园区运营盈利模式精选(九篇)

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第1篇：园区运营盈利模式范文

关键词 园区风险管理

一、园区建设阶段风险分析

中关村航天创新科技园的盈利模式就是要以成熟成功的企业和园区的运作模式为标杆，充分借鉴、汲取、整合成功的经验，加工后形成具有航天创新园区特色的产业发展和盈利模式，在实际操作过程中，根据园区实际情况、市场发展状况和国家政策环境等适时调整，不断创新，走出一条成熟又具特色的道路。 园区建设阶段面临以下几大类风险：

（一）建设项目审批风险

公司负责建设和经营的园区项目正处在立项规划阶段，在项目建议书评审、可研评审以及报规委备案过程中可能面临审批不同的风险，能否顺利通过评审与审批关系到项目能否按计划执行。项目立项批复滞后，或经评估后未通过，将严重影响项目进展。

（二）建设项目实施风险

工程建设过程中及竣工后发生严重质量和安全问题；工程严重拖期，不能按时竣工，影响项目投资回收期和投资收益。项目实施过程中资金管理不到位，可能发生建设资金滞后于施工进度、实际工程造价严重超出预算等风险。

（三）筹资管理风险

项目建设需要筹措大量资金。公司初创期自有资金较少，且由于项目所在土地性质，所能采取的融资渠道有限。特别是一期工程资金筹措困难，在资金总额测算、筹资进度等方面都不可避免地存在误差，可能面临资金有缺口、外部筹资成本高、筹资规模过大等风险。

（四）经营模式选择风险

一期项目建成后资产经营可有多种模式，由于没有相关经验，在经营模式的选择上会有一定风险，经营模式选择不当将会严重影响公司现金流和投融资策划。

（五）入驻企业选择风险

入驻企业的声誉、发展潜力、知名度等将直接影响项目的定位与品质，企业知名度小或没有发展潜力将不利于项目品牌的提升；入驻企业的营运能力、财务状况等将直接影响项目的收益，一旦企业财务状况恶化将遭遇违约风险。

二、园区经营阶段风险分析

随着园区建设项目的完工，“经营管理”将成为园区发展面临的又一挑战。园区的“经营管理”包括基础设施提供、配套服务、建立高端品牌，才可不断获得价值增值。着力构建航天创新园创新创业服务体系为入园企业提供优质的增值服务，充分发挥创新园的地域资源优势，联合中关村地区知名高校学府（清华大学、北京大学、北京航空航天大学等）与航天科研院所和入园企业开展技术交流、项目交流、研发成果交流等，搭建沟通交流的服务平台。促进科技成果转化，积极开展科技园的创新创业活动，积极开展科技园的孵化创业活动，积极地鼓励各方的优质力量进入科技园。园区经营阶段面临以下几大类风险：

（一）资本管理风险

由于项目开发周期较长，宏观经济波动及政策变化可能导致园区建设资金筹措成本缺乏稳定性；项目体量较大，如采用滚动开发的模式则对现金流要求较高。

（二）项目运营管理风险

项目自身建设周期较长；外部宏观经济及政策环境形势为项目实施带来一定不确定性；由于公司缺乏园区地产项目运营经验，对该项目运营管理带来一定挑战。

（三）市场营销风险

随着国内园区地产、科技地产等模式逐渐成为房地产商追逐的热点，市场竞争日益激烈。消极营销、营销方式不当、竞争力弱等可能导致营销失败，影响园区未来发展和公司品牌建立。

（四）产业孵化风险

公司在产业孵化方面经验欠缺，缺乏专业性人才，可能导致发展产业过程中的盲目跟风，孵化环境缺乏创新性和吸引力；另外，在孵化企业选择上面临决策失误的风险。

三、园区提升阶段风险分析

当园区运作逐渐成熟，入驻企业不断发展，仅靠原有资源和规模已难以满足园区企业和产业发展的要求，此时应充分结合市场操作，综合运用多种市场化手段拓展规模，经过技术和资本的双重积累，为园区发展提供再生资源。主要有以下几种方式：股权重组、扩张型资本运营模式、上市融资、无形资产运营。在原有产业的基础上，通过并购、控股等方式扩展产业领域，优化园区产业布局；全面开展孵化投资业务，设立10亿元孵化投资基金； 公司成为国内领先级的园区运营商，策划开展园区模式复制。园区提升阶段面临以下几大类风险：

