如何加强内部管控精选(九篇)

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第1篇：如何加强内部管控范文

关键词：内部控制；内部控制制度；建立

内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。内部控制对企业而言变得越来越重要，加强内部控制，已经成为当前企业经营管理的工作重点。

一、企业内部控制制度及必要性

企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如，企业单位的内部人事管理、技术管理等，就属于内部管理控制。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。例如，由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表，就是一种内部会计控制，通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。企业单位制定内部控制制度的基本目的在于：保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算（包括会计核算、统计核算和业务核算）的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。尤其需要指出的是，企业财务管理系统电算化已经普及，但计算机信息失控、破坏情况日趋严重，从而造成责任不明、相互推卸等问题，其关键在于计算机核算软件存在着密码缺乏牵制性，常用的密码设置方法已不适应电算化会计信息系统的管理和发展，所以财务管理电算化应提高会计信息的保密程度，避免信息泄漏及对实体信息破坏。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。

二、我国企业内部控制中存在的问题

内部控制制度不健全，不具有科学性、系统性或企业的内部控制制度的设计合理，但是企业内部往往缺少约束机制，没有专人去考核内部控制制度的执行情况，企业的内部员工的素质不高，不能满足内部控制制度发展的要求，或者是领导的不重视，同样也难以使内部控制制度发挥作用。职责分工不明确，审批制度不严格，银行对帐不及时，销售业务管理不健全，采购付款业务管理不严。会计、出纳没有分离，印章没有分开保管，收款与开票没有分离，企业付出货币资金没有严格按照申请、审批、复核、支付程序办理，银行对账单与银行存款帐没有定期核对调节，没有加强应收账款的管理，不能及时足额收回款项，没有实行岗位分工控制，由一人或同一部门办理采购与付款业务的全过程。

三、如何加强企业内部控制

1.明确规定处理各种经济业务的职责分工。企业要健全和强化内部组织机构，是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心是合理的职责分工。如汇出一笔采购货款，规定要由采购经办人填写请款单，供应部门负责人审查请款数额、内容及收款单位是否符合合同和计划，会计员审核请款单的内容并核对采购预算后编制付款凭证，最后由出纳员凭手续完整的付款凭证办理汇款结算。采购汇款的报账业务，要经过采购经办人填写报账单，货物提运人员提货，仓库保管员验收数量，检查员验收质量，以及会计员审核发票、账单及验收凭证，编制转账凭证报销。

2.明确资产记录与保管。规定管钱、管物、管账人员的相互制约关系，保护资产的安全完整。出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作；银行票据的签发印鉴，必须有两人分别掌管；向银行提取较大数额现金时，必须由两个以上人员，对领款、点验安全入库的全过程共同负责；仓库材料明细设专人稽核或另设记账员记账；管钱、管物、管账人员因故离开工作岗位或调动工作时，要由主管领导指定专人代替或接替，并监督办理必要的交接手续或正式移交清单。

3.保证会计记录完整、保证资产完整。对各种账簿记录，要求账证的一致或保持一定统驭关系的规定；还有会计核算中规定的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对，以及由此而规定的内部稽核制度等。物资保管员对每项物资进行收付后，要实行永续盘存办法核对库存账实，财产物资的局部清查和全面清查，保证账卡物相符，及时处理发生的差错。现金出纳员每日下班前要结账清点库存现金，遇有差错要及时报告，会计主管人员还有经常检查出纳员工作，定期或不定期检查库存现金及金库管理情况。

4.明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法。（1）计算机代替手工填制记账凭证比手工制作的凭证更容易、更规范、效率更高。但是难以给查账和审计工作提供可靠的依据。为了解决这一矛盾，可先由计算机填制输出记账凭证，然后由有关经办人确认后签名或盖章，无签名或盖章的视作无效凭证，不得进行账务处理。设置主辅操作员进行两次输入，仅仅是为了防止数据输入时错误。直接由主办会计根据审核无误的原始凭证操作计算机制作记账凭证，并将数据存入一个临时数据库中，以便调出修改。同时应对输出的记账凭证确认后签名或盖章，然后交稽核员稽核。对于审核无误的记账凭证，稽核员交出纳进行收、付款，并操作计算机将主办会计存入临时库存中的凭证数据转入正式数据存中，以便进行账务处理。（2）电算化可以大大提高会计工作效率和会计工作的水平。但不能以此代替原手工会计处理中已建立起来的内部控制制度和管理制度，同时，还应加强对电算化系统的管理。要明确系统管理人员、维护人员不得兼任出纳、会计工作，任何人不得利用工具软件直接对数据库进行操作。程序设计人员还应对数据库采用加密技术，严格按会计电算化系统的设计要求配置人员，健全数据输入、修改、审核的内部控制制度。（3）对会计电算化进行内部控制，主要是对存取权限进行控制。设多级安全保密措施，系统密匙的源代码和目的代码，应置于严格保密之下，从计算机系统处理方面对信息提供保护，通过用户密码口令的检查，来识别操作者的权限。操作权限的分配，应由财务负责人统一专管，以达到相互控制的目的，明确各自的责任。

参考文献

[1]徐晶,池国华.企业内部控制实施中的问题分析，财会学习，2010 (9).

[2]朱翠兰，我国企业内部控制的现状及成因分析，企业技术开发，2006（08）

第2篇：如何加强内部管控范文

关键词:现代科技企业内部管理控制资金管理

企业要求的基本活动是从资本市场上筹集资金，投资于生产经营资产，并运用这些资产进行生产经营活动，取得利润后用于补充权益资本或者分配给股东。在资金的融通过程中，应收账款的风险控制、税务风险规避、融资风险控制等问题是必不可少的关注点。而现代科技企业从一定程度上来说是现代企业的一个组成部分，科技型企业是指以科技人员为主体，由科技人员办和创办，主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容，以市场为导向，实行“自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的知识密集型经济实体。简而言之，科技企业是以创新为使命和生存手段的企业，这一点与普通的企业有着比较大的差异，也就是现代科技企业的的使命和发展阶段与传统企业不同。

现代科技企业的性质逐步向高科技领域迈进，当企业规模日渐扩大后，内部管理是一项复杂的系统工程。企业如何行之有效地加强内部管理控制是整个经营管理过程中一项至关重要的内容。以下就是对于此的讨论和分析：

一、应收账款的风险控制及防范对策

随着现代市场竞争的日益激烈，特别是当供求关系逐渐向买方市场倾斜时，赊销这种盈利模式便不可避免地成为扩大销售者的主要经营手段，“应收款”也因此是现代市场营销中面临的一大难题，更是现代科技企业的主要风险因素之一。那么科技企业在市场营销中该如何有效控制应收款、避免经营风险呢？

科技企业主要以营利为目的，营销、资金都是企业周转的鲜血，因此控制应收款不宜以牺牲市场为代价，必须要找到一个平衡点，科技企业应从接受订单、生产备料、合同管理、账期、发货收款、开票等主要方面描述来控制应收账款，做到事前、前中、前后的跟踪。综合产品、市场、资本、风险等诸多因素建立一套应收账管理保障体系，从而最大限度地提高应收账的稳定回收率，尽量缩短收账周期，减少呆账、坏账的严重损失。建议企业可建立以下应收款的控制策略：

