连锁便利店的盈利模式精选(九篇)

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第1篇：连锁便利店的盈利模式范文

[关键词] 广州城区 便利店 经营模式

便利店是一种以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。上世纪末至今，便利店做为一种较新的业态在广州获得了迅速的发展壮大。

一、广州地区便利店发展历程简介

全球便利店业界第一的7-11于1996年进入广州，现有店铺已超过150家;全球第二大便利店OK便利店在广州也有35家以上的店铺数量;联华快客在广州超常的发展速度紧随7-11，以超过100家的数量排名第二;C-STORE从2003年5月进入广州至今已有超过70家店铺。到2006年10月，广州便利店数量已经超过500家。

尽管发展势头迅速，但从整体发展情况来看广州便利店已经到达瓶颈阶段，整个业态在广州面临着从运营方式、促销手段到物流配送、盈利模式的集体变革。造成广州便利店整体发展速度减缓和盈利状况不乐观的主要因素源自广州便利店经营模式的缺失。本文在借鉴便利店成功经验基础上，结合本地发展特色提出了促进便利店进一步发展的经营模式。

二、广州城区便利店发展现状分析

随着珠三角地区城市化进程的加快，各大便利店连锁公司纷纷进入广州，现有上海联华快客、7-11、OK、可的及台湾的C-STORE等多个品牌，总店数超过500家。广州巨大的市场空间和发展前景在激起了各大商家高度关注，也使得区域的竞争日趋激烈。

在广州便利店业态发展欣欣向荣的表面下，激烈的竞争、经营模式的缺陷导致了种种问题，单店盈利下降甚至亏损、核心竞争力缺失等问题屡见不鲜。广州市场便利店经过数年的发展，目前数量只有500家，且多数处于亏损状态，店铺资源稀缺、租金居高不下等原因令便利店发展受阻。其中规模最大的7-11，也只有150家左右。而上海和北京便利店的规模已分别达到4000和2000多家。

为了促进广州便利店的进一步发展，突破现在的行业瓶颈，笔者结合广州发展特色构建了便利店经营模式。

三、广州便利店经营模式研究

在结合广州本地特色的基础上，笔者提出了影响广州便利店发展的六项因素，合力打造“时间便利性”这一关键便利店生存的核心要素，从而构建了广州便利店经营模型。

1.选址

极其有限的店铺资源使得在广州城区开店成本过高。商家选址的眼光要具备动态性和长远性，现在广州消费者对便利店的品牌忠诚度不高，建议关注人流量大的区域，例如7-11现已在地铁站进行布点，还可以在高校内等竞争力度弱的区域开店。同时，还要注意在高尚社区广泛布点，既能把握高端市场，又能利用高端消费者的领导示范作用应开发跟随式消费。

2.商品

现在广州便利店平均商品种类在3000种左右。除了现在已有商品之外，还应继续为顾客提供即时所需的商品。例如快餐服务，要加强快餐的花色、种类等。同时可以考虑开发DVD、唱片、畅销书等吸引广州年轻消费者。同时，应开发更加贴心的服务。例如便利店和凉茶合作，形成优势品牌强强互补。同时便利店要引进新的便捷服务以适应激烈竞争。例如：送货上门、代缴各种费用、社区内房屋租售信息公告栏（BBS）、打印复印传真、充值羊城通、洗相、网上订货、免费打气等服务。

3.品牌

在广州，便利店的直接竞争对手并不是大型超市，而是存在于广州城区各个角落的士多店。士多店的竞争优势在于人情化的营销策略和低价策略，便利店要利用自身良好的品牌美誉度开展营销活动。首先，可以开展以便利店命名的社区活动，通过人性化营销拉近便利店和居民消费者的心理距离;其次，在促销手段上要实现多样化、体现时段性;最后，通过提高便利店人员服务质量、提供便民设备，形成方便、体贴的服务氛围，让消费者感受到被关心的温暖。

4.信息

强大、完备的信息系统是便利店实现盈利的必要保证。良好的信息系统，补单可以快速准确的解决业务等要求，更能够快速反映经营的情况和提供经营者的决策依据。信息系统是支撑便利店的骨架部分。

5.配送

配送的重要程度在零售行业中是最能体现配送的作用的，便利店的配送要求非常高。查零、快速、保质保量，高效是永远的追求目标。强大的配送能力是保证门店良好运转的前提条件之一，而且可以大大降低门店和总部的运营管理成本，以及简化流程。

6.资金

便利店必须采用连锁的形式快速形成众多门店（在广州要达到40家以上的规模）才会有规模效益，在发展的前期必然出现亏损，商家要忍受可见时间内的亏损，这就要强大资金力的后援支持。

这六项因素结合起来，最终实现便利店发展的关键要素――时间便利。时间便利是便利店存在的核心功能，为消费者提供时间便利，节省消费者的时间成本，以及精力成本、体力成本，是广州城区便利店实现竞争优势获得进一步发展的关键。

参考文献:

[1]Akinobu Terasaka, Development of new store types-the role of convenience stores in Japan, GeoJournal 45:317-325,1998

[2]肖南方:广州便利店生态解读.连锁与特许,2004.3:46-47

[3] 张满林:中国便利店发展现状与对策探析. 渤海大学学报(哲学社会科学版),2004.11:71-73

第2篇：连锁便利店的盈利模式范文

[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商业模式

7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。

商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。

由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。

11 顾客导向

新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。消费需求是SEJ所有战略选择的出发点，商业系统的构建也都围绕顾客需求开展，满足消费需求成为SEJ占据市场获得收益的源泉。

12 致力于产品开发与提供友好服务

作为便利连锁商店，SEJ不仅销售供应商生产的制成品，更注重研究消费者潜在需求，通过调研分析为消费者提供方便其生活的各类便利产品。

与一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于为顾客提供日常生活问题解决方案，其任务不仅仅是提供高质量的产品与优质服务，而是为消费者打造更便利轻松的生活。因此，除去24小时全天候营业外，SEJ还提供“宅急送”、代收水电费、代收机票、自助取款等特色服务，将零售业务范围不断拓延。

13 高效低成本的供应链管理模式

受条件限制，SEJ货架上的商品都是经数据分析后挑选的针对目标顾客的高质量产品，该目标的实现离不开高效、低成本的供应链管理。通过连锁经营形成规模优势，不断复制盈利模式，确保每家分店的盈利水平；通过创新物流模式、外包配送中心等方式确保商品质量、降低成本；借助信息技术实现供应链相关环节的信息共享，降低交易成本，提升顾客满意度。

2 SEJ商业模式的战略支持

21 SEJ的经营原则

SEJ坚信顾客满意是企业利润的源泉。这一原则反映在企业运营的各层次战略中。Suzuki 认为库存是零售业中最需关注的问题，成功的零售商应准确预测消费需求，降低供应链各环节成本。

为给消费者日常生活提供便利，SEJ通过IT技术预测消费需求，避免顾客流失；通过有效的项目控制和科学的供应链管理提供需求量高、周转率高的产品，并移除销售缓慢的产品，降低成本。

22 连锁经营战略

SEJ采取了成熟的连锁经营模式，形成规模优势。企业形象识别系统完善统一，易于识别并形成顾客忠诚度；统一的物流，保障产品质量并降低物流成本；规范系统的培训，使各店铺均可保持较高水平的服务质量。

为进一步占据市场份额，SEJ在连锁选址时采取密集分布战略，利于品牌辨识度提升，同时缓解了店部分散造成的物流压力。约60%的新加盟店都是由个体商铺改造而成，SEJ与特许经营者的关系非常亲密，SEJ提供规范的管理、IT系统支持，培植加盟商忠诚度，确保盈利水平。

23 供应链管理

信息技术支持下的供应链管理，是SEJ商业模式创新成功的关键。

首先，独创组合配送体系。早在1976年SEJ便建立了流畅的物流配送系统，随着科学技术的发展，SEJ改进了组合配送系统。来自不同供应商的产品被汇集到全国223所综合配送中心，然后被分装到相应的货车上发送至各门店。

其次，信息系统的支持。1999年6月，SEJ投资五亿美元革新了其第五代全信息管理系统。系统连接了总部及各店面70000余台计算机，实现了卫星通信、独立连接；店铺信息系统使得全体员工有机会参与货物、订单管理，实现了精细化管理；与合作伙伴共享信息平台，降低交易成本，提升了供应链综合管理效率。

再次，电子商务提升服务质量。互联网时代，SEJ积极发展电子商务，拓宽服务范围，其电子商务业务主要包括金融服务、网络营销、公共社区服务、店内智能打印等。在提升服务质量，提升顾客忠诚度的同时增进顾客交流，获得信息资源，为供应链管理乃至整个商业模式的运行提供了信息支持。

最后，采取积极外包政策。SEJ的外包策略及供应链关系管理能力闻名于世。SEJ避免了盲目业务扩张，集中精力于整条供应链中自己最擅长的环节构建竞争优势，而将物流中心、全信息系统等供应链服务进行外包，降低研发管理成本，并积极维系上下游合作伙伴的关系，增进彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商业模式评析

一方面，SEJ的连锁经营模式通过统一管理提升了管理效率；统一配送确保了产品质量，降低了物流成本。以顾客需求为导向提供高质量产品、提升服务质量建立了高度的顾客忠诚度，采取的特色服务模式也形成了区别于普通便利店的差异化优势。IT技术支持下的供应链管理高效系统，降低了运营成本，确保持续收益。

另一方面，差异化的产品及服务导致了高价格，缺乏价格竞争优势。多数连锁店由个体经营店铺改造而来，资源整合存在困难。部分店面选址偏远、管理不善导致店面倒闭。存在过度多元化问题。

4 结 论

SEJ结合日本国情，革新了零售连锁经营模式，发展至今建立起便利零售王国。高效科学的供应链管理及统一完善的连锁经营管理模式有效支撑起SEJ以顾客为中心的经营理念，使得SEJ零售业界长盛不衰、独树一帜。我国便利连锁企业应根据中国消费环境合理借鉴SEJ的商业模式，更好地服务顾客、赢得市场，以期在激烈的竞争中占得一席之地。

参考文献：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月浅析7-Eleven便利店的营销模式[J].商业经济，2013（4）：59-61

第3篇：连锁便利店的盈利模式范文

内容摘要：连锁作为现代的零售经营模式，经过30多年的高速发展，已成为我国经济的一个重要组成部分，但从2011年下半年开始，受国内外经济环境变化的影响，连锁零售业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，如何抓住连锁零售业发展的机遇并规避风险，在战略上转型升级，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，挖掘新的利润增长点，这是连锁零售业持续健康发展必须要考虑的问题。本文通过对我国连锁零售业发展状况的分析，进一步探讨连锁零售业转型升级的战略，以促进其更好、更健康地发展。

关键词：转型升级 网络购物 优化布局 渠道价值链

连锁作为现代的零售经营模式，经过30多年的高速发展，已成为我国经济的一个重要组成部分，连锁百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。但从2011年下半年开始，受国内外经济环境变化的影响，连锁零售业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，开店速度明显减缓，消费者的客单价下降。为应对日益微薄的利润空间，以规模求生存，便成了我国连锁零售业的必然选择，由于一二线市场趋于饱和，连锁零售企业纷纷寻找扩张良方，于是三四线市场就成了兵家必争之地，上市连锁零售企业纷纷在三四线城市布局，苏宁电器2011年在三四线市场新建了300家门店，国美电器新增门店有60%开在二三级市场。

我国连锁零售业正面临前所未有的压力和挑战，如何抓住连锁零售业发展的机遇规避风险，在战略上转型升级，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，挖掘新的利润增长点，这是连锁零售业持续健康发展必须要考虑的问题。

我国连锁零售业的产生与发展

连锁经营方式首创于美国，到现在已有150多年的历史。目前连锁经营正风靡全球，在欧、美、日等发达国家商业领域占据了主导地位。

我国的连锁经营最早体现在超市业态上，1990年底，广东东莞虎门镇出现了第一家连锁超市—美佳超市，1996年，沃尔玛、家乐福等零售巨头纷纷以超级市场业态进入我国零售市场，给我国零售行业带来巨大的冲击和压力，在这一过程中，连锁超市迅速成长起来，产生了一批影响较广的连锁经营企业，如上海华联、上海农工商、华润万家、江苏苏果等，现在连锁经营方式也渗透到食品店、饭店、药店、服装店、百货店等多种业态。

我国连锁零售业的发展特点

（一）销售增幅减缓甚至下滑

2011年，百强企业销售规模为1.65万亿元，比上年减少117.8亿元，苏宁电器、国美电器两家企业均减少了400多亿元，家乐福、沃尔玛等企业的同比增长率仅约8%，低于整体20%的增长水平，网点总数为55407个，在连续几年高物价的环境下，我国呈现出明显的消费下移趋势，一些高品质、价格合理的品牌商品受到广泛青睐。

