丰田汽车销量首次超越福特成为世界第二；2006年，通用汽车依靠海外市场尤其是中国市场的突出表现勉力支撑，总销量只下滑了0.8％，而丰田汽车总销量则增长了8.9％，达到885万辆，两者差距已不过30万辆。丰田取通用而代之似乎指日可待。

更值得关注的是，在2007年3月总决算中，丰田的营业利润在5年内翻了一番，超过2兆日元(约174亿美元)。与销售不振、巨额亏损的美国汽车三巨头相比，在某种意义上来讲，丰田早几年就已经是第一了。

无数专家、管理者都在研究丰田的成功，丰田的“看板方式”，“精益制造”，“精细化管理”，一直为业界津津乐道，但我们一样不可以忽略丰田在营销上取得的巨大成就。在日本，有一句话众所周知， “技术的日产，营销的丰田”。在过去很长一段时间里，丰田在技术和生产方面并不拥有绝对优势，而它在营销领域的成就甚至超过了生产管理。

要真正理解丰田的成功，就必须理解丰田的营销，了解丰田的营销史。以下，结合日本各时期情况来阐述丰田的渠道变革史。

二战前(1930年～1940年)

1933年9月，丰田创始人丰田佐吉在“东京自动纺织公司”内设置了汽车工业部，研制成功第一辆A1型轿车和GI型卡车。

福特汽车和通用汽车分别于1925年和1926年投资进入日本，带来了汽车销售的“连锁经营体系”，而丰田迟至1935年才开始汽车的生产和营销。直到二战前，日本的轿车市场完全由外国企业独占，丰田和日产等日本企业不过是造些军用或商用卡车而已。

无力与外企拼财力和技术，丰田便开始构建自己的销售网络。1935年，丰田将当时通用汽车在日本的销售广告部部长神谷正太郎招至麾下，让其统帅丰田营销。

当时在丰田社内，对如何构建销售网络有三种不同意见：一种是依靠各地方资本建立纯粹的特许连锁经营制度；一种是说服现存的进口车销售店，让其同时销售丰田车；一种是完全依靠自有资本，建立直营店连锁系统。

刚开始，第一种意见遭到多数人反对，因为各地方的优势资本基本已经被各大外来汽车品牌打捞殆尽，可行性很低。但神谷正太郎坚持己见，最后丰田还是采纳了第一种意见，开始建立特许连锁经营体系。

上任伊始，神谷到名古屋拜访了当时通用汽车最大的经销商之一――“日出汽车”的社长山口升，说服“日出汽车”放弃了通用的经销权，成为丰田的第一号连锁经销商，也就是现在的“爱知丰田汽车”。

之后不到一年，东京、大阪等日本各地的通用汽车经销商纷纷效仿“日出汽车”跳槽换马，加盟丰田。丰田的特许连锁经营店不断增加，营销网络雏形隐现。

神谷上任后仅三年(1938年)，以一县一店，依靠地方独立资本的丰田营销网络基本成形。营销出身的神谷深知，与厂家控股分公司不同，独立资本经销商自负盈亏，生意的好坏直接影响到自己、家庭和部下员工的生存生活，他们的敬业精神、干劲及危机感都要远远超过厂家派到各地方做销售、拿薪水的经理。此后的事实也证明，经销商制是丰田营销网络成功的最主要原因。

然而，随着日本开始，日本国内汽车企业被特化成军用车辆制造的国家部门，各种汽车经销商也被特化成了专门为国家运输配给的国家机关，直到二战结束。

日本复兴期(1950年～1960年)

1950年4月，日本汽车市场恢复自由化。但战后的日本经济萎靡不振，“道奇计划”也带来了种种金融问题。于是丰田决定将生产部门和销售部门分离，设立了“丰田汽车贩卖公司” (即丰田汽车销售公司，以下简称“丰田汽贩”)。

分期付款销售方式

丰田汽贩率先引入“分期付款销售方式”，摆脱了以往只依靠销售整车来赢利的传统营销思维，把主要收益途径改为三个部分：首先是分期付款销售的手续费收入，其次是汽车保险的手续费收入，再次是零部件的销售利润。

这种方式通过周边关联部门来获利，一举扩大了丰田汽车的市场，筹集了资金。

催生需求

当时的日本，正迎来所谓的“汽车时代”，各汽车厂家都在积极采取创造需求的产业策略，在这方面，丰田也是独树一帜，高人一筹：丰田出资开办驾驶学校，增加持有驾照人口；创建维修技术专业学校，保证维修设备人员的数量和质量；甚至出资在高速公路上修建、经营休息服务区，刺激驾车者的消费欲望。

销售店政策基本方针

也正是在这一时期，丰田确立了自己的销售店政策基本方针――“聚集各地有实力的资本和人才，每个县(日本的县相当于中国的省)只设一个销售店(这里指经销商)，采用连锁经营体系，厂家不在资金上或人事上参与销售店的经营……”。

但这个方针没过多久就因为“TOYOPET” (中译“丰田宠儿”)公司的设立而被大幅度修正。“丰田宠儿”是由丰田汽贩出资80％的子公司，它的出现，实际上标志着丰田打破了“一县一店”制，开始向多渠道营销转型。

这一转型并非一帆风顺――它受到了“一县一店”既得利益集团的强烈反对。当时已成为丰田汽贩社长的神谷用“一升的容器只能装一升的水，要倒入更多的水就得增加更多的容器”来说服反对者。同时，采取特殊情况特殊对待的怀柔政策，允许部分老经销商投资新渠道，以使“丰田宠儿”这个新渠道得以顺利开拓。

一年后的1957年，丰田的销售网店铺在原有49家“丰田店”的基础上新增51家“丰田宠儿”店铺，数量翻番。从此，丰田将“地域限定制”和“多渠道制”的并用政策固定下来，不断煽动、刺激经销商之间互相竞争，扩大销售网络体系。

定价销售制度

50年代后期，丰田的另一重大举措就是实行了“定价销售制度”。当时日本的汽车市场由于“朝鲜特需”等各种原因，尚处于卖方市场，各种中间商在销售过程中层层加价，收取高额手续费等，赢取暴利，使得大众对汽车业的不透明价格机制抱有很大的不信任感，这对想将汽车变成大众消费品的厂家非常不利。

1957年，丰田率先实行“定价销售制度”，把厂家定价(包括店铺销售价)通过报纸甚至广告公布出来，让消费者放心购买。毫无疑问，这一措施使很多经销商损失了利益，但后来的事实证明， “定价销售制度”在汽车由特殊消费品转为大众消费品的过程中起了巨大推动作用，整体市场的扩大使经销商的获利远远超过了损失。

不过，这里需要指出的是， “定价销售制度”并没有使汽车价格完全透明。为了和其他厂家或其他渠道竞

争，定价下的折扣行为不可避免，这一点到目前也没能改变。

高速成长的60年代

从1960年开始，日本经济进入高速成长期，国内消费也急剧高涨。象征消费水平的“三大件”，也由原来的黑白电视机、洗衣机、冰箱，提升为彩电、空调、轿车。日本的轿车保有台数也由1950年的5万台，升到1960年的44万台，再剧增到1970年的678万台，10年之内增长了15倍。轿车在城市家庭的普及率也由几乎为零提高到23％。