（一）公司治理结构风险

随着园区建设的推进及公司业务的增加，创新园公司规模也将逐渐扩大。在治理结构、人员选任、制度建设等方面面临一定的风险，可能出现结构不清晰、人员安排不到位、制度不完善等问题，不利于园区项目的管理。

（二）资本运作风险

在提升阶段，公司将致力于盘活资金，扩大资本规模，充分运用市场化手段包括上市、并购、收购、股权重组等，由于市场变幻莫测，资本运作过程中可能面临来自市场、行业、企业等多方面风险。

（三）风险投资失误风险

在具备一定的资金规模时，公司将适时开展风险投资，助力中小企业和创新型企业的成长。对这些企业的筛选、评审可能是不完全的，极易导致失败的风险投资；此外，企业在成长过程中出现经营失败、决策失误等也会导致投资失败。

四、园区复制模式风险分析

中关村航天创新园园区运营模式成熟后，我们将不仅局限于运营单个园区，或者说航天产业园区，而是将创新模式输出，在异地建新园区，发展战略性新兴产业。同时，新的园区将与主园区形成产业和战略上的互动，共享资源。在园区模式复制方面，清华科技园有着非常成功的经验和成熟的体系，值得我们在园区后续发展中加以借鉴和创新。园区复制发展阶段面临以下几大类风险：

（一）经营管理风险

园区模式复制过程中面临的最主要风险是经营管理风险，此时公司管理的将不只是一个园区，对各个分园的管理也应具有统一性。由于园区分散，发展程度和侧重点不同，对公司的经营管理能力是极大的挑战。专业人员缺乏、治理结构落后等都将导致经营困难。

（二）模式创新风险

模式复制成功的关键在于创新式复制。不同园区的开发经营需要因地制宜，此时若一味模仿其他园区的经验，或者一味沿用同一种经营模式，都可能导致复制失败。调研不充分、策划不精细、人员不专业等都将导致复制过程失败。

五、结语

第2篇：园区运营盈利模式范文

在物业行业的转型与发展过程中，物业公司的业务模式逐渐发展为两种类型：一种是以彩生活、长城物业为代表的运营派，通过拓展社区增值服务、创新业务模式实现创收，主要侧重于社区服务运营；一种是以万科物业、龙湖物业、绿城物业为代表的服务派，在服务领域不断开拓创新，以精益求精的服务质量和绝佳的住户体验来提升自身的品牌，主要侧重于服务质量和服务效率。

那么，运营派和服务派都有哪些优势和不足呢？在转型和发展的道路上，对于服务和运营，物业公司究竟该如何权衡和选择呢？

一、运营派――侧重于社区服务运营

1.彩生活：社区服务运营+市场化扩张

彩生活首创了“彩生活服务体系”，将物业管理升级为物业服务运营，利用互联网、物联网、云计算等技术，推出了一个为业主提供增值服务的彩生活社区服务平台。这个平台一方面以社区服务为手段，提供增值服务；另一方面打造社区电商平台，构建住户、商家、彩生活的生态圈。

为了形成有规模和有粘性的平台，彩生活通过并购快速积聚客户端资源及数据，从而支撑平台的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆盖范围已延伸至中国165个城市及1个海外国家新加坡，签订合约管理2001个住宅社区，合约管理建筑面积约为3.22亿平方米，实现了服务面积的快速扩张。

事实证明，并购扩张确实给彩生活带来了正面的影响：自扩张开始的2011年起，彩生活净利润就开始扭亏为盈。2015年彩生活总营业收入达到8.27亿元，较上年增加112.6%。