(一)对所销售的产品与市场做出缜密分析，以提升回款速度为导向，选择最有效的销售渠道

市场营销中建立有效快捷的销售渠道十分重要，但前提是需要对产品、市场进行周密分析，针对不同的产品及目标利润采取不同的销售渠道，同时市场因素的瞬息万变也必然促使企业需对自身销售渠道进行有效的调整。但最终的宗旨是在整合销售渠道的过程中，必须对回款的速度、风险给予充分的考虑，对销售渠道的各个环节进行优化。从接受订单的那刻起，对购买方的实际支付能力做一个系统周全的调查，是否能及时收账做到心中有数。总之，及时、安全地收回货款是不变的主题，销售就需要以万变应不变。

(二)结合企业自身实际及市场环境，建立目标性风险控制策略

科技企业的经营永远与风险打交道，要想百分百杜绝风险是不可能的，也容易使企业走向绝路，计划经济年代既无外债也无内债的时代已一去不复返了。那么，提前就需要综合科技企业（不通顺）自身实际及市场环境作正确的评估，对产品的利润率、赊销带来的扩大销量的最大贡献值、资金周转率等因素集合加以权衡，事先确定好应收款被占用的合理期限或坏账损失占应收款的合理比率，对应收账款的形成过程进行管理，以目标风险指标作为控制风险的依据，力求把应收账款的风险降低到所确定的目标风险水平以内。对于赊出去的产品，交易之前双方签订合同，标明赊账的期限以及付款的日期，开出实际票据，待到收款那天企业天经地义地收回账款，减少呆账、坏账的产生。保证科技企业现金量的正常运转。

(三)加强对目标客户的完整信息收集工作，对应收账款构建资信评级和信用额度审批体系

科技企业营销人员在确定目标客户后，开始着手做到事前、事中、事后的目标客户跟踪。事前应着手收集注册记录、个人发展史、主要管理人员经历背景、经营状况、财务状况等必要信息，并有针对性地实地亲自考察，做好跟踪调查。然后对客户信息进行汇总、整理、分析、归档，并利用信用分析模型对客户的资信进行评级。常用的信用评价按照国际惯例可以通过“五C”系统来进行，即：品质(CHARACTER)、能力(CAPACITY)、资本(CAPITAL)、抵押(COLLATERAL)和条件(CONDITIONS)。根据评级结果，对目标客户作出可将限额以上的客户进行资信排序，然后授予信用额度。此外，还要结合企业的整体战略、市场竞争情况、库存水平、营运资金状况，客户在一定期限内定单的连续性、定单数额、还款情况，对客户资信等级及时进行适当调整。保证企业应收款的合理到位。

二、通过强化管理现代科技企业来加强财务内部管理

树立多元化的资本财务理念。新形势下的开放程度进一步加强，势必会吸引大量国外企业进入，在这样的形势下，国内企业要想赢取有利的市场竞争地位，在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现经济效益的不断增长，就要把握时机，根据自身的实际情况制定新时期的企业发展规划和目标，并积极的与外资企业展开多领域多层次的合作，虚心借鉴国外企业的成功模式和管理经验，促进自身管理水平的提高以及投资主体的多元化的实现。对于广大的个体企业而言，新形势下的企业管理工作的重点应放在积极探索寻求促进企业资本市场效率提升以及资源配置更加合理和优化方面。具体来说，企业不但要关注对现有人才资源的开发以及合理配置，还要根据不断变化的外部形势以及自身的实际条件，促进企业管理结构的优化。社会经济的发展要求财务管理主要是运用价值形式对经营活动实施管理。通过价值形式，把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，从而达到企业效益不断提高，财富不断增加的目的。因此，财务管理既是企业管理的一个独立方面，又是一项综合性的管理工作。企业通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划企业的经济活动；通过制定利润分配政策来协调债权人、职工、投资者等各方面关系，对企业的人、财、物进行调控。哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围。财务管理是企业管理的核心。财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配5个方面。资金的筹集制约着企业的规模和发展；资金的投放决定着企业的发展方向和潜力；资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力；资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转；资金的分配决定企业的消费和积累，以及投资者、经营者、员工等各方利益。抓住了财务管理，就抓住了企业管理的关键。财务管理是从资金角度进行管理，它强调的是在资金良性循环的条件下资金的增值。企业财务管理的目标不是账面利润的最大化，而是企业价值的最大化，是企业能够实现长期稳定的利润，并且能同时带来现金净流量。财务管理是一项需要全盘考虑，统一目标、协调一致的工作。以财务管理为中心要求实现观念的转变，把价值管理的观念落实到企业管理的每一个人、每个过程和每个环节。这需要各方面集思广益，群策群力，以实现企业利润最大化，创造更大财富。

三、加强现代科技企业的创新管理意识

企业需要在分析组织结构与管理协调功能之间的关系的基础上进行管理创新，创造一种新的更有效的组织结构，使其与具体企业的内部资源和外部环境相适应，以更好地实现组织目标；规模的增大是企业成长的核心内容，在一定程度上，企业组织生存和发展的过程就是组织规模扩大的过程。而随着组织规模的扩大，组织内部管理层次和管理跨度的增加，在管理者理性有限的情况下，协调并管理规模更大的组织，需要有新型的管理模式来替代原有的管理模式，以提高组织的效率。因此企业规模的扩大也需要适时地创新；企业战略的发展也同样离不开创新。企业的发展过程本身就是不断创新的过程，创新是企业不断发展壮大的保障。以管理创新推动企业发展己成为当今企业战略的重要课题：顺应环境的变化也是企业管理创新的重要动因。技术进步、经济发展、社会发展、产业环境等因素在给企业的发展带来机会的同时也带来许多新的问题，迫使企业进行管理创新，而企业的管理创新也只有以外部经营环境的变化为契机，与外部环境相匹配，才能取得成功。中国企业正处在一个巨大变革的时期，即经济体系正从计划经济形态向市场经济形态转变的时期。随着我国加入WTO，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的前所未有的冲击。对中国企业来说，管理创新是建立社会主义市场经济的要求，是转变经济增长方式的要求，是信息技术飞速发展的要求，也是经济全球化的要求。中国企业需要通过积极的管理创新，既使自己能够与经济体系的转变合拍，又使本来管理水平状况能够得以彻底改善，以跟上世界现代企业管理发展的步伐。中国主要的家电生产商海尔集团的管理创新机制带给我们很多启示。中国企业需要将强化市场导向的管理作为企业永恒的主题，转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在继承传统管理精华的基础上，建立适应企业自身特点、适应市场经济需要的管理创新机制，坚持以人为本，注重管理与科学决策，与时俱进，形成新的经济增长点，以在国际竞争中占领制高点，立于不败之地。

在目前市场竞争日益激烈的现代，企业要想更快、更好地向前发展，必须结合自身特点抓好内部管理控制工作，完善内部控制各项有效措施，而财务控制是内控执行的关键控制点。因此，现代科技企业应加强企业财务风险管理。

参考文献：

[1]吴国耀.内部管理控制环境与经营效率，山东省青岛建设集团华友建设发展有限公司[J]中国内部审计，2006（07）

第3篇：如何加强内部管控范文

一、企业提升内控管理水平的意义

（一）监督会计信息真实性和科学性的重要保证

企业内控管理重要工作内容是企业的真实经营活动和资金运转情况，企业内控管理的规范均应用到了企业日常信息的收集整理上。因而我们不难看出，企业内控管理是监督企业信息真实性、科学性、有效性的重要保证。

（二）企业财务管理的核心

企业需要对不同层级进行分层管理，来构建不同部门方便便各部门以更好地运作来满足生产经营需要。因而在有效推动企业财务管理工作的开展上，加强企业内控管理水平的提升，是企业财务管理工作有效地开展，确保企业资金能得到充分利用的关键。