而大众经济型车大量生产、大量销售的体制也逐渐确立。1961年，丰田创建了专销经济型车的新渠道――“Publica” (派生自英文Publiccar，1968年改名为“丰田花冠”)。由此，丰田拥有了二个销售渠道体系。

Publica渠道尝试引进更多美国式的经销特色，如小规模、多店铺，局部解除“地域限定制”，允许同时销售其他品牌车，现金提货等等。

但没过多久，这些新做法就暴露出种种弊端：首先，日本长期以来采用家庭访问式销售，解除“地域限定制”，容易引发丰田经销商之间恶性抢夺客户现象；其次，大部分小规模的店铺并不具有现金提货的财力，易引发资金周转不畅问题，加上允许销售其他品牌，削弱了渠道对丰田的向心力和忠诚度等。

丰田立即亡羊补牢，撤销了新方案，重新回到原有的渠道模式上来。

经济型车销售渠道建设虽然遭受波折，但凭借1966年推出大受欢迎的“花冠”车款，丰田的经济型车销售迅速膨胀。1967年，丰田又推出“花冠”的姐妹车“sprinter”，并也为其新创建了专用销售渠道“丰田奥特”(后与“丰田威斯特”合并为现在的“Netz”)，进一步强化了丰田的“多渠道制”。

虽然根据“地域限定制”，丰田的经销商拥有某一区域内的销售特权，但“多渠道制”的强化，加剧了丰田系列渠道间的竞争，尤其在销售区别不大的姐妹车型时更是如此，当时丰田经销商的营业员都有“丰田车的最大竞争者正是丰田车自己”的感叹。

尽管如此，汽车整体市场的高速成长所带来的利益，还是冲淡了渠道间竞争带来的负面影响。

这一时期还有一个重要事件：1965年，外国整车的对日出口实现了完全自由化。日本国内汽车业曾对此忧心忡忡，担心进口车的大量涌入会抢走市场，造成混乱。

后来的事实证明这种担心没有太大必要：一是当时进口车的销售策略很明确，就是走高端路线，用很少的量去获取高额利润；二是国产车的质量已经可以和进口车相抗衡。

尽管外车进口自由化没有对日本车市造成重大打击，但危机感还是让日本的汽车厂家和销售商同仇敌忾，更加紧密地团结在一起。日本的厂家和销售商从一开始就具有排他性的“系列”特征， “紧密团结”更加剧了这种状况。在后来的日本与欧美贸易摩擦中， “排他性系列特征”被严厉指责。

丰田及其经销商则更是在这种状况下紧紧团结在一起。1966年，为应对外车进口自由化，丰田的国内头号竞争对手日产吞并了“王子汽车”，并借此造势号称“日本最人的汽车企业”。一向以国内老大自居的丰田当然不肯俯首称臣，筹划了一场声势浩大的促销比赛来抗衡。

丰田给各丰田经销商提出新的销售目标及相应奖金，让所有渠道的经销商在短时间内互相竞争来扩大销售。丰田自己也承认这种急功近利的方式弊端很多，但迫于当时形势，丰田还是在恳求中获得了各经销商的支持。

最后，在三个月的促销期内，丰田汽车的销量超过了原定的5万台销售目标，达到5万8千台。这让所有对手包括丰田自己都大跌眼镜，瞠目结舌。从此，促销作为一种特有的销售惯例，在日本的汽车销售市场中得以普及。

稳定成长的70年代

进入20世纪70年代，日本汽车市场并喷式增长结束，进入稳定成长期。随着汽车普及率上升，消费需求由以第一次购车需求为中心，逐渐过渡到以代替需求(指第二或更多次的购车需求)为中心。同时，日本民众收入水平和生活水平提高，也对轿车的多用途性提出要求。他们已经摆脱了“有车就行”的判断标准，开始从自己的兴趣、爱好、生活特征等方面来挑选车种了。

于是日本各汽车厂家纷纷开始研制高绒车、跑车等各种车种、车型、车款，扩展产品线。丰阳在此时推进了“1渠道2车型体制”，即在每个渠道内销售两种代表车型，比如说在“丰田”内销售“世纪”和“皇冠”，在“丰田宠儿”内销售“corona”和“马克Ⅱ”，在“丰田花冠”内销售“花冠”和“celica”，在“丰田奥特”内销售“sprinter”和“Publica”。这些部是丰田根据车犁、排气量、销售价恪等标准，按照市场需要整合原有渠道的表现。

高度成长期时急速扩充的店铺和规模，在没有了高成长市场的支撑后，显然成了一种包袱；加上1974年的世界石油危机，日本的汽车市场开始萎缩；雪上加霜的是，1975年颁发的分三年逐步实施的新汽车排气规制，更使消费者对汽车消费持观望态度，加速了日本国内市场的消沉。

这一消沉，导致各汽车经销商的经营开始恶化。为改善局面，各厂家纷纷强化对旗下销售商的指导，开始重视起经销商的质量和经营效率来。1976年，丰田出台了“增强销售力的两年计划”，通过对各销售商的资金扶持、设备投资米催促其提高效率；1979年，又制定了“销售店预算管理守则”，进一步提升了销售商的管理水平。

当然，丰田的举措完全是从自身利益出发的，它相对削弱和伤害了一些旗下独立经销商的独立权利和利益。后来，日本“公正取引委员会”(相当于中国工商总局下的公半交易局)介入调查。虽然调查结束后，“公正取引委员会”要求厂家废除了一些苛刻条件，但是经销商各方面都得依靠厂家，力量的不半衡使厂家独断专行的局面改善小大。

国内市场低迷，销售经营恶化，厂家加强控制经销商并强加各种苛刻条件，成为这一时期日本汽车行业和市场的主要特征。

被泡沫淹没的80年代

1980年4月，丰田开创了它的第5条国内销售渠道――“丰田威斯特”。十罔希望通过不断推出有吸引力的车型车种，把顾客吸引到店铺里，提高店铺销售效率，而不再需要费时费力地一家一家地去访问潜在客户。

1982年7月，负责生产的“丰田汽车工业”重新合并了“丰田汽贩”，组成了新丰田。这次合并在形式上是两者对等合并，实际上则是依靠丰田式尘产系统确立了牢固赢利体系的“丰田汽车工业”乔并了因市场低迷而销售不振的“丰田汽贩”。

1988年，丰田在国内的年度销售台数首次突破了200万台，5条销售渠

道牢牢捍卫着丰田在国内市场第一的地位。

80年代后期，由于大量出口廉价产品(包括汽车整车)，日本不断与各国发生贸易摩擦和纠纷，再加上1985年签订的“广场协议”造成日元大幅升值，日本厂家的汽车出口赢利大减。有调查表明，当时日元对美元的比价每升高一日元，单是丰田一家在出口中的汇率损失就高达120亿日元。

出口利润大幅下降，迫使日本汽车市场把目光转到国内，又恰好与日本泡沫经济的开端撞在一起，日本的汽车市场开始出现了以“西马(日产顶级品牌车)现象”为代表的高级车风潮，整个市场沸腾起来。丰田和日产之外的一些中小汽车厂家开始冒进投资，扩充生产设备，增加销售网点，马自达就是一个典型。

为稳固日本国内第三的地位，马自达激进地新增了两条渠道(加上原有渠道共5条)，企图与丰田和日产至少在渠道数上并列。但这种武断冒进的做法不久便使马自达陷入沉重的债务危机，国内第三的地位被本田夺走，还不得不借助福特的融资来重建。