不过，彩生活的增值服务仍在增加入口流量的阶段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活将重心放在社区服务运营上，可能对其基础服务质量产生较大的影响。

2.长城物业：对外开放社区O2O平台，形成规模化效应

长城物业作为一家完全市场化的物业服务集团，是业内最早提出物业云与社商云概念的，这正是社区O2O的前身。长城物业在传统物业管理基础上，打造了“一应云”智慧平台，一方面将传统的物业管理搬到了网上，实现社区服务O2O；另一方面以合作共享的方式组成跨行业的商业联盟，实现多赢。

2015年，长城物业传统的物业管理业务走进了全国58个城市，管理项目500个以上，管理面积超过1亿平方米，服务家庭400万户；新兴的社区O2O业务也取得了一份好成绩，一应云智慧平台运营至今，聚合了物业企业180余家，涉及物业项目达2900个，物业面积超5.2亿平方米，初步形成一应云社区生态圈的雏形。

尽管长城物业交出了一份漂亮的成绩单，但也必须看到长城物业作为一个传统的物业服务公司，在平台运营方面缺乏经验，探索成本较高；此外联盟企业层次和水平良莠不齐，标准化推进缓慢，盈利点暂未形成。

二、服务派――侧重于服务质量和服务效率

与运营派相比，服务派物业企业坚持以服务为主核心的经营理念，不仅提供优质的基础物业管理服务，更通过不断创新、延伸服务来为业主创造超额价值，以更好地获取业主满意度和忠诚度，从而保持市场竞争力。随着互联网时代的到来和社区O2O的兴起，服务派企业也开始利用互联网技术进行物业管理，均是在便民的基础上进行拓展，首要目标是提高业主满意度而非盈利。

1.万科物业：搭建“睿服务”平台体系

万科认为，无论叫物业管理服务，还是叫社区运营服务，其本质上都是基于不动产的集合产生了公共产业，需要有人做好物的打理，保障业主的人身和资产安全，这是物业服务企业追究的核心客户价值。因此，与彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，万科倡导“羊毛出在羊身上”，通过物业服务质量的提升，来实现物业服务费的提升。

为实现更好的物业服务，盘活劳动力，提升传统物业管理效率，万科搭建了“睿服务”平台体系。万科物业“睿服务”平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。同时，万科物业不再限制于仅服务万科社区，将向外输出“睿服务”模式，让睿联盟的每家企业都能通过睿服务享受万科物业的经验成果。

截至2015年底，万科物业服务合同约定的建筑面积2.1亿平方米，睿服务管理面积2533万平方米，占比约12%。与此同时，万科物业的客户满意度始终保持在90%以上，具有超高的客户粘度和忠诚度。

然而也必须看到，尽管万科物业采用轻资产输出的方式输出睿服务，这样类似“分包”的模式，对万科自有以外的社区进行推广难度大、速度慢；且万科物业的传统物业管理服务的盈利空间小，需要母公司支撑和补给。

2.龙湖物业：发展智慧社区提升服务品质

龙湖物业是典型的服务派，一直以来，龙湖通过超高的服务水准赢得了客户和市场。统计数据显示，2015年，龙湖物业满意度超过90%，年度收费率98%。

在传统物业服务的基础上，龙湖物业把互联网基因植入房地产延伸服务，为“龙民”打造更便捷的智慧物业服务和专属的品质生活体验。集中支付、小区设备设施智能化管理、物业智能化管理和小区业主交互智能化是龙湖为智慧社区生活定位的四大基础功能。

与运营派的彩生活相比，龙湖物业的发展模式为纵向服务升级，通过做好基础服务、提升用户粘性来带动横向发展。据数据显示，2015年龙湖物业多种经营收入占总收入比重达到27%，一方面是由于龙湖管理规模大、客户基数大；另一方面也说明了龙湖物业形成了较高的客户粘度和忠诚度，为其多种经营收入提供了基础。然而，尽管龙湖物业实现了物业管理收入之外的多种经营收入，但因其服务成本较高，仍需母公司补给；且未来大规模房地产开发越来越少的情况下，后续增长较为困难。

