外包合同管理精选(九篇)

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第1篇：外包合同管理范文

随着中国加入WTO和企业竞争能力的逐步提高，许多企业都在积极实施“走出去”战略，越来越多的大型建筑公司也纷纷走出国门，积极参与国际工程的承包。在这些国际工程建设中，不可避免地要发生国际贸易业务，在交易中因汇率波动而产生外汇风险必然会出现，汇率波动越大越频繁，产生风险的机率也越高，甚至会给企业造成巨额损失，这使得外汇风险管理成为建筑工程管理工作中的重要环节。

一、外汇风险的概念和类型

1　外汇风险

外汇风险又称汇率风险，一般是指在一定时期的国际经济交易中，因未预料到的汇率突然变动给外汇持有人带来的经济收益或损失，通常讲的风险主要是指因汇率变动给外汇持有人带来的经济损失。在现行的浮动汇率制下，国际金融市场的汇率波动频繁且变化无常，各种政治、经济因素都影响着汇率的起伏变化，各国货币的强、弱态势也在不断转换，从而加大了工程建设中国际贸易和融资借贷的外汇风险。国际承包工程价款一般是按当地货币或多种外币进行结算的，而国际工程承包合同一般又具有工期长的特点，在这种情况下，货币汇率的变化更是无法避免。

2　外汇风险的类型及形成

外汇风险按其表现形式可分为外汇结算风险、外汇交易风险，外汇折算风险、经济性风险以及政治风险。

外汇结算风险是指工程建设中用外币进行工程结算因汇率变化而产生的风险。这类风险在国际工程建设管理中最常见。一项涉外工程项目，在工程招投标阶段就已确定工程价款是按何币种进行结算，但因建设工期长，汇率的变化又不确定，故在工程结算时必然存在结算风险。

外汇交易风险主要指在工程建设中用外币支付工程款或采购货款进行外汇买卖而产生的风险。

外汇折算风险指在工程建设中，企业会计报表中的外币核算科目因计价货币的不同，在汇率变动时，造成货币价值发生损失的可能性。

经济性风险是指在国际工程建设过程中，难以预料的汇率变动通过影响工程的施工进度和企业的利润，从而对企业未来一定期间的收益产生不利影响的可能性。

政治风险是外汇风险中一种比较特殊的形式，它直接影响外汇风险的产生和形成。一个国家的政治不稳定往往导致该国的经济及其它因素的不稳定，从而影响该国的货币汇率的稳定性，形成外汇风险。

二、外汇风险管理、防范的基本方法与措施

外汇风险管理的主要内容是避免或减少外汇风险的影响，外汇风险产生的直接原因是汇率的波动。因此，在国际工程合同中，外汇风险管理的关键是对汇率走势进行科学的预测和分析，并采取行之有效的措施来进行防范。

1　选择好交易币种，优化货币组合

外汇风险来自货币汇率的变动，因而妥善选择交易货币是根本性的防范措施，一般遵循“收硬付软”的原则。在国际工程承包业务及工程设备出口贸易中，应选择硬货币或具有上浮趋势的货币进行结算；在工程承包业务及工程设备进口采购贸易中，应选择软货币或具有下浮趋势的货币为计价货币。

2　签订保值合同条款

在国际工程承包合同中增加货币保值条款，选择几种较为稳定的货币作为保值参照货币，预先规定结算货币与各保值货币的汇率和调整幅度。也就是通过结算货币与各种保值货币挂钩来达到避免外汇风险的目的。

3　利用远期外汇交易

远期外汇交易是在外汇市场中变不确定因素为可确定因素的常用方法之一，通过预卖或预买某种外汇以便与这种外汇的债权或债务相抵来避免外汇风险。

4　利用货币市场保值

货币市场保值是通过在货币市场上借入外币资金或进行外币投资以平衡外币债权、债务来防范风险的方法。在出口时，以出口外币货款收款日为限，从外汇银行或国际货币市场借入外汇资金，并将其兑换成本国货币，待收到外币货款时用其偿还贷款；在进口时，以货款支付日为期限借入本币资金，并将本国货币投资于货币市场，待货款支付日收回外币投资用于支付货款。

第2篇：外包合同管理范文

    为了建立统一、开放、竞争、有序的劳动力市场，实现外地务工人员管理工作重心下移，根据市政府的有关规定，现将2001年度办理《北京市外来人员就业证》（以下简称《就业证》）的有关问题通知如下：

    一、用工单位自2001年3月18日开始，分别向市外来劳动力职业介绍服务中心、区县和北京经济技术开发区职业介绍服务中心外来劳动力分中心（以下统称外来劳动力职介中心）申领《就业证》：

    （一）市建工集团、城建集团、住总集团、城乡建设集团、市政总公司、土地资源和房屋管理局、北京中关村开发建设股份有限公司、中建一局、中国新兴保信建设总公司、中国新兴建设开发总公司、北京中铁建筑工程公司、中国航空港建设总公司等成建制进京施工企业，在京部队机关和事业单位，国务院机关事务管理局及所属单位，北京市电信公司、西客站地区、市粮食局、市二商集团、市旅游集团及所属单位，持市劳动和社会保障局批准的《批准使用外地来京务工人员计划通知书》（以下简称《通知书》）到市外来劳动力职介中心申领《就业证》。

    （二）其他用工单位持区县外来劳动力职介中心批准的《通知书》，向缴纳失业保险费所在地（即企业到工商营业执照注册地，机关、事业单位、社会团体到单位所在地）的区县外来劳动力职介中心申领《就业证》。

    二、用工单位申领《就业证》应当持以下证明材料：

    （一）营业执照复印件；

    （二）批准招用外地人员的用工计划；

    （三）通过外埠劳务基地或市劳动和社会保障局批准直接赴外省招用人员的证明及与劳务基地签订的劳务合同；

    （四）通过区县外来劳动力职介中心招用外地人员的证明及与外省驻京劳务管理机构签订的劳务合同；

    （五）被招用人员的身份证、学历证明、《职业资格证书》；

    （六）暂住地公安机关核发的《暂住证》；

    （七）社会保险缴纳凭证及加盖了区县社会保险经办机构印章的外地务工人员花名册；

    （八）被招用人员县以上劳动和社会保障部门签发的《外出人员就业登记卡》；

    （九）育龄妇女应当有暂住地计划生育机关核发的《婚育证》；

    （十）其他应当出具的证明材料。

    三、对具备下列条件的外地人员，由市、区县外来劳动力职介中心核发《就业证》：

    （一）年满16周岁（未成年工特殊保护的行业、工种除外）；

    （二）身体健康；

    （三）具有相关行业、职业（工种）要求的文化程度及学历证明；

    （四）具备与本岗位相适应的职业技能和《职业资格证书》；

    （五）其他证件、证明材料齐全。

    四、要求

    （一）用工单位接到《通知书》后，可以通过外埠劳务基地和区县外来劳动力职介中心招用外地来京务工人员。但招用人员在10人以上的单位，必须持《通知书》直接到外埠劳务基地招用外地来京务工人员，并与劳务基地签订《劳务合同》。

    对通过劳务基地招用人员的单位，区县外来劳动力职介中心应当优先批准其用工计划，优先核发《就业证》。

    （二）不通过劳务基地招用人员的单位，应当持《通知书》到其缴纳失业保险费所在地区县外来劳动力职介中心招用外地务工人员，并与所招用人员的外省驻京劳务管理机构签订《劳务合同》。

    （三）用工单位因特殊需要不通过外埠劳务基地和区县外来劳动力职介中心而直接到外省（市）招用外地务工人员的，必须经市劳动和社会保障局批准。

    （四）各区县外来劳动力职介中心应当严格按照市劳动和社会保障局下达的使用外地务工人员计划进行审批及办理《就业证》。如突破指标，必须向市劳动和社会保障局提出申请。

    （五）用工单位使用外地人员从事金融、保险业及星级宾馆（饭店）服务员、营业员（包括厂家信息员）、电信业务员（包括无线寻呼员）、汽车驾驶员等职业（工种），须经市劳动和社会保障局批准后，到缴纳失业保险费所在地的区县外来劳动力职介中心办理《就业证》。