1989年，丰田在美国推出“雷克萨斯”。这是丰田第一次在海外创建高档车专营渠道。为了在欧美摆脱日本车低档廉价的负面印象，丰田在“雷克萨斯”的渠道创建和宣传上巧妙地将其与原有的丰田品牌完全脱离隐蔽，在很长一段时间内，北美大多数消费者都以为外形新颖、品质超群的“雷克萨斯”是来自欧洲的产品。现在， “雷克萨斯”已连续六年成为北美高档车市场中最畅销的品牌。

失去的十年和景气复苏(1990年至今)

上世纪90年代初期，由于泡沫经济崩溃，日本进入长达十数年的经济低迷萧条状态，被称为日本“失去的十年”。作为支柱产业的汽车产业也不例外，泡沫经济时期的疯狂扩产和冒进投资，使整个产业都资金紧缺、债务重重。除上述的马自达以外，日本各主要汽车厂家也都受到了不同程度的冲击。

一直作为丰田最强竞争对手的日产，在泡沫破裂后暴露出恶化的财务体质，加上原来就不擅长的销售领域遭遇冷市，商品开发部门也没能设计出救市的人气车款，导致经营全面陷入危机，国内市场占有率第二的位子也被本田一时夺走。为渡过危机，日产不得不接受法国雷诺集团的融资，其实是被雷诺吞并，不得不在雷诺派遣的新CEO戈恩的领导下大幅精简重建。

与其他国内厂家相比，虽然丰田没有遭受大的打击，但整个日本经济不景气，覆巢之下，岂有完卯?丰田业绩恶化的原因主要有：市场萧条导致销量锐减；为改善劳动环境和自动化设备投资的折旧费用增加；入件费增加和日元升值带来的汇率变动损失等。

为应对这些情况，丰田进行了分阶段的针对性改革：通过进一步改善“精细化管理”来降低零部件原价；适当减少设备投资，将类似车型进行整理统合；在人件费上引进“成果主义”来激励员工等等。同时，国内市场不振也促使丰田开始进行积极的海外投资。1995年，丰田在中国设立事业部，全面进入中国市场。

90年代后半期，为更适应市场细分化需要，更贴近、迎合、满足消费者需求，丰田开始了一系列的渠道体系改编。1998年8月，丰田将“丰田奥特”改名为“Netz丰田”，2004年又将“Netz丰田”与“丰田威斯特”合并，改称“Nctz”。将“丰田”标记从名称中隐去，主要是和其他渠道形成差别化。因为“丰田”主要针对经理级别客户，“丰田宠儿”主要针对白领级别客户，“丰田花冠”主要针对工薪阶层，丰田在建设“Netz”时试图超越以收入等级来细分市场的思路，而将生活方式、情趣、性格等方面因素纳入市场细分，将“Netz”打造成主要针对年轻女性的销售渠道。

2003年，丰田在北美推出了继“丰田”、“雷克萨斯”后的第三个品牌“SCION”。丰田通过市场调查发现，原有“丰田”品牌在北美年轻人中没有人气，被认为是过时、守旧、古板的代表，而“雷克萨斯”对年轻人来说又过于昂贵。

丰田认为，如果不能吸引现在的年轻人(也被称为“Y世代”)，那么就算他们进入中老年后也不会喜欢丰田车，所以有必要为现在的年轻人量身打造品牌。创建“SCION”品牌的最终目的是使“Y世代”能接受丰田车，所以没有像“雷克萨斯”那样为ScION开辟专用渠道，而是在原有的“丰田”品牌店内设置“SCION”品牌专区来销售。丰田的意图很明显，就是让现在喜欢上并购买“SCION”的年轻人，在若干年后也会喜欢上并购买旁边的“丰田”。

2005年8月，丰田又将在北美非常成功的“雷克萨斯”引进国内，重新形成拥有5大渠道、共5000多个店铺的庞大销售网络。

在国内销售“雷克萨斯”时，丰田沿袭了在北美的做法，使其与丰田品牌完全脱离，采用专有渠道和店铺。不过，毕竟北美和日本此地不同彼地，日本消费者对“雷克萨斯”是丰田车的概念根深蒂固，沿袭北美做法是否有效还值得商榷。

在销售策略方面，“雷克萨斯”也是照搬了美式做法，利用大量广告轰炸吸引顾客来店购买。然而，“雷克萨斯”的一些美式做法，尤其是待客方式受到非议，一些原来丰田车的忠实用户抱怨在购买“雷克萨斯”时受到店员程序式的招待，使他们与丰田的长期“友情”受到了伤害；一些雷克萨斯销售店甚至根据来店顾客的轿车或穿着级别变换招待用的咖啡杯等等，而这些略带歧视性的美式做法在日本并不受欢迎。问题被曝光后，丰田不得不对“雷克萨斯”的全盘美式做法作出修正。

另外，丰田引进“雷克萨斯”原意是想在国内与奔驰、宝马等进口高级车一较高低，但目前“雷克萨斯”的价格和定位都低于上述品牌一个档次，似乎威胁不大；相比之下，反而与丰田原来走高级路线的“丰田”在定价和定位上接近，同室操戈的可能性倒是更大。

更具讽刺意味的是，丰田在推销“雷克萨斯”品牌时所作的大量广告激发了日本国内消费者对高档车消费的兴趣和热情，从中获益更多的却并非“雷克萨斯”而是其假想敌奔驰、宝马等进口高级车，他们的销量在“雷克萨斯”登场后不降反增。

综合以上种种原因， “雷克萨斯”在日本国内展开初期并未取得预期成果，直到2006年9月作为旗舰车款的“LS460”面市才带来了转机。以此为契机，丰田筹划在后续车款的“LS600h”和“LS600hL” (定于2007年春面市)上装载最得意的“混合动力系统”，把环保节能的概念注入顶级轿车的新思维。

我们可以从丰田学到什么

70年的丰田营销变革史，折射出日本汽车产业(包括厂家和经销商)应对日本汽车市场环境变化的种种努力和思维转换。一切经验都是环境的产物，丰田的成功经验到底对中国同行们有多大的示范和借鉴作用，取决于中日两国汽车市场问偏差异同，以及中国汽车产业对这种偏差理解的程度。

与日本、欧美等发达国家相比，流通体系多元化是中国汽车市场最大的一个特点。发达国家普遍采用厂家主导型汽车流通体系，而中国汽车市场中同时还并存了以汽车交易市场等为特征的零售商主导型流通体系。

按照“发展阶段压缩论”解释，中国在仅20多年的汽车市场发展中凝聚压缩了发达国家汽车市场长达100年左右的发展历程。所以，中国现阶段的汽车市场中同时并存了国外汽车市场发展过程中各阶段的各种特征，中国汽车流通体系的多元性也由此而来。