3.绿城物业：打造园区生活服务体系满足业主个性化需求

绿城服务认为，只有高于业主期望值的服务才能提高业主的满意度。绿城一方面坚持以人为本，通过贴心细致服务将传统服务做到极致，为业主营造舒适的居住环境；另一方面积极利用互联网技术开展增值服务。绿城将基础物业服务、园区生活服务、公共服务及微商圈服务和邻里社交服务等资源统筹于一体，建设“网格化管理、信息化服务、智能化生活”的生态化智慧园区。

相比其他房企物业，绿城物业在提高客户满意度上耗费的精力最多，而在O2O盈利方面相对要求低。在增值服务方面，绿城主要任务是整合资源，挑选渠道，让业主和商户实现对接并做好客户服务等。这一部分的收入对于绿城物业来说起到的仅是补充作用，核心还是满足业主需求。与龙湖物业处境相同，因高品质的服务质量耗费成本较高，绿城物业仍需要母公司支撑；同样未来的规模增长较为困难。

三、运营派VS服务派：互联网时代下的利弊权衡

1.相同点和不同点比较

前文对5个典型案例进行了分析，在服务和运营之间的利弊权衡之前，有必要对服务派和运营派的相同点和不同点进行分析。

经前文所述，不难看出，运营派和服务派在发展过程中，均跟随“互联网+”的大潮，不同程度地涉足社区O2O，当然也存在诸多不同点，如表1所示。

2.盈利模式比较

对于物业企业来说，盈利模式是在生存和发展的过程中必须要考虑的问题。总结起来，运营派代表企业和服务派代表企业的盈利模式如图6所示。

3.优势与困境

不论是运营派还是服务派，都各自有其优势，也都不可避免地暴露出一些问题，总结起来如表2所示。

总体来说，运营派侧重于社区服务运营，盈利渠道较多，创收能力较强，且通过一系列市场化的手段实现规模的快速增长，具有大量的客户资源，为其开展社区服务运营提供了资源基础。然而，侧重社区运营和快速扩张的背后，易忽视其服务质量，用户的黏性和忠诚度不高，同时大量互联网企业、电商的涌入导致社区服务运营的竞争十分激烈.

服务派以服务质量为重心，具有较高的服务质量，也因此有较高的客户满意度和忠诚度，利于企业的口碑和品牌效应，增强企业的竞争力，但服务派多为房地产公司的附属物业公司，属于“内生式”增长，自我造血能力差，尤其是在不再大规模开发房地产项目的未来，服务派物业企业的后续发展较为困难。

五、未来物业企业发展之道：应结合自身优势选择发展路径

对于物业企业应该做服务还是做运营，这个话题本身饱受争议。一方面，有的物业公司认为越来越多的物业企业，会因为生存而从传统服务转向社区运营。物业公司如果长期处于为了维护品质而依靠开发商补贴资金，不能自我造血，缺乏具有时展需求和人文思想的商业模式，失去良好增长势头，它的路只会越走越窄，甚至最后走投无路。而另一方面，有的企业认为，物业服务要回归初心，不忘本质。在物业公司多元化业务的尝试中，增值服务的占比远不能与物业服务的收益相抗衡，社区O2O也不是开通一个APP就可以的。因此对物业公司而言，线下的服务才是最重要的，只有通过满意的服务才能与业主建立彼此信任的关系。

无论是运营派还是服务派，都各有其特点和优劣势，到底哪一种模式最好很难判定。实际上，运营和服务并不矛盾，存在很多交叉点，只是在侧重点上有所不同。事实上，对于服务还是运营，更重要的是把握好二者的平衡。

第3篇：园区运营盈利模式范文

在日前举行的华为网络大会（HNC2015）上，华为了业界首个全光智慧社区解决方案，并且与北京悦和科技有限公司、深圳市新基点智能技术有限公司、云南彩立方数据科技有限公司和杭州树熊网络有限公司等合作伙伴共同发起“全光智慧社区发展联盟”。