（二）连锁零售业在营销策略方面的竞争呈同质化

我国连锁零售业的市场定位雷同，经营缺少特色，竞争呈同质化，在商品组合、服务标准、价格、促销等方面采用标准化管理不足，选址布局不尽合理，缺乏创新精神，缺少新的利润增长点，从而难以形成具有本企业特色的竞争优势。这种大众化的趋同带来的不良后果包括：一是资源浪费严重，有限的资源得不到有效利用；二是企业之间价格竞争加剧，导致企业效益下降，企业发展后劲受到影响。

（三）连锁零售业多种业态并存、竞争激烈

随着消费者需求的多元化，超级市场、专卖店、便利店等多种连锁零售业态得到了迅速发展，以连锁经营为现代流通方式的进程明显加快，推动零售现代化水平加快提升，新型连锁零售业态不断兴起，连锁零售业竞争格局越来越激烈。连锁零售业态在空间上已改变往昔城市中心的状态，而出现边缘崛起、区域性零售中心与市中心并存、选购品经营在城市或区域性商业中心、便利品经营在邻近居民集中居住区布点的迹象。目前，零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，零售企业并购活动呈快速上升趋势，2011年，我国零售行业并购交易数量达到159宗，比上年增长20%。

转型升级中我国连锁零售业存在的问题

（一）我国大多数连锁零售业还采用粗放式增长模式

粗放式增长模式指连锁零售业通过简单的规模扩张，包括开新店和并购活动，形成庞大的网点数量，以此带来巨大议价能力，然后向使用其网络销售产品的供应商收取各种费用获得利润，并且通过较长的账款账期，获得无息融资。我国连锁零售业曾以每年翻番的门店扩张速度开启连锁零售业高速增长的“黄金十年”，并以此完成一线到二线城市的攻城略地。但随着经济下行，新一轮店铺扩张面临风险，销售增速放缓、绩效利润下滑，连锁零售商面临的状况为：一是来自门店数量增加的挑战；二是企划手段依存“折扣”度过高，隐形成本增加，一些企业开展的促销虽然增加了销售额，但却没有带来利润的相应增长，甚至出现下降。

（二）网络交易对连锁零售企业的争夺进一步加大

2011年我国网上购物规模达到8090亿元，占社会商品零售总额的4.4%，网购人数达到2.12亿，网上购物在网民中的渗透率提高到41.5%。而2011年我国连锁百强的销售规模为1.65万亿，网上购物已经接近48%。尽管网络购物全面取代购物中心、连锁超市的情况不会出现，但网络购物作为新兴连锁零售业态的地位已经确立，连锁零售业将面临拓展融合电子商务的全渠道挑战，网络购物的冲击使连锁零售企业销售分流、价格透明、毛利下降，给其经营带来挑战。

（三）向供应商收取进场费是许多连锁零售企业的盈利模式

国际零售巨头进入中国后，带来了进场费的商业模式。而这种收取进场费，拖延账期的低成本扩张方式，很快得到了本土连锁零售企业的效彷，现在相当多的连锁零售商不但放弃了自我商品采购，并通过提高商品周转而获利的基本经营方式，而且多数卖场的销售基本委托给了厂家的促销员，盈利能力整体低下，长此以往很难有竞争力。

（四）成本费用上升

导致我国连锁零售业成本上涨原因主要是：租金和人工。2011年连锁零售业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。连锁零售业门店租赁期一般在10-15年，2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期，企业将不得不面临旗下门店续租租金上涨甚至续租失败的风险。租金上涨的原因有两点：一是连锁企业之间对优质网点资源的竞争；二是近年来商业地产价格飙升，导致企业租金成本明显提高。有限的利润被租金吞食，也造成企业新开门店数量的减缓，而人工成本上升的直接体现是员工工资和福利的增长，此外，人员流失率高造成的招聘、培训等方面的投入也明显增加。

我国连锁零售业转型升级的基本思路

（一）既要跑马圈地，更要注重精耕细作

在一个行业发展的初级阶段，粗放式增长模式无疑是黄金的发展战略，只要抓住了先发的机会，就有可能成为行业的领导者，过去几年，无论是外资企业还是本土零售商，它们的发展无不是过于注重开店数量，而忽视了门店质量，但是随着连锁零售业的扩张成本增加，终端网点在一线城市的饱和，各家企业的网点规模都达到数百家的密集程度，下一步的发展重点必然是提高门店质量而非数量，必须由圈地盘上升为圈人心和圈销量，而支撑后两者的要素在于创新业态和创新经营模式的变革。新的消费业态的兴起开始打破传统店铺物理网络的布局，行业领导者取决于能否在供应链上取得竞争优势，外资零售巨头最具优势的地方就是供应链，因此我国的零售企业还应苦练内功，逐步改变以往的盈利模式，而零售供应商应通过协作寻求供应链效率的提升，努力掌握零售经营和供应链的主动权，降低费用，为消费者创造更大的价值，持续提升单店效益和利润贡献。

（二）加快转型升级步伐，开设网上商城实现虚实互动

网络的出现极大地改变了消费者的消费行为，据巴黎咨询公司的研究发现，在全球范围内，超过半数的购物者认为到2020年，更多的连锁零售店将成为零售商品的展厅，为消费者提供选择和订购产品的服务，越来越多想买便宜货的顾客或“智能买家”在实体店里检查产品随后在线购买。目前我国连锁零售业已开启转型步伐，转型的路径主要是开设网上商城，线上线下相结合，截至2011年，连锁百强中以国美、苏宁、百联为代表已有59家企业“触网”，而在2009年还只有14家，这种模式可以提供贯穿线上线下，包含售前、售中、售后的完整用户体验，实现从店面、物流、安装、维修等基础型服务向增值服务、解决方案、技术服务、物流服务等全面服务转型；在供应链上，可以打造一个消费者需求、零供交易体系、供应商产品研发等都极为透明、高效的展示和运行的平台，大幅提升供应链效率；此外还可充分运用信息技术（网络视频技术）带给消费者的立体性商品展示、功能演绎、使用方法等，使消费者的购买活动成为真正的购物体验，使网络零售能够成为传输高品质生活质量和健康的生活方式的平台。

（三）转变连锁零售业盈利模式，提高商品经营能力

国外的连锁零售业，采取传统的赚取进销差价模式，销售商千方百计降低费用，建立自己的采购体系，低进高出，从而实现与供应商、消费者的多赢，由于不存在进场费的问题，而是买断包销，零售商赚取该赚的利润，而我国的连锁零售业以联营为主，即通过出租场地招厂商和商进店，通过征收租金、返点、通道费实现盈利，这种模式容易导致经营同质化、价格虚高，要缓和目前零供关系的紧张局面，连锁零售业经营模式要重新回归到以自主经营为主的盈利模式上，创造和谐的零供关系。零售企业要持续发展，必须把重点放在商品经营能力的提升上，经营能力的高低将决定企业的市场竞争能力。目前，很多零售企业都在调整经营思路，在培育品牌和买断品牌方面进行尝试，零售商不仅要采购商品，更应该为消费者提供一种生活方式，一种适合消费者生活的解决方案。

（四）不断优化渠道价值链，增加总利润

优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、连锁零售商和供应商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方特别是连锁零售商和供应商双方的费用成本，回到连锁零售商通过主营业务盈利的模式上来，而我国企业则是向供应商转移了成本，自己费用的减少是建立在供应商费用增加的基础上，因此渠道费用不能成为连锁零售业的主要盈利模式，这部分收入可以作为为供应商提供促销服务的费用支出，而不应全部转化为企业利润，连锁零售业可以通过购销差价，优化供应链，减低成本，建立品牌优势等方式增加利润。因此，我国连锁零售业的盈利模式要逐步转移到优化渠道价值链的共享收益上来，包括建立完善的物流配送体系。

（五）利用信息技术强化企业的竞争力，实现价值共享

广泛地利用信息技术已成为我国连锁零售业竞争取胜的关键性武器，连锁零售业在实现自身跨越式发展中，提出了集团化经营、多业态融合、跨地域发展布局、网购与多渠道零售、卓越消费者体验、品类管理与优化等管理诉求，大规模渠道连锁的开展本身也是信息化的过程。连锁零售业充分运用虚实零售及分销相结合的模式，以开放化销售服务平台连接各方合作伙伴，实现多赢共赢与价值分享，而协同销售平台的基石，则必然是同样开放高效、贯通各方的云计算信息系统和服务体系。云计算是一种基于互联网的、通过虚拟化方式共享资源的计算模式，连锁零售业云计算的运用，已经从单纯的IT技术层面，转向了以技术创新驱动管理变革，并实现商业模式创新和产业链重构。

综上所述，在外部市场环境已发生变化的情况下，连锁零售业必须在经营战略、商品品类和运营管理上进行调整，实现差异化经营，以高效的经营模式实现内生增长，并配合多元化发展以应对消费者行为和需求不断变化、竞争日益激烈的市场环境。

参考文献：

1.郎咸平.模式：零售连锁业战略思维和发展模式.东方出版社，2006

2.郑昕.零售管理.科学出版社，2010

第4篇：连锁便利店的盈利模式范文

中国的连锁和超市在2002～2004年有了大规模的发展，这段时间也是知名连锁企业开店的高峰期。在经过中国零售业高速增长的“黄金十年”后，店铺的扩张开始暴露风险，人力成本的上涨达到15%，连锁企业的综合利润已经下跌到5%～8%。连锁企业在规模扩张发展十多年后开始面临的一个艰难的抉择，转型势在必行。

二、连锁企业转型的必要性

（一）连锁门店租金成本的上涨

前几年连锁业的压力主要由竞争带来，2011年后则更多的是由租金的压力带来的，在连锁卖场、超市、便利店这类业态的成本中，租金成本占到了整体成本的30%～50%，并且到期续租的涨幅惊人。商业地产的租期一般是5年～10年，2011年左右全国的商场和百货迎来了租赁到期的高峰，万平方米左右的卖场，年租已经涨到了1000万元以上，导致多家连锁企业的关店潮，2011年全球最大家电零售商百思买在中国被迫关店，耳主打数码产品的赛博数码广场、万马奔腾电气超市也相继关店。2013年3月11日，欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭所有门店，撤出中国，国美电器在2004～2006年集中开店，租期十年，2014～2016年的租金成本大涨，这将是灾难性的成本增加。这对净利润率长期在1%～3%的连锁零售业来说是致命的，目前家电连锁超市均无法扭转颓势，传统百货业亦无法独善其身。2011年，太平洋百货因租金过高退出北京盈科中心，2012年5月，上海第一百货淮海店也关门停业，而作为中国商业地产龙头企业万达集团下属五大支柱产业之一的万达百货，毛利率最高的单店约为12%到13%，而新开店的单店毛利率最低仅为1%。

（二）“类金融”模式走到了尽头

类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期几个月时间支付供应商货款，这使得大型零售商账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张――销售规模 提升带来账面浮存现金――占用供应商资金用于规模扩张或转作他用――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系，零售商现今降低成本的做法通常是向供应商收取一系列费用：包括入场费、通道费、陈列费、条码费、节庆费、促销费等，某个品类商品一年的这些费用就可高达数百万元甚至上千万元，零售业的核心竞争力一般包括以最低成本，使客户能够在正确的地点取得正确的产品，并且让存货降到最低的同时仍旧能够提供优质服务，缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。类金融模式的弊端在于极大弱化了零售业的核心竞争力，使得零供关系紧张。2012年，政府开始打压这种盈利模式，这便削减了连锁卖场的利润。卜蜂莲花纯利下跌93%，家乐福净利润同比下降14%，人人乐下降30%。国美电器2012年迎来它上市十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元，对于大型零售商来说，类金融模式已经走到了尽头。

（三）电子商务正加速威胁传统零售业

现在的消费者已经把百货商店当做一个Showrooming，国内的很多服装和家电类的零售商等对此也不陌生，消费者的这种做法使传统的零售业感受到了来自电子商务的压力。ComScore 2012年度研究报告显示，40%的消费者表示去实体商店只是为了体验商品，购买则在网络上进行，因为网络购买的费用明显较低，ComScore同时还发现，美国有超过200个商场占地超25万平方英尺，但其中8.75万平方英尺都处在空闲状态，2012年中国大型零售企业增速降2011年的一半以下，大型服装企业更是面临寒冬，在即将迈入万店时代的门槛上，匹克、李宁、安踏等企业却纷纷刹车急停，加速瘦身，2012年匹克平均每天关闭三家门店，李宁在对对店铺进行了盈利评估后，调整经营结构，关闭1200家低效门店，与传统零售的惨淡之景相反，中国的网络零售呈现高速发展。截至2012年12月底，中国网络零市场交易规模达13205亿元，相对同期增长64.7%。国内最大的两家电子商务公司，阿里巴巴2012年交易额增长超100%，而京东商城则接近200%。2012年的双十一，支付宝成交金额191亿，其中天猫132亿，淘宝59亿。2013年的双十一，天猫以350亿元的交易额成功收官，这个数字大概是去年美国网络星期一交易额的两倍。而中国另一家大型网络购物平台京东双十一期间销售额25亿元，三天订单总量超过680万单，是2012年11月11日当天订单量的3倍多。按照这样的增长速度，网络购物在2020年将至少达到4.2万亿元人民币，占社会消费品零售总额的20%以上。