第4篇：对汽车市场的细分方案范文

卡洛斯?戈恩

雷诺-日产联盟全球总裁兼CEO

为雷诺-日产全球首发的车型“新轩逸”掀起红盖头，与启辰D50来个亲密合影，再奔到雷诺塔利斯曼场地上捧场，会上口干舌燥后，下午还接受了媒体近一个小时的狂轰滥炸。卡洛斯?戈恩这次来到北京车展一直没有闲着，媒体日当天乐此不疲地奔走于雷诺、日产等展台，并在“中国儿子”启辰这儿阐述了他对中国车市的看法。“未来将联盟中所有的细分车型都放在中国国产，雷诺也将会在中国实现国产。”　戈恩表示，中国绝对是雷诺-日产最重要的市场。对于雷诺-日产联盟来说，拓展中国市场的重点毫无疑问将放在雷诺的国产上。对于今年的中国汽车市场，戈恩的预计增速为5%到6%。他认为，由于中国人口众多，人均的汽车保有量还不高，整个市场仍然具有很大的潜力。雷诺-日产联盟现在中国汽车市场是7.4%的份额，今后将努力达到10%的份额。为此，产能的提升将成为重要的议题。戈恩表示，“目前所有的日产中国工厂都已充分使用，如果要把产能从120万辆提升到200万辆，那么企业的扩张是必要的。”

丰田章男

丰田汽车公司社长

丰田章男是车展中为数不多的汽车公司家族继承人之一，2011年是丰田汽车并非一切顺利的一年，召回门加上日本地震，就算再强大的老牌企业也要打一个寒颤。丰田章男此次来带来了宣传已久的丰田云动计划，计划中，丰田将围绕 “环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献活动”六个关键词加速在中国的事业步伐。同时，他宣布将丰田的混合动力技术命名为“油电混合双擎动力”。对于这个计划的具体落实方案，丰田章男指出，丰田首先面临的课题就是产品，以混合动力技术为代表的节能新能源技术战略是重中之重，丰田将会尽一切努力尽早的去开展混合动力总成国产化研究工作，同时也会在这个研发中心培养中国的这些技术人员和工程师。丰田章男认为，相对于柴油技术来讲，混合动力更适合中国的这个环境。另外，在涡轮增压等技术方面丰田也希望今后能够在中国市场投入相关的产品，正在开展相关的调查研发工作。而对于丰田在中国的合资现状，丰田章男表示，在中国丰田已经拥有一汽和广汽这样两个非常优秀的合作伙伴。“不过，这两个合资公司所生产的产品，在制造符合中国需求的汽车方面慢了半拍。”丰田章男称，“我们也意识到了这样的一个问题。为了解决这样的一个问题，我们今后也会当机立断制定战略，并且迅速的执行，今后每一次我来到中国的时候，我希望这方面能够有一些进展。”

伊东孝绅

本田汽车公司社长

曾经担任本田技研工业株式会社社长的伊东孝绅，在车展还未亮相时就被中国媒体批其战略保守，据统计本田2011年在中国市场销售量比同期下滑9%，而本田前期计划并没有什么有效的作为，本田的过度谨慎错失了做强做大的机会，与竞争对手的差距也越来越大。作为这次来华的日系跨国汽车公司中，伊东孝绅是到中国访问频次较高的一位。伊东孝绅担任本田社长三年来，经历了全球金融危机、日本大地震和泰国洪水，接受了严峻的考验，尤其是通过金融危机学到了很多东西。以金融危机为分界线，之前全球统一的经济发展模式不存在了。“我们需要针对不同区域的市场和顾客开发不同的产品，这是我在金融危机以后作为本田社长对经营思路作出的一个调整。”伊东孝绅认为，本田面临的挑战是要把最新技术毫无保留地、最优先地投放到中国市场，包括本田的混合动力技术IMA。据其透露，本田正在开发适用于大型车辆的混合动力系统，这项技术正在逐步完善。“要实现本田在中国的中期事业计划，最重要的工作是加快本地化推进速度，尽快采用更多的中国原材料，引进更多的中国供应商，要以中方的员工为核心来推进我们的事业。”在本届北京车展上，本田展出了两款专门为中国市场开发的概念车Concept S和ConceptC。“我们现在已经开始转变过去的做法和方式了，中方技术人员已经全程参与了ConceptC的开发和企划。从设计的方向性来看，我个人非常满意。”伊东孝绅说。

山内孝

马自达汽车公司社长兼CEO

北京车展上的马自达社长兼CEO山内孝还是那么的从容，在接受某媒体采访很自豪的提到下月是他母亲的百岁生日，还特别介绍自己母亲的生日是在5月5日，正好是日本的男孩节，而自己的父亲生日3月3日是日本的女儿节，非常有趣。大家问他母亲有什么长寿的秘诀？他笑着说，可能是因为有（自己这样）一个非常好的儿子吧。然而，从容不代表一帆风顺，低迷下寻找出路。这是2011年中国媒体给马自达最多的评价。在去年众多车企高歌猛进的时候，一汽马自达销量为13.6万辆，长安马自达为7.9万辆，同比大幅下滑10%。但就在参加北京车展之前，山内孝刚刚在长春和南京参加庆功party。因为数据显示，2012年一季度马自达销售了5.8万辆，同比增长16%。“为了实现2015年40万销量目标，我们把现在的国产车型6款增加到10款，4S店增加到600家。目前的销售车型中，我们有一汽马自达和长安马自达两个销售渠道，每家是3款车型。我们计划把现在的6款车型在四年后增加到10款，这也包括即将在长安马自达实现国产的Mazda CX-5，以及将来在一汽马自达国产的Mazda CX-7。”山内孝说。另一方面，对于长安和一汽两家合作伙伴，山内孝表示，无论是长安、一汽，对我们来说都是非常重要的伙伴，希望均衡共同发展。“在建立使两个渠道有足够优质车型供应的局面。Mazda3星骋和Mazda CX-5这两款都是销量前景非常好的车型，我们把它们都放在了长安马自达，相信对其销量提升会有很大帮助。”

范安德

斯柯达汽车董事会主席

明锐的异军突起让斯柯达又有了占领中国汽车市场的底气，此次斯柯达董事会主席范安德前来了斯柯达的本年度战略规划。“假设今年中国市场乘用车销售1300万辆左右，如果能够实现每年7%～9%的增长，就能够在未来十年内达到2000万辆。之前我在中国工作的时候，每1000人只有30辆汽车，现在这个比例已经提高到60辆。将来这个比例可能还会提高到1000人100辆，但是，估计不会更高了。”范安德表示斯柯达在华还有发展空间，“我们计划在中国市场份额至少要达到3%，这就意味着每年50万辆的中国产量。”目前为止，两个上海大众的工厂在生产斯柯达汽车，范安德计划将来发展到四个上海大众的工厂。　斯柯达去年全球销量是87.9万辆，其中明锐将近40万辆，在全球范围内，明锐销量占斯柯达整体销量也是将近一半。范安德认为Rapid在全球范围内可能会成为斯柯达汽车的第二个支柱，在国际市场上已经是第二代的昊锐，但在中国还是第一代。“预计今年昊锐的销量会保持去年的增长势头。”范安德强调。

长丹?艾克森

通用汽车董事长兼首席执行官

通用公司已与上海汽车工业集团达成一致，双方在合资子公司股权上将回到50:50比例。这也使通用汽车董事长兼首席执行官长丹?艾克森成为了在车展上属于为数不多高调者之一。因为如果媒体的眼光还纠结于欧洲债务危机的狂轰滥炸，那不仅是艾克森，甚至整个通用高层的中国之旅都会像一场疲于奔命。至少整整一周，通用高管将得以躲到一旁，避开媒体和投资者有关通用如何遏制欧洲区域债务狂潮的连珠炮提问。取而代之的是，焦点将集中于通用汽车在中国的表现——通用在这个全球最大汽车市场已然立于巅峰。2011年中国汽车市场总体而言是下降了2%，通用却增长了9%，其在中国区总销量254万辆，超过了在美国市场的250万辆。近期，通用宣布今年3月在华销量达到257944辆的新高，而第一季度较去年同比提升9%至745152辆。“我们对于中国市场未来前景，还是非常有信心的。我们的目标是希望到2015年年底和到2016年这段时间当中，生产量达到500万辆的目标。”艾克森表示对通用在中国的市场前途一片开阔。