第3篇：外包合同管理范文

关键词：商业银行 信息系统外包 管理对策

一、商业银行信息科技外包过程管理存在的问题

一是外包风险文化缺失。外包风险尚未真正纳入全行全面风险管理范畴与整体工作部署。外包风险仅在科技条线开展管理与预防，尚未在各条线引起必要的重视与管理预防，没有很好地纳入全行全面的风险管理体系框架中，这种片面的条线重视现状将存在一旦出现IT外包风险，导致发生不可控制的被动局面，甚至还将会损害银行在市场上的公众形象。

二是信息科技外包决策不够完善。外包决策过程存在一定的主观性。在外包的分析描述中，没有提供必要的分析依据，比如实质的调研报告、讨论纪要以及相关具体调研的数据等材料支持整个调研过程。外包服务商的选择上，外包采购方式来源于单一来源。在外包服务商选择过程中缺乏规范化的定性与定量指标，缺乏运用较为系统的具有可操作性的理论和方法为IT决策提供指导。

三是信息科技外包合同设计与执行存在不足。合同条款设计不完备，缺乏灵活性和必要的约束条款。缺少针对外包服务的业务连续性的安排、外包服务的审计和检查、不得将外包活动变相转包、限制成本增加等合同条款的约定，缺乏对外包服务中可能出现的重大损失、人员变动和外包协议意外终止等情况的应对措施，尚未明确信息科技外包服务商必须提供的最低服务水平、外包应急预案及演练等。外包合同执行情况的动态管理不足。外包合同管理人员根据项目经理提交的阶段报告执行阶段款项的支付，缺少对现有合同的有效状态、待支付费用状况、支付的合理性等进行事前管理，缺少对合同数据的分类统计与分析的主动性。

四是信息科技外包服务商的管理和约束机制尚不健全。当纸质约束无法实现降低企业面临的风险时，就需要把精力和重点放在外包供应商的选择上，通过甄别具有良好的合作潜力的外包伙伴来降低信息科技外包可能带来的风险。从部分商业银行外包服务商的整体管理情况来看，尚未建立起完善的外包商准入评级体系及后续评价机制，尚未做到对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行有效合理的评定，尚未实现外包商分级管理。

二、商业银行信息系统外包过程管理对策

（一）建立全面的外包风险管理文化

于银行来说，科技不仅是科技部门的科技，更是全行的科技。全面风险管理体系应该是全方位、全过程、全员的风险管理方式。银行的信息科技建设与银行的风险管理是一项整体性的工作，良好的风险管理文化是IT外包顺利实现的基础，银行的风险防范意识应该始终贯穿于实施外包的所有阶段，并明确操作流程，风险种类及防范措施。

（二）建立两阶段信息系统外包过程管理模型

对于信息系统外包过程管理来说，过程管理方法也是一种改善外包管理、提升外包绩效的非常有效的方法。信息科技外包过程实际上是一个复杂又系统的分析、判断、执行和评估的过程，各个过程之间是相互联系和作用的，只有对诸过程进行系统的应用、管理和连续的控制，才能实现外包过程管理的有效控制，进而实现整个外包活动的成功和延续。

（三）建立信息系统外包管理标准

供应商选择的好坏关系到外包业务能否成功，是防范外包风险最重要的一步。供应商的经验，技术，能力、资本、信誉、对金融业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有类似业绩等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。因此，只有选择了专业水平高、服务质量好、信誉卓著的优质的外包商作为合作伙伴才能最大限度的降低银行业务外包的信用风险，增强外包成功的可能性。

参考文献：

[1]刘现伟.企业信息系统外包战略实证研究[M].北京：经济管理出版社，2011

[2]孙琪霞.陈菊红.基于缺口视觉的信息技术外包三阶段决策模型研究.情报杂志[J].2008.27（12）：71-74

[3]刘莉.吴绒.李楠.金融外包管理[M].北京：化学工业出版社.2012

第4篇：外包合同管理范文

关键词：供电企业；核心业务；劳务外包；合同文本

近年来，新增国家电网公司（以下简称国网公司）吉林电力职工数量一直严格执行“退二进一”原则（即退休2名职工进1名高校毕业生），农电用工只减不增，公司用工每年净减少600余人，导致部分单位缺员严重，同时公司线路长度、设备容量、营业户数逐年增长，对职工人数的需求进一步增加。通过大量使用劳务外包用工，将全民职工从配电网故障抢修、抄表催费、窗口服务、95598服务、车辆驾驶服务等技术难度低、社会通用性好的业务中脱离出来，从事技术难度高的电网核心业务，大大改善了各单位严重缺员现状。劳务外包虽然减少了企业用工成本、降低了企业用工风险，同时也带来了新的管理问题，即如何规范劳务外包管理。下面对国家电网公司在近两年审计巡视中针对劳务外包管理提出的主要问题进行分析。

1存在的问题及原因分析

1．1核心业务外包问题

在国网公司印发的2015版业务外包管理办法中，供电企业业务根据业务性质分为核心业务、常规业务和其他业务。核心业务是指与企业核心竞争力直接关联的业务；常规业务是指与企业核心业务有关联但社会化程度较高的业务，或者在企业价值链中处于低端位置、一般具备劳动力密集型特征的业务；其他业务是指与企业核心业务无（弱）关联、社会化程度较高、人员流动频繁的业务，以及与企业核心业务有关联、但专业化程度非常高或升级换代频繁、维持该业务需投入大量成本的业务。国网公司业务外包管理办法要求核心业务不得外包，常规业务可根据各单位人力资源实际情况适度开展外包，其他业务宜推进外包。在巡视中之所以发现部分单位核心业务有外包问题，基本上都是由于签订的合同中关于“工作内容”或“服务内容”的描述过于简单造成的，实际上该核心业务并没有外包现象。例如：某县供电公司供电服务外包合同中，工作内容为“负责营业厅窗口的业务受理、咨询服务”，实际上该公司现场的业扩报装、合同管理等核心业务均为全民职工管理，外包人员仅负责窗口收费及咨询服务这两项非核心业务。

1．2“假外包、真派遣”问题

劳务外包用工与劳务派遣用工是两种不同性质的用工方式。一是对用工的管理权限不同，劳务外包用工由外包公司直接管理，发包方不得直接对其进行管理；劳务派遣用工则由用人单位直接管理。二是承担的用工风险不同，劳务外包中，承包方招用劳动者的用工风险与发包方无关，发包方与承包方自行承担各自的用工风险，两者的用工风险完全隔离；用工单位是劳务派遣三方法律关系中的一方主体，需承担用工风险，比如劳务派遣单位违法给被派遣劳动者造成损害的，用工单位与劳务派遣单位均需承担连带赔偿责任。三是承担的劳动风险不同，劳务外包中的发包方关注的是承包方交付的工作成果而不是如何去完成的，承包方只有在工作成果符合约定时才能获得相应的外包费用，从事外包劳务劳动者的劳动风险与发包方无关；劳务派遣中的核心要素是劳动过程，劳务派遣单位对被派遣劳动者的工作结果不负责任，被派遣劳动者有可能“成事”，也可能“败事”，成败的风险由用工单位承担。因此，近几年来，供电企业的劳务派遣用工方式已经全部转为劳务外包方式，但一直以来，由于没有国网公司层面的劳务外包标准合同文本，部分单位在原劳务派遣合同基础上仅进行简单修改后便使用，使合同中包含了外包用工的工资、福利、保险发放或缴纳等相关内容，被认定为“假外包、真派遣”。

1．3劳务外包合同中无安全协议、保密协议等问题

安全是劳务外包管理中最关键的一个环节，在签订劳务外包合同时应附安全协议，无安全协议实施劳务外包将会导致安全责任不清，易给用工单位带来安全风险；而供电企业拥有的客户信息、员工信息、财务信息、设备信息等均属于商业秘密，若没有在合同中进行约定就可能会给供电企业带来不可预测的损失，因此，外包合同中必须附带安全协议和保密协议。由于部分单位使用的外包合同文本较为简单，未包含安全协议与保密协议，这就会为企业经营带来较大风险。

1．4外包费用结算无依据问题

部分发包单位之所以在外包工作完成后，没有进行工作验收和业务评价就进行费用结算，主要原因是在合同中没有规定外包费用结算的具体要求。综上所述，劳务外包产生问题的主要原因是劳务外包合同不规范，而在国网公司下发的254项标准合同文本中，基本没有劳务外包相关的合同文本，大部分单位的劳务外包合同是在劳务派遣合同文本基础上加以修改使用，直接导致在国网公司组织的历次审计、巡视检查工作中，被发现劳务外包方面出现了“核心业务外包”、“假外包、真派遣”、无安全协议、无保密协议等问题，因此使用统一规范的劳务外包标准合同文本势在必行。