三、连锁转型之路初探

（一）向行业深度精耕

新的消费模式的兴起使位置不再是唯的一先机要素，连锁企业以后的增长趋势将不再是简单的增加开店的数量，而是由“跑马圈地”转向“精耕细作”。近几年，外资企业和本土零售商，在中国的发展都忽视了门店质量，零售巨头沃尔玛的扩张从2009年就开始放缓，沃尔玛表示在中国放慢开设新店的决定不是因为中国的经济在最近几年出现了放缓的趋势，而是沃尔玛要在赚取利润和扩张速度之间达到平衡，从占领地盘到争夺消费者。部分大型连锁商下一步的发展重点已经从增加门店数量到提高门店质量，卜蜂莲花在连续几年亏损以后，以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为1000～5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例以提高单价，目前已至20%～40%。所以在经济放缓的大趋势下，在规模增长的同时更需要非常高的质量标准，向行业深度精耕。

（二）实体店铺和线上购物双管齐下

零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。

随着网络购物的猛增，零售商在减慢实体店铺扩张的同时应更多的把重心放在电子商务这种新兴的零售业态，零售巨头沃尔玛虽然放缓实体了店铺的扩张，但是却通过控股1号店、发力山姆会员店网络商城等的做法从另一方面加重对中国市场的投资。2012年，沃尔玛收益高达4690亿美元。电子商务销售额增长为100亿美元，虽然沃尔玛的总收益中仍然占比不高。但是沃尔玛收购了中国百货电子商务网站一号店，一号店在近两年增速超过300%。苏宁电器推出的新一代B2C综合网上购物平台苏宁易购，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。

（三）精确定位

连锁超市包括的类型很多，像大卖场、综合超市、标准超市、社区超市等，各有特色，所以连锁卖场现在的店面要因地制宜，不能只是追大追多追档次。“开门七件事，尽在超市中”，所以对超市最精确的定位是满足群众日常生活的一种业态，所以更多的超市发展，应立足社区，它更贴近居民、贴近生活，现在中国已经进入老年化时代，不少地区“空巢化率”已经超过60%。中老年人已成为社区消费的主体，针对这一群体，要在细分化、亲情化、方便化服务，在网点摆布、商品结构、经营方式上进行开拓，所以现在便利店已经变成大型企业开展多业态发展的重要目标，有条件的企业已经开发出自己的便利品牌，像华润万家旗下的VANGO便利店，风格简洁、时尚，为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的购物享受。2012年VANGO在杭州以3060万的报价抢下地铁的多个店铺的5年租期，成为杭州地铁1号线的“地下舵主”。

第5篇：连锁便利店的盈利模式范文

关键词:家乐福;保龙仓;商业连锁经营

中图分类号:F724.2文献标识码:A

一、引言

2010年7月16日,家乐福和河北保龙仓商业连锁经营有限公司在石家庄共同举行了新闻会,宣布双方通过股权合作形式,组建全新的合资公司―――河北保龙仓家乐福商业有限公司,其中家乐福持股51%、保龙仓持股49%。家乐福的到来,是继沃尔玛、特易购后又一世界500强零售商进驻石家庄。此次家乐福的到来,意味着全球商业零售业三大巨头“齐聚”石家庄。合资公司董事长由保龙仓创始人、勒泰商业地产集团董事局主席杨龙飞担任,总经理由家乐福方面担任,双方将在多方面进行深度合作。保龙仓现有的11家门店将由新成立的合资公司进行经营管理。

二、双方合作的背景

家乐福和保龙仓为什么选择合作,双方合作的背景是什么?

(一)家乐福方面。家乐福成立于1959年,是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市、超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福于1995年进入中国后,采用国际先进的超市管理模式,致力于为社会各界提供物美价廉的商品和优质的服务,受到广大消费者的青睐和肯定,其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

但是,最近家乐福并不是一帆风顺。2010年家乐福无奈退出了意大利南部市场,此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日,在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场,从此彻底退出日本市场。在中国,进军中国市场15年的家乐福也正进入多事之秋。3月22日,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,此前这家门店已亏损7年之久;6月,青岛一家企业为进驻家乐福,被迫支付各种高额费用,因此一纸诉状将家乐福告上法庭;7月28日,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。全球零售业排行榜上第二位的家乐福为什么遭受如此打击?深层的原因是什么?

1、零供矛盾的日益尖锐。沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式,沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本,通过商品进销差价获取利润的盈利模式;而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费),挤压供应商的利润。

家乐福的这种盈利模式造成了其与供应商之间的矛盾,这种矛盾日益激化。青岛一家企业为了进驻家乐福,被迫支付各种高额费用,3,000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠,因此一纸诉状将家乐福告上法庭。这为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟,大部分沃尔玛门店都不收取这些费用,大润发也很少收取,国内有些大型连锁超市也会收取这些费用,但无疑家乐福收取的比例最高。综合起来,这些费用占到了售价的一半左右,也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。

零供矛盾在家乐福身上体现得异常尖锐,家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的,只有在中国采取了这种盈利模式。随着美国沃尔玛、泰国易初莲花等纷纷进入中国,导致市场竞争越来越激烈。家乐福如果继续靠拉长供应商的账期、收取各种费用来盈利,将给供应商造成巨大的资金压力,冲突会更加尖锐,必将给家乐福今后的发展带来严重影响。这样的恶果已经显现,2009年度连锁百强外资排行榜单中,领跑中国市场多年的家乐福跌落王座,家乐福销售规模被大润发赶超,门店总数被沃尔玛超越。

2、分权集权平衡点。“分权”曾是家乐福在中国快速发展、战无不胜的法宝。1995年家乐福在北京开出第一家大卖场――北京创益佳店后,家乐福在中国的发展一直比较顺利,这得益于家乐福的放权策略,每家店的店长拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责,可以随时根据市场情况及时灵活地做出调整。

在商业史上,只有阶段性的成功,而没有永远的成功。放权模式是一把双刃剑。1995～2005年的10年间,家乐福在中国的门店总数为60家,灵活高效的分权模式保证了家乐福在中国快速站稳脚跟。但是,此时中国零售业开始取消对外资的限制,外资巨头开始在中国跑马圈地,2005年至今,家乐福又在中国开出110多家新店,在高速发展中,家乐福模式的弊病也显露无遗。由于权力膨胀,门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象。2006年8月,多名家乐福管理层因受贿被捕,单店分权的扩张模式已经让家乐福总部失去了部分控制力。为此,2007年家乐福新任总裁罗国伟上任后,开始着力收回门店权力、统一管理的改革。

但是,改革是需要付出代价的,因为收回门店权力,导致大量优秀人才流失。集权改制后,店长和管理层被削权,导致部分店长及管理人员离职,也给单店营业额造成影响。集权运动所统一的业务流程虽然大大节约了成本,新的弊端同样明显,比如店长们不再像以前一样有高涨的工作积极性、多头管理、决策迟缓,等等。2009年家乐福的财报并不理想,剔除汇率变动影响,家乐福全年销售总额增长了0.9%,达到962亿欧元,而净利润则下降了74%。家乐福正处在一个两难的境地中,分权势必会加大采购成本,更无法避免商业贿赂;集权则造成本土化程度不够,无法对市场做出灵活反应。

家乐福在中国曾经长期占据超市连锁霸主地位,但随着零售业竞争的日益激烈,家乐福的霸主地位受到冲击。2009年以后,其在华店数首次被沃尔玛超越,单店销售和年销售额被大润发赶超。所以,此次不惜重金与保龙仓合作,不仅标志着家乐福开始在二三线城市加速扩张,而且是家乐福的一场“自我救赎”。

(二)保龙仓方面。成立于1998年的保龙仓是河北省最早的大型综合超市运营商。作为河北省重点扶持的龙头企业,目前保龙仓已在河北、山东两省的石家庄、唐山、秦皇岛、德州等7地市开设门店,沉淀了丰富的二线城市运营经验。12年来为老百姓的生活提供着便利,被消费者描述为“根连根”的保龙仓红蓝LOGO早已深入人心。2009年保龙仓踞中国连锁百强第76位,并以品牌价值32.96亿元进入2009年中国品牌500强。

然而,保龙仓发展到一定程度后遇到瓶颈,而这样的瓶颈一时难以突破。开超市选址成为最大的难题,尽管保龙仓在石家庄开店是最早的,但不是开店数量最多的,原因就在于选址遇到种种困难,比如手续烦琐,时间消耗太长,这些对企业来说都是在抬高成本。现在超市是微利行业,技术门槛很低,如果规模上不去就会遇到困难,它的发展需要强大的资本支持。而其所属的勒泰集团正在中山路上打造总投资40亿人民币、建筑面积超过62万平方米的勒泰购物中心,投资规模如此之大,在一定程度上影响了该集团对超市业的资金投放。所以,保龙仓与家乐福合作,看重的是两点:一是对方的整体实力(包括资金);二是看重家乐福的技术(包括经营技术与管理技术)。

三、双方合作的前景

石家庄零售业被业界看成是一个水火不侵的怪圈。“外来户”无论是国际大鳄还是国内巨头,很难站稳脚跟。近年来,上海世纪联华、万客隆、易初莲花、深圳人人乐、华普超市、天津家世界等都曾经先后涉足石家庄。这些企业或者以单体门店形式在石家庄经营,或者独家在河北发展,但最终结果不是被挤出局,就是不咸不淡地苦撑。家乐福采取与保龙仓合作的形式进军河北显然是看明白了河北超市业的特点,透出了这家非常注重本土化的企业之精明。但是,两个团队怎样衔接?今后双方应该在资本、管理、资源、信息、配送等多方面进行深度合作。新公司成立后,可以有计划地邀请保龙仓大批员工去北京家乐福考察、培训,或者将店长们轮流调换到家乐福其他门店去工作,争取两个团队迅速磨合、尽快融合。

新合资公司是个起点,强强联手将最大化地实现双方优势互补,实现经营管理的优化组合,充分发挥经营管理团队的整体运营能力和水平,提高企业的综合实力和市场竞争力。

家乐福与保龙仓的联盟在河北零售业具有里程碑意义。新成立的合资公司应该全力以赴,为当地消费者提供新鲜、放心、优质和低价的产品,同时致力于可持续和本土化发展,使自己成为河北当地消费者喜爱的零售商。借助于保龙仓现有的门店网络,融智于家乐福专业的超市管理技术,凭借保龙仓和家乐福在消费者中的影响力,新公司在激烈的市场竞争中拥有无与伦比的优势。合作双方应加快转变节奏,将自己融入到新角色之中,积极应对市场上的竞争,实现双方的互利共赢。

(作者单位:河北经贸大学)

主要参考文献:

[1]孙天福.我国零售业态发展趋势研究.商业时代,2005.2.

第6篇：连锁便利店的盈利模式范文

从20世纪80年代开始，自有品牌商品在全球零售市场中所占比例就越来越高，尤其是在快速消费品领域，自有品牌商品已经渗透到了原本完全由传统的制造商品牌占据的商品类别中。通过对比世界各国自有品牌产品同品牌商品的比例，我们发现：美国最高，约为62.5%，英国次之，约为45%，瑞士第三，约为41.2%。法国自有品牌比例最高的超市安德尔马歇，其自有品牌商品的销售额在1999年就已经占到总销售额的30%以上。日本流通问题研究协会所做的调查显示，日本有60%以上的连锁商业集团在开发自有品牌商品，大约有30%—40%的综合连锁超市自有品牌商品销售额已占到企业销售总额的三分之一。

自有品牌全球化的发展背景

自有品牌（Private Brand，简称PB），即零售商自行研发、自主设计，并授权制造商进行生产加工，再贴上自己注册商标在自属零售网点或者终端售点进行销售的产品。

PB这个概念最早缘于国外，在学界我们习惯称其为零售企业分类产品品牌和产品线品牌的总称。根据美国自有品牌经营商协会（PLMA）的调查资料显示：在过去的30年间，PB商品在现代零售商品结构中的比重正在持续上升，仅从1995年至2001年，美国连锁超市中PB商品的销售量比重和销售额比重分别从18.6％和14.3％上升到20.7％和16.2％。

历数各大国际零售业巨头企业在PB业务领域的表现，我们就可以发现：诸如沃尔玛（Wal－Mart）、西尔斯（Sears）、加普（Thegap）、7—11连锁（Seven－Eleven）、马狮（Marks&Spencer）、阿霍德（Ahold）和大荣（Dayton）等大型零售型企业，旗下都拥有大量的PB商品。在这其中，沃尔玛拥有20％～25％的PB商品，西尔斯拥有90％的PB商品，而马狮则拥有100％的PB商品（马狮所有商品都用PB “圣米高”）。