关于英菲尼迪，我有这么几句话。第一，英菲尼迪将在中国进行国产化；第二，英菲尼迪将在东风日产生产销售；第三，英菲尼迪预计2014年开始生产，计划首先国产化两款车型。至于关于自主品牌东风要不要做高端？第一，肯定要做。第二，这次不作。

——东风集团董事长 徐平

只有通过走高端化这样一条道路，才有可能使我们的自主品牌在未来的国际和国内技术上占居一席地位，北汽坚持走这条路。如果未来仍然走过去的一些做法，简单的模仿去走中低端的东西，很难做强，这是我的价值观。

——北汽集团董事长 徐和谊

我认为不是仅仅长城汽车的终端服务是短版，而是整个中国汽车市场的终端服务都是短板，包括外资在中国售后服务也没有做到国际方面的水平。因为中国的汽车消费不是一个成熟的市场，而是一个快速发展过程中的市场，自主品牌销量不能完全依靠中低端产品，要逐渐摆脱低质低价的形象，长城汽车也同样重视有利润的海外市场。

——长城汽车董事长 魏建军

我已经很久都不参加新车上市的活动了，这次来，一是因为东方之子这款车对奇瑞意义重大；二是标志着奇瑞战略转型取得了阶段性的成果，也将开启第二阶段新产品的序幕。B级车一直都是自主品牌的鸿沟，继第一代东方之子上市九年后，奇瑞再次推出第二代新款东方之子，表明了奇瑞对中国汽车的决心和努力。

——奇瑞汽车董事长 尹同跃

我们用非常善良和感恩的心来面对一切，我们完全遵纪守法，一点一滴地在发展。我们现在碰到的各式各样的困难，都是和整个中国的现实有关联的。都是和当今整个世界的现实有关联的，就是一个企业的健康成长和整个环境相对不健康的矛盾是有冲撞的。

——吉利汽车董事长 李书福

盈利方面华晨晚了一年，我向社会承诺去年扭亏为盈，没有做到，因为我对汽车形势估计得乐观了一些，但是今年一定会扭亏为盈，还是靠品质，靠服务。人家讲“四化”，我讲“三化”，最近一段时间我在反思，觉得华晨在市场化、国际化、现代化上都有问题，所以我在华晨内部讲市场化、国际化和现代化。

——华晨汽车董事长 祁玉民

五年以后，谁能把用户的心抓住、谁能树立好自己的品牌、谁能把企业真正的体系建设起来、谁能使顾客得到认可和满意谁就能领军全球汽车市场。这个机会一定是中国的，一定是自主品牌的，至于是不是中兴，需要大家的努力。

——中兴汽车董事长 肖伟

第5篇：对汽车市场的细分方案范文

2008年是**公司重要的战略转折期。国内专用车市场的日益激烈的竞争、价格战、国家宏观调控的整体经济环境，给**公司的日常经营和发展造成很大的困难。在全体员工的共同努力下，**专用汽车公司取得了历史性的突破，年销售额、利润等多项指标创历史新高。现将年度工作总结如下：

一、加强面对市场竞争不依靠价格战细分用户群体实行差异化营销

针对今年公司总部下达的经营指标，结合公司总经理在2008年商务大会上的指示精神，公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们没有一味地走入“价格战”的误区。“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢?我们摸索了一套对策：

对策一：加强销售队伍的目标管理

1、服务流程标准化2、日常工作表格化3、检查工作规律化4、销售指标细分化5、晨会、培训例会化6、服务指标进考核

对策二：细分市场，建立差异化营销细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销;根据08年的销售形势，我们确定了油罐车、化工车、洒水车、散装水泥车等车型的集团用户、瞄准政府采购市场、零散用户等市场。对于这些市场我们采取了相应的营销策略。对相关专用车市场，我们加大了投入力度，专门成立了大宗用户组，销售公司采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。在市场上树立了良好的品牌形象，从而带动了我**公司的专用汽车销售量。

对策三：注重信息收集做好科学预测

当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做出反应。同时和生产部等相关部门保持密切沟通，保证高质高效、按时出产。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性;在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把公司产品市场的占有率作为销售部门主要考核目标，顺利完成总部下达的全年销售目标。

售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作;建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度。

二、追踪对手动态加强自身竞争实力

对于内部管理，作到请进来、走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的专用汽车市场竞争。我们通过委托相关专业公司，对分公司的管理提出全新的方案和建议;组织综合部和相关业务部门，利用业余时间学习。

三、注重团队建设

公司是个整体，只有充分发挥每个成员的积极性，才能使公司得到好的发展。年初以来，我们建立健全了每周经理例会，每月的经营分析会等一系列例会制度。营销管理方面出现的问题，大家在例会上广泛讨论，既统一了认识，又明确了目标。

在加强自身管理的同时，我们也借助外界的专业培训，做好销售工作计划，提升团队的凝聚力和专业素质。通过聘请专业的企业管理人才对员工进行了团队精神的培训，进一步强化了全体员工的服务意识和理念。

2008年是不平凡的一年，通过全体员工的共同努力，公司各项工作取得了全面胜利，各项经营指标均创历史新高。在面对成绩欢欣鼓舞的同时，我们也清醒地看到我们在营销工作及售后服务工作中的诸多不足，尤其在市场开拓的创新上，精品服务的理念上，还大有潜力可挖。同时还要提高我们对市场变化的快速反应能力。为此，面对2008年，公司领导团体，一定会充分发挥团队合作精神，群策群力，紧紧围绕“服务管理”这个主旨，将“品牌营销”、“服务营销”和“文化营销”三者紧密结合，确保公司2008年公司各项工作的顺利完成。

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第6篇：对汽车市场的细分方案范文

一、加强面对市场竞争

不依靠价格战细分用户群体实行差异化营销针对今年公司总部下达的经营指标，结合公司总经理在年商务大会上的指示精神，公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们没有一味地走入“价格战”的误区。“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢?我们摸索了一套对策：

对策一：加强销售队伍的目标管理

1、服务流程标准化2、日常工作表格化3、检查工作规律化4、销售指标细分化5、晨会、培训例会化6、服务指标进考核

对策二：细分市场，建立差异化营销细致的市场分析。

我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销;根据XX年的销售形势，我们确定了油罐车、化工车、洒水车、散装水泥车等车型的集团用户、瞄准政府采购市场、零散用户等市场。对于这些市场我们采取了相应的营销策略。对相关专用车市场，我们加大了投入力度，专门成立了大宗用户组，销售公司采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。在市场上树立了良好的品牌形象，从而带动了我**公司的专用汽车销售量。

对策三：注重信息收集做好科学预测

当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做出反应。同时和生产部等相关部门保持密切沟通，保证高质高效、按时出产。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性;在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把公司产品市场的占有率作为销售部门主要考核目标，顺利完成总部下达的全年销售目标。