2解决措施

供电公司常用的劳务外包项目主要有配电网抢修指挥运行值班、输电线路常规业务维护检修、配电网故障抢修劳务服务、变电站安保、营业窗口服务、95598营销话务受理业务服务、营销抄表催费劳务外包服务、车辆驾驶服务8个项目。本文将围绕这8个常用劳务外包项目，结合供电企业工作实际，研究制定供电企业劳务外包标准合同文本。

2．1规避“核心业务外包”问题

规避“核心业务外包”首先要在标准合同文本中不能有与国网公司业务外包管理办法中的核心业务相同或相近的业务；其次是在外包项目实施过程中，严格按合同规定实施，严禁超合同范围外实施劳务外包。供电企业劳务外包标准合同文本中，各单位要根据本单位实际情况，细化服务内容、工作内容、工作要求、工作标准，并与国网公司业务外包管理办法进行核对，确保不出现与核心业务相同的内容。例如：营业窗口服务合同中，服务内容为“负责在甲方营业厅内从事除大客户以外业务受理、收费、业务咨询、投诉受理等工作”，核心业务中的大客户相关业务受理不在服务范围内；营销抄表催费服务合同中，工作内容明确为“负责合同约定范围内的0．4kV及以下用电客户电费催缴工作、用电客户计量电能表的补抄、复抄、巡视”，强调服务范围为低压用电客户，核心业务中的高压客户不在服务范围内。

2．2规避“假外包、真派遣”问题

被认定为“假外包、真派遣”的主要原因是合同中有外包用工工资标准和发放，以及直接管理外包用工相关内容。为规避此类问题，在标准合同文本中应明确约定发包方支付给承包方的服务费为全部费用；外包服务人员的工资、保险、加班费、培训费等全部费用均由承包单位承担及支付，承包单位负责派管理人员对服务人员进行考核、考勤、培训等各项管理工作；发包公司负责对承包单位进行业务指导与监督，不参与外包用工的直接管理。承包单位要配备相应管理人员，对外包用工人员进行岗前培训和日常业务培训，负责外包用工每月考核、记录等各项管理工作。

2．3加入安全协议或安全条款

标准合同文本中应增加安全条款或附带安全协议，以明确外包实施过程中发包方与承包方安全方面的责任和义务：承包方必须严格遵守安全生产法律、法规、标准、安全生产规章制度和操作规程，熟练掌握事故防范措施和事故应急处理预案，并建立建全各项劳动安全制度以及相应的劳动安全保护措施；发包方对承包方执行规章制度及履行安全职责的情况，有权进行检查、监督、考核，凡不遵守安全规定，违反安全操作规程的工作人员，发包方有权进行纠正并对承包方做出相应处罚。在外包项目日常管理中，要求各供电企业在签订劳务外包合同中必须附安全协议，或签署专项安全协议，严禁无合同、无安全协议实施业务外包。涉及安全生产和优质服务等不间断业务的，应确保合同期限覆盖外包全过程。开工前，要对承包单位做好全面的安全和技术交底，严格审查实施方案、工艺标准、危险点预控措施；各专业部门和安全监察部门应对外包作业现场开展过程安全监督。

2．4加入保密条款或保密协议

标准合同文本中应增加保密条款或保密协议，明确发包方的研究、开发、生产、产品、服务、客户、市场有关的软件、程序、发明、工艺、设计、图纸、专有技术、工程、流程、方式、硬件配置信息、客户信息、员工信息、合同、价格、成本、研究报告、预测和估计、报表、商业计划、商业秘密、商业模式、公司决议等任何或所有的商业信息、财务信息、技术资料、生产资料及会议资料和文件，以及承包方以任何形式全部或部分从保密信息中获得的任何记录、总结、报告、分析或其他材料均应被视为保密信息，承包方应承担保密义务，对于违反保密义务的，应承担一切法律责任并赔偿对方因此遭受的全部损失。

2．5加入外包考核评价条款

标准合同文本中加入评价与考核条款，在年度外包工作结束后，由发包单位按照“一个外包业务一份业务评价”的方式，对承包单位安全、质量、进度、现场、资料、人员管理等方面进行评价，评价结果与费用结算挂钩，并纳入承包单位的资信评价，没有评价结果禁止结算外包业务费用。其中，发生人身安全责任事件直接得零分。评价结果在85分至94分之间的，扣除3％外包费用；评价结果在76分至84分之间的，扣除5％的外包费用，低于76分的为不合格，纳入承包商黑名单，3年内不得承包公司系统同类业务。

第5篇：外包合同管理范文

关键词：承包管理模式建筑应用

一、有关分承包管理模式的基本情况

(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：

1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。

b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明。

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清：

a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。

b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。

c.甲乙方责任和义务。

d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧

1.专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

第6篇：外包合同管理范文

一、人力资源管理外包的表现形式

人力资源管理外包是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的主要表现形式可分为以下四个层次：

1.与企业战略实施相关的外包。主要指带有战略性和全局性的外包，如为实施低成本战略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包，与组织瘦身和人力资源管理职能精简相配合的管理外包，以及为提高核心竞争力，整合外部人力资源而采取的战略联盟式外包等。

2.与人力资源管理技术相关的外包。如:企业人力资源管理系统设计、电子网络及人力资源管理系统设计与维护的外包等。

3.与人力资源管理职能相关的外包。如:人事、人事派遣、人员招募、管理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。

4.与员工关系管理相关的外包。如：雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量项目的外包等。

企业通过人力资源管理外包可以获得如下优势:帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心战略性工作，从而提高人力资源管理的高度和核心竞争力;规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性和科学性起到促进作用。获取先进管理技术和整合外部人力资源专家，提高速度与效率;降低经营成本，改善经营绩效，避免大量投资于人才所带来的不确定风险。简化流程，节省时间，提高员工的满意度，降低人才的流失率。

二、人力资源管理外包的风险因素分析

企业人力资源管理外包并不是一本万利的事情，事实上，它在为企业带来竞争优势的同时，也存在着不同程度的风险。

1.法律方面的风险。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循。有的只是国内外一些大企业的探索先例，所以法律风险是人力资源外包最大的风险。

2.选择外包服务商的风险。选择人力资源管理外包服务商的目的通常是为了降低企业运营成本和提升核心竞争力。它要求外包服务商有优秀的服务文化、先进的管理技术和拥有资深的管理专家队伍。外包服务商能够跟上企业的扩张步伐，特别是在购并和地域扩张等发生时。然而，由于服务的无形性和不易考察，企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、管理能力等。另外目前我国的人力资源管理外包化、网络化程度不高，人力资源中介机构缺乏真正职业化人力资源管理者，一些外包商服务质量欠佳。这样企业在选择外包服务商时如有不慎，将带来严重的损失。

3.企业商业信息安全方面的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密，这些秘密一旦泄露给竞争对手，将给企业造成极其不利的影响。在企业采取人力资源外包之前，必须进行全面深入的分析，正确界定哪些职能适合外包。外包后如何与接受外包业务的专业人员进行信息交流，与外包公司顾问进行信息交流的范围和深度应如何把握，使他们既能了解到企业的现状和要求，又不至于泄漏企业的商业机密。

4.合同管理方面的风险。将人力资源管理工作外包，企业与接受外包业务的服务商必须签订一系列的合同或协议。由于外包商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包服务商的控制力度极其有限。另外，由于缺乏可操作的严格的监控措施，外包服务商可能不完全兑现原先的承诺，而降低服务质量，以获得更多的利益。

5.企业文化融合的风险。人力资源外包在一定程度上是企业与外包服务商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包服务商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起企业员工的不满。尤其是许多外资人力资源外包服务商，由于政治、经济、文化上的差异，他们常常“水土不服”。

6.企业员工方面的风险。外包对于企业和员工是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之就会产生各种顾虑和猜疑，影响工作情绪，企业运营效率下降。企业通过职能外包可能会在短期内获得竞争优势，但从某种意义上说它也失去了组织职能工作改进或完善的机会，也可能因对外包服务公司的依赖而使企业因缺乏柔性与变革力导致长远发展受限。