（三）企业抵抗外来风险的关键

随着经济的不断发展，企业面临的竞争愈演愈烈，市场也在不断被细分。在这种情况下，要增强企业核心竞争力，企业唯有不断提高管理水平，才能进一步抵抗来自外部市场的风险。而提高企业内部控制能力则是提高管理水平和企业核心竞争力最关键的措施。只有企业内控管理水平得到提高，企业的所有资源才能实现企业的目标。

二、当前我国企业内控管理水平的现状

从我国目前企业的发展现状来看，我国企业内控制度和防范企业风险的研究落后于西方发达国家，企业的管理水平普遍较低，内控管理水平的重视程度不高，这严重阻碍了企业会计内控机制的有效运行。改革开放以后经过几十年的发展，我国企业内控制度和防范企业风险的研究逐步进入了正规，也取得了一些不错的研究成果。目前，我国企业内控制度和防范企业风险研究还存在诸多问题。首先，企业内部控制的内容不完善。我国企业现在普遍存在缺乏内控管理经验的问题，这主要是因为我国企业内控内容的不完善。其次，内部控制的范围不够广泛。这个问题是指很多现代企业在财务工作的管理与控制上可谓是下足了功夫，但在企业整体经营情况上工作做得远远不够。再次，企业对风险管理的理念不强。很多企业只是在出现事故后采取措施进行补救，说明风险管理的理念还没有融入到他们的管理之中，做到未雨绸缪。还有，监督机制不健全。我国企业中监督机制不健全的问题比较突出。一些企业设置有内部审计部门，但这个部门监督的范围很有限，不能从整体上监督企业存在的风险。另外还有一些企业，虽然表面上看其内控管理系统比较完善，但难以落实，一旦付诸实践便在很大程度上影响了企业领导的有效决策。此外，企业内控环境基础薄弱，会计工作人员分工不明确，内控制度执行力度不足，人员素质偏低等诸多行为都在一定程度上损害了公司的利益。最严重的是企业财务信息不真实，编造虚假财务这种行为在很大程度上影响着企业的利益，给企业未来的发展带来巨大的风险。

三、提升我国内控管理水平的具体措施

（一）优化企业内控环境

企业内控环境分内部环境和外部环境。由于外部环境对企业内部控制能力比较小，所以对企业内部控制力起作用的主要是内部环境。内控环境是我国企业会计内控管理的软肋，这与企业的管理方式密不可分。内部环境的控制主要包括三方面的因素：一是企业管理层是否强调和宣传内部控制的性质与重要性，即对内部控制的重视程度；二是制度执行者的态度与素质，即是否认识到各自工作岗位的重要性及对整个控制与管理的意义；三是企业的经营策略，包括组织机构、企业文化、外界协调、管理宗旨等。企业把这三方面要素协调好、运用好，企业内控环境必然得到优化。

（二）加强企业文化建设

企业制定经营目标和设置管理机都要坚持以人为本。经营者要充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，就必须提高员工的道德水准和法规意识，只有在共同的道德规范的基础之上，内部控制的制度才能建立，从而形成真正意义上的团队精神。内部控制能有效的实施，要依靠企业每一个员工目标明确、观念趋同、具有较高的胜任能力。

（三）加强内部审计与监督

企业经营者对审计监督的认识程度，对内部审计监督效果有重要影响。企业的管理人员必须对内部审计监督有明确的认识：一是要给审计部门以独立的空间，使内部审计监督作用得到充分的发挥；二是要严格按照相关的法律法规来进行，在审计监督的过程中必须坚持依法办事；三是要加大对审计工作的执行力度，审计工作人员在全方位了解内部控制制度的情况下，严格的去执行；四是要充分发挥内部审计对经济的监督作用，以加强内部的审计与监督的方式，来提高企业的经济效益，防范与解决企业的风险。审计人员在观念上要不断提高自身的业务素质和业务技能，以适应瞬息万变的市场经济的发展状况，同时要注重和培养优秀的道德素质，为完善企业内控制度和有效防范企业风险的奉献自己的力量，从而促进企业持续向前发展。

（四）提高内控人员的整体素质

企业要想实现可持续发展，除了需要具有完善的内控制度和监督制度外，加大企业工作人员整体素质的培育是企业实现人力最优配置，提升企业整体工作效率和市场竞争力的关键步骤。一支高素质的人才队伍不仅可以为企业开辟一条智慧、创新的发展道路，还可以利用人才的智慧，不断完善企业内控管理制度。

第4篇：如何加强内部管控范文

摘 要 加强企业废旧物资的处理，可以有效的促进企业的健康发展。本文主要介绍了废旧物资的概念，继而介绍了废旧物资管理中出现的问题，并且针对问题，提出加强废旧物资管理内部控制的对策。以期企业能够合理的对废旧物资进行处理，可以有效的找出企业管理中存在的问题，有利于健全企业的管理体系，促进企业发展。

关键词 废旧物资 管理制度 监督机制

前言：加强企业废旧物资的处理力度，有助于企业节能减排的发展，同时有利于企业资金的汇拢，并且可以有效的查出企业内部存在的漏洞，可以促进企业健康持续的发展。但是在我国目前的企业废旧物资管理中，由于缺乏领导的重视、缺乏有效的执行制度和缺乏有效的监督机制，导致企业难以对废旧物资进行有效的处理，不利于企业健康的发展，因此，企业加强对废旧物资的处理力度是十分重要的。

废旧物资的理论概述

废旧物资是指已经废弃或者闲置的固定资产和积压、过期的存货或者物资。企业对废旧物资进行处理，可以促使企业查出内部的管理漏洞，可以针对性的进行管理，同时有助于企业节能减耗事业的发展，可以有效的提高企业的经济效益，同时有利于企业员工的廉政管理，进而，可以促进企业健康持续的发展。

废旧物资管理中出现的问题

缺乏对废旧物资管理的重视程度

企业管理人员对废旧物资的重视是废旧物资得到处理的有效保证，但是在废旧物资的实际管理中，管理人员往往缺乏对废旧物资处理的重视程度，认为其对企业的发展无关紧要，导致企业在废旧物资的管理中，缺乏有效的处理手段和处理机制，增加了企业管理成本。

缺乏健全的管理体系

在企业对废旧物资的管理中，由于缺乏相应的管理体系，导致企业在进行废旧物资的管理时，缺乏对废旧物资的申报，缺乏对废旧物资的清点和缺乏对废旧物资的处理，导致企业废旧物资大批量的堆积，增加了企业的管理成本。

缺乏有效的信息体系

在企业废旧物资的管理中，部分企业对废旧物资的记录仍然采取手动记录的方式，可能会导致废旧信息的记录不全面，由于缺乏完善的信息体系，导致企业在对废旧物资进行处理时，缺乏有效的信息保证，进而难以对废旧物资进行有效的处理[1]。

缺乏有效的监督体制

由于企业缺乏有效的监督机制，导致企业在进行废旧物资的处理时，记录阶段难以进行有效的记载，处理阶段难以进行有效的执行，增加了企业的管理成本，企业难以健康的发展。

加强废旧物资管理的内部控制对策

加强对废旧物资管理的重视

企业管理人员由于缺乏对废旧物资的重视，导致废旧物资大批量的积压，增加了企业的管理成本，同时不利于企业的健康发展。针对这种现象，企业应该加强对废旧物资管理的重视程度，从管理人员做起，落实到每名员工，使得企业内部对废旧物资管理的重视程度不断提高，可以有效的形成废旧物资管理制度，同时有利于企业完善自身的管理制度，员工的意识提高，可以加强对废旧物资的上报，有助于废旧物资的管理。因此，加强对废旧物资管理的重视程度是处理废旧物资的有效措施。