售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作;建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度。

二、追踪对手动态加强自身竞争实力

对于内部管理，作到请进来、走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的专用汽车市场竞争。我们通过委托相关专业公司，对分公司的管理提出全新的方案和建议;组织综合部和相关业务部门，利用业余时间学习。

三、注重团队建设

第7篇：对汽车市场的细分方案范文

学生姓名班级学号专业国际经济与贸易

1、课题研究背景与目的

随着改革开放的不断深入我国对外贸易也在快速发展并成为拉动我国经增长的重要力量。在经济全球化的浪潮下汽车行业的发展尤为迅速，汽车工业更是目前全球化程度最高的部门之一。2019年中国汽车的最终产销量为1350万辆，经过几年的发展在2019年中国汽车市场的销量高达2459.8万辆占全球汽车销量的36.2%毫无悬念的成为了世界第一大汽车市场是名副其实的汽车大国。但作为“汽车大国”的中国还不是一个“汽车强国”。专家指出，要成为世界汽车强固需要具备三个条件，一要有国际竞争力的世界知名企业和品牌；二要在国际市场上占有一定份额；三要掌握汽车的核心技术和新技术的发展趋势，支撑和引领世界汽车产品的技术进步，并在这一过程中培育出自己创新能力。但是目前我国汽车产业掌握核心技术的企业是少之又少，大部分汽车企业不得不与国外大型汽车公司合作共谋发展。相当长的一段时间外资车尤其是合资车在中国汽车市场占据了绝对的优势，具有自主品牌的汽车企业举步维艰。但在艰苦的条件下这些具有自主品牌的汽车企业也充分展现了中华民族特有的强大生命力。几年的卧薪尝胆中国自主汽车品牌由小做大由弱走强，不仅在国内市场站稳了脚跟,吉利、北汽还纷纷开始收购海外汽车资产，开始开扩国外市场尤其是具有完全自主品牌的奇瑞汽车公司更是走在了“开疆扩土”的前列。

成立于1997年1月8日的奇瑞汽车公司是中国汽车行业中的后起之秀但它却走在中国汽车出口的前列，担当了中国自主汽车品牌走向世界的“先锋”。2019年10月奇瑞第一批轿车出口中东拉开了奇瑞汽车争夺海外市场的序幕，时至今日奇瑞汽车已经销往全球几十个国际和地区，并在俄罗斯、乌克兰、埃及等国家建有多个海外工厂积极融入全球市场。一直以来奇瑞汽车的出口量在我国汽车出口总量上占据着相当大的份额。

奇瑞汽车是走出去了，但并不代表奇瑞汽车在国际市场上就站稳了脚跟，由于奇瑞汽车的产品结构单一，技术无法达到世界领先水平，产品质量不高等原因，使得奇瑞汽车在国际市场缺乏竞争力，国际化经营与发展面临着巨大的困难与挑战。如何让奇瑞汽车在国际化过程中走得有力走得扎实是很有研究价值的。本文将以企业国际化经营理论为基础，结合奇瑞汽车公司开战海外市场的战略部署对奇瑞国际化经营现状进行分析，重点分析其在国际化经营中的优势、劣势、机会、和风险，提出符合奇瑞汽车的国际化策略，并为其他国内汽车公司的国际化战略提供一定的参考作用。

2、国内外研究现状

（1）国外研究现状

国外学者主要是从需求、生产、技术、销售市场四个角度对汽车企业国际化经营进行考量和研究的。认为不同的文化、地域的人对汽车的要求喜好是不一样的，不同市场对汽车的要求也不一样，汽车生产企业要主动去适应这些差异满足不同的需求；汽车企业在生产汽车的过程中如果能够达到内外部的规模效益就会大大降低成本提高企业的市场竞争力；掌握汽车核心技术和新技术的发展趋势是一个汽车生产企业在国际竞争中生存和克敌制胜的关键；不同的国家和地域由于文化、政府政策、和经济发展水平等的差异汽车的设计、实用性和销售侧重点也是不一样的，针对不同的市场要制定与之相匹配的市场销售规划。

欧洲汽车制造商协会驻华首席代表Dominik Declercq（2019）表示或许只要5年左右的时间，奇瑞等中国汽车公司在汽车质量、排放标准和安全性上都可以通过政府的投资支持得到解决，经营海外市场需要解决的是制定正确的营销策略，在汽车供应、备件网络和售后服务上提升水平。

麦启安、彼德诺兰(2019)说中国汽车产业存在集约化水平较低、国际品牌影响力小、国际化人才缺失等情况。

John Paul Macduffe教授进行IMVP调查后说丰田汽车能在国际化经营中取得成功的重要原因就是其强大核心技术的研发能力，掌握了核心技术就掌握了市场的主动权。

Fredrikvon Corswant(2019)从汽车产品供应商的角度对汽车行业进行研究提出对汽车产品高度细分可以形成高度的规模化和标准化效应在降低成本的同时也有利于汽车生产企业的技术创新。

（2）国内研究现状

国内对奇瑞汽车国际化经营中面临困境研究主要集中在缺乏核心技术、品牌国际影响力不够、缺乏系统的营销策略，规模过小导致规模效益不强、企业产品创新能力不足、管理体系落后、汽车零部件制造体系相对薄弱、国际贸易壁垒、几大汽车巨头企业对汽车行业的垄断等导致了我国自主品牌汽车在国际市场上举步维艰。

例如黄金蕊（2019）在《奇瑞汽车产品开发战略研究》中指出奇瑞汽车在其产品设计、技术性能，尤其是在中高端汽车品牌的影响力上与国外品牌比较存在明显劣势。

王琪（2019）对中国奇瑞汽车市场营销环境进行分析，指出奇瑞的营销和推广要从消费者偏好着手，从企业的营销管理到市场调研和预测这些工作都要做充分，同时要做好汽车的售后服务，做好隐形营销。

李晓伟（2019）在《奇瑞汽车自主创新战略研究》中明确指出奇瑞汽车在品牌塑造，市场扩展，技术研发，资金流动等方面存在明显的不足，在一定程度上阻碍了其国际化进程。

陈金波（2019）对当前中国汽车工业发展模式进行了分析，认为中国汽车工业应向依附性发展，依托国外技术来实现自身产业升级。

卫金桥（2019）对中国汽车产业中外合资情况分析后说“中外合资模式缺乏顶层设计，外商对汽车生产设计的核心技术进行严密的控制，合资汽车企业没有换来真正的技术积攒，核心技术不足仍然是制约我国汽车行业发展的重要因素。

陆海平在《中国汽车企业如何实施国际化经营》(2019)中提出世界汽车企业是大鱼吃小鱼，寡头竞争日趋激烈；汽车产业要求整合各类资源，产业链全球化配置；要通过技术升级推动产业发展增强竞争力。

（3）主要参考资料

[1]Eckhard Siggel. International Competitiveness and Comparative Advantage:A survey and a Proposal for Measurement[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(02):11～18.

[2]John E.Kwoka.Automabiles:The Old Economy Collides with the New[J].Review of Industrial Organization,2019(01):23～27.

[3]Nicholas G.Rupp.The Attributes of a Costly Recall:Evidence from the Automotive Industry[J].Review of Industrial Organization,2019(01):31～35

[4]P.A.Geroski.Competition in Markets and Competition for Markets[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(03):19～27.