华为产品与解决方案固定网络产品线副总裁李向军表示：“作为首个以全光网络为基础开放的社区解决方案，华为将能够更快速和高质量地打造可运营的全光智慧社区。与此同时，华为与合作伙伴一起，为最终用户提供丰富的智慧应用，并给客户带来新的盈利模式，助力客户实现商业成功。”

为社区妆点“智慧”

随着物联网、云计算、大数据等技术的不断发展，社区用户的需求，从简单的宽带上网，扩大到智慧家庭、物业管理、社区周边O2O等各方面。

智慧社区的建设也逐渐从单纯的设备制造商或集成商主导，变为需要各方参与，互利共赢的系统工程，涉及到房产开发商、物业/社区运营商、业务提供商、设备提供商、系统集成商、电信运营商等多个角色。

李向军表示，此次的全光智慧社区解决方案正是为了应对这些变化，更高效地整合社区中的各个功能模块，帮助客户快速建成可运营的智慧社区，让最终用户享受到科技带来的各种便捷服务。

华为固网企业业务解决方案部首席架构师徐志龙进一步介绍了全光智慧社区解决方案。该方案以全光网络为基础，承载社区三网融合业务，比传统局域网节省一半以上的布线成本和机房空间。

值得一提的是，该方案还包括了业界首款物联网智能ONU，凭借此终端，即可实现智慧家庭的所有功能。华为现场演示了告警联动功能，当有人闯入时，用户手机将立刻接收到抓拍的图片，还能根据需要点击播放，观看实时监控画面。

同时，华为自主研发的NetOpen云平台，提供标准开放的API接口，供第三方系统集成，为用户提供智慧家庭、智慧物业、社区商业等丰富的增值服务。

目前，云南彩立方数据科技有限公司采用华为的全光智慧社区方案，在云南昆明广福城小区建设了智慧社区。彩立方董事长张学东表示，目前，广福城智慧社区已完成园区与数据中心全部基础功能建设与系统调测，开始运营并取得了初步的成效。

在广福城，居民凭借一张卡（广福一卡通）便可以实现缴纳水费、电费、燃气费，还可以进行线上线下购物。而入驻的企业用户可以通过“云桌面”、“云应用”、“云打印”、“云计算”、“云存储”等多种方式，实现资源、资产等办公管理的流程化、规范化。

张学东表示，房地产业逐步结束资源型暴利时代，进入一个常规的市场生态系统。未来房地产行业更加精细化、专业化，超额利润由资源竞争转向技术竞争，经营方式由粗放型转向集约型，价值构成由平面转向立体。

“对诸多中小房企而言，继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡，如何在夹缝中谋求生存空间，已经成为这些企业不得不思考的命题。”张学东表示，“智慧社区为中小房企提供了转型路径。彩立方将继续和华为保持合作伙伴关系，推进更多智慧社区的建设。”

联盟的力量

正如前文提及的，智慧社区的建设是一个涉及到多个角色的工程，因此建立一个联盟协调各方利益和力量显得尤为必要。

这也是华为携手合作伙伴建立“全光智慧社区发展联盟”的初衷。

李向军表示，过去承建电力和交通等行业的网络时，几乎依赖华为的产品和解决方案就可以完成。而在智慧社区领域，由于客户分散、利益分散，导致技术方案无法统一，因此，仅凭华为的力量无法实现智慧社区的建设。

其次，以前智慧社区的范围比较狭窄，主要是实现小区宽带的接入，也更多由运营商主导，随着物联网的发展，社区用户的需求已经从单纯的上网转向O2O等，同时房地产商也面临着从增量向存量转移的挑战，他们有更大的诉求建设智慧社区，走向前台。

最后，李向军坦承，最初华为也有些担心，是否有能力牵头做联盟的事情。但是华为后来坚定了牵头的想法，这是因为在企业市场，华为需要和各个行业打交道。“我们有义务去牵头成立一个联盟。”他说。