据媒体资料报道：“有专业研究人士发现，由于世界百货联合会有20％～40％的成员单位都拥有PB商品；而且，拥有PB商品是西方业绩较好的零售商的普遍特征之一。”

在欧美国际零售商品市场，越来越多的零售商的PB商品正在挑战生产商的NB（National Brand，生产商品牌，简称NB）。如沃尔玛2001年推出了PB维生素，2002年又瞄上了PB牙膏，令这两种产品的生产商感到震动。在国外更有行业市场调研报告指出，在任意的250种PB商品中，已经有30%的PB商品的零售额超过NB商品。

在英国，其连锁超市在全球超市连锁业中更以擅于开发和推广PB商品而闻名。据悉，在英国PB商品的销售额已经占到超市销售总额45%的份额，PB商品已经成为“质优价廉”的代名词，英国甚至有这样的说法，“要看超市好不好，数数PB商品有多少”。

英国特易购(TESCO)超市在英国连锁超市中牢牢占据了主导地位，并不断向海外扩展，PB商品的发展起到了至关重要的作用。据报道：当年特易购的经营者发现，消费者在超市购买的产品主要集中在某几种食品和日用品上，要想吸引顾客必须降低这类商品的价格。自有品牌商品只在自家超市有售，顾客一旦认同了这种商品，就会长期到超市来购物，相应促进了其它产品的销售。特易购由此推出“物有所值(Value)”牌PB商品系列，现在，该系列已从最初的41种发展到1200个品种，仅在英国，每周就有1000万顾客购买“物有所值(Value)” PB产品。

除此之外，PB商品还是跨国零售业的全球化战略的重要组成部分。据悉美国沃尔玛进入欧洲市场、英国百安居（B&Q）在进人中国市场的核心手段就是利用了旗下PB商品的排他性优势。在经营PB商品的跨国零售业的带动下，一些诸如土耳其、墨西哥等新兴国家的零售业也出现了PB商品不断全线渗透的趋势。

所以，世界百货联合会的专家就曾经指出：“依据过去的30年的全球零售业市场数据分析，PB将是现代零售业发展的一个重要趋势。”

自有品牌中国本土化的进程

虽然，零售业的PB商品在国外市场的发展由来已久，但是，在我国，自有品牌是在20世纪90年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注的。

泰国正大集团旗下的易初莲花（现在更名为卜蜂莲花）早在1999年就开始推出PB商品业务，包括“易初莲花”、“好脉”、“珍仕”、“泉信”、“新鲜快车”、“优选”、“衡美”、“安选”8个品牌，涵盖了包括食品、饮料、服装、家用制品、洗涤用品等近千个单品。

此后，上海华联超市创建的“勤俭”牌PB商品，其产品群领域覆盖了粮油制品、日用百货、洗涤用品、调味品等15大类、1000多种品项，并且曾经取得了年销售额2亿元的不俗业绩。

放眼外资零售军团，世界排名第一的沃尔玛，在全球市场上沃尔玛经过多年的发展，已由最初开发的350多种商品增加到目前的将近20万种商品，并成功创建了40多个PB，其中23个品牌是全球性品牌。在中国，沃尔玛PB商品的销售额一度占到总销售额的2.5％，创造了4.25％的利润，以自己的企业品牌为商标的PB商品“沃尔玛”系列产品，更是以优质低价受到了消费者的喜爱。

林林总总，不一而足。在过去的五年间，零售业的自有品牌竞争可谓是异彩纷呈、异常火热。但是，PB商品的发展并不都是一帆风顺的，有成功的典范自然就有失败的教训。首先，在药线渠道，由于海王星辰力推PB药品而发起的品牌药“下架门”事件；接下来，在商超渠道，本土零售业巨头天津家世界集团由于PB商品和资金链的双重压力而导致最后被华润万家全线收购。

但是，无论怎样，我们都不可否认PB市场业务和发展战略在中国零售市场是大势所趋，更应该可以清晰地发现，在过去的20年当中，伴随着中国零售业业态的崛起和高速发展以及外资零售业巨头的市场进入，PB业务在中国本土化的进程得到了高效的推进。不仅如此，带有本土化印迹特色的PB业务已经逐渐走出了磨合期，正向成长期在大步迈进。

商超卖场，自有品牌的主战场

伴随着零售业本土化的市场进程和蓬勃发展，PB的业务发展在国内零售市场上就变得异常活跃。在所有的零售业渠道当中，当属商超卖场渠道的PB业务竞争最为激烈。不仅是由于其独特的购物氛围环境，更关键的则是商超卖场拥有高密度的顾客人流量。所以，早在10年前，就有学界专家曾经指出：从各大外资零售业巨头进入中国市场的那一刻，就注定了商超卖场成为了未来自有品牌的主战场。

据笔者细致观察，沃尔玛的PB商品在国内商超卖场里是拥有量最多的，光是沃尔玛旗下最显眼的“惠宜”品牌就不下300个品项，而且各个业务领域都有所涉及。沃尔玛旗下除了“惠宜”之外，其余的PB“宜洁”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”也都有着不俗的业绩表现。相比之下，世界排名第二的家乐福在国内市场旗下的PB业务就稍显逊色，而且PB业务大多也主要集中在食品、纺织品和服装方面。

进入中国市场仅有四年、世界排名第三的英国特易购(TESCO)超市（在国内称为乐购超市），对于在国内零售业的PB业务竞争更是表现快速、反映异常积极，眼下无论我们走进国内乐购超市的任何一家门店，都不难发现大量贴有“乐购”和“超值”商标的PB商品，其业务更是从生鲜熟食、食品饮料、洗涤日化到服装鞋帽、床上用品、家居清洁等等，一应俱全、应有尽有。

据笔者实地走访发现：在广州乐购超市圣地店收银区的货架上，56克装的乐购牌木糖醇无糖口香糖被摆放在醒目的位置，价格仅为4.9元，与一旁的售价8.49元的“益达”形成了鲜明的对比。

这些超市PB商品以其精美的包装、低廉的价格以及大密度的促销推广正在不断地网罗着懵懂的消费者。140克装的乐购牌牙膏3.2元一支，而黑人牌牙膏要8.3元；一瓶乐购牌1升装滋润型沐浴露售价9.9元，而六神牌沐浴露则卖27.9元。相比之下，超市“自造商品”比其他品牌的同类商品价格便宜15%至50%。

有权威数据显示：目前，卜蜂莲花的PB商品销售额已经占到销售总额的10%，乐购超市的PB业务占比达20%，而今年以来世纪联华PB业务的销售额同比增加了20%。

现阶段，在各大商超卖场许多PB商品价格要比同类商品价格略低10%至20%。然而卜蜂莲花自有品牌的低价更是超乎想像。在广州卜蜂莲花店内的PB啤酒只卖1.7元，而其店内价格最低的一款NB啤酒的价格也要2.8元；700克的PB麦片只卖4.9，而一款正在进行快讯促销的NB麦片700克装量的促销价还要8.9元；不仅如此，据悉卜蜂莲花PB茶饮料更是曾以0.5元的超低价格进行过“疯狂”促销。正是这样的PB低价阻击策略，卜蜂莲花PB业务在持续增长的同时，更快速地助推了卜蜂莲花NB的业务规模。

在超市卖场渠道，各外资零售业优势企业在PB业务领域的竞争基础指标分析，我们可以透过下面的表格（表1）来进行对比观察和深入思考。

在国内市场上，除了沃尔玛、家乐福、乐购以及卜蜂莲花等外资零售巨头在PB业务领域展开了激烈的巷战之外，以华润万家、新一佳、人人乐等本土零售企业在PB业务领域也面临着一场前所未有遭遇战。

拥有卖场门店数量在全国排名第一的华润万家，虽然零售业绩和市场规模两个指标一直遥遥领先，但是其PB商品业务的发展却千回百转、始终没有完全步入正常化的轨道。无独有偶，发展了13年、年销售总额已达168亿元规模，位居广东省零售业排名第二的新一佳，在PB业务发展方面同样道路曲折、难有建树。相比之下，同样来自深圳的人人乐却在PB业务方面未雨绸缪、勇于尝试，并且成果显著、速度惊人。

自有品牌的优势就在于价格低廉，并且有卖场作为品牌质量保证，所以得到很多顾客的青睐。

据行业调查资料显示，绝大部分到商超卖场消费购物的顾客都不同程度的表示，购买相同功能的产品时，他们更愿意购买物美价廉的PB商品。但目前，北京6家华堂商场PB商品市场占有率只有商场的10%，而日本180多家华堂商场的PB商品市场占有率却高达70%—80%，这也间接证明，PB商品业务在我国还有很大的市场机会和发展空间。

在超市卖场渠道，各本土零售业的优势企业在PB业务领域的竞争基础指标分析，同样我们可以透过下面的表格（表2）来进行横向对比和纵向分析。

超市自有商品“低价策略”为消费者的确带来了实惠，但并不等于市场准入条件就可放松，监管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“双刃剑”。面对在过去三年间，法国家乐福PB商品遭遇层出不穷的“质量门”事件困扰的时候，宿敌美国沃尔玛之所以可以相安无事，那是因为其一早就胸怀远见。据最新的资料显示：沃尔玛在中国超过204家卖场（含100家好又多超市）中有高达3000种PB商品大多以“惠宜”、“宜洁”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名称出现，沃尔玛的PB商品几乎很少采用“沃尔玛”作为商标标示和产品品牌。因为沃尔玛深知，只有待自有商品的质量、消费者认知度完全稳定之后，才能与自身品牌完全挂钩，实现双赢。

正所谓“欲速则不达”，PB商品的成长之路亦是如此，据笔者观察，目前在沃尔玛的PB商品中，除了“惠宜”在华南和西南区域市场具有了一定的品牌知名度之外，其余的PB品牌还大都不被广大消费者熟知，由此看来，PB商品要想成为明星产品还需要相当长的市场预热和培育周期。

药房和便利店，自有品牌表现欠佳

从2003年开始，伴随着零售业的高速发展以及零售连锁模式的兴起，PB业务开始被国内的连锁药房和连锁便利店所关注和探究。

在连锁药房的PB业务发展方面，目前在国内以2667家连锁药房而排名第一的海王星辰可以说是行业内最早的践行者。

2004年年底，随着医药行业零售连锁的高速发展，以及全国性或大区域化的大型主流连锁药店的逐步形成，连锁药店受到盈利模式的驱使，都开始将连锁药店盈利模式的寻找关注到贴牌产品和OEM产品。在这其中，海王星辰最初先推出了约二十多个PB产品，商品销售比例不足1％，但从2005年10月份开始围绕着PB业务工作突然加速，实行联合采购，同时筛选合作厂家，力推其PB产品，之后海王星辰PB产品开始大量上架，到了2006年年初，自有品牌数达到了惊人的1000多种，从而直接导致了轰动一时的NB产品“下架门”事件。

国内连锁药店的毛利率平均一般在20%-30%。而一些NB药品和PB药品在毛利上却相差到一倍。这也是为什么后来越来越多的诸如老百姓、金象、一致、金康、怡康等连锁药房，都在通过不同的形式加大自有品牌的建设。但由于消费者对于PB药品的认知程度较高，海王星辰在单品种自有品牌药品利润大增的同时，整体销售量却在下滑，而药品采购却需要大量现金，继而出现了现金流危机。

面对海王星辰在PB领域的“晕车”效应，国内很多连锁药房有开始紧急调整策略，纷纷放缓了开展PB药品业务推进的时间表。

所以，2006年又被称为国内连锁药房在PB业务领域的分水岭。

多年以后，人们业界普遍认为造成海王星辰当时资金链吃紧，最重要的一个因素就是海王星辰对于PB业务的过激孵化，因为在海王星辰出现现金流危机时，其PB药品已经占到店内销售额总量的40%，虽然利润同比增加了近5倍，但每月的销售总量却以15%的幅度在直线下滑。

回首过去的两年间，虽然PB药品在连锁药房的业务开展正在被各类广泛尝试，但是今天普遍大家都将连锁药房内的PB药品比例控制在3—5%的水平，这也许因为当年海王星辰力推PB药品的举动让众人噤若寒蝉的缘故。

同连锁药房助推PB业务相比，连锁便利店也同样具有着共性的网络布局优势，以及异业领域完全差异化市场竞争的价值资源。但是，世界排名前两位的连锁便利店巨头7—11便利店和OK便利店，都在发展店内PB商品业务方面举步维艰、难有起色。7—11便利店虽然在国内拥有着超过400家的店面，但是其PB商品却仅仅占其销售总数的2%；相比之下，OK便利店的情况则更加糟糕，不但其PB商品还占不到其销售总数的1%之外，而且其PB商品还大都是熟食、纸巾和打火机等“高价低质”的产品。