健全管理体系

在企业的废旧物资管理中，应该建立完善的废旧物资管理制度，以便加强废旧物资的管理。在建立废旧物资的管理制度时，应该做出明文的制度规定，对废旧物资的申报和处置都要做出具体的要求，同时，要明确废旧物资管理的职责分工和分级审批，要建立完整的废旧物资管理流程。只有建立起完善的废旧物资管理体系，才可以对废旧物资进行有效的处理，进而，可以增加企业的收益[2]。

健全信息体系

废旧物资的以往管理中，对于废旧物资的记录和处理记录具有一定的缺陷，导致在进行废旧物资的处理过程中，由于缺乏正确的信息，导致难以对废旧物资进行有效的处理。因此，企业应该建立完善的废旧物资信息体系，可以利用先进的计算机技术对废旧物资进行记载，记录的信息要包括废旧物资的申报记录、废旧物资的具体数量记录和废旧物资的处理记录，只有建立完善的废旧物资信息体系，才可以对企业内部废旧物资情况进行有效的了解，进而可以对废旧物资进行有效的处理。

建立完善的监督机制

在企业废旧物资的管理中，由于缺乏相应的监督机制，导致企业在对废旧物资的处理中，缺乏有效的信息记录，缺乏有效的管理，同时缺乏有效的处理，不利于企业的健康发展。因此，企业应该建立完善的废旧物资监督机制，加强对废旧物资处理的全程监管，在记录阶段可以保证信息的详细记录，在清点方面可以保证废旧物资的数量准确性，在废旧物资的处理阶段可以保证及时性和有效性。因此，建立完善的废旧物资监督机制具有重要的意义[3]。

结语：企业对废旧物资的处理，可以有效的促进节能减耗事业的发展。希望通过本文对废旧物资处理的相关介绍，企业可以运用合理的手段，加强对废旧物资的处理，进而可以有效的节约管理成本，同时有利于企业的健康持续发展。

参考文献：

[1] 武要齐.浅谈如何加强施工企业废旧物资管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014.12（01）：20-22.

第5篇：如何加强内部管控范文

关键词：在建工程；财务风险；会计内部；管理

一、引言

在实施建设工程中，随着我国社会主义建设事业黄金时期的到来，各在建工程的经营规模也在逐渐地壮大。在其规模扩大的过程中，对经营风险的防范尤其重要，特别是在建工程在在建项目的建设中总会出现类似融资难、垫资多，成本难以控制以及工程竣工时面临的拖欠工程款以致应收款的回收难度大等风险，这些在建工程中出现的财务风险会加大在建工程对在建项目的顺利进行和完成的难度，而作为在建财务相关工作的最基础部分，会计管理部门义不容辞。加强在建工程所属企业会计内部的控制与管理的相关工作可以有效控制建设进程中的各向风险因素，有效地回避、转移、分散、减小这些财务风险，使得工程能够顺利竣工，进而使企业获得效益。

二、在建工程中蕴含的财务风险类型及成因

（1）工程在投标阶段面临的财务风险。投资风险。工程在投标阶段面临的财务风险首先就是投资风险。众所周知，我国在建工程市场中存在着激烈的投标竞争，为了能够抢先占领市场而把工程的标价越压越低的现象比比皆是。这将会导致一个不好的结果，即公司在接手了合同价较低的建设项目时如果稍微地放松了对它的管理，将会产生一定的亏损，严重时将使得公司面临做不好不做也不好的两难境地。因此，工程在投标阶段面临着相当的财务风险，投资决策则是公司内部风险因素相对而言比较大的经济运作活动。合同管理风险。工程在投标阶段面临的财务风险其次就是合同管理风险。在我国目前的经济制度中，最能体现平等经济主体之间的协议方式就是大家所熟知的合同。但就我国的在建工程而言，在施工中常常出现不重视甚至是忽略合同签订及其运作模式，无法做到将其进行严格的执行。而这种不重视，这种忽略将导致合同管理风险的形成。比方说，工程款的结算、支付、违约赔偿的方法和时间限制的不明确，对各项专用条款、通用条款以及特殊条款的不细化等都是对合同管理的不完善，这将会给公司招致不必要的损失。

（2）工程施工过程阶段的财务风险。在建工程面临的主要财务风险大致可以分为融资风险、垫资风险以及成本控制风险三类。融资风险针对的主要是在建工程所需资金的来源，而目前银行贷款还有自有资金是资金的主要来源，如果在建工程的资金周转不过来将使得公司面临很大的压力，不利于工程建设的实施和完成。为了应对在建工程激烈的竞争，承接更多的工程，在建工程在承接工程后就要面临垫资的局面，遇到竣工时工程款收不回来的情况就要承受垫付资金无法收回的恶劣情况。而成本控制风险存在主要是由于在建工程受制影响因素多，如在建工程建设期间施工条件变得恶劣、物价有所上涨等等，而且建设周期时间比较长的缘故。因此，如果会计部门没有提出经济的先进的财务预算，就可能导致施工的质量下降、施工的时间延长、投入的成本费用增大、所需机具增加等情况。这些都将加大在建工程整体的进度，使得在建工程所在公司出现项目亏损的情况。

（3）工程竣工过程存在的财务风险。拖欠工程款风险主要来源于建设方所签订的合同的不彻底履行。在建设这一行业，建设方由于各式各样的原因拖欠大额工程款的情况屡见不鲜，而这将往往给在建工程带来的风险也是十分巨大的。尤其是在施工项目进入竣工阶段以后，如果编制工程竣工决算和工程竣工验收这两项工作得不到及时的办理将导致项目财务结算的滞后，进而加大在建工程项目的资金负担，加大在建工程的成本。

三、在建工程的会计内部控制策略

（1）实行资金统一调度管理，拓宽筹资渠道。众所周知，在建工程承担的项目有着明显的地域分散性，这种特点导致了在建工程资金分层管理的形成。不仅如此，在建工程还有着另一个特点，就是 “肥瘦不均”。在建工程肥瘦不均就使得在在建工程项目中有的资金匮乏不堪，而有的资金大量沉淀，这都使得在建工程的生产经营无法正常地运转。为此，笔者认为，在建工程的会计内部应该加强内部控制与管理，成立资金结算中心，归集并且统一调配各项目部的沉淀资金。在年初在建工程新上项目较多的时候，根据施工的生产需要，将在建工层的各向资金预算计划进行统一的编制以调节和指导在建工程日常的资金管理工作。在对资金预算进行编制的进程中，要系统性原则和全局性原则两手抓，既要满足现场施工生产的需求又要保证机关管理层的正常经营的开支。

（2）加强预算管理，推行责任成本核算。由上面的叙说可以看到在建工程十分重要的一项财务风险就是成本风险。对成本风险的控制，主要通过三算对比、通过量及价分来进行控制。具体来说，我们可以在会计内部用以下几个对策来对财务风险进行防范。在在建工程会计内部切实推行责任成本核算，责任成本根据指标的分解、指标的控制还有指标的考核这么三个环节来具体实施。