[5]黄金蕊.奇瑞汽车产品开发战略研究[D].济南：山东大学，2019

[6]宋波.奇瑞汽车进入国际市场品牌战略研究[J].战略研究，2019(12):35～37

[7]宋梅.SWOT分析法在企业战略中的应用—以奇瑞汽车公司为例[J].交通运输中国市场，2019(10)：25～27

[8]程静.我国自主品牌汽车国际化发展策略研究[J].中国商论,2019（30）：22～24 [9] 陆海平. 中国汽车企业如何实施国际化经营[J].汽车工业研究，2019（06）：38～41 [10] 罗良忠，陈亚娟. 我国汽车企业“以技术换市场”的跨国经营新模式.[J].国际贸易探索，2019,28（09）:72～76

[11]陈鑫.中国汽车出口的策略问题探讨.[J].商情，2019（07）：58～59

[12]王福昌.中国汽车企业出口策略分析[D].长春：吉林大学，2019 [13]李欣宇.中国自主品牌汽车出口贸易与面临的技术壁垒[D].长春：吉林大学，2019 [14]赵泽文.中韩FTA对中国汽车产业的影响分析[D].长春：吉林大学，2019 [15]王传兵.中国汽车自主创新研究[D].北京：中国社会科学院研究生院，2019 [16]孟侨.中国汽车企业国际化战略研究[D].北京：首都经济贸易大学，2019 [17]于杰.2019年汽车市场盘点[J].汽车纵横，2019(01):26～27 [18]张逸潇.奇瑞汽车去年全球销量55万辆[J].芜湖日报，2019(01):02～03

3、研究思路及研究方案

（1）研究思路

本文以奇瑞汽车的国际化经营困境及对策研究为重点，首先介绍国内汽车市场的产销情况和国内汽车公司对开扩国外市场做出哪些努力，接着介绍奇瑞汽车的历史和发展情况。然后根据相关数据资料分析目前奇瑞汽车公司在开拓海外市场过程中遇到了哪些困难和挑战，然后从国内国外两个市场，宏观微观两个方面分析其产生的原因和解决的办法，希望这些分析思考能够为奇瑞汽车的国际化经营战略安排有一点点帮助，并为其它想要走出去的汽车企业提供借鉴和参考。

本文将分为五大部分：第一部分，绪论；第二部分，我国对外贸易汽车行业国内外环境分析；第三部分，奇瑞汽车国际化经营的困难和挑战；第四部分，对奇瑞汽车国际化经营发展的建议；第五部分，结论。

（2）研究方案

本文以经济全球化为背景，理论联系实际运用产品周期理论，市场结构理论，国际贸易壁垒，地缘经济等国际经济与贸易专业知识首先以大视野分析我国汽车企业对外贸易发展现状结合奇瑞汽车公司的对外贸易方针分析造成奇瑞汽车国际经营困境的原因，然后提出解决这些问题的对策.

（3）工作进度及具体安排

2019年12月—2019年1月，查找资料，阅读有关该学科的书籍，确定毕业论文课题的方向；

2019年1月下旬—2月中旬，确定课题方向、题目，写出提纲，完成论文开题报告；

2019年2月下旬—3月下旬，进行毕业实习，收集有关该课题内容资料；整理资料并完成初稿；

2019年4月初—5月初 整理资料，写出论文初稿；

2019年5月初—5月下旬，在导师指导下修改完善论文，整理成文，装订成册；

2019年6月初—6月中旬，准备并完成论文答辩。

指导教师批阅意见 指导教师(签名)： 年 月 日

学院：经济与管理学院 专业：国际经济与贸易

指导教师学生姓名

课题名称奇瑞汽车国家化经营困境及对策研究

内容及任务

主要内容：论文以奇瑞汽车国际化经营为对象，主要研究奇瑞汽车在开拓市场过程中所遇困境，然后分析为什么奇瑞汽车在国际化经营中会出现这样的问题，最后针对这些问题研究应对策略。

论文应当分为绪论、国内外研究现状、我国对外贸易汽车行业国内外环境分析、奇瑞汽车国际化经营的困难和挑战、对奇瑞汽车国际化经营发展的建议、结论五个部分。

主要任务：该论文必须从奇瑞汽车国际化经营现状入手，因此查找相关资料是最重要的。需要利用数字图书馆资源，通过对于中国知网的检索，进行相关资料的查找阅读和整理，从而对国内外已有研究进行梳理和分析，为本文提供充实的事实依据，保证论文各个部分的连贯性和相关性。

拟达到的要求或技术指标

1、在论文的写作过程中，积极与指导老师进行沟通。同时，按照老师修改的意见完成毕业论文的撰写。

2、采取如下的研究流程进行研究：查找最近几年有关奇瑞汽车在开拓国外市场的进展和销售情况方面的资料，认真思考并做好相关笔记，分析奇瑞汽车在国际化经营中遇到的困难、困难产生的原因并提出相应的解决策略，也就是沿着发现问题、分析问题、解决问题的主线来完成论文。

3、论文中所有数据必须注明出处，引用的文句必须采用脚注的形式，自己在实际调研中获得的第一手资料，也必须标明来源以及获取方式，以保证论文的真实性、完整性。

4、开题时参考文献在10篇以上，并且随着写作过程的深入不断增加。

5、按照论文进度要求完成各阶段任务，论文格式要求参见《经济与管理学院毕业论文工作实施细则（2019）》，毕业论文的字数应当在15000字以上。

进度安排起止日期工作内容备注

2019年12月-2019年1月中旬查找资料，阅读有关该学科的书籍，确定毕业论文课题的方向；

2019年1月下旬—2月中旬确定课题方向、题目，写出提纲，完成论文开题报告；

2019年2月下旬—3月下旬进行毕业实习，收集有关该课题内容资料；

2019年4月初—5月初整理资料，写出论文初稿；

2019年5月中旬—5月下旬在导师指导下修改完善论文，整理成文，装订成册；

2019年6月初—6月中旬准备并完成论文答辩。

主要参考资料[1]王福昌.中国汽车企业出口策略分析[D].长春：吉林大学，2019 [2]李欣宇.中国自主品牌汽车出口贸易与面临的技术壁垒[D].长春：吉林大学，2019

[3]赵泽文.中韩FTA对中国汽车产业的影响分析[D].长春：吉林大学，2019 [4]王传兵.中国汽车自主创新研究[D].北京：中国社会科学院研究生院，2019

[5]孟侨.中国汽车企业国际化战略研究[D].北京：首都经济贸易大学，2019

[6]于杰.2019年汽车市场盘点[J].汽车纵横，2019(01):26～27 [7]张逸潇.奇瑞汽车去年全球销量55万辆[J].芜湖日报，2019(01):02～03

[8] Eckhard Siggel. International Competitiveness and Comparative Advantage:A survey and a Proposal for Measurement[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(02):11～18.