连锁药房和连锁便利店在推进PB业务的征途上尽管表现迥异，但是都间接证明了零售业发展PB业务对于催生边际利润的重要性，否则零售店铺的生存和生存质量就会跟生隐患了。

就在笔者撰稿的期间，一则媒体新闻报道却引起了笔者的关注，这则媒体新闻的主要内容是：“受经济危机的影响，OK便利店华南区总部决定悉数完毕其在广东东莞的12家店铺，以求断腕自救……”

自有品牌竞争的法则

历数了PB业务发展战略国际化的背景以及本土化的进程，并且列举分析了目前国内不同零售业渠道PB业务的市场现状和竞争格局，那么零售业领域不同异业企业在发展PB商品的时候，需要遵循什么样的市场规律以及作业要素就变得格外重要了，下面笔者依据多年的业务实操心得将PB竞争的法则列举如下：

1、要具有一定的店铺数量、分销网络规模。

跨区域的连锁经营不仅是保证零售连锁企业分销地域的广泛性，高密度的店铺分销网络更是零售商实施PB策略的有效途径。

在日化美妆业领域，著名的美妆连锁零售商屈臣氏在全世界拥有7700多间分店，并以每2.2天开一家店的速度迅速扩张。截止到2008年，屈臣氏在国内的店铺数量已经超过了420家，现如今屈臣氏已经成为了亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其PB产品获得较强的分销优势，为PB商品的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。

2、要建立一个完善的代加工部门。

建立一个完善的代加工部门，是确保PB商品作业制度化、标准化、规范化、流程化的有效保证。在设计和开发PB商品的过程中，代加工部门有着细致、专业的分工机制，专业分工进行包材采购、成本计划、委托生产和物流订单以及预决算管理工作，并建立起“立限考成、以事责人”的作业管理机制。

3、要严格选择代工制造商。

目前，在国内很多零售业连锁企业都还没有建立起完善的代工业务管理制度，对于代工制造商的甄选以及确定大都是靠熟人介绍和简单的沟通交流进行的。此前，笔者一位在深圳某大型零售连锁企业任职自有品牌项目总监的朋友就恳求我给他介绍一家化妆品生产企业，但是，当笔者看完这份“某知名零售商寻求OEM品牌制造商的文件资料”后，就一再表示，文件清单上的诸多产品至少要分拆给三家企业生产，朋友却认为这样这样太麻烦了，不仅没有批量优势，而且在订单成本和付款方式方面也会变得被动了……

笔者至所以建议朋友将作业订单分拆给三家制造商，关键是看到其寻求OEM品牌制造商的文件资料中这样显示——在化妆品领域的合作产品目录清单包括：手霜、面霜、日霜、晚霜、减肥霜、防晒霜、洗面奶、洗发水、沐浴露、润唇膏、牙膏、牙刷、化妆棉、湿纸巾、香皂、肥皂、洗衣粉、洗手液、消毒剂、清洁剂、除菌剂、蚊香、杀虫剂等等共计200多款品项。

挑选PB商品制造商原本就是一件非常重大的工作任务，但是，很多零售商却对此掉以轻心、麻痹大意。据笔者了解：早在几年前泰国正大集团旗下的易初莲花在代加工企业的选择环节就格外谨慎，比如对超市自供的生鲜类产品，易初莲花专门成立了QC监控小组，严格控制质量。除外之外，易初莲花在每一个自有品牌目标产品都会选择这个领域的著名品牌商进行合作。比如易初莲花雪饼选择“旺旺集团”加工制造，易初莲花果汁饮料则是通过“统一公司”授权生产，易初莲花牛奶系列产品则选择的是当时的上海第二业公司“三元全佳”。更有甚者，在易初莲花“招募OEM厂家”正式文件中，针对易初莲花自有品牌的合作伙伴还提出了两项严格的硬性指标要求：其一，员工人数：501—1000人；其二，年营业额：人民币1亿元以上。

4、开发PB商品有技巧。

零售企业在推广PB商品至所以不乏失败的品牌案例，在一定程度上跟零售商对于开发PB商品的操作技巧不无关系。

一则，锁定零售渠道和终端消费指数不断上升的潜力新品；

二则，远离高科技领域和工业耐用品，避免同NB产品的正面冲突；

三则，聚焦快速消费品业务领域，尤其是高周转率、高购买频率的商品；

四则，巧妙利用保鲜、保质要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水产品及其他保质保鲜质量要求高的商品，加以零售商良好的信誉保证，并利用短渠道的优势及时地把货真价实的商品提供给消费者；

五则，重点目标业务应该放在单价较低的生活类商品。

5、推广能力决定PB商品的生命周期。

在零售商的管理系统内，一定要努力构建出一支优秀的市场部队伍（尤其是文案企划和广告设计骨干队伍），有着非常重要的积极意思。由于在PB催生阶段，零售商的市场部门主要负责PB的市场定位、包装设计和销售政策等环节的工作；在PB导市阶段，市场部门则主要负责PB的市场推广、促销策略和终端绩效以及量本利分析等环节的工作；除此之外，在PB商品市场推广不利、反响不好的时候，市场部门还要积极地寻找问题的症结，以求快速解决问题的有效预案和变通措施。

6、用经营报表指挥决策。

目前，在很多本土零售连锁企业内，在PB开发和推广的业务工作中，基本上都是以PB部门为主的，市场部则是进行业务工作支持和配合的，而且PB商品在推广的过程中无论是“热销”、“动销”还是“滞销”，PB部门需要决策的时候，往往还是习惯于依据个人的主管判断结合销售和库存报表来进行应变处理的，很少有PB业务部门去调阅PB商品的全部经营报表来进行研习。据笔者了解，在英国特易购超市内部，不但规定PB业务的决策部门要每日搜集PB相关业务的经营报表，而且从公司总裁到所有高层管理团队都要定期批阅或是传阅公司PB业务的相关经营报表。

7、价格吸引新顾客，品质决定老顾客。

据了解，从经营PB商品较为成熟的英国零售业来看，竞争重点最终还是质量而非价格。

近年来，英国零售业越来越重视开发有特色的PB产品。过去，零售商自己的产品多以畅销品牌为模仿对象，缺乏特色，质量偏低，只好通过低廉的价格来吸引顾客。如今，这种单靠低价促销的手法已经明显落伍。

最初，英国超市在生产PB产品时为尽量降低成本，通常采用图案简单、质地较差的包装。现在，越来越多的零售商认识到，产品包装同样可以吸引顾客，包装固然要简单大方、成本低廉，但也绝不能给人以低档的感觉，包装设计同样应追求时尚美观，向名牌产品看齐。对于英国零售业而言，推广PB的重点在于质量而并非低价。

PB商品的低成本优势必然带来价格优势，但低价策略却未必会带来市场占有率的上升，发展PB商品的前提应该是品质同第一梯队的NB商品保持同等质量。PB商品依靠具有竞争力的价格可以吸引消费者，但是没有品质的保证是很难留住新顾客的；因为产品的内在品质才是感化新顾客成为老顾客最关键的因素。

据此，笔者认为：零售商PB商品，在取得受益的同时，自然也会面临市场未知的风险考验，尤其是PB商品的初创阶段，如果仅仅是靠低廉的价格，必然没有生命力。如今，消费者的选择越来越成熟越来越理性，很多消费者已经从简单的商品低价采购策略转向综合性价比策略。

8、防止掉进低成本的“陷阱”。

由于PB是零售商自己组织生产或从生产厂家订货，减少了中间环节的交易成本和流通费用，但在总成本优势的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼长的其他成本。首先是促销费用将会增加，例如在1995年，英国的连锁零售商盛思博仅为其雨伞品牌投入的促销费用就达到4100万英镑。其次是库存成本的增加。无论是零售商自己生产还是采用OEM方式，都会导致库存的增加，以及大量资金的占用。再次，经营PB存在较大的风险成本。一方面开发PB需要商品资本先期投入，风险较大；另一方面，如果PB经营不善，会对该零售商经营的其他商品带来株连效应。最后，还要考虑机会成本的存在。发展PB商品，必然会导致减少NB商品的利润。因此，本土零售商还要在加强总成本控制，重视PB商品带来成本增长的负面因素，以免顾此失彼。

结 语

国外诸多知名零售商已在PB商品业务的经营中积累了许多宝贵的成功经验，对刚刚开始经营PB业务的国内零售商而言，最有效的方法是对外资连锁零售商的成功经验进行有选择地拷贝和复制。但是，古语有云：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”所以，简单的模仿和跟进是注定存在问题的。

第7篇：连锁便利店的盈利模式范文

［关键词］零售业态 需求 赢利模式 创新

零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。我国的零售业态可分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮政、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种。零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，是物竞其类、适者生存法则在商品流通领域的表现。我国零售业态的发展现状如何？应如何发展？本文将作具体的分析。

一、我国零售业态的发展现状分析

1.零售传统业态―――百货公司已失去了第一业态的位置

从20世纪90年代中期开始, 百货公司销售业绩大幅下滑,从经营业态看，2004年末百货商店产业活动单位数在综合零售业中的比重仅为29.4%。而与此形成鲜明对比的是各新型业态开始大量出现,并且在零售市场中占据越来越重要的地位。百货店独霸我国的零售市场局面已不存在。同时百货商店在零售业中的比重呈现西高东低的态势，说明在经济相对落后的区域，百货商店依旧占据着主导地位，业态发展也相对滞后，业态多样化进程相对较慢。

百货公司的衰落主要是由于：(1)超市、大卖场掠走了综合百货中服务含量少的快速消费品，超市、大卖场贴近百姓生活，销量大、成本低，特别适合挑选性低、服务含量少的快速消费品。为此顾客原来在综合百货购买肥皂、牙膏、洗发水等，转而到超市、大卖场购买。（2)大型专业卖场挤掉了综合百货众多硬百货商品。专业大卖场经营家具、装潢材料、灯具、家用电器、药品等，由于经营专业、品种齐全、数量较大、价格便宜，挑选方便，又吸引了一大批顾客。综合百货为此减少了众多硬百货的经营。（3)专业店、专卖店影响了综合百货较多软百货商品。专业店、专卖店的大量开设，吸引了顾客购买服装、鞋帽、包袋等，抢走了综合百货中部分软百货市场。

2.以连锁方式发展的超市业态成为主力业态

近十年来，超市始终保持在30％以上的增幅上发展。如国际上的“沃尔玛”、“家乐福”等超市连锁企业以及国内的上海“华联”和“联华”超市集团企业，其所实现的销售额与营利额都是其他业态的企业所无法相比的。如果从业态的整体发展上，国内外连锁超市的销售额增幅都是最高的。有数据表明，在综合零售中，超级市场（包括大型超市和仓储会员店）的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提升。2004年超级市场产业活动单位1.7万个，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。同时超市也向多形式发展（如大卖场、大型超市、专业超市、社区超市、便民超市等），也使零售业态更加丰富多彩。

3.便利店、折扣店在我国有较大发展空间

便利店的发展趋势便利店是以满足青少年、上班族、单身家庭等消费为主的零售业态，便利店面积一般为100平方米左右，主要经营便利性食品，如面包、方便面、报纸、流行杂志等，辐射面300米～500米。方便店的功能定位是满足顾客即时消费的要求，主要经营快速消费品。据中国连锁协会统计，2004年零售连锁企业30强中，便利店的销售额和店铺数比上年增长41.6%和18.2%，主要原因有：（1)工业化使得城市人口越发密集。消费者消费习惯出现变化，消费者对个性化、便利的需求渐渐产生。（2)经济的发展。按照国际惯例和实践经验，人均GDP3000美元是便利店的诞生土壤。我国不少大城市人均GDP已超3000美元，人们消费方式和意识改变，夜生活开始丰富，而且一部分人对价格不太敏感而对方便很重视。于是方便店应运而生。其最鲜明特征就是便利性。

折扣店是以廉价或折价销售生活用品、 服装及其他工业用品并采取自我服务的方式的零售业态， 这两种业态可以迎合我国消费者的便捷&节俭消费心理“适合我国的消费水平”同时又很好地满足了消费者追求物美价廉、少花钱买名牌的消费习惯，是与我国市场状况恰当衔接的业态。

4.大型购物中心与大卖场的出现意味着零售业态已出现综合化、组合化的发展趋势

大型购物中心是集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游、社交与商务等功能于一体的为消费者提供一站式服务综合服务体，是一种区域商业中心。 现在大型购物中心已经成为欧美国家和发达地区的主流业态。在我国，很多地区现已具备这种业态生存所需要的因素。主要包括：

第一，经济因素。我国GDP年增长率10％以上，如珠江三角洲地区的人均GDP已达4000美元，全国居民储蓄存款额达10万亿元以上，随着居民消费水平的提高，休闲与购物相结合的“一站式”消费需求必将迅速成长。消费者在选购商品时已经不是单纯购物，而需要更多娱乐等其他因素在一起的消费模式。消费者开始追求高品位高层次高享受。因此更增加了人们对大型购物中心消费模式和生活方式的需求。