第4篇：园区运营盈利模式范文

我小时候是练武术的

创意世界：采访前查看了您的一些资料，说您是东北人、有着东北人的豪爽。您自己以为如何？

薛运达：我自认为属于有着矛盾性格的人，内外向兼有，静的时候我可以闹起来，闹的时候我可以静下来。看来是深度采访，我就多说些。从6岁到17岁，我一直练体育，主要是武术。

创意世界：那个年代孩子都兴学点什么。

薛运达：是的。那个时候还有个李连杰。不过学了这么些年，学的都是外功，有时候还登台表演一下。后来我发现我的兴趣点在于文化，尤其是在艺术和摄影方面。初一时候我有了第一部海鸥照相机，自己拍片子。

创意世界：也自己冲印吗？

薛运达：是的。我开始在体育和艺术中寻找平衡，考上体院没有去，后来考上了北京电影学院摄影专业。我认为我当不了李连杰，只有靠摄影、电影这种综合艺术才能成就我做个摄影师的新梦想。

创意世界：武术和摄影各带给您些什么？

薛运达：那个年代，武术可以得到喝彩，有来自舞台表演的满足感。但是摄影不行，它是一种很难被人知道的事业，但是却有很多快乐。

薛运达：10年前我彻底放弃了摄影。

创意世界：那么电影……

薛运达：我周边还有很多电影学院毕业的朋友。10年来，我始终与电影相伴，在电影的边缘也在电影其中。这是一种电影情节，每周都要去看电影。电影是时代的缩影，你可以用最快的方式阅读没有体验过的人生，并且这也是我与别人的谈资。每个人都有一个电影梦，有的人是执着于实现自己的梦，有的人是在看别人做梦。

创意世界：那您的梦想是什么？

薛运达：其实10年前我还有个梦想，是开一个很牛的美术馆。后来去了中央美院学习艺术管理，才知道像保全老师那样开美术馆，既需要空间资源，也需要有资本。我现在的梦想就是帮助那些年轻人实现自己的梦想。

创意世界：您现在开始向微电影投入，是不是与您的这份电影情节有关？

薛运达：是的。

尚库年代的那些事

创意世界：2007年尚8集团成立之前您是否就有了自己的公司了？

薛运达：是的。也是经济利益的驱使。电影学院毕业后，我在陈晓旭的公司干了3个月。因为不习惯上下班打卡受束缚的环境，我就决定自己做。但是像八一电影制片厂、北京电影制片厂，租一次棚子都要上万元，对于刚刚毕业的我来说，需要找一个更便宜的地方。

创意世界：原来那时候就有了自己的公司。

薛运达：我租下北京汽修六厂的仓库，很便宜，我把它打造成艺术家的工作室，那个时候的公司名字是“尚库”，比798还早，许多工艺美院的老师都在那里。

创意世界：之后也就有了“尚8”。关于这一新名称的来历，见过一些介绍。

薛运达：是的。当时在光华路郎家园8号的一个4号厂房，因为第一个客户是时尚行业的人士王化仁。因此取了”尚”字，其数字“8”取自项目的发源地——郎家园8号。之后，又开发了8号厂房，香港两大导演陈可辛、吴宇森等都相继入驻。经过17年积淀，我们在京打造了9个园区。我就将闲置的老厂房加以改造利用，专注于时尚的文化创意产业。

不断变化的企业精神

创意世界：尚8的核心精神为 “三尚”，概括得很有意思，这是您自己总结出来的吗？

薛运达：是的。执着于高尚的职业操守、致力于风尚的创意引领、专注于时尚的产业文化。之前我们还有别的提法呢。

创意世界：是什么？

薛运达：“三术”，就是“技术”、“学术”和“艺术”，要达到这“三术”。

创意世界：这也很有意思！

薛运达：其实还有一“术”，叫“不学无术”。

创意世界：这可是一种境界。

薛运达：是的。

创意世界：这种提法也很不错啊。怎么放弃了，公司发展过快？

薛运达：也是。情况在不断变化，尤其这3年，企业发展太快。

中国的“沃霍尔工厂”