三、人力资源管理外包风险的防范策略

1.预测与识别人力资源管理外包风险。企业在做出人力资源管理外包决策前，首先要考虑企业究竟应不应该实施人力资源管理外包;应将哪些人力资源管理工作进行外包;如果外包合作失败后，会给企业带来怎样的风险;企业又该如何应对这些风险;企业只有从外部环境和内部条件出发，认真预测外包过程中可能存在的风险，并预测风险会以哪种方式出现，出现时会给企业带来怎样的影响，才能很好地应对风险。

2.谨慎选择人力资源管理外包项目。企业在进行人力资源管理外包决策时，需要谨慎考虑外包项目。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，以及外包后与对方进行信息交流的范围和深度等，并在外包合约结束时，妥善处理与外包商的关系，使他们既能了解到企业的现状和要求，又不至于泄漏企业机密。一般来讲，涉及企业核心竞争力，以及商业安全性的业务不宜外包;工作分析、岗位描述、员工招聘、培训与发展、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，国家法定的福利制度如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

3.选择合适的外包服务商。如何选择服务商是人力资源管理外包中最关键的问题。一般应从以下几个方面来考虑：首先要考虑外包的价格。人力资源管理外包的目的之一就是为了节约成本，如果成本高于企业自己承担业务的成本，则不必外包。其次是服务商的信誉和质量，选择服务商时，必须确信其可靠性。寻求服务商时要选实力雄厚，信用记录好的公司。此外企业在自身竞争优势较低，且有足够的外包服务商可供选择时，可以选择短期合作，一旦有问题发生，能够迅速地更换，有效地转移风险。

4.管理好人力资源管理外包合同。由于企业与外包服务商的非行政隶属关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包服务商合作的基础，是维持双方合作关系的可靠凭证，是直接关系到外包能否成功的关键因素。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括；外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、因违反协议而应受到的处罚等项目。签订外包合同是企业与供应商关系建立的开始，企业必须保持对整个外包过程的控制。为此，企业应建立人力资源管理外包风险的预警与监控管理体系，密切与服务商的联系，及时、迅速地预测、把握风险动态。企业人力资源部门要建立起对服务商的评估机制，在外包过程中不断地进行评审、反馈和沟通。同时在信息安全的保障方面，人力资源部门应当与相关部门进行协作，建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄。

第7篇：外包合同管理范文

关键词：工程项目；管理特点；分包模式

1项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

建筑工程项目一般具有下列特点：

建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和 影响 都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边 社会 关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2分承包管理模式

2.1发包模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

2.1.1公司集权式的发包方式这是 应用 较为广泛的分包发包方式。

2.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

2.2分包合同管理

合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：

2.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定 内容 。

2.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而 计算 出的合同的价格的发包方式。

2.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

项目分包合同准备包括下列内容：

分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。

（1）分包计划由总包商拟出。

（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。

（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有 法律 效力。

（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。

（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

2.3应注意的几个事项

合同管理是个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：

2.3.1不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求，就体现在合同范围内。

2.3.2验收交接和缺陷修补

2.3.3合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和 方法 ，并写入合同文件。

2.3.4合同支付应在合同签订时确定。

2.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。

2.3.6索赔、争端和仲裁。

2.4程序化管理

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

3分包生产过程管理

分包生产过程主要分以下几个方面的工作：

3.1工作的特点

质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。

确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。

3.2面临挑战

总分包协调项目总分包之间是由合同这一 法律 关系来确定的权利义务关系，与 企业 内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：

对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。

团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良 影响 。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。

4未来建筑工程项目分包管理发展趋势

4.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。

4.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

4.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。

4.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

5结语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。 现代 项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。

参考文献 ：

第8篇：外包合同管理范文

关键词:物业服务 业务外包 实践探索

中图分类号：A715文献标识码： A

事业部自成立以来，不断强化劳动用工管理，规范劳动用工行为，优化劳动组织方式，严格控制用工总量，对环卫保洁、绿化养护、保安等业务实施外包，经过不断地实践和探索，已形成相对成熟的质量管理、价格核算、市场准入、风险防控等体系，为做优做好矿区服务、建设和谐美丽矿区奠定坚实基础。

一、实施背景

（一）业务外包前的概况

1.油田矿区业务发展沿革

长庆油田成立于上世纪70年代，按照“先生产后生活”的原则，后勤服务实行分散式管理，油田机关和各二级单位的生活服务公司、生活服务站负责本单位生产生活基地的保洁、清扫、水电气暖运行等服务管理，生产生活基地点多线长、高度分散、自然环境恶劣、地理位置偏远、社会依托条件差，形成“大而全、小而全”的传统服务模式。

2007年事业部成立后，在“三保一修”的基础上，服务项目不断增加，业务范围不断扩大，各单位切实抓好物业与公用事业服务，积极做好离退休老同志服务工作，稳妥推进社区居委会建设和幼教工作，持续搞好社会保险工作。居民低保、医疗保险，“五七工、家属工”养老保险，以及社区居委会等公益性事务不断增加；独居和患病、高龄老人的家居照顾慰问，以及住户自有部分，如灯具、炉灶维修等特殊服务陆续开展；绿色食品销售、社区养老、“小课桌、小饭桌”等增值服务逐步落实。

2.劳动用工情况

2007年底事业部用工总量中正式职工占比59.8%，临时性用工占比40.2%（包括职工家属、子女、退休人员、有偿解除劳动关系人员和社会人员）。职工队伍呈现出“两高”即平均年龄偏高，女员工比例高；“两低”即队伍整体的文化素质和技术技能偏低；“两多”即低技能的一般性操作服务人员多，老、弱、病、残等不在岗和岗位性安置人员多等特点。

3.生产运行方式

物业服务工作量急剧增大，正式职工总量不足，一些单位将部分绿化及养护、垃圾清运、保洁清扫等简单重复业务，聘用临时用工人员完成。一是物业服务单位与临时用工签订劳务合同，按人数和工作天数结算劳务费用；二是职工与临时性用工混岗作业；三是对临时用工实施直接管理。

（二）存在问题

随着国家法律体系的不断完善，以及集团公司对矿区服务系统的职责定位，事业部传统用工模式与法律环境、人员结构、用工成本产生诸多矛盾，主要体现在：

1.用工不规范、法律风险大。

随着国家劳动用工相关法律法规的健全完善和执行力度的不断加大，以及劳动者法律意识、维权意识的极大增强，传统的用工方式和管理模式，与国家法律法规相违背，存在着很大的法律风险和经营风险，严重影响和谐美丽矿区建设。

2.管理成本高、管理难度大

直接雇佣短期临时性用工，给企业日常管理带来诸多不便。事业部在人力资源“选、育、用、留”四个管理环节上，投入必要的人力、物力和财力，面临综合治理、维护稳定、意外伤害等不确定风险，增加企业管理成本。物业服务行业社会劳动力市场价位低，岗位技能要求低，从业人员流动性大，尤其是保安岗位，事业部已成为社会保安机构的免费培训点，每3个月人员流失率达到80%以上，增加企业管理难度，人员招聘费用长年居高不下。大量季节工的使用，如冬季供暖聘用热力司炉工，短期临时性用工的特点决定其工资待遇远高于长期用工。

3.专业化水平低、质量提升慢

从业人员整体文化素质偏低，知识结构不合理，平均年龄偏大，岗位培训针对性不强，职工队伍现状与专业化服务需求不适应。特种设备少，无法承担高层建筑外立面清洗、消防电梯安全保养、石材地面保洁等特殊作业。油田矿区单位“大而全”的管理模式，与周边社会物业服务企业、专业服务公司相比存在明显差异，服务项目创新不够，精细化服务水平不高，标准化服务实践不足，难以迅速满足油田单位和职工家属“保障生活、服务生产、维护稳定”的现实需求。

（二）主要工作

经过几年的摸索实践，事业部认真总结业务外包取得的经验，按照“1234”的管理思路，着力加强对业务外包的统一规范管理，充分发挥业务外包带来的诸多优势，提升风险防控，提高运行效率。

1.建立一套体制

事业部按照公司有关规定，制定《业务外包管理办法（暂行）》，统一和规范外包服务的业务范围、运行模式、审批程序、招标与合同管理、外包公司资质审查、安全生产责任、监督管理与考核、费用结算等事宜。在运行管理上，事业部对外包服务业务按照工作量和服务标准，参照社会市场价格，采取招标方式组织外包。物业服务单位依据业务外包合同、服务标准和考核办法，负责对外包业务进行监督管理和考核评价，依据考核结果支付外包费用。