第二，交通状况改善和城市化水平提高。目前在一些比较发达的城市，交通体系比较发达，城市化进程加快，城市居民向郊区延伸，我国某些地区的城市化水平已经达到72.4%，迎合大型购物中心在选址上的要求。同时随着人们生活水平的提高，私家车增多，为郊区MALL的开发提供了一个重要的先决条件， 有数据表明,2003年～2006年是中国私家车膨胀的时期，人们的外出半径将达到60公里～130公里。私家车已经成为相当一批人的代步工具，使得人们到郊区购物、娱乐、休闲一站式消费成为可能。

第三，都市计划观念的引进的影响。我国从国外引进“使用分区管制”的观念，将土地使用分为商业区、住宅区、工业区等的“使用分区”，又将每一种分区内建筑物的使用业种加以规范，使得大型的商业空间（如百货公司、购物中心）开始出现。

第四，零售手风琴理论体现。在零售手风琴理论中，认为零售业态发展过程中，存在着商品品种由综合化到专业化再到综合化的循环反复的过程，每次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现不同的零售业态。按照这一理论，美国零售业态的发展历程可看作是：杂货店（综合化)――专业店(专业化)――百货商店(综合化)――便利店(专业化)――购物中心(综合化）。我国的零售业态发展历程也呈现了零售手风琴理论的发展态势。

5.无店铺零售模式已悄然进入都市人的日常生活

无店铺零售业态是指不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。我国当前主要的无店铺零售业态主要为电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭和电话购物等5种。当前无店铺零售模式已具有一定的挑战传统商业模式的能力。有资料显示，中国最大网上零售商之一的“当当网”，2005年总销售额为1.2亿元人民币，其中网上销售占8000万元，整体业务的毛利率为25%。2006年上半年，该公司的总销售额已超过1亿元，是去年同期的1.8倍，全年可实现2.4亿元的销售目标。据eBay易趣董事长兼首席执行官邵亦波介绍，目前每天有300万人在eBay易趣上购物，有3.5万个商品成交。据统计，eBay易趣上的卖家每5分钟卖出一幅国画、每4分钟卖出一个名牌打火机、每3分钟卖出一块手表、每1分钟卖出一张邮票收藏品、每1分钟卖出一部手机、每30秒卖出一双运动鞋、每30秒卖出一件首饰、每10秒卖出一件T恤。

无店铺零售业态发展具有一定的先天优势，表现在：(1)地段不受制约性。相对于传统有形店铺而言，对于门店选址、地段、商业网点资源都不受限制。（2)经营成本的节省。借助日益发展的网络技术，无店铺零售通常先订货后采购，能够省却从生产到销售过程中的许多环节交易成本，带来消费者、商家双赢的局面。（3)风险较小。对于个人来说，网上商店等无店铺零售业态的准入门槛相对较低，运转比较灵活，即使遇到风险，也有船小好掉头的优势。（4)适应了网络时代人们便捷购物的需求。北京了第十九次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截止2006年底，中国网民人数已达1.37亿，占人口总数的10.5%.此数据也显示，中国网民上网人数首次突破人口总数10%. 此外，报告也指出，中国网民中通过手机上网的人数已达1700万人.网民数和宽带上网人数居世界第二，仅次于美国，以年轻人为主，乐于尝试各种新的购物方式，并希望得到更加方便、更加快捷的购物方式。（5）网上支付手段的发展便利了人们的购物支付。（6）无店铺销售还有一个很大特点――可以对产品进行非常详细的介绍。不管是电视还是网络，都可以对一个产品进行多角度的详细介绍，这是商铺这些传统渠道做不了的。

但同时无店铺销售模式仍存在致命缺陷：（1）物流发展的制约，我国物流业发展较为滞后，无店铺销售需要较高物流配送功能。（2）网上支付问题未能有效解决，现金交易及邮汇较多，电子货币应用及其安全性有待提高。（3）商业信用的缺失。不少企业与个人为谋求短期利益，无商业道德，信用缺失。（4）消费者受传统消费习惯、消费心理等影响，大多数顾客购买商品还是相信眼见为实，尤其是在挑选大件物品的时候，都喜欢货比三家，而对无店铺销售的商品质量和货款支付的可靠性有一定顾虑。

中国互联网络信息中心的“第十四次中国互联网络发展状况统计报告”显示，16.7%的网民经常访问购物网站；32.5%的网民有时访问购物网站;37.8%的网民在最近一年中有过网上购物的经历。网民选择网上购物的主要原因是节省时间、节约费用、操作方便和寻找稀有商品。网上购物中排前列的商品依次是书刊、电脑及相关产品、音像器材及制品、生活、家居用品及服 务和通讯产品。在支付手段上，采用货到付款方式的占24.4%；采用网上支付的占37.9%；采用邮局汇款的占18.9%；采用银行汇款的占18.1%。该信息也充分表明了无店铺销售良好的现状及有潜力的发展前景。

无店铺的发展可采用新技术，降低交易成本，具有价格优势，促进商家与消费者的双赢；提供个性化的商品和服务，甚至定制，吸引顾客的购买；加大信息，减少商家与客户间的信息不对称；通过第三方企业和个体的监督，提高商家的信用等。

6.外资零售企业的加入加剧了零售业态的竞争

外资进入国内零售市场的步伐加快。普查资料显示，到2004年底，外商投资零售业法人单位在中国已发展到1669家，占全部零售业法人企业的0.5%。在外资零售企业中，港澳台商投资零售企业占40.4%，外商投资企业占59.6%。外资产业活动单位6312个，其澳台商投资零售企业占42.3%，外商投资企业占57.7%。据统计，2004年底沃尔玛在我国已建立大型连锁店40多家，还在深圳建立了亚洲国际配送中心；家乐福在我国已建立50多家连锁店，目前正向西部地区和华南地区扩张。世界零售50强中的麦德龙、伊藤洋华堂、欧尚、百安居、大荣、马莎等十数家零售巨头已进入中国，且多数进入者已度过了公认5年左右的磨合期，进入快速扩张阶段。国际零售巨头首创并发展了超市、购物广场、仓储商店、折扣店、便利店及邻里店等业态，不断依据消费需求的变化，对已有业态进行改良创新。

由此可见，我国零售业态已呈现主力业态显凸，多业态并存，相互渗透与融合的多元化发展的态势。第一次全国经济普查资料表明，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。

主要原因在于：（1）零售企业的经营活动均受有限的商圈内各种因素的制约，即使是再有竞争力的业态也难于排除其他业态的存在，这是由于非主流业态或多或少的具有自身的竞争优势所决定的。（2）我国地域辽阔，人口众多，经济发展不平衡，居民消费习惯差异很大，消费群体的分层化，偏好的多样性、消费行为的多元化特征也决定了我国零售业态多元化的趋势将长期存在。（3）超级市场、专卖店、便利店等多种零售业态得到了迅速发展，零售业态种类逐渐丰富。随着我国市场经济的进一步深入发展以及新的科学技术的出现和普及，新的零售业态还将不断出现。

随着零售业态的多元化发展，各种零售业态的竞争将会加剧，零售企业如何在竞争环境中获取竞争优势与良好的效益，选择适合于各零售企业发展的策略是关键。

二、我国零售业态未来的发展策略分析

1.零售企业应以战略的眼光选择业态

当今的零售业在市场中面对的是最终消费者，以提供高质的商品和满意的服务获取消费者的忠诚。面对众多的消费者，其消费需求的多样化、复杂化，如人们对各业态购物选择的要求，如购物重要的物品选择大百货、购物中心、大卖场，一般的物品关注购物的便利性。零售商全线出击已难以满足消费者的需求。成功的零售企业应是选择有效的突破方向，即某一目标消费群作为服务对象，以相应的商品和服务满足其需求。即零售企业应做好市场调研（零售环境分析包括行业状况、竞争状况、市场机会、消费者购买需求、文化习俗等的分析）、市场细分、确定目标市场、市场定位的战略营销工作，在市场中确定自己的位置。选择哪些目标顾客群及经营的定位，将决定了零售企业业态及如何经营。围绕这一战略方能进行其它要素的规划和设计，包括地理定位、商品组织筹划、价格策略、服务方针以及技术保障等。

2.零售企业发展应由城市商业中心向城市社区或郊区转移，由大城市一级市场向中小城市二、三级市场的转移

随着大城市商业中心零售业态竞争剧烈化和饱和化，市场机会已逐步减少，而城市社区或郊区及中小城市仍存在着较大的市场机会。为获取更合理的利润，零售企业应加快新市场的开拓，选择不同业态由城市商业中心向社区转移，由大城市一级市场向中小城市二、三级市场的转移。

3.零售企业应加大对商品零售方式创新

为了更准确地满足企业目标市场的需要，零售企业应不断适应市场变化，相应调整商品结构，形成商品经营重点与特色，重视现代科学技术的应用，加大对零售方式的创新才能更好地吸引消费者。

（1)调整商品结构形成商品经营特色，确立主营商品，将形成新的利润增长点。如超市经营重点已发生变化，诸如“生鲜加强型”超市、“食品加强型”超市等出现。

（2)现代零售业应具有高科技的特征，以提高自身素质和企业的核心竞争力。应采用具有高科技含量的技术手段和管理手段，改善了其内部资源的配置状况和外部的联系，便于管理的各项指标的计算，敏感发现市场变化，提高了零售业的市场适应和拓展能力。

4.零售企业盈利模式的转变

零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。随着零售企业由一级市场向二、三级市场扩张，由区域向全国的发展，全球化的采购，建立完善的高水平、高效率的配送体系，物流成本的控制将成为企业新的利润增长点。零售企业应探索适合企业自身的供应链系统和配送模式，如自建、采用与供应链上游企业或其他合作伙伴共同建设配送中心、租用第三方的物流配送设施，或干脆将企业所有配送业务外包给战略性合作伙伴等，在制造商、供应商、销售商之间优化库存在时间、空间、品种结构上的分布，加快和迅速抢占物流环节的制高点，将是零售企业能否持续发展、转换赢利模式的关键。

同时零售企业应具有品牌意识，提高企业的信誉，以创商业企业品牌带动商品销售，提高商品的附加值，增强对目标顾客的吸引力。

综上所述，我国零售业态的已呈多元化发展趋势，各零售业态的健康和谐发展，将有赖于零售企业的战略意识及正确的竞争策略的选择。

参考文献：

[1]孙天福:零售业态的现状与发展趋势[J].上海商业2006,5

[2]包红霞:我国零售业现状及发展趋势分析[J].内蒙古统计2005.3

[3]李刚:我国零售业态发展趋势初探[J].黑龙江对外经贸2005年第八期

[4]无店铺零售挑战传统百货,省略,2007～1～4

第8篇：连锁便利店的盈利模式范文

1.引言

移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。

本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。

2.我国互联网及移动互联网发展情况

2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。

截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。

3.我国传统零售企业发展中的问题

3.1我国传统零售企业发展现状

1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。

2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。

3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。

3.2我国传统零售企业面临的问题

1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。

2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。

首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。

3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。

4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。

4.商业模式创新途径研究

Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。

Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。

Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。

Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。

张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。

5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径

本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。

1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。

2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。

传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。

3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。

结束语

移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。

参考文献

[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.

[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.