（3）会计内部控制与管理工作的规范。在建工程项目的内部会计控制的规范，主要包括三大环节：1）预算阶段的会计内部控制。在预算阶段进行的有效控制，主要是指工程造价的控制，加强对该阶段的控制，就是要在工程招标、定标、合同签订过程中，通过严密的演算和审核，加强预算的科学合理性，完善概算和复核的合法性、时效性和严密性。2）施工阶段的会计内部控制。施工之前，一定要严格检查施工单位的开工报告和相关资料的合格证明，如出现缺少证件的情况，会计部门不得支付相关的工程款项。在施工的过程中，要严格依据工程款支付制度，明确规定工程款项的支付条件、方式以及核算程序。会计人员要按时清查施工现场的物资剩余，并对基础设施建设支出进行核实，以便项目负责人能够及时掌握项目的实际耗资情况。3）工程竣工验收阶段的会计内部控制。该阶段的主要工作时清点剩余的材料、设备等，同时归类整理各类财务资料。

四、结语

成本控制是在建工程会计内部控制的重要内容，本文首先分析了如何在在建工程中有效地进行成本管理，然后提出了会计内部控制与管理的策略，为会计内部控制工作指明了发展方向。本文着眼会计内部的控制与管理，系统分析了工程投资阶段和合同管理阶段的风险，在建工程中所有的垫资、融资风险，在建工程中所存在的成本控制风险以及工程竣工时面临的拖欠工程款等等风险，就在建工程中如何进一步加强会计内部的控制与管理，进而回避、转移、分散、减小这些财务风险使得其逐步形成一个自我协调、监督和制约机制提出了自己的见解。

参考文献：

［1］袁雪.浅谈企业内部会计控制制度［J］.经济技术协作信息，2009（26）.

第6篇：如何加强内部管控范文

关键词：内部控制制度 医院 固定资产管理

医院的资产管理工作是以财务预算为前提，资金管理和成本管理为重点，以实现资产效益最大化。资产从流动性划分为固定资产和流动资产两种。医院的固定资产主要指医疗设备、建筑物、服务设施等，流动资产指医院的流动资金、药品、材料等。内部控制涉及企业经活动的各个方面，只要存在经济管理活动的就需要建立内控制度，加强内部控制制度，因此医院要健全内控制度以加强医院的固定资产管理工作。

一、医院固定资产管理现状分析

医院固定资产管理工作主要包括医疗器械设备、建筑物等固定资产的管理工作。随着信息技术不断应用于管理工作，医院的资产管理工作日益科学化，但依然存在一些不足。主要表现在：医院固定资产投入不合理、领导及广大医护人员对于固定资产管理不重视、固定资产管理机制不健全、固定资产组织不健全、责任不明确。以下针对这四个方面分别阐述。

（一）固定资产投入不合理

随着市场的需要，人民对于医院的医疗水平提出了更高的要求，然而有部分医院盲目跟风，扩大医院规模，购置先进的医疗设备，有的医院甚至不惜借贷购进设备，忽略了市场的需要，最后导致设备使用率较低，还需支付较高的维护费用，从而影响医院的正常运行，资金难以有效周转。其次医院设备配置不尽合理，常常忽略常规设备的更新工作，设备的掌控权过于集中，预算、审批、购置环节未能合理分配，致使医疗设备的投入，带有严重的个人色彩和经验主义，存在设备经手人获取中间利益的现象。最后医院设备管理不尽合理。轻视固定资产购入管理工作，管理工作不明晰，记录与设备购进所花费资金不符，固定资产管理人员对于一些有待更新的医疗器械未作出及时有效申请和审批，都会致使固定资产投入的不规范。

（二）领导及医护人员对于固定资产管理工作不重视

当今我国支持非公有制经济的发展，在这种环境下，医院正逐步朝着成为独立的市场主体的方向发展，自主经营、自负盈亏、自担风险的方式经营。然而现今我国大多数医院的领导是具有精湛的医术的医生，却具有很少的管理经验。领导只注重业务考核，和医院治疗水平的提高，对于医院的固定资产管理工作严重缺乏重视度。广大医护人员因为医院未将固定资产与业绩挂钩，医院考核工作只是针对业务进行考核。这就使得医护人员只注重自身业务技能的提高而忽略了固定资产的管理和使用，这就导致固定资产管理工作的重视度降低。

（三）医院固定资产管理体制不健全

大多数医院为了强化医院固定资产管理工作，制定了固定资产购置、核算、使用、管理等内部制度，但是在内部却未有效开展，设置方案的可操作性不强，未设置相应的固定资产购置审核、采购监督方案等，这就使得固定资产管理工作成为文字形式的工作，未得到切实执行和观察。固定资产管理人员由于没有健全的固定资产管理制度的束缚，形成了消极懈怠，无章可循的工作状态。

（四）固定资产管理组织不健全、责任不明确

医院还存在固定资产管理工作属于相关管理部门的认知误区。固定资产的组织机构不健全，工作人员职责不明确致使固定资产的管理工作一直成为医院管理工作的弱项，医院强应加强固定资产管理机构的健全，设立专门的职能机构和负责人进行固定资产的管理。现在大部分医院的固定资产管理往往是多个共同管理，而这些部门又承担其他管理任务，没有专门的管理机构和工作人员，这就导致了固定资产管理的不规范、不科学，相互推卸责任的现象，使得固定资产管理工作难以有效顺利开展。

二、健全内部控制制度，加强医院固定资产管理措施

内部控制制度涉及医院管理的各个方面，因此健全医院内部控制制度有助于加强医院资产管理工作，上述针对医院固定资产管理现状从四个方面进行了详细的分析，以下针对上述问题提出在加强固定资产的预算和审核工作健全固定资产管理体制、设置吧固定资产管理机构健全责任制和加强医护人员固定资产管理意识四个方面进行提高医院资产管理水平。

（一）加强固定资产的预算和审核工作

固定资产管理的科学化的基础工作就要制定健全的资产管理规章制度。由于现今资产管理理念已经深入各大医院管理者的思想之中，对于固定资产的预算和审核工作有待加强。首先医院要成立专门的固定资产管理机构，对于固定资产的预算必须有专门的工作人员进行编制，严格控制采购预算，其次对于固定资产的购入必须严格审核，要避免资源浪费和不足的发生，确保医疗资源合理配置，提高医院设备利用率，最大限度的提高医院的经营水平。如果购置重大医疗设备要通过集体讨论决定设备的购进与否，并通过投招标形式进行，以降低设备购入成本。

（二）健全固定资产管理体制

健全的固定资产体制应包括购买申请、审核、采购、维护和管理的各个环节。首先固定资产的购入要经过严格的考察和审核，切忌盲目跟风。其次要对于固定资产的采购进行规范化。例如购买大型医疗设备，首先要以医院的医疗需要为根本出发点，向有关部门进行申请，审核通过后，由采购部门通过对于医疗设备的厂家、规格、质量、成本进行评估，确保仪器的质量可靠，实现提升医院经济效益的需要。最后对于固定资产的维护工作要将维护工作责任安排到个人，实行专项工作专人负责的模式，切实提高固定资产的管理效率。

（三）设置固定资产管理专门机构和健全责任机制

固定资产的管理工作为了确保高效的开展，医院要设置相关的机构和负责人，医院固定资产数额庞大，如果管理工作做不好极易出现公为私用的情况。设置的固定资产管理机构要赋予最大限度的管理职责，要避免上级过多干预，致使负责人难以根据实际情况开展工作。医院要将固定资产的管理工作明确责任制，管理上的问题和差错直接对负责人问责，以避免失误无人担的情况发生。