2.推行两个准入

明确外包公司准入条件。事业部严格执行招标选商和报批制度，通过外包公司自行申请、服务单位排序推荐，以招标方式择优选商。建立准入公司业绩档案、年度审核和退出机制，实行动态管理。在调研考察、招标组织和价格洽谈方面，由业务主管部门牵头，纪检、审计、财务等相关部门参加，运作规范程序公正。

培育业务外包准入队伍。事业部依托社会市场合理配置资源，积极引进市场化队伍，不断完善以需求为导向的市场化运作服务保障机制，培育一批诚信、专业、有实力、有资质的市场化队伍，提升了专业化管理水平和经营效益。事业部对6大项业务进行系统划分，分为劳动密集型、技术低端和简单重复劳动型三大类工作，分门别类实施市场化，适应专业维护型工作对特殊工种用工的需求，进一步提升管理效率。

3.实现三个统一

统一业务外包范围。按照“简单易替换、社会资源丰富、市场价格透明”的原则，将业务外包范围界定为环卫保洁、绿化养护、保安服务、公寓服务、食堂服务、办公区服务等6大类业务。

统一外包管理职能。明确两级机关、基层服务站以及相关职能部门对业务外包的管理职能和工作流程，确保业务外包全面受控。强化事前防范，两级机关执行3项审查审批管理制度；强化现场沟通，基层单位监管合同日常履行结果；强化结果应用，机关主管部门考核评价，注重全过程监管，防控合同纠纷。

统一标准合同文本。在事业部层面编制保洁、保安、绿化三大业务外包标准合同，统一合同名称、起止时间和主要条款，规范工作任务计量单位、计价单位、费用单价、价格构成、安全生产和社会保险等内容，增强业务外包价格的可比性，规避业务外包过程中因合同重要事项疏漏、责任不清、权责不符而引起的纠纷。

4.落实四个加强

加强外包价格管理。环卫保洁、绿化养护依据面积计价，公寓服务依据房间数计价，食堂服务依据就餐人数计价，保安服务依据岗位计价。具体运作模式分为两种，一是按照"简单、清晰、易计量"的原则划分确定各项业务的计价项目，在统一计价方式、统一价格构成内容的前提下，由事业部主管部门按不同地区、不同业务、不同项目定期外包指导价格，各单位原则上应在事业部指导价格区间内确定外包价格。二是事业部分区域组织招标，由相关职能部门和有关单位组成招标工作小组，每年集中开展各项业务招标，确定业务外包价格，各单位在业务外包准入单位范围内确定外包公司。

加强监督考核管理。事业部制订环卫保洁、保安服务、绿地建植与管护等相关服务标准规范，作为对外包公司监督考核的依据，将考核结果与费用支付挂钩，日检查、周考核、月兑现。对劳动合同、安全环保以及队伍稳定管理不善，且严重影响正常服务或损毁矿区声誉的外包公司，以及不能完成合同规定服务任务的，一票否决，责令退出。

加强企业文化融入。物业单位与外包公司在充分沟通与相互理解的基础上加强合作与协调，将管理要求和管理理念、大庆精神、长庆文化准确传递，互相依靠、互惠互利、互促互帮，让他们融入到长庆矿区文化中，在保证管理效果的同时帮助外包公司提升服务质量并创造更多价值。

加强资金结算管理。严格遵守国家法律法规、油田公司财务制度和业务外包合同约定，禁止无合同付款、工资以及已支付外包费用回流等违规行为，杜绝“隐形”小金库的出现。

四、物业服务业务外包管理效果评价

（一）管理更加规范高效。认真落实事业部“十六字”基调，坚持“程序管理、过程管理、质量管理、精品管理”的理念，以矿区事业部20条服务标准为蓝本，建立严密的工作流程，明确职责分工，关注服务的关键点和环节的衔接点，在外包队伍管理上设计多项切实可行的操作办法，提升了管理效率，大大降低了成本开支，有效地提高了服务水平。

（二）运行机制科学灵活。社会化服务监管扎实有效，实现“督查有标准、考核有依据、奖惩有措施”，形成有效控制物业服务质量的长效机制，建立质量分析、内部例会、巡检督查、服务协调、意见征询等管理制度，加大监管力度，健全质量考核奖惩管理办法、“投诉、取证、责任追究”程序、激活承包队伍退出机制，充分体现了社会化服务、专业化管理的保障优势。

（三）助推美丽矿区建设。统一服务标准，完善服务功能，服务水平和质量显著提升，助推油田矿区科学发展、构建和谐美丽家园。外包公司的资源优势、规模优势和技术优势，为小区居民营造了舒适、安逸、和谐的生活空间，矿区住户综合满意度2013年上半年达到96.89%。

（四）用工总量合理控制。事业部充分利用内、外两种人力资源，找准业务专业化运作和人员精干高效使用的平衡点，在服务项目不断增加、服务范围不断扩展、工作任务不断加重的情况下，用工总量逐年减少，2008-2012年用工总量减少5000余人，年递减率9.7%，用工水平持续位于集团公司矿区服务系统前列。

五、需进一步改进完善的问题和建议

（一）需进一步改进完善的问题

业务外包虽然在优化人力资源、提升服务水平、降低企业成本、提高运行效率等方面对事业部发展起到了巨大的助推作用，但在存在以下问题。

1.业务外包规模过大。首先是外包业务的范围不断扩大，除水电气运行、公益及离退休服务和440等少数业务外，其他业务都存在外包情况，其次是外包规模不断增大，目前外包总规模已超过50%，第三是外包费用逐年攀升，年增长超过了10%，个别单位户均外包费用达到了2700多元，第四是一些人员相对富余的单位，其外包规模也比较大，用工效率不高。

2.市场准入和竞争机制有待完善。在选择业务外包公司时，事业部各单位虽然都采取招标的方式选择，然而在招标过程中，由于信息不对称，个别公司采取“低价竞标”的方式，以抢占市场为目标，通过价格上的极大优势，获取物业服务单位在外包费用上的认可，影响后期服务质量。另外，社会治安属地管理，物业服务单位只能与当地保安公司签约，保安队伍缺乏有效的市场竞争，增加监督管理的难度，外包费用较高。

3.员工“白领化”的倾向严重。综合管理服务人员所占比重不断增大，平均已占到全部员工的46.2%。员工不愿从事条件艰苦岗位工作的现象较为普遍，有些单位没有员工从事维修工作，有些单位扩大外包规模后将富余员工安置到专职“管家”岗位。

4.业务外包工作量有待进一步核定。具体操作过程中，一些单位工作量统计不准确，出现了如室外硬化保洁面积、绿化面积之和大于全部占地面积的情况，有些小区户均楼道面积达到了18.2平方米。

5.业务外包合同有待规范统一。在工作量的计算方法，确认内容，以及不同业务的计价方式和计费内容等方面，各单位都不尽相同，差异过大。

（二）相关建议

针对以上问题，事业部从制度设计和实践操作上，应进一步完善机制，规范管理，进一步推进物业服务业务外包模式的科学化、精细化、标准化管理水平，为持续推动美丽矿区建设，提出以下相关建议。

1.控制外包规模。首先由事业部统一各类业务实物工作量计算办法，建立统一的基础资料数据库，核实核准业务工作量；其次在事业部层面统一研究界定可以进行外包的业务项目，不能外包的项目；第三依据各单位现有人力资源状况，确定其外包的规模；第四探索业务外包效能审计，落实管理责任，提高资金效用。

2.健全业务外包方资格准入审查制度。定期开展专业公司资格审查工作，验证工商行政部门许可的业务范围，核对企业资质，从源头保证服务质量，确保合同的合规性。利用事业部工作量的规模优势，分业务在同一区域培养2-3家协作态度好、责任心强、技术可靠、实力雄厚的专业公司，鼓励良性竞争。定期检查社会保险、劳动保护等隐性薪酬实际支付情况，重点检查人员劳保着装和基本保险缴费，细化考核扣分项目，考核结果与外包费用支付挂钩，特别对未按协议提供岗位安全保护设置的专业公司，终止履行业务承包合同，加强全过程监管。