作者简介

第9篇：连锁便利店的盈利模式范文

关键词：零售革命；多渠道；渠道整合；零售本质

中图分类号：F724.2

文献标志码：A

文章编号：1009—6116（2012）03—0001-09

近几年，随着以互联网为核心的信息技术的发展，零售信息传递方式发生了巨大变化，不仅改变了原有的零售业务过程，也出现了一系列新的零售渠道方式，诸如网上零售、手机零售、Email零售、QQ零售、社交网站零售、视频网站零售等等。这些新的零售渠道方式与传统的零售渠道方式并存，互相影响，互相竞争，互相渗透，互相推动，催生了诸多的发展机会和严峻挑战。一个突出的现象是，越来越多的公司开始进入微利的零售领域，争抢竞争激烈而又潜力不大的份额。例如，网上商城、团购网站竞相开设，社交网站渗透零售业务，通讯公司筹划着手机商店的运营，物流公司开设了便利店，邮购公司开设自己的实体店铺，而实体店铺开设了网店。呈现出前所未有的错综复杂的竞争发展格局，传统的零售理论部分失效，零售企业决策者也显得力不从心，变得焦虑和不安。大家纷纷感慨：这是怎么了？本文的回答是，中国多渠道零售革命时代来临，应做好充分准备迎接中国多渠道零售革命的风暴。

一、多渠道零售革命的基本特征

多渠道零售革命，是本文提出的一个新词汇，还没有一个准确的定义。我们需要在界定“多渠道零售”和“零售革命”两个词汇的基础上，讨论多渠道零售革命的基本特征。

（一）多渠道零售的含义

学界对于分销渠道（简称渠道）的定义，还存在着一定的分歧。主要有两种流行的观点：一是组织机构说，二是路径过程说。前者认为，渠道是产品从生产者手中向消费者手中转移所经过的组织机构，没有经过组织机构（如批发商、零售商等）的直销就不被视为渠道。后者认为，渠道是产品从生产者手中向消费者手中转移所经过的路径或过程，没有经过组织机构的直销也被视为渠道。由于渠道变化的复杂性，以及企业管理渠道的便利性，“路径或过程说”的定义，显得更加符合逻辑。因此，本文采纳后一种定义。

按照环节划分，渠道可以分为批发渠道和零售渠道。零售是向个人或社会集团销售他们用于最终消费的非生产性产品和服务的行为。因此，零售渠道，是指产品从生产者或流通商手中向个人或社会集团转移他们用于最终消费的非生产性产品和服务所经过的路径。

多渠道零售有两个含义：一是指企业采取多条完整的零售渠道进行销售活动，例如对于团购采取直销渠道的方式，对于零散顾客采取店铺渠道的方式，每条渠道都完成零售的所有功能；二是指企业采取多条非完整的零售渠道进行销售活动，例如利用电话与顾客沟通，通过人员直销方式完成交易等，每条渠道仅完成零售的部分功能。本文称前者为多渠道零售组合，后者为多渠道零售整合。

（二）零售革命的含义

零售革命是指零售业态或类型发生的新旧形式主辅换位变化，它既具有革新性、冲击性和广延性的“革命性”特点，也具有频发性和并存性的“零售性”特征。

零售革命的革命性特征。一是革新性，零售革命是新的零售形式冲击旧的零售形式，并取得支配地位。二是冲击性，它不仅影响着顾客购物方式的变化，也引起零售商、批发商和制造商的变革行动。三是广延性，它会扩展到一定的空间、延续到一定的时间，形成综合的影响力。

零售革命的零售性特征。一是频发性，通常认为工业革命仅为一次，信息革命也为一次，但零售革命有多次，其认定标准是多重的，商品组织、价格、售货方式某一方面发生大的变革，都可视为一次革命的爆发。二是并存性，纵观世界零售革命的历史进程，并未出现一种新的零售形态取代另一种旧的零售形态，而是表现为新形态对旧形态的冲击，而后共处于一个统一的市场之中，但新形态在市场上占据支配地位。

（三）多渠道零售革命的特征

由前面的分析，可以得出多渠道零售革命的含义：它是指企业对于零售渠道的选择，由单一选择策略为主过渡为多种选择策略为主的革命性变化。中国目前爆发的多渠道零售革命具有一些重要特征。

1 从爆发的原因看，是信息技术革命导致的结果。纵观人类历史上爆发的8次零售革命，尽管都是技术、消费、生产和竞争等因素综合作用的结果，但是每次都有一个主要的推动力量（表1）。而此次多渠道零售革命的一个最大特征，主要是由互联网技术的发展带动的，互联网技术迅速地发展，不仅使信息传递的空间消失，也使传递时间变得即时。这种每一次信息传递方式的变化，都会催生出一种零售渠道，都会带来一次零售渠道的变革，例如网上商店、手机商店、Email零售、QQ零售、社交网站零售、视频网站零售等等都与信息技术的进步有关。今天，我们甚至可以说零售渠道就是信息渠道，因为零售过程除了物流之外，商（所有权）流、资金（付款）流、服务流等基本功能几乎都可以通过信息通道完成。因此信息通道的变化，常常就会引发零售渠道新类型的产生。

2 从爆发的内容看，是多种零售渠道的并存与协同。在以往的零售革命中，大多是一种新的零售业态部分取代旧的零售业态，发生业态主辅地位的变化，例如百货商店的革命，就使诸多的小店铺数量减少，成为补充地位；连锁商店的革命，就使独立店铺面临威胁，降为从属的地位；购物中心的革命，就使城市中心商业区萧条。同时，以往零售革命常常是从全社会角度来看的，虽然也是多渠道并存，但是每家企业往往选择一种渠道方式，由于各家企业选择的渠道方式存在不同，便构成了全社会角度的多渠道零售。就如同我国改革开放初期，提出的“三多一少”（多种经济成分、多条流通渠道、多种经营方式和减少流通环节）中的多条流通渠道，是基于全社会角度提出的。即使有个别企业采取多渠道策略，也是各条渠道承担着信息流、货币流、商品流和物流等渠道的全部功能。

此次的多渠道零售革命，与以往不同。一是渠道类型变得非常丰富，这是以往任何一次渠道变革所不能比拟的，这为多渠道零售组合提供了诸多前所未有的选择。二是以信息流变革为主要内容，以往的变革内容，或是商品的丰富化（百货商店），或是零售企业组织调整（连锁商店），或是技术应用（自动售货机等），而此次多渠道零售革命是以信息传递变化为核心的，它带动零售过程物流、资金流等其他要素的变化。三是多种渠道的并存和协同，或是多渠道在一个企业销售策略中各自完成全部流程，或是各自完成部分流程而实现整体协同的目的，而过去往往是单一业态的变革。这种综合性，涉及零售过程中信息流、货币流、商品流和物流都发生了综合性的巨大变化，而不是过去单一流程的变化。

3 从爆发的主体看，是多种行业共同参与。以往的零售革命，尽管与制造商、物流商等等相关，但大多不是直接参与者，仅是利益相关者，且不是起着主导作用，而起主导作用的永远是零售商，因此过去零售革命是零售行业自己革自己的命，此家零售企业革彼家零售企业的命。但是，此次多渠道零售革命发起者是网络公司，追随者是制造商、物流公司、银行，而传统零售商大多处于被革命的被动地位，因此面临着更大的挑战和风险。近几年，越来越多的新型企业和传统企业渗透进零售业。例如，诸多网络公司开设了网上商城（淘宝、当当、京东等），传统物流公司开设了连锁店（顺丰快递正在积极发展便利店），制造商开设自己零售店的更是比比皆是。有一个形象的比喻，零售领域像一块蛋糕，引得很多行业投资者进入和争抢。随着互联网的发展，与顾客一对一联系和沟通成为可能，这就使几乎所有行业都带有了零售业的特征，所有分销渠道都成为了零售渠道，除了批量购买的差异之外。

二、多渠道零售革命的组合类型

多渠道零售革命的现象形态，就是多渠道零售的并存和协同。或者说，这场革命的核心内容，是由过去大量单一零售渠道方式转变为大量采用多渠道零售方式。选择哪些零售渠道方式进行组合，就必须清楚有哪些渠道方式可以备选，各自要完成什么样的基本功能，其范围既涉及传统的零售渠道，也涉及不断涌现的新零售渠道（仍然在持续）。

（一）零售渠道的类型

零售渠道类型，可以理解为零售类型。一般分为店铺零售和无店铺零售，学者们对其已有相对准确的定义，本文进行一些新形态的补充，形成表2。这是多渠道零售策略的备选范围。

1 店铺零售

它是指通过店铺的形式向购买者销售商品或服务的零售类型，店铺是指由店面、商品展示销售区和储存区构成的临街或在购物中心中设立的商业建筑体。店铺零售主要分为食品零售、一般商品零售和服务零售等类型。

2 无店铺零售

它是指通过非有形店铺形式向消费者销售商品的零售类型，主要包括三种形式：直效营销（di-rect marketing）、直接销售（direct selling）和自动售货机（vending machine）。直效营销，是通过商品目录、信函、电话、电视、报刊、互联网等媒体发出商品信息，使顾客对这些产品产生购买欲望，以邮信、电话、传真、网络等方式表达购买意愿，销售者以邮寄、送货上门或顾客到指定地点自取的方式完成商品运送，采取货到付款和银行划拨的方式付款，最终完成交易。主要包括目录营销、直接邮寄（直达广告）营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、网上商店以及互联网催生的新的店铺形态等类型。直接销售是指不通过固定零售场所且采取人与人面对面方式销售的零售类型，包括一对一直销、聚会式直销和多层直销等形式。

（二）零售渠道的功能

零售渠道的主体，包括销售商（制造商或零售商）、物流商、银行、消费者和媒体商等。零售渠道的基本活动，是采购、储存、配送和销售四项内容。零售渠道需要承担的基本功能是信息流、商品流（所有权流）、资金流和物流等。因此，多渠道零售，在本质上是这些主体的选择，以及各自承担活动内容和完成功能的一种分配或协同。

（三）多渠道零售的基本类型

由前述分析可知，多渠道零售有两种基本类型：多渠道组合和多渠道整合。每一种基本类型可以衍生出大量的多渠道零售模式，同时两种基本类型也可以发生交叉协同。

1 多渠道组合

它是指一家公司采取多渠道的策略，且多渠道中的每一条渠道各自完成零售的所有功能（传递信息、销售服务、收款和送货），以增加产品和服务的销售量。各条渠道向不同或相同的顾客提供不同的产品或服务，彼此不受影响。表2中各种类型的排列组合，就会形成无数的组合形态。例如美国Sharper Image公司拥有186家实体店铺，一家网络商店和一家邮购商店，三种渠道对公司的销售贡献分别是59%，16%和17%，都为公司的整体业绩做出了贡献。又如必胜客店铺在中国成功运营之后，在2001年又推出必胜宅急送渠道，分属两个公司管理，但是目标顾客差异化，前者属于社交型顾客，后者属于宅家型顾客，都收到理想的绩效。

2 多渠道整合

它是指每条渠道完成产品从“卖者——消费者”过程中的一个或部分功能。有人将零售活动分解为包括5个环节的过程：唤起潜在顾客、确认潜在顾客、售前准备、销售过程、售后支持。这5个环节所要求的服务各不相同，费用也大相径庭，前两个环节相对简单容易，而达成交易是最复杂的环节。在传统的实体店铺中，商品由顾客自提，一个店铺完成前述几乎所有的功能。零售渠道的多种类型和各自具有的特色优势，可以使多渠道通过整合实现与各个环节相匹配，成本减少而效率提高。仅用渠道组合策略而不用整合概念，就等于每条渠道长短处一起应用，自然会使渠道成本增加。渠道整合是将零售任务一一分解，然后分配给效率高、费用低的不同渠道。实际上，是由不同渠道类型构造了一条而不是多条渠道。例如，爱尚鲜花网，在网上卖鲜花，收取订单，然后将单子转给离顾客较近的实体花店（爱尚鲜花网的合作伙伴）进行配送和收款。开始爱尚鲜花网把顾客支付的价格款全部给合作的实体花店，当市场打开后，就与实体花店进行分成。2011年鲜花速递业务收入已经超过了2000万元。这就是“由网店了解顾客、收取订单，实体店送货、收款完成交易”的多渠道整合的例子。

由于零售渠道类型已经达数十种，零售的完整过程包括5～6项基本功能，表2中的各种渠道可以根据功能差异进行排列组合，就会构成无数的多渠道组合和整合类型。可见，多渠道零售革命，为社会提供了足够多的备选类型，关键在于企业如何进行有效的组合和整合。回答这个问题，就需要研究多渠道零售革命的应对策略。

三、多渠道零售革命的应对策略

多渠道零售革命的应对策略，必须以实现零售业的本质为基础，否则就会陷入到莫衷一是和盲目跟风的境地。零售业的本质，是指零售业必须遵守的规则，遵守者可以生存和发展，违背者就有遭遇破产的风险。然而，对于这个问题，理论界缺乏应有的讨论。本文不得不花费一点笔墨。

（一）零售业的本质

零售业是一个古老的行当，具有数千年历史。其演变和发展过程，是与生产力的演变和发展密切相关的。回顾这个过程可以使我们发现零售业的本质。

1 手工生产力时代

零售主体是个体商人，交易的场所是集市贸易。初期人们把自己生产多余的东西拿到市场上交换需要的其他商品，后来出现专门的零售商人。那时开市才能交易，开市时间为一个月的某一天或某几天。至今，人们还保留着赶集的习惯，穿上新衣服，约上朋友或家人，在集市上看看潮人、杂耍、就餐，再买点东西，肩背人扛或用牲畜拖（现在是用车了）回家。后来集市在空间和时间上都固定了，零售商由露天经营进化为室内经营，出现了店铺，店铺聚集在一起形成了街道，街道多了起来，就形成了城市，城市一词的“城”，是城墙围起来的区域；城市一词中的“市”，是店铺聚集的区域。北宋画圣张择端的《清明上河图》就是通过店铺街道，展示汴梁城市的繁荣。图中展示了12世纪中国都市商业街的情景，有人在聊天，有人在购物，有人在喝酒，有人在逛街等等。

2 机器生产力时代

零售主体是零售公司，交易的场所是大型店铺。被称为人类历史上的第一次零售革命——百货商店的诞生，就在这一时期，这标志着零售商从小店铺时代进入了大商场阶段。左拉有一本小说，名为《太太们的乐园》（又译《妇女乐园》），就是描绘巴黎百货商店开始出现时的情景，它是人们交往、娱乐和购物的好去处。19世纪后期，美国庞大的铁路网和邮政系统日趋完善，以西尔斯为代表的邮购公司产生并发展起来，让农民可以买到城里消费的东西，乡亲们互相交流和讨论。这种零售形态的变化，基于工业革命带来的运输（蒸汽机车）和信息（电话、电报、邮递）系统的发展。另外，一价商店革命、连锁商店革命也爆发在这一时期。在电气机器生产力时期（20世纪初到40年代左右），零售商主要以公司的形式存在，股份化公司成为大型零售商的主要形态。超级市场、购物中心都产生于这一时期，连锁商店革命在这一时期达到。购物中心的最大特征是建设在郊区，吃喝玩乐功能一应俱全，有人曾经形容说，人在购物中心里待一个月也不会寂寞。