（四）提高领导及广大医护人员对固定资产管理的重视程度

医院固定资产管理是一项由主管部门负责，全体医护人员共同参与的一项系统性工程。医院的固定资产中医疗器械、公众服务设施等的管理工作是一项庞大的任务，仅仅依靠一个或者几个部门是难以实现的，它的管理过程需要领导重视并给予支持，广大医护人员共同参与管理过程才能实现固定资产的管理工作。医院可以通过开展相关知识讲座，强化大家对于固定资产的认知，创新资产管理理念，鼓励大家共同参与固定资产管理工作，不断提高医院资产管理水平。

三、结束语

固定资产管理工作已成为医院管理和经营水平的重要指标，医院的各级领导要加快健全医院内控制度，以提高医院的资产管理的水平和经营水平的提高，提升自身形象，扩大影响力，实现长期、稳定、健康的发展目标。

参考文献：

[1]崔雁.医院固定资产资产内部控制的现状与对策[J].中国卫生产业，2010（12）：110-112

[2]田慧香，浅谈如何应对医院固定资产管理中存在的问题[J].会计师，2010（11）：110-112

[3]艾斯卡尔.伊不拉音.健全内部控制制度 加强企业资产管理[J].经济研究导刊，2012（02）：05-06

[4]龙芸.健全内部控制制度 加强医院资产管理[J].时代金融，210（12）：49-52

[5]徐文松.医院资产管理创新的对策研究[J].行政事业资产与财务，2014（03）：89-90

[6]任玉荣.医院资产管理初探[J].现代经济信息，2015（23）：120-120

第7篇：如何加强内部管控范文

摘 要 本文从集团公司这一视角出发，首先对其资金内部控制中所存在的主要问题，由浅入深进行了深入的探讨，而后重点从如何加强资金结算中心内部控制入手，提出了相应的改进与完善策略，以供其借鉴或参考。

关键词 集团公司 资金内控体系

一、集团公司资金内部控制中存在的主要问题

（一）资金分散难以集中

当前，就大多数集团公司制企业而言，其在资金管理中所存在的首要问题即为资金的分散性，资金难以实现及时集中及统一使用，这给企业的资金管控带来了很大的难题。例如，集团公司下属的各分子公司出于业务发展的需要，需独立开设账户，实施资金运作，但某些单位却因资金管理不善或满足自身利益的需要，存在着严重的隐性债务或资金沉淀的状况，极易导致集团公司整体资金周转的不力，财务风险的放大，严重时会使企业陷入严重的财务危机之中。而从近期来看，受信贷政策不利的影响，集团公司的整体财务风险亟待关注。

（二）资金管控存在矛盾

从理论上说，资本结构的多元化有利于优化公司治理结构，避免大股东一股独大所带来的侵害中小股东利益现象的发生，但是多元化的治理结构同时也会分散集团公司的财务管控能力。以资金结算中心为例，集团公司可通过该机构实现对企业整体资金的统筹调度，但对所属上市公司的资金却无权加以归集利用，其事先必须经过其董事会的批准，同时接受国家证监机构、广大中小股东的监督，从而大大降低了集团公司对其资金的实际管控能力。此外，由于结算中心资金来源的多样性，其必然会招致一定的法律风险，如贷款资金的使用。

（三）风险防控能力不足

从目前来看，许多集团公司对于财务风险的防控还存在着诸多漏洞，短时期内无法构建起有效的风险预警体系，决策层对于风险防控也普遍不够重视，制度上也无法加以充分保障。就外部风险防控而言，企业现有债务结构应处于何种水平，长中短期债务搭配如何，现金流及流动资产的抵御能力如何，是否有足够的偿债、付现能力作为支撑，对此大多数企业都未予以科学合理的评估。而就内部风险防控来说，企业现有内控体系是否存在漏洞，内部审计能否对内控体系予以有效监督，各种制度的完善性如何，对此企业也未予以充分重视。

（四）结算中心内控缺失

为了加强集团公司的资金管控力度，许多企业借此成立了资金结算中心或财务公司，但与此相对应的内控机制却并未进行相应的调整，或调整力度不够充分，某些环节存在着严重漏洞。以结算中心为例，该中心所涉及的业务一般包括资金结算、资金预算、内部贷款等，这些业务在很大程度上具有关联性，因此必须通过严密的内控体系来加以规范。此外，资金结算中心系统本身的内控也需加以完善，由于该中心日常运行所依赖的主要工具即为由某款资金管理软件所搭建起来的网络系统，系统本身的安全性、无缝性等也需引起相应的重视。

二、集团公司资金内部控制的改进与完善策略

（一）充分解决资金集中管控矛盾

实质上，资金集中管控矛盾的解决可分为两个层面，其一为公司治理结构的优化，其二为财务公司模式的延伸。首先，公司治理结构的优化并不与母公司的财务管控相悖，母公司虽不具有对其上市公司资金操控的直接权力，但仍具有对其资金进行实时监控的义务，对此国家证监机构及广大中小股东应能够予以充分理解。其次，资金结算中心实质上为财务公司模式的初级阶段，前者按其发展规律必然会演变为后者，从而实现集团公司内外部融资功能的统一，而通过财务公司可充分缓解资金管控的矛盾，也可规避前者所带来的法律风险。

（二）加强结算中心内控体系建设

从今后来看，随着资金结算中心、财务公司等资金集中管控模式的广泛使用，集团公司必须对其内控体系进行相应调整，尽快构建起科学、规范、严密的结算中心内控体系，以保证其各项业务的安全、稳健运行。

1.结算业务内部控制

与内部牵制制度相类似，结算业务也应按照职责分离、相互制约的原则设立岗位责任制，严禁一人兼任非相容岗位或独自完成结算的全过程操作。在操作规范上，各项业务需严格按照操作规程办理，遇特殊事项必须报请审批。对于反常的资金支付要建立跟踪制度，及时记录、反映相关业务问题。

2.预算业务内部控制

按照集团公司资金预算的要求，明确资金预算编制的流程与口径，及时汇总成员单位资金预算，预算如遇变动一律按流程审批。同时，建立预算追踪与考核制度，及时对比预算数据与执行数据，并出具有关预算报告；与此相对应，结算中心还应对成员单位预算进行全面评价，充分落实考核制度。

3.贷款业务内部控制

在内部贷款管理上，结算中心应建立起分工明确、职责明晰、相互制约的信贷管理体制，贷前做好资信调查，贷后紧密跟踪借款执行情况、借款人经营财务状况，及时掌握借款人的重要信息。同时，建立贷款台账及档案，及时、完整的反映贷款申请、审批、发放、回收等情况，并将其归档留存。

4.信息系统内部控制

在信息系统内控管理上，结算中心应实行有效的用户管理和密码管理，对用户创建、变更、删除密码的时效等进行严格控制，对各类数据的操作、数据备份介质的存放、转移、销毁等建立严格的管理制度。同时，结算中心还应联合软件开发公司，及时对信息系统进行升级，更新安全技术装备。

（三）加快构建资金风险预警体系

为了从科学角度提高企业抵御风险的能力，集团公司应从自身实际出发建立完善资金风险预警体系，并从风险的组织机制、分析机制和处理机制三方面入手予以执行。为此，企业要从资金供给、资金投放、周转效率、债务风险水平等方面入手建立和完善预警监测指标体系，确定重点监测对象和监测领域，认真分析现金比率、现金流动负债比率、资产负债率、应收账款周转率、带息负债比率、已获利息倍数、经营活动现金流量等重要指标变动情况，重点关注即将到期债务，对可能出现的资金风险提前做好应急预案，以减少自身的资金损失。

参考文献：

[1]刘艺虹.对企业集团内部结算中心的探究.商业会计.2006(20).