创意世界：请您用一句话来概括一下园区的定位？

薛运达：尚8的确与工厂有关。它也许就是中国的“沃霍尔工厂”。

创意世界：这怎么讲？

薛运达：它比艺术区更商业化、生活化，比产业园更艺术化、个性化，比俱乐部更工业化、多元化。它是一种崭新的业态，也是一种崭新的工作方式和生活方式。

创意世界：有点似是而非啊。

薛运达：准确说来，尚8是文化地产及服务提供商，单纯面向蓬勃兴起的文化创意产业，专心致志地为大大小小充满生机和活力的文化创意企业提供专业化服务。它不是地产商，也不是物业公司，它为文化创意类企业提供空间，更提供服务。而且，其空间，是艺术化、人文化、有风格、有情调的时尚空间；其服务，是专业化、个性化，有内涵、有价值的文化服务。

创意世界：龙腾奖是中国创意产业领域唯一的、最具影响力的全国性公益奖项。而2012年底，上海德必摘得龙腾奖中国创意产业最佳园区奖。请谈一下，同样都是连锁经营，你们差别或者各自优势有哪些不同？

薛运达：首先，不同的地理位置对每个企业的影响都是不言而喻的，尤其是作为文化公司，区位因素和地域文化对我们的影响非常之深。上海和北京都是我国的一线城市，但是究其本身，北京文化的厚重感和上海文化的潮流感是有所区别的。从一定程度上可以反映我们尚8文化集团和上海文化公司的区别，或许我们没有那么潮，那么国际范，但是我们尚8企业注重的是厚积薄发的过程，是在传统文化中寻找新发展的那个过程，立足历史，放眼世界。虽然每个园区的主打概念和承载载体各不相同，但它们内在的“DNA”却是相同的。

创意世界：尚8是种怎样的DNA？

薛运达：文化有传承、生活很低碳、节奏求舒缓、创意要自由，这就是我们希望创造的园区文化，我们希望尚8成为一个让忙碌的人们可以安静下来思考的地方，一个值得大家来散步的地方，一个把艺术和文化放在生活中的‘城市绿洲’。尚8集团建设企业文化时选择了红五星、大瓦房、四合院等概念作为宣传点，力图唤起老北京人的记忆，我们的园区有遗留的古建筑，也有老厂房和烂尾楼，这些不同的建筑开发形式是有所区别的，我们在建设中赋予了它们共同的DNA，那就是对中国文化艺术的弘扬和对世界文化的吸纳，而中外文化的撞击、交流和交融，也正在成为北京的新特点。

盈利与困惑

创意世界：您的公司是怎样一个现状？

薛运达：1997年开园以来至2012年底，已有9个园区，服务300家国内外文创企业，经营规模170余亿元，上缴税收10亿元。目前，入驻尚8各园区的300家创意企业中，影视及新传媒行业占46%，广告及公关会展业占17%，平面及网络媒体占11%，创意展示及画廊空间占6%，配套及公共平台达15%，国际企业占39%，每天共有5000名创意界人士在各个园区内工作，间接带动万余人就业。

创意世界：显然，公司的情况很不错。怎样才能把优秀企业吸引到园区内的？

薛运达：招商引资战略和规划要做得好，硬件环境要好，要提供高匹配的创新服务或者保姆式服务，位置要优越，租金要低廉，还要有优惠政策。

创意世界：据介绍，您的盈利模式是“园区运营、产业导入、基金投资”，关于“基金投资”，您能介绍一下吗？

薛运达：举个例子。“+86”最早是三个清华毕业生在尚8的工作室，设计产品以居家用品为主，很受年轻人喜爱。看到“+86”的潜力，尚8果断对其进行投资，不仅使“+86”得到快速发展，直接发展成为知名设计师产品展销平台。我们一直寻找能和类似“+86”的入园企业共同发展的契机，也希望入园企业借助尚8的资源和资本得到更好的发展。