3 信息生产力时代

人类开始使用电子信息进行生产、交换，甚至消费活动。电子信息技术很快进入互联网时代。在这个时代，零售的典型特征是无形零售商店的革命性发展与进化——不仅催生了诸多新的无店铺零售形态，也使原有的传统无店铺零售形态发生了巨大的变化。2l世纪初期，互联网推动了零售业发生了翻天覆地的变化。在单一计算机时代，出现了电子技术控制的自动售货机。在互联网时代，出现了网上商店、手机商店、email商店等等新的零售形式。人们常说，网上购物不仅节省了时间，而且还便宜。英国《每日邮报》2011年11月19日报道，网购曾被赞为是快速无压力的购物方式，但一项最新调查显示，在网上购买衣服所费时间是在商业街购买服装的6倍多！尽管如此，调查发现，网购已成为市场销售增长幅度最快的部分，占总额的近15%。重要的原因是顾客网购享受了独特的体验，还可以交际朋友、享受讨价还价的乐趣等等。

由此可见，每一次生产力的巨大变革，都会带来零售业的巨大变革。同时，每次变革的成功者都是因为更好地实现了零售业的本质——购物、娱乐和社交。集市贸易、百货商店、购物中心、步行商业街和网上商店都是如此。零售渠道的策略选择，必须突出零售业的这个本质。零售的基本功能是满足购物的需求，但是，对于买者而言，娱乐有时比购买商品还重要，人们常常购买过许多从来没有用过的东西，但是不后悔，这主要是因为人们有时购买的是购买过程，是娱乐。一位女士在一家实体店铺挑选服装，挑选后通过手机下了订单，这家实体商店收到订单后送货到她家里，可是这位顾客就在这家实体店中，现场交款拿上服装轻而易举，但是她觉得手机购买比较好玩和有趣，这已经不是个别现象。同时，约上朋友和家人一起去购物，也夹杂着社交的功能，这就是社交网站容易兼有零售功能的重要原因之一。

（二）依据零售业本质组合或整合多渠道

多渠道零售革命已经爆发了，参与其中并非天然的就会赚钱盈利，如果没有盈利模式，一些网店尽管今天“红红火火”，仍然会重蹈PPG失败的覆辙。然而逃避这场革命，也会轻而易举地被革了命，借用一句老话，“革命不是请客吃饭，不是绘画绣花，不能那样温良恭俭让”，而是一种零售业态“”（主要是指地位更迭）另一种零售业态的革命。

如何迎接中国多渠道零售革命的风暴？用一句话来概括，就是实现零售业的本质，组合“购物、娱乐和社交”三种功能。具体包括6个步骤：一是确定零售本质的实现程度（即定位点），二是细化顾客购买过程，三是匹配零售过程，四是通过营销组合实现确定的定位点，五是根据营销组合确定零售渠道组合，六是根据零售渠道组合选择承担主体，完成渠道主体的组合（图1）。

第一步，确定零售本质的实现程度。在零售渠道决策中，并非是购物、娱乐和社交3个方面平分秋色，而是在某一个方面更加突出、优于竞争对手就可以了。其实，也不需要在某一个方面整体都出色，仅是在这个方面的某一个维度上出色就可以了。出色的这一点被称为定位点，它必须是优于竞争对手且是目标顾客关注的利益点或价值点。当然，其他方面最好也不低于行业平均水平。

第二步，描述顾客的购买过程。零售定位的实现是通过顾客的实际感知达成，这个感知来源于顾客的实际购买过程。顾客购买的一般过程，包括产生动机、寻找产品或品牌、进行比较和选择、完成购买（交款一取货一离店）和使用等5个阶段。确定了定位于出色的某一点之后，就需要让顾客在购买过程的每一个环节上感受到相应的特征。如果定位点在低价，就需要在每一个环节上让顾客感受到低价。反之，如果定位点在产品奢华体验，就需要在每一个环节让顾客感受到奢华。

第三步，匹配相应的零售过程。零售过程是企业视角，购买过程是顾客视角，前者必须与后者一一匹配。在顾客动机产生和寻找阶段，企业需要提供信息；在顾客选择阶段，企业需要说服顾客、陈列商品和环境布局，以及店址的选择；针对顾客购买阶段的交款、取货和离店环节，要设计收款、送货和送客等步骤；在使用阶段，企业需要提供售后服务。

第四步，确定营销组合策略。其基本原则是，依定位进行营销策略的组合，并与零售过程一一相对。在零售过程的信息沟通阶段，自然是匹配相应的沟通策略，主要是沟通定位点；在说服顾客、陈列商品和环境布局阶段，匹配的是店址、店铺环境、产品、价格和服务策略等；在收款、送货、送客、售后服务等阶段，匹配的是服务策略。当然，有时营销的业绩目标也会影响营销组合策略，特别是覆盖率直接影响渠道策略。

第五步，选择渠道策略。根据定位确定的营销组合策略，选择渠道策略。在本质上，渠道策略几乎承担着营销组合的所有功能。换句话说，顾客通过零售渠道来感知品牌利益和价值。这里需要决策的内容是，是否选择多渠道零售。如是，是选择多渠道组合策略，还是多渠道整合策略。然后进行具体的多渠道零售规划。

第六步，选择各渠道承担主体。在多渠道零售的背景下，常常会选择不同的渠道主体来承担某一条渠道全部或部分功能。具体选择的依据还是，定位点在哪里（目标顾客关注的利益点和价值点或和自己的竞争优势）、各个渠道商的特征、渠道成本和渠道效率等等。仅以零售“卖者一买者”的物流为例，传统有形店铺都是顾客自提——顾客自己完成，大件商品店铺安排送货上门，分为自己送或委托第三方送。在网络店铺当中，物流可以自己承担，也可以由第三方物流公司承担，也可以由实体零售连锁机构承担，也可以是有形店铺和第三方物流共同承担，前者负责最后一公里，后者负责将商品送到离顾客最近的实体店铺等。

（三）几个多渠道零售的案例

由于零售渠道类型日益丰富，因此多渠道零售整合或组合策略的选择模式，可以说是五彩缤纷，让人眼花缭乱。本文仅仅列举几个创新的案例，供大家参考。

1 小米手机的多渠道零售

小米手机是小米公司（北京小米科技有限责任公司）研发的，于2011年8月，售价1999元，是世界上首款双核1.5GHz的智能手机，其搭载的Scorpion双核引擎比其他单核1GHz处理器手机的性能提升了200%，和双核智能手机相比也提升了25%。经过系统优化后还能提高30%的性能。

小米手机只采取网上订购的方式。先满足2011年9月份30万订单客户，然后再广泛出售，至12月17日出售302601部。12月18日限量10万台发售，2012年1月4日中午13：00开始，第二轮开放购买正式开始，10万台小米手机经三小时售完。2012年1月11日又放出50万台，与前两次不同的是开放购买，每人预付100元，成功购买后，赠送小米会员后盖一个。经约35小时抢购之后，50万台再次售罄！

仔细分析，小米手机也属于多渠道零售策略，为基于网络的多渠道策略。通过小米网站、小米微博（新浪、腾讯）、小米论坛、米聊、MIUI发烧友社区等媒体产品、价格和口碑信息等，顾客产生动机后可以在公司的小米网上进行寻找和选择，并进行购买和付款（也可货到付款），公司使用如风达的配送体系进行配送，并收取货款，也可以到小米之家服务站自提货物（目前仅有8个城市设有，每个城市仅为1家）。小米网提供支付宝、财付通等第三方平台支付方式，同时支持国内二十多家主流银行机构的储蓄卡、信用卡的网上付款。售后维修通过线下完成，一是小米之家，二是合作的指定授权维修网点。同时，专门设有团体客户采购通道。

可见，小米手机由于目标顾客为时尚、上网频率高的年轻人，因此率先采用线上渠道进行信息沟通（多种渠道）、设立自己的网店、产品陈列展示，交款可以通过第三方支付平台或是网银线上交纳，也可以通过快递公司货到收取，也可以到实体店网点自行支付，售后服务可以线上完成，维修可以通过自己的或是合作的维修实体店完成。用小米公司总裁的说法，这样可以节省30%的实体商的渠道成本，以及10%左右的营销成本，让顾客以较低的价格享受高质量的产品。

2 麦考林的多渠道零售

麦考林采取的是“目录+网店+专卖店”的多渠道零售组合方式。麦考林1996年进入中国，在20世纪90年代末期，目录销售受阻时，开始走向多渠道组合之路，1999年网上商店——麦网正式上线。2001年重新界定了顾客，将目标顾客由中小城市居民和农村居民，调整为都市白领。2002年目录营销银饰摆脱困境。2004年网上销售百货锦上添花。2005年重开服装目录营销业务。2006年第一家实体零售店开业，进军有形店铺精耕服装服饰市场。在麦考林的三个渠道收入中，邮购仍然占据了半数以上，电子商务比实体店的百分比略微高些。2008年，麦考林每月发送目录300万至500万册，2009年门店数超过100家，2010年达400家，估计2011年超过2 000家。麦考林CEO顾备春认为数据库营销是他们的核心竞争力。他说，“在拥有直销、零售和电子商务经验的基础上，数据库营销的方式能简便快速地帮助公司管理大量客户，取得1+1+1>3的效果，也形成了和同业竞争的门槛。因为你可以学着做一本目录，一个网站，但却学不来后台的整个支持系统，如何让这些部门高效率地运转，这是我们的竞争优势”。

3 爱尚鲜花网的多渠道零售

1-800-flowers是美国一家销售鲜花礼品等的上市公司，该公司在纳斯达克上市，市值7亿多美元。该网站的特征是，全国顶尖插花艺术家创作的精致个性插花，当天创作、当天送达；大型花卉连夜从花圃发运。客户可以全天24小时、每周7天，随时通过电话、网络或者上门等形式从网站获得服务。

鲜花速递是中国互联网上竞争最为激烈的行业，淘宝商城就有3000多家，但是难以形成规模，成功者少。邹小峰创建了爱尚鲜花网，接受电话和网上委托，然后通过签约的数千家实体花店送花，3小时送花上门，货到付款，不满意不收钱。同时，建立博客和微博进行信息沟通。2008年开通了鲜花博客，同年底开通了送花评论。2010年爱尚鲜花博客曾荣获阿里巴巴十大优越博客第一名。2010年4月爱尚新浪微博开通。2010年赞助清华大学新生舞会。与各大时尚网站、购物网站进行战略合作，在节日推出各种鲜花促销活动。2010年5月入驻淘宝商城，后入驻拍拍网，分别设有旗舰店。

可见，爱尚鲜花网采取的基本渠道方式是“网店+实体花店”的方式，网店和实体花店是合作关系，分属不同的公司。网店也是多种渠道类型，一是自己的独立网店，二是开设在淘宝商店、拍拍商城的爱尚鲜花店等。信息沟通采取了博客、论坛等多种方式，以及线下的公关活动，顾客在网店下订单，可以网上支付，也可以货到付款，合作的实体花店负责送货和收款，爱尚会指导签约的实体店铺提供美丽的花艺产品，并为送花人进行标准化培训。因为对于购花顾客来说，送花人给顾客带来的体验非常重要，他行使的是有形店铺中鲜花使者的功能。

4 顺丰的多渠道零售

顺丰初始是一家物流快递公司，但是随着物流规模的扩大，以及送达时间与顾客接收时间产生矛盾，不得不考虑设立物流驿站，先把商品送到物流驿站，顾客可以在自己便利的时间到驿站去取货。

最初，顺丰是通过“挂靠”的模式，在7—11、百里汇等便利店内挂上了顺丰的标志，以使附近居民可以就近寄件取件，“挂靠式”的合作网点数量已经达到300家。2011年7月，顺丰开始尝试开设自己的社区便利店。这些便利店，提供包括快件自寄自取、文印处理、扫描传真等便民业务，如果购买价值10元以上的产品，还可免费送货上门。顺丰开设的便利商店布局分为两大部分：一是零售区域，主要销售零食和居民日用品；二是快递区，公司快递员会将该店所辐射的区域范围内的包裹一一送到这个商店内。

中国连锁经营协会的《2010—2011年度中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示，2010年便利店样本店铺的房租成本占总成本的32.8%，人员工资占47.9%，水电占9.2%，设备折旧0.8%，其他9.4%。样本店铺的平均营业面积为131平方米。样本店铺的商品毛利率平均为19.5%。顺丰物流驿站和便利店结合的范式，或许是降低成本的一种方式。