[2]柯宝红.我国集团财务公司存在的问题及对策.中国商界.2010(02).

第8篇：如何加强内部管控范文

关键词：煤炭企业；子公司；治理

随着煤炭资源整合，煤炭基地建设，加速了大型煤炭企业集团的形成。随着经营领域、经营规模的不断拓展和扩展，大型煤炭企业原有的内部管控体系已经不适应现有发展战略的需要，甚至制约着企业的健康快速发展，如何加强子公司治理，提升企业核心竞争力，已成为大型煤炭企业当前一项重要的课题。

一、大型煤炭企业加强子公司治理的必要性

一方面，大型煤炭企业集团内部管理层级多，有集团公司——事业部（子集团）——子公司、孙公司等至少三个管理层级，区域跨度较大，跨省经营比比皆是，甚至许多是跨国经营，集团公司所属单位性质复杂，有全资子公司，有多元投资的控参股子公司，有不具有法人资格的分公司，还有些是内设机构等，管理方式、管理手段落后等问题日益突出。如何提高企业经营管理水平、实现依法治企，是大型煤炭企业面临的一项重大课题。只有依法加强集团管控，才能成功破解跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理幅度过宽、管理成本过高、管理手段缺乏等难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展。

另一方面，大型煤炭企业作为资源型企业，要实现又好又快的发展，实现由大变强的历史跨越，既要加大整合重组和资源开发力度，对有限的资源进行储备，同时又必须充分挖掘煤炭生产上下游产业，不断拓宽企业生存发展空间，实现转型发展，加强子公司治理是大型煤炭企业转型发展的必然选择。企业集团做大后，只有加强子公司治理，进一步加大内部资源整合力度，理顺生产要素流动秩序，对各层级及各业务板块进行准确的功能定位、划清职责，才能提高企业的执行力，真正发挥集团的规模优势，保障企业的转型发展。

二、大型煤炭企业在子公司治理中的常见问题及建议

1.大型煤炭企业在子公司治理中常见的问题

（1）母子公司之间，大股东意志与小股东权利之间存在冲突。煤炭企业集团内部、母子公司之间，大股东意志、小股东权利、子公司独立法人资格的平衡，已经成为一个突出的、影响集团公司发展战略贯彻及发展目标实现的、急需解决的问题。子公司管理层片面强调独立法人资格；小股东片面强调小股东权利、挑战资本多数决原则及大股东控股地位。而集团公司作为控股股东、大股东，在企业文化培育及理念引导上，对公司治理说得多、对集团管控说得少，对独立法人说得多、对股东权利及权力说得少，对保护小股东权利说得多、对资本多数决及实现大股东意志说得少；在日常管理上，习惯于传统的行政管理手段，靠红头文件、靠命令，不习惯靠章程、靠三会运转（如议案的提出及表决，年会之外的临时会议）、靠派入的股权代表去落实股东意志，更没有形成靠发挥集团功能来实施有效管控。

（2）集团管控并未落到实处，集团优势未充分发挥。这主要表现在集团公司作为出资人，形式上在位，实质上缺位。集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量。集团的利润转移、税务筹划、统一信用管理增强资信，现金内部流通、资本放大，控制力杠杠化等潜在核心优势，没有真正发挥出来，大多数情况是为了规模、为了发展弃管理；集团内的企业生产要素没有得到优化配置，过于追求眼前利益忽视长远综合效果，片面考虑各生产要素独自的投入产出比，集团要素配置系统功能大打折扣等等。

2.大型煤炭企业加强子公司治理的建议和措施

（1）整合内部资源，减少管理层级，理顺管理体制。加强集团管控能力建设，首先要整合内部资源，减少管理层级，理顺管理体制。如作为大型煤炭企业的基础产业，煤炭产业板块，集团公司应作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动。而对于与煤炭基础产业相关的装备制造业、煤化工产业，可以战略管控型为主，要求子公司遵从集团的整体发展战略，并从资源、资金等方面给予支持或限制，强化战略管理，实施人才管理，共享技术，优化布局，以强化终端掌控力，增强协同效应，形成竞争合力，另一方面，对于子公司具体运营不做过多控制，保持企业业务的独立性。

（2）以股权为纽带，完善法人治理结构的设计。要充分利用股东会、董事会与子公司治理的关系，善于通过子公司法人治理结构来设计实现集团管控的目的，而不是通过传统的行政手段。大型煤炭企业要根据确立的管控类型、管控目标确定其对股东会或股东大会的相关议案的表决比例，对于控股子公司尽量能以简单多数通过为原则，对于参股但属于集团范围内的子公司，尽量确保特殊重要事项的否决权。董事会作为公司股东会或股东大会的执行机构，其对集团管控的实施往往具有决定性的意义。因此要通过公司章程，将董事会管事，管人、管资产的职责进行了具体明确，尤其是公司法规定范围以外而又需要在董事会中明确的具体职权。明确职权后，还应规范董事会运作制度，制订有关公司治理文件，从而将董事会整体职责和决策权限细化落实到董事会内部各机构和岗位上。子公司治理结构的设计不论多么完善，最终需要股权代表、派入的董事、监事来实施。因此，股权代表的选聘使用十分关键。纳入集团管控范围内的子公司的股权代表，应综合配备懂经营、财务、法律以及与该公司主业相关专业人员，并形成股权代表的综合、专业团队。与此同时，加强对子公司章程，股东会、董事会、监事会议案的管理，表决前，应由集团公司组织专业部门进行审核。

第9篇：如何加强内部管控范文

联华在1998年率先获得了全国连锁业ISO9002质量管理体系认证的证书，从此标志着联华超市的管理向国际标准靠拢。随着公司的发展，公司管理层前瞻性，运用当前国际上比较先进的管理理念和方法，通过运用ISO9001-2000版质量管理体系、卓越绩效模式、战略管理、预算管理、项目管理、绩效管理、审计监督、内部控制和风险管理等方法并获得成功。联华各项管理的推进，从不同的角度，有着不同的重点，使联华的管理、经营处于良性的发展之中。联华开展的各项管理有它的历史和实际意义，联华怎样健康的发展?联华的战略管理的要求摆到了联华人的议事日程。恰逢上海市质量协会为了促进上海质量水平的提高，积极推动联华实施卓越绩效管理，在上海市质量协会的指导下联华导入和践行《卓越绩效评价准则》，通过SWOT分析、审视并确立联华的战略目标，联华几年来的发展紧紧围绕战略展开，同时也在发展中不断修正；联华率先提出审计要贯穿于联华的整个经营过程，不仅是对财务的审计，而且要对经营过程的各个环节进行审计，几年来的审计成果为管理层决策提供了依据联华又将预算管理、绩效管理运用到日常的管理中，通过日常的预算执行分析，及时改进执行和修正预算，年终通过绩效考核来提升联华的绩效；联华H股2003年成功地在香港联交所上市，标志着联华已经进入国际资本市场。同时要求联华规范运作，接受国际投资者的检验，根据联交所规定的上市公司自律的要求，联华开展了内部控制风险管理的活动，保证投资者的利益。但同时我们也看到各项管理也有它的局限性，如何发挥各项管理专业化的作用、降低管理成本，将各项管理资源整合起来，建立联华特有的整合型管控模式，紧紧围绕联华的战略管理课题摆在联华人的面前。