第9篇：外包合同管理范文

随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业为了生存和发展，外包已成为企业普遍采取的经营战略。作为整机装备研发、生产的科研院所，核心竞争力在于项目的研发、设计，虽有自己的制造能力，但采取外包模式的范围程度发展迅速，由过去供料给外包方加工制造的工序协作，到由供方自备料加工装配的整件协作，最近几年也屡次出现了关键件、重要件以及大型复杂结构件的外包设计和制造。但外包绝不是一包了事，对产品质量、对顾客承担的责任不可推卸。尤其关键件、重要件以及大型复杂结构件的外包，对外包管理也提出了更新更高的要求。本文拟就关重件和大型复杂结构件的外包管理过程进行分析总结，以供在实践中加以借鉴和指导。

关键件和重要件我们通称关重件。所谓关键件，是指具备产品的关键特性（指如果不满足要求，将危及人身安全并导致产品不能完成主要任务的特性）的单元件；所谓重要件，是指不含关键特性，但含有重要特性（指如果不满足要求，将导致产品不能完成主要任务的特性）的单元件。在质量体系文件中，对关重件的形成过程和管理给予了特别强调和关注。本文提出的所谓大型复杂结构件，是缘于单位整机装备有朝着大型化方向发展的趋势而提出的，内含的零部件协作加工需求社会企业更大的机床或装配厂房等资源协助完成，或可定义为需求至少10米以上的高精度大型机床等资源完成协作，单位不可能投资动輒千万元以上的设备扩大制造规模，必须充分发挥外包的优势。由于大型复杂结构件牵涉合同额大、制造和装配环节复杂、需求资源多等特点，无论是否定为关重件，我们认为应与关重件一样加以足够重视来进行外包管理。

外包重在过程和流程管理，关重件和大型结构件的外包管理更加特别强调这一点。根据我们的实践总结，可包含以下九几个方面：自制与外包决策；外包评审；外包供方选择；合同签署；过程管理和控制；外包验收交付；供应商管理与考核；外包风险分析和控制；外包绩效评估和总结。

1.自制与外包决策

对关重件和大型结构件，在生产时，是采用自制还是外包，实际上是企业的一个战略决策问题，必须得到高层领导的决策认可和支持。一般在自制与外包决策阶段，会考虑如下影响因素：

1.1经济利益因素：也就是成本因素，是企业权衡自制或外包时考虑最多的因素。事实上，有时候企业即使有自制能力，但当自制成本高于外包成本时，企业仍会考虑选择外包。另一个需要考虑的成本是时间成本。许多高新技术企业的产品竞争都体现为速度的竞争，谁家新技术率先进入市场就能占据绝大部分市场份额，所以对生产周期的压缩能力是赢得竞争优势的关键。企业为了缩短产品开发与生产周期，常常会倾向于选择外包。

1.2非经济因素：（1）保持和发展自己的核心竞争力。对整机装备的科研院所，核心竞争力主要在于研发、设计新的装备和开发新的项目，制造能力还是有限的，要通过外包解决大量的制造问题。⑵自制能力。如果该产品的质量要求很高或很独特，需要特殊的加工过程，或有利于利用企业的设备与人力，避免资源的闲置或有足够的资源进行自制，当然选择自制手段最好。（3）生产灵活性。自制零部件往往会限制产品设计的灵活性并降低生产系统的适应能力，因为如果一家企业在自制零部件上进行了很大的设备投资，就会限制企业向其他新产品灵活转移。外包件或外协件较多的企业在生产系统的适应性方面也会处于有利的地位。对于加工装配类企业，生产的专业化程度越高，外包或外协零部件的数量就越多。

2.外包评审

根据国家军用标准（GJB9001B-2009）质量管理体系要求的规定，“组织应对外包过程进行评审，批准后予以实施，并督促外包过程的执行。顾客要求时，外包过程须经顾客同意。”所谓评审，是指为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。关重件外包过程的评审我们认为可分前后两个方面，与外包决策相关的评审（或称公司内部评审），和具体实施过程相关的评审（如工艺方案评审等，赴供方处的评审，或称外部评审，后续还会专门提及到）。这里主要指与前期决策相关的评审。外包决策和评审二者是紧密联系的，先决策后评审，先评审后决策，先后有时也难以区分。评审活动一般由公司内提出任务的部门或项目经理或执行外包管理活动的采购部门组织，邀请相关部门代表参加，主要包括技术部、制造部、质量部、财务部、审计部、客户代表等，评审选择外包过程的必要性和可行性，选择合格供方的适宜性，以及建议外包供方和成本预算额度等，并在外包正式实施前得到主管领导批准。我们可将评审活动的内容列表如下（见表1）。

外包的前期评审不仅是领导决策问题，而且通过评审活动发现的问题也是不少的。通过组织跨职能部门或团队参加评审，我们可以讨论和解决如下问题：有足够的理由要拿出去外包吗？此重要项目的外包，对企业的核心竞争力或核心机密有无影响？设计方案和工艺制造方法是不是最好，能否达到成本最低？有人统计过研发和设计阶段的方案对总成本的影响要占到70%，设计方案和工艺方法一旦确立，对在生产过程成本的影响只占15%左右。外包能降低成本吗？预算成本会多少？有合适的供方做得更好吗？

组织好评审活动，并认真填写好上述表格内容并得到主管领导批准，对于后续的外包工作非常重要，外包经理有了依据和具体实施方向。

3.外包供方选择

选择好外包供方，是外包业务中非常重要的一环。选对和选好外包方，等于是外包业务成功了一半，这样说也不夸张。因为选对选好了供应商，管理可事半功倍，若未选对或选得不好，不但事倍功半，甚至面临失败的风险。这样的事例，在外包过程中也是屡见不鲜的。

企业通过多年的运作，一般都有一套供应商管理体系或档案，提供有合格供应商名录和适宜的业务范围。根据关重件、大型结构件的特点，首先应在单位的合格供应商名录内选择适宜的供方是肯定的。这里会面临两个抉择问题。一是，现有供方内有适宜的业务和满足要求的供方，甚至有二到三家可供选择情况。业务金额小的可进行询比价综合考虑选择最优；业务金额超过一定的范围，如单位规定50万以上实行招投标选择供方。现有供方内有三家以上适宜合作的，征询项目组和相关方意见，选择三家以上适宜的供方按招投标程序进行。二是，现有供方内没有适宜的供方，需从外部扩展或新增供方。若是业务小，外部有成熟的工艺方法，履行一定程序，扩展或新增供方，也不难。有难度的是，既是复杂的大型结构件又包含有关重件的项目，在方案设计阶段就在开始寻找适宜的供方。通过网络或其他多种信息渠道获得供方信息，对潜在供方实地考察调研，从方案设计阶段就先期引入潜在供方交流讨论，对于多个考察的供方能力评估和筛选，通过招投标选择供方等多个手段和措施必须综合运用，才能确定比较适宜的供方，当然花费的时间和精力也是巨大的。如某大型装备上的天线骨架、传动齿轮协作等，需求大型机床加工，单位不可能为此项目投资千万元以上的设备，利用社会力量外包制造是肯定的。项目组在方案设计阶段，就开始在寻找潜在的外包供方。在对多个供方实地考察和交流中，要求供方仅具备加工能力还是远远不够的，还需具备总装能力和总装场地；进一步交流中，对供方要求还需具备设计和工艺审查能力；对于生产过程的现场考察中，对供方要求还具备有外表油漆涂覆的特种工艺过程能力；由于在装配过程中须提供有电机、减速机、轴承等外购件，对供方又增加要求有外购件采购保证体系和能力。在对于众多潜在供方实地考察、比较、评估中才逐渐明确外包需求和目标。完全满足以上要求的供方，是不多的，由海选9家供方，筛选为4家，最后通过邀请招标方式确定一家供方。

4.合同签署

多数单位引进了ERP管理系统或其他的合同管理系统，对于合同的模板有固定的格式，合同条款设置也比较详尽。主要应包括有付款方式、技术要求、材料供应办法、产品验收办法、提交货方式、经济违约责任、解决合同的纠纷方式、职业健康安全、环境的责任、保密责任、知识产权规定、双方协商的其他条款等。

特别提醒或强调的是，图纸和技术协议也是合同中的一部分，要求的评审、拟写的验收大纲时间节点，须在合同中或协议中加以明确，为后续外包过程执行提供合同要求和依据。

5.过程控制和管理

外包重在过程的管控和有效管理，这也是质量体系管理文件中重点强调的。产品或项目一旦外包给供方，委托方对于产品或项目的责任依然承担，虽不能对供方直接指挥和控制，但应对供方提出要求，要求供方实施并提供证据，加以验证，必要时参与供方实际过程进行验证，才能够证明外包过程得到有效管理。外包制造形成的过程有：一般制造过程；关键件重要件形成过程；特种或特殊工艺过程；采购过程；装配工艺过程等。