创意世界：这些年有没有感到困惑、困难的地方？

薛运达：有啊。从企业外界环境来看，我感觉资源不够，本应该做成文化园区的地方，最终做成了医院。老的国企认为文创不稳定，文创如何给人更稳定的形象，这是一个难题。从企业内部发展来看，我们现在有股改上市的安排，作为文创园区的领头羊，一定要做好上市的资产包，只有上市，我们才能在资本市场更有发言权和议价能力，最迟3年。往大做就会有资金上的压力，要筹资。我们更需要的其实不是资金，而是可持续的资源。再有就是人才的需求。总之，在工业遗产保护方面，我们要做新时代的梁思成。

“家”的概念

创意世界：最近总是听你们提到“家”的概念。

薛运达：尚8集团着力打造“家”的概念，鼓励所有入驻企业如同邻里，大家经常相互串门，相互了解，互相促进。尚8希望通过建立最优的客户圈，与入驻企业协同发展。尚8深知，唯有将园区内上下游的相关产业合理整合，充分发挥每个入驻企业的功能和作用，才能够彼此支撑，促成良性循环。

创意世界：好像还有人因此而称您为“院长”？

薛运达：入驻伙伴都是些有创意、有想法的年轻人，他们与尚8拥有共同的理想和梦想——形成一系列文化品牌，让我们的文化“走出去”。我把自己创办的文化园区称为“跨界学院”，把园区中的企业经营者叫做“院士”，并戏称自己为“院长”，不是人称。我认为，一个企业在品牌成型过程中，需要得到辅导式、培训式、朋友式的帮助。我们希望通过跨界人才协同培养的方式，支持更多的青年艺术家。

创意世界：这是不是就是你们常提到的尚8园区的四个功能之一的“孵化功能”？

薛运达：是的，另外三个功能是：服务功能、名片功能和平台功能。“尚8”接下来的发展，是要努力成为文化与历史使命感的象征，更加关注企业的社会责任感。今天我更加强调为他人、为社会做了什么。

市场经济条件下也要谈点计划经济

创意世界：谈谈公司未来打算吧。

薛运达：未来，我们的经营业态会发生变化，以前是单纯经营文化创意产业园区。未来5年，我们将开发新型互联网的租赁办公，在网络上提供不同的房型，作为新的经营平台。另外，我们会形成新的资产公司，帮助国企、国资委经营他们的不良资产。

创意世界：怎么理解您的“成为同行者的榜样与文化界的行动派”这句话？

薛运达：今天，我更强调尚8为他人、为社会做了什么。这与“尚8”对文化的尊重与对自身价值的认可有关。企业和品牌的发展固然重要，但是更重要地在于你带给他人哪些改变，对朋友、伙伴、环境、社会都给予和分享了什么。“尚8”接下来的发展，是要努力成为文化与历史使命感的象征，更加关注企业的社会责任感。“尚8”不是我一个人的，它属于这个时代，是大家共同拥有的“文化场”。它要成为流传的品牌，引领文创产业的发展方向，成为同行者的榜样与文化界的行动派。

创意世界：今后肯定是要做大、做强，单凭一己之力恐怕也不行吧。

薛运达：我们有新的合伙人制，每个园区有3到5个合伙人。有点像律师事务所。目前的高级合伙人有6个。小的合伙人的股份占10%，年薪十几万。选择一些有发展潜力的年轻人，给他们一些机会。

创意世界：未来也还是要坚持您的差异化路线。

薛运达：是的。比如，我们附近的今日美术馆已有的公共配套设施，我们就不再重复了。它做国有版雕，我做摄影和新媒体，互为补缺方式，走差异化路线。市场经济条件下，也要谈点计划经济。还有就是我们内部租金上有差异，这是为了形成更大更长久的生态链，比如，尚8里，有的租户是8块，而我们急需要设立一个咖啡厅，租金就降到5元。尤小刚要成立全国制片人协会，我们认为这个想法很好，就会在租金等方面给予支持。

最后一个提问

创意世界：您最钦佩的人是谁？或者说您最服气的人是谁？