二、各项管控模式在企业发展中各显神通

ISO9001-2000版质量管理体系是企业管理的基础，体系提供了一种管理平台，关注顾客、兼顾相关方利益、倡导持续改进。通过内部审核、管理评审、外部审核，联华在这个平台上基础管理逐步提升，各项制度、流程的充分性、适宜性、有效性逐步加强。针对多现场的特点，员工参与程度高是关键。由于内部审核、外部审核主要是关注过程管理，对企业的绩效、经营状况等敏感性内容则避而远之，或者有些管理本身未列入体系范围，就无法对其进行评价。退一步讲，即使有些管理列入体系范围，但是由于内部审核员的专业程度很难达到正确诊断的程度，因此，高级管理层不可能完全通过这些渠道来获得相关信息。

内部审计，是从财务审计发展、延伸的，主要以制度、流程为准绳，开展符合性审计，揭示问题和风险。由于受人力资源、时间的限制，对下属公司开展抽样的审计，必然存在一定的审计风险。审计部门还根据公司的重点工作开展专项审计、离任审计、工程审计，被审部门是被动的，由于各自站的角度不同，审与被审之间缺乏相互坦诚的充分互动，被审部门怕被审出问题，审计部门怕审不出问题，大家的出发点存在差异。

GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》是ISO9000标准的自然进程和必然延伸。ISO9001标准是符合性的评价依据，达到要求就能获得认证证书，没有达标与卓越之分；而卓越绩效标准为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任，仅达标或是优秀还不够，而是在优秀的基础上向卓越迈进。联华按照标准进行自我诊断、评介，感觉联华在中国零售业处于领先的地位，但是对照卓越标准还存在较大的差距。联华尽管已经属于优秀，如何达到卓越，联华推行《卓越绩效评价准则》模式是一条途径。美国以及其他发达国家的经验表明，尽管获得国家质量奖很难，然而按照卓越绩效凭借准则来提升质量竞争力却是企业可以把握的。GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》从2005年1月1日起实施，这项标准的颁布和实施，首先是政府推进质量振兴意志的反映，是鼓励和引导企业走向卓越的激励政策；其次可以作为国家设立质量奖励制度的评价量化标准再次可以促进企业运用该项标准进行自我评价，加强内部管理，提高经营绩效。

实施《萨班斯－奥克斯利法案》是对上市公司的要求，联华成立了内部控制的领导小组。开展内部控制和风险管理如何解决互动不足的问题，除了成立公司内部风险控制的工作小组外，还要求内控工作小组的成员必须是总部各专业部门的人员组成，从组织上、广度上确保联华的内部风险控制工作的展开。内部风险的控制涵盖了公司的各个专业条线，大家站在公司的层面上看待这项工作，打破部门、条线问的条或块的壁垒，防止了扯皮的发生，提高了协同综效能力。这项工作由于各级领导的高度重视、内控工作小组边学习边摸索，形成了联华的内部控制文档、内控测试条款，指导总部各部门、业态地区公司、门店开展内控自查，提高了全员的内控意识。通过基层的自查、复查、自我评估，并针对存在的问题提出改进的措施、同时加以落实，取得了明显的效果。内部控制风险管理参照ISO9001-2000质量管理体系的方法，每年在基层自查、复查、自我评估的基础上开展内部风险控制的测试、审核，反馈、整改、跟踪，PDCA贯穿整个过程。这项工作从当初被动的、突击性的工作，已经转变为联华的自愿、自律的主动、长效性的工作。

联华能够顺利在香港上市，有一点是得益于联华的质量管理体系的认证，质量管理体系标准的实施为企业遵守《萨班斯一奥克斯利法案》、财政部等五部委出台的《企业内部控制基本规范》打下了坚实的基础并提供多方面的帮助。

联华实施的各项管理，的确获得一定的成效，但是，由于各项管理所处的角度、位置、关注的重点不同，存在一定的局限性，缺乏系统性的协同。

三、管控模式整合的实施水到渠成

联华最高管理层前瞻性地提出开展整合型管控模式的工作，从组织上保证整合工作的开展，成立审计稽查管理总部，其职能是：开展ISO9001－2000版的质量管理体系的日常管理、负责对业态、地区公司开展效益审计、根据内控的要求对总部的业务部门开展专项审计、对工程项目根据权限开展内审或外审、参与实施开展内部风险控制的工作。三者紧密地结合，既有分工、又有合作，分工体现在它工作的独立性，合作体现在目标、任务的一致性。

如何把公司的各项管控资源紧密地结合起来，近三年的探索与实践取得了较好的效果。质量管理体系是联华健康发展的基础，卓越绩效管理模式是联华从优秀向卓越迈进的途径，内部控制与风险管理是企业保持健康发展、实现企业价值的有效方法，内控工作为联华创建整合型管控模式打下了良好的基础。

四、整合型管控模式在实施中发挥其特点

机制上：健全实施整合型管控模式的组织机构，实施中推荐性与强制性相结合，创建联华良好的整合性管控模式的环境，各级领导高度重视，整合型管控模式涵盖公司各个方面，完善内控预警体系，构建了互动机制。将内部控制与绩效考核紧密挂钩。以绩效为导向，以风险为导向。整合性管控模式是由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的。

方法上：由审计稽查管理总部牵头，以质量管理体系为基础，整合公司的各项管理体系，协同效应上重点凸现与条块推进相结合、公司高层领导挂帅与专业条线指导相结合。总部、基层各专业部门参加、自查、复查、抽查相结合，提倡内控自律，强化内控整改，实现PDCA循环。

实现的目标上：企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。

整合型管控模式符合成本效益原则，在实施整合型管控模式中要重点关注内部控制风险管理，根据企业发展的不同阶段和重点工作，及时修订、内控文档、调整抽查、测试策略，密切关注可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制目标的重大缺陷。指导总部、业态地区公司的内控自查、复查、抽查抓住重点，将有限的资源发挥最大的效用。

要注重构筑严密的公司整合型管控模式，形成规范的、符合企业实际运营需求的管理制度、流程和体系。根据风险导向的原则，找准风险控制点，加强对重点部位、关键环节的控制，认真执行，并在实践中逐步修订使其不断完善，力争做到内控管理适应公司运营需求的动态性、一致性和适应性在内部控制与风险管理中要充分运用先进的信息技术，提高自动控制、预防性控制减少人工控制、发现性控制的环节；完善组织架构和岗位设置，严格执行不相容岗位分离、轮岗制。

整合型管控模式以内部控制风险管理的实施为切入点，将联华推进卓越绩效模式、质量管理体系、绩效管理、项目管理、预算管理、战略管理的要点融入到内部控制的文档中。将内部控制的方法作为联华自律的长效机制，发挥协同整合效应，符合上市公司的基本规范，实现企业价值。

要强化对整合型管控模式实施情况的检查与考核，建立起有效的约束机制和激励机制。为了保证公司整合型管理体系能有效地发挥作用，并使之不断得以完善，公司必须定期对整合型管理体系的执行情况进行检查与考核，做到压力与动力相结合，约束与激励相结合，才能更好更快地达到整合型管控模式的目的。

加强专业部门的领导与服务职能。在服务当中强化管控，在管控当中提升服务，只有强化总部的资源领导功能，提升服务功能，做到“有控制的服务”才能为整个公司提供附加价值，上下合力适应不断变化的外部竞争环境。