一般制造过程，要求不是太高，加工容易得到，可采用未端控制方式，即对加工后的产品进行检验、试验，达到图纸要求或提供的技术标准要求，以确定产品的符合性。

关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程。一般包括形成关键特性、重要特性的过程，加工难度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。关重件制造形成的关重件过程，是要特别加以控制的。关重件，供方应提供有关键件重要件明细表清单，对于明细表清单的关重件拟制详细的加工工艺方案，组织对加工方案评审通过后方可组织生产。根据质量管理体系要求，对于关重件要求还包括：1、对关键过程进行标识；2、设置控制点，对过程参数和产品关键或重要特性进行有效监视和控制；3、对首件产品进行自检和专检，并作实测记录；4、首件完成后，供方组织供需双方进行首件鉴定评审，以鉴定过程能力，确定是否有批生产条件；5、要对关键或重要特性实施百分之百检验；6、填写质量记录保持可追溯性，包含填写“关键件、重要件记录卡”、“关键工序三定表”提交需方质检人员。以上要求，在工艺方案评审中必须体现并在后续实施过程中得到落实。委托设计类的协作项目，还须进行设计方案评审，对设计图纸进行会签等。

特殊过程或特种工艺过程控制。所谓特殊过程，是指影响因素众多，形成直观不易发现，用常规测量方法无法完全检测，必须采用特殊测量手段或要进行破坏性检测才能控制和检查产品内在质量的过程。一般包括如下工艺过程：铸造、焊接、热处理、电镀、油漆、三防、真空镀膜、高分子化学、微带板制造、电子装联等。在外包制造中，常有的是铸造、焊接、热处理、电镀、油漆等。对供方的特殊过程能力，须经发包方现场进行确认后方可实施。供方不具备的特殊过程处理，要求第三方处理的，须经发包方指定供方或认可的供方，才可以实施。供方提交产品验收时，应提交过程检测报告，必要时提供试样。

采购过程控制。着重强调的委托供方采购的外购件，须按双方协议中约定型号和供应商去采购。有变化的，须经发包方人员签字认可。

装配过程的控制。零部件加工不符合技术要求，在整机装配时要发生装配质量问题是肯定的；但所有零部件加工符合要求，是不是在整机装配时就不会发生装配上的质量问题呢？我们知道，即使所有零部件的加工符合要求，在组装时也可能发生装配不上的质量问题。它说明了装配过程同其他特殊过程一样，也有自己的特点，有自己的工艺装配方法，诸如装配的先后次序、松紧的配合要求、工人的技术水平和经验、采用的工装设备等。特别是对于有装配要求的关重件和大型复杂件，须拟制装配工艺方案并进行双方评审认可后，才能用于实际装配中。装配过程也是最容易最多发现制造问题的阶段，譬如零部件的加工质量不符合装配要求，或发现图纸设计本来就有差错等。

组织项目启动大会。考虑大型复杂件的合同金额大、复杂程度高、需求外包资源多，在正式实施外包制造前，除了组织有关设计和工艺方案评审外，应组织一次项目启动大会，组织双方主管领导，甚或高层领导参加，以引起高度重视，能调动各方资源，确保外包项目按合同进度顺利执行。在项且启动大会上，要界定双方的责任范围，明确后续还要进行的各评审节点或首件鉴定时间安排，和过程控制检验点的时间安排、确认交付进度等。对项目的组织管理进行讨论，要求供方成立专题项目组，实施监控考核，督促项目各环节、各阶段的实际运行和实施：在图纸、工艺技术文件等资料准备完成后，要求供方制定和提供详细的生产节点计划，严格依据计划实行；实行项目专人、专项负责，从项目安排、计划、工艺、材料及配套件的采购、加工及装配过程中的关键工序实行实时有效的监控和管理。双方并形成备忘录，对于下一步进入全面的生产制造提供组织保证，为最终实现外包项目的Q、C、D指标（质量、成本、进度）奠定基础。

按照多节点计划进度表控制外包过程进展情况。根据协议、相关评审会、或启动会精神，要求供方提供多节点计划进度安排表，根据安排表，对外包方进行控制，督促项目进展。

6.外包验收交付

过程验收和确认：根据协议或工艺方案，设置的过程控制检验点，如关重件首件验收，特殊过程现场确认和验收，双方负责外包部门和人员保持及时沟通机制，组织质检人员或技术人员赴供方现场验收和确认。必要时，邀请顾客代表参与。

最终验收和交付：供方对外包产品首先自检合格，并准备和齐套过程检验或更改的记录以及相关合格证等资料，再通知发包方到供方现场一起进行最终验收。必要时，邀请顾客代表参与。

7.供应商管理和考核

新增供方，实施严格的准入制度。关重件和大型复杂件的外包，可能关系到企业的核心竞争力和核心商业机密，对于能承制关重件和大型复杂件的供方，不仅具备有较高的技术水平、质量保证能力等，同时可能还应具备有保密、武器装备等认证体系。现场审查、专项审查等手段也是必须的。

重点管理。能承制关重件和大型复杂件的供方，一般都具有相当实力的，或至少在某方面有特别的专长。对于此类供方，企业应引起高度重视，作为重点供应商或一类供应商来加强管理是肯定的。

实施动态筛选管理，这与其他类供应商管理也是一样的。每半年或一年，组织跨职能团队对供应商进行绩效考评，绩效考评的内容包括合同履行情况、质量验收情况、使用质量和售后服务情况等，可具体细分为以下六个方面（见表2），实行百分制，由相应关系密切的负责部门进行打分。

通过打分和综合评议相结合，排出供方名次。此种筛选办法，由众多部门参与，比较全面和公平，评价结果可信度高。

根据评价结果，奖优惩劣。

在承制关重件、大型复杂件方面表现优秀的供方，不仅给予奖牌荣誉鼓励，而且在预付款或付款及时性方面，外包任务承接方面等给予适当的倾斜，发展一种互赢的合作伙伴关系，对于企业的发展和生存是至关重要的。

有奖必有惩。表现不好或评价较差，扣罚质量保证金，坚决实行淘汰制。

8.外包风险分析和控制

外包是一把双面刃，给企业带来许多好处的同时，也带来不少的风险，甚至带来外包的失败。所谓风险，是指不愿发生的事情发生的不确定性的客观体现。外包面临众多风险，外包的预期收益可能难以实现，因而必须对外包的风险进行分析和控制。假如这些风险大到难以承受的程度或无法加以管理，则应避免外包，如风险不太大或能够加以管理，则应考虑外包。对风险的识别、分析和控制，尤其对于关重件和大型复杂件的外包，应贯彻到每个阶段，即贯穿于外包全过程。

8.1外包存在的主要风险有：

（1） Q＼C＼D指标（质量、成本、周期）未达到预期要求。一个外包项目的成功与否，关键看其是否实现Q＼C＼D三个指标（质量、成本、周期）的要求。

质量是关键，质量达不到要求，有最低的成本，最快的进度也是枉然。影响质量的因素主要有：供方对于外包方的质量预期要求和目标未达成一致意见或有分歧，供方未理解透彻；对外包有关过程未进行评审或虽进行了评审流于形式；即使进行了评审，但具体实施的主动权在于供方，实施是完全由供方进行的，发包方做不到全过程的实施监控，是否按技术标准、按评审要求不折不扣地执行，主动权完全在于供方；外包产品在设计、制造或检验过程出现的质量问题，企业是无法达到实时监管或控制的，或者说，监管的力度无法与企业内部其他生产环节达到同样的效果。这样，需方将无法保证外包的产品达到预期的质量要求。供方还因能力或产能有限，可能再向外扩展外包，但质量失于控制，出现质量问题，特别是在外包特殊过程的控制要求方面，诸如热处理、焊接、油漆等达不到供方的要求，此类大小质量问题在外包实践中比比皆是。

外包最大的好处就是为了降低成本。但因关重件的控制要求或大型项目的复杂性，实施过程中未预料到的问题也常有出现。导致追加成本，如管理成本、潜藏的其他成本等增加，导致外包总成本的增加。