第8篇：对汽车市场的细分方案范文

继中国市场2015年取得35%的销量同比增幅，并将中国晋升为奔驰全球最大单一市场后，2016年一季度，奔驰在中国销量继续高歌猛进。

融入第二故乡

伴着交响乐版本的《在希望的田野上》，北京车展前夜，全新梅赛德斯-奔驰长轴距E级车在北京进行了全球首发。

“非常坦白地说，之前我对《在希望的田野上》这首歌不是很熟悉，但是昨晚看到了中国朋友的反应，感受到了大家对这首歌的情感。”亲赴中国为全新长轴距E级车“揭幕”的戴姆勒股份公司董事会主席、梅赛德斯-奔驰汽车集团全球总裁蔡澈博士在第二天的2016北京国际车展媒体专访环节对记者说。“我们希望更加了解中国市场，了解中国客户，而我们近些年所取得的进步也得益于我们对市场更为深入的了解。”

确实，在以前奔驰品牌往往给人一种高高在上的错觉，好像奔驰的品牌和普通消费者有一定距离。然而随着对中国市场的熟悉和了解，奔驰的产品也做得越来越本地化，越发能够接近客户群了。上个世纪中国消费者口中的“大奔”称谓，已经很少再听到。

除了以这首满载着80年代年轻人记忆的歌曲来示好全新长轴距E级车在中国的目标消费群外，巨幅LED屏上频繁出现的五星红旗背景，以及以蔡澈为首的奔驰高管西装上的中国国旗徽标，都在传递着奔驰对中国市场前所未有的倚重。

“我们近些年所取得的进步除了得益于产品的本土化外，还有我们不断积累的对本土市场和客户的了解与认知。我们把中国视为‘奔驰的第二故乡’。我们希望更好地了解中国，了解中国消费者的需求，并希望将这些需求与了解反映在整条价值链中，无论是产品定位、生产或是营销策略。目前为止，我们在中国成立了研发中心，我们进行的营销活动更加针对本地市场。”蔡澈的这几句话，透露出他在中国市场迈开大步前行的渴望。

提升满意度

仔细分析会发现，蔡澈所说的2015年的成功主要理由，并不仅仅来自于销量――随着渠道关系的迅速优化以及在售后服务、用户体验层面的集中发力，产品力大爆发的奔驰在全球最大汽车市场中国找到了最好的落脚点，而这显然会让奔驰更加欣喜，因为这让其接下来的可持续性发展拥有了更深厚的基础。

可以注意到，奔驰在销量层面延续良好增长势头的同时，也开始在用户体验上下足功夫，这显然是个良性循环的体现。北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏提出，前段时间奔驰位于北京三里屯的“Mercedes me三里屯体验店”的开业其实也是致力于提供“最佳客户体验”的一种体现。

在李宏鹏眼里，奔驰不仅仅是一家汽车制造厂商，更是出行解决方案的服务提供商。“我们不仅仅拥有好的产品，更有产品以外的诸多优势。我个人认为，汽车厂商若从自身的诉求出发，都希望客户买车买得越多越好，换车换得越快越好，消费越高越好，修车越多越好。但销量增长到一定幅度便会开始放缓，如果我们能站在客户的角度考虑，为客户提供他们想要的物有所值的服务，也许我们便能另辟蹊径。”

如今，大家所说的共享经济就是从用户的角度出发去想问题。过去，由于资源信息不对等，没有大数据和互联网经济的支持，想发展分享经济是非常困难的。而今，现在的互联网技术和信息的快速传播令分享经济蓬勃发展。作为汽车制造厂商，奔驰将为用户提供以分享经济为主题的出行解决方案，这种出行解决方案不是片面的要求更多客户拥有车辆。

为什么客户会不满意呢？李宏鹏认为应该从自身找原因，过去在经营方向、目标设定、考核标准等方面与经销商未能达成共识，影响了服务执行的落地，造成客户的不满意。“如今我们不断调整，改善了这些不足，实际上，奔驰摘得客户满意度第一的桂冠，其中经销商功不可没。”李宏鹏所说的客户满意度第一，是指德国一个专门的经销商满意度调研项目，奔驰从2013年的第六名上升到2015年的第一名，赢得了经销商更多的信任。

即便如此，李宏鹏仍然认为还有很大的空间可以提升。比如现在通过秘密采访拍摄的方式，了解每家4S店的服务质量。不仅是服务人员接待“秘拍”人员的表现，也同时记录服务人员接待其他客户的表现，然后帮助经销商发现问题，以提高改善服务质量。

可以肯定的是，奔驰不会停下顺势而上的脚步，更不会放过任何一个能够继续壮大自己的机会。在中国豪华车市场竞争日趋白热化的当下，奔驰取得如此过人成绩实属不易，而继续突飞猛进则更需要智慧。

持续增长

今年一季度，奔驰的销量达到了10.5万辆，与去年同期相比，实现了39%的增幅，并且是继新公司成立以来第37个月的持续正向增长。谈到一季度的销量，蔡澈坦言，虽然今年一季度在全球范围内比宝马多卖了近6000辆车，但奔驰的目标始终是希望实现有营利的、可持续性的增长。在销量增长方面，奔驰希望能顺其自然，希望增长是源自对公司产品需求的增长。“目前的状态非常好，我比较满意。”

除此之外，股东相互之间的团结，以及对职业经理人工作的支持也是非常重要的一环。过去的奔驰经历过通过两个渠道分别销售国产车和进口车，从中吸取了不少失败的教训。自销售公司成立以后这个问题有了解决，这种模式在行业内具有一定的前瞻性。现在的奔驰与自己的过去相比，39%的增幅是非常值得肯定的成绩。但是如果说绝对销量的话，奔驰在德系三个品牌中仍然落后，当然这也给予了奔驰增长的空间。

第9篇：对汽车市场的细分方案范文

一、加强面对市场竞争不依靠价格战细分用户群体实行差异化营销

针对今年公司总部下达的经营指标，结合公司总经理在xx年商务大会上的指示精神，公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们没有一味地走入“价格战”的误区。“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢?我们摸索了一套对策

对策一：加强销售队伍的目标管理

1、服务流程标准化2、日常工作表格化3、检查工作规律化4、销售指标细分化5、晨会、培训例会化6、服务指标进考核

对策二：细分市场，建立差异化营销细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销;根据xx年的销售形势，我们确定了油罐车、化工车、洒水车、散装水泥车等车型的集团用户、瞄准政府采购市场、零散用户等市场。对于这些市场我们采取了相应的营销策略。对相关专用车市场，我们加大了投入力度，专门成立了大宗用户组，销售公司采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。在市场上树立了良好的品牌形象，从而带动了我**公司的专用汽车销售量。

对策三：注重信息收集做好科学预测

当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做出反应。同时和生产部等相关部门保持密切沟通，保证高质高效、按时出产。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性;在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把公司产品市场的占有率作为销售部门主要考核目标，顺利完成总部下达的全年销售目标。

售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作;建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度。

二、追踪对手动态加强自身竞争实力

对于内部管理，作到请进来、走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的专用汽车市场竞争。我们通过委托相关专业公司，对分公司的管理提出全新的方案和建议;组织综合部和相关业务部门，利用业余时间学习。

三、注重团队建设

公司是个整体，只有充分发挥每个成员的积极性，才能使公司得到好的发展。年初以来，我们建立健全了每周经理例会，每月的经营分析会等一系列例会制度。营销管理方面出现的问题，大家在例会上广泛讨论，既统一了认识，又明确了目标。

在加强自身管理的同时，我们也借助外界的专业培训，做好销售工作计划，做好个人工作总结报告，提升团队的凝聚力和专业素质。通过聘请专业的企业管理人才对员工进行了团队精神的培训，进一步强化了全体员工的服务意识和理念。