进度。外包在目前面对产品交付进度的压力是愈来愈大，交货周期是愈来愈短。可能本身进度计划的安排就不科学不合理，明知三个月才能完成，要求必须二个月内完成；供方为了达到多承制任务的目的，满口承诺，但不能兑现，有失信誉；过程验收出现质量问题返工甚至报废重做，影响周期；特殊的原材料，如一些特制铝管、稀有金属等，用量太少，无库存，供方采购周期长且不确定因素多，影响加工和交付周期；发包方询比价、合同审批流程长或合同迟迟不能签署下来，供方不能及时投产等。

（2）企业竞争力下降。关重件或大型复杂结构件，或多或少与企业的核心产品或核心竞争力相关联，特别是一些大型复杂件项目，除制造外包外，一些设计、器件采购也外包供方，若长期下去，会降低企业自身供应能力，削弱研发制造能力。外包后供应商力量增强，成为有选择权的供应商，它可以为企业的竞争对手供货，从而使企业面临丧失竞争优势的风险。

（3）信息外漏风险。 外包时，发包方与供方在合作过程中有关企业的信息透露是必然的。如发包方的企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、 市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给发包方带来难以预料的后果。

（4）发包方企业控制力下降。将一些关重件和大型复杂件的业务全部交由一两家实力强大的供方协作，可能存在着受其控制的风险，外包方在深度介入后，在某种程度上掌控了发包方企业的运营。它可能导致外包方具有了与发包方企业讨价还价的能力。由于重选供方成本太高或不可能，协作过程中形成的唯一供应商和提高价格的事例也是常有的，所以，开始有必要多选择几个供应商，有意分散一些工序协作，也是增强发包方企业控制力，降低风险发生的办法。

除上述存在的风险外，还有合同条款签订不完善带来的风险，外包服务质量下降风险，沟通与反馈不畅的风险，外包商锁定风险，对供应商依赖性增强的风险，企业内部不稳定风险，等等。

8.2外包风险控制包含以下几个方面：

（1）严把决策、评审关。关重件一般不外包，这是单位内部质量程序文件也有规定的。因为对于关重件或大型复杂件的制造和质量控制，可能要影响到整机装备的质量，关系到单位的核心产品和核心制造和研发技术。外包的风险要比普通件大得多。在决策评审是否外包时，应该慎之又慎。当风险程度大到难以控制或无法加以管理时，就不能外包；当风险程度能够控制或能够加以管理时，可考虑选择外包。

（2）合作伙伴评价和风险控制。合作伙伴的选择，实施严格的准入制度。有人研究考虑的主要因素有：企业的业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。对制造商评估，包括工厂评审、制造能力评审和样品认证三个部分。工厂评审是对潜在的合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。审核工作由采购部、品质部及工程技术部等部门的专家联合进行。审核的内容包括质量管理体系、安全体系、工序控制、员工培训等。制造能力评审则是在工厂审核的基础上，重点对制造商能否及时保质保量地完成外包业务而对其生产设备、技术工艺、生产规模等进行审核。样品认证这一环最能反映合作制造商的能力，它是制造商综合能力的一个缩影。需要注意的是不要因为某个产品或某项性能不合格而否定该合同制造商，也许给其技术支持是个不错的选择。

（3）加强外包过程管理。对外包过程的风险控制，是整个外包工作的重中之重。

前述的外包过程识别和控制管理，包括一般加工过程、关重件过程、特殊过程、装配过程等，主要是为了保证最终产品质量，预防和防止外包产品质量不合格风险采取的措施。

外包过程的风险控制，还有对外包合作伙伴的投机行为进行控制。这些投机行为可能是企业对外包合作伙伴的依赖度上升而失去对外包业务的控制，外包合作伙伴提高供货价格；或者是外包合作伙伴综合实力，纵向一体化增强而成为竞争对手；或者是外包合作伙伴将企业的核心机密、技术突破、产品研发方向透露给企业的竞争对手；还可能存在企业和外包合作伙伴之间员工的文化冲突等问题。这些情况的出现，将使得企业的产品成本升高，利润下降。为防止外包合作伙伴的投机风险，必要的惩治措施是不可缺少的。企业和外包合作伙伴可以通过合同契约的形式，规定某些情况出现后应负的法律责任，让外包合作伙伴可以预知违反合同的损失和后果。为防止企业的核心技术和机密被外包合作伙伴透露给第三方，在合同中增加保密条款。同时企业应采取申请专利等方式，保护自己的核心技术。另外，企业和外包合作伙伴可考虑相互持股或增加相互的不可撤回性投资，“一荣俱荣，一损俱损”，增强相互联合力，减弱相互排拆力。

（4）与供方努力形成一种战略合作伙伴关系。做好关重件和大型复杂结构件的外包，是通过供需双方无论是在技术协作还是管理协作方面共同努力的结果，这些外包方也是好不容易慢慢培养而成的，对于这类供应商当然应作为一类或重点供应商管理，与它们建立良好的信任关系和长期的共同目标，共担风险，优势互补，实行双赢，努力形成一种战略合作伙伴关系。

（5）建立外包风险管理信息系统。关于外包过程的质量验收记录和控制，企业的质量部门目前一般建有一套完整详尽的质量信息系统。仿照质量信息系统，建立一个好的外包风险管理信息系统也是很有必要的。质量记录和控制毕竟是事后的事，但风险管理信息系统通过对过去和现在保存有的类似风险事故数据分析，提供报告，达到对风险事前发现、预防和处理的目的。

（6）外包人员的风险控制。外包人员可能在道德品质、心理或业务素质上存在和表现较差的风险。外包人员的风险控制重在防范，企业应根据实际情况，不定期地对外包人员的素质进行审查和培训，尽量减少风险发生的损失。对道德风险主要是加强外包人员道德素质的培养和提高，加强企业外包管理，防止出现漏洞。外包人员的心理风险主要从业务素质培训和心理素质培养入手，提高业务技术素质，增强心理素质，克服外包活动中的疏忽或工作中的麻痹情况。同时企业应与外包合作伙伴建立多层次的联系，包括企业高层管理者、中层管理人员和日常工作人员之间的联系和交流，以从多渠道了解外包的准确信息，对外包人员起到监督作用。

对外包人员风险的控制最有效的办法，还是建立一种考核与激励机制，并建立相应的外包风险责任制。

9.外包绩效评估和经验总结

关重件或大型复杂结构件，外包的成功与否，同其他一般外包项目一样，主要看其Q、C、D指标（质量、成本、进度）实现情况。同时还应包括对企业核心竞争力、对于双方设计和制造的关键技术的促进影响情况，是否有利于结成合作伙伴关系等因素评估总结。往往一个复杂的大型外包项目，时间跨度可能长达半年至一年以上，双方无论是技术人员，还是外包管理人员、质量检验人员，甚或双方主管领导等，不知多次沟通交流、现场察看、过程检验等，花费大量的时间和精力，最终才得以完成交付。外包任务完成后，采购部门或主管外包管理部门，应适时组织会议，邀请项目组或跨职能团队或供方共同参加，对项目Q＼C＼D指标完成情况进行评估，对供方服务质量和外包的过程管理情况进行总结，肯定成绩，提出不利或风险甚至失败之处，以便吸取经验教训，改进管理方法。这样做，是很有必要的。通过总结，将对于今后的外包有指导、借鉴和促进作用，能够不断地提高和加强外包管理水平。

以上对于关重件和大型复杂件的外包管理，按流程先后次序从九个方面进行了较为详细的叙述。但需要说明的是，九个方面的先后顺序并不是固定不变的，根据具体关重件和大型复杂件的特点，过程或流程管理有多有少，花费的时间和精力也各不相同。譬如文中已经说明决策和评审可有先后次序也可同时进行，还有各种评审设置的次数、时间安排和场地等，应根据外包项目的复杂性、难易程度和外包进展情况灵活掌握。特别是风险分析和处理，实际上在每个环节和流程中都可能出现，应贯彻实施于外包的始终，感觉目前在外包过程中这方面做得不好或是比较薄弱的环节，因为许多问题的出现可能在于风险分析和处理未做或未落到实处。

参考文献：

[1] 骆建文.采购与供应管理.北京：机械工业出版社，2009

[2]道格拉斯.布朗，斯考特.威尔森.企业外包手册.逸文，果东译.北京：中国财政经济出版社，2007

[3]国际外包中心等编著.国际外包.北京：经济管理出版社，2008