提升公司核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：提升公司核心竞争力范文

关键词：高校；物业管理公司；核心竞争力；构成；提升

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-7-2

1 高校物业管理公司核心竞争力的构成

1.1 公司管理能力

高校物业管理公司的管理能力，是指在进行物业管理时要符合高校所提出的不同要求和服务标准，绕高校发展目标，有效地调整公司内部生产、经营、人力、财务、设备等各要素、各环节从而促进公司朝着目标发展的一种综合性能力。首先，公司管理能力是现代企业经营管理人才的必备能力，是企业经营管理者能够胜任其职务和岗位的基础条件，是企业经营管理者实现有效经营管理的重要法宝；其次，公司管理能力能够促使管理者更好地适应新常态下的新要求，推动公司抓住发展机遇，朝着更好方向发展，为社会经济贡献更多的积极力量；其三，公司管理能力能够有效地促进企业人员整体素质和企业业务水平的提升，有利于降低企业的生产成本和交易成本，促进企业实现转型升级，从而产生更好的生产效益、经济效益和社会效益，最终提高企业的核心竞争力和市场影响力，促进企业的发展。

1.2 公司服务能力

高校物业管理公司为学校全体师生员工提供全面、周到和完善的服务是提升公司核心竞争力的重要保障。物业管理属于第三产业中的服务业，因此，高校物业公司的出发点就是满足广大师生员工的科研、教学和生活需求，满足的标准反映在服务质量、服务价格和服务能力上。服务质量的优劣是被服务者主观上的感知与评价，也就是师生员工在享受高校物业公司所提供服务时的主观感受，因此，给全体教职员工和学生的满意的物业服务至关重要。服务价格即物业管理费是高校物业公司依据市场规则、与高校签订的物业服务合同约定、公司能够提供的物业服务质量和学校师生员工所能承受的能力等因素来制定的（大都通过招标确定的合理价格）。服务能力是高校物业管理公司提供服务产品的能力、服务价格竞争力和服务质量三者有机组成。

1.3 公司技术能力

物业服务的专业化体现了物业管理公司核心竞争力，专业化的物业服务必须有专业技术知识和专业技能作支撑，只有以专业知识为基础，才能保障高质量的服务团队。物业服务团队具有物业管理专业高素质，才能形成服务技能高素质的服务团队，在竞争中长期保持专业服务的满意度，建立公司竞争优势特性不被其他物业公司模仿和超越。目前，高校办公楼、教学楼、科研楼、图书馆、实验楼、会议室、食堂、学生宿舍等都引入很多科技含量的智能化设备，如各大楼出入处的人员进出识别系统、安防报警系统、自动消防系统等，如何管理好这些智能化设施设备，仅沿袭高校以往简单的维修管理方式是不能够胜任的。此外，房屋及其设施设备的日常维修养护如电梯的维护、墙面地面的保养、桌椅板凳的维修、绿化植物的栽培和施肥及其修剪与造型等均需要专业技能的人才来完成。因此，专业技术能力是物业管理公司核心竞争力最重要的、不可或缺组成部分。

1.4 公司创新能力

物业服务的创新能力能够保证物业管理公司持续拥有竞争优势而具有核心竞争能力。物业服务创新既可以为高校师生员工带来更多的附加利益，又可以节约物业服务成本，成本合理有效控制能够提升高校物业管理公司的核心竞争力。高校物业管理公司只有坚持不断创新，才能最大限度地利用高校高知这一得天独厚的人力资源，增强公司员工智慧和能力，最终提高公司市场竞争力和经济效益。例如，物业管理公司在物业服务过程中提供的各类特约服务、个性化服务就是能够让被服务者感到满足和满意的创新途径。校园互联网为高校物业管理公司的服务手段创新提供了广阔的空间，借助先进的互联网技术提高物业服务信息的及时性与准确性，提升物业管理的服务水平和技术，保证了高校物业管理公司的领先地位和优势。

1.5 公司整合能力

高校物业管理公司在物业服务过程中要进行整合的资源主要有两大类：一类是有形资源，如行政办公楼、科研楼、教学楼、实验楼、图书馆、会议室、运动场（馆）、停车场、学生宿舍、餐厅、超市、文化商业街等，以及物业服务和维护过程中使用的各种仪器设备；另一类是无形资源，包括高校物业公司的经营理念、公司文化、品牌、信誉、制度等，以及有关物业服务的知识、技术等资源。高校物业管理公司可以通过对公司内部资源与外部资源和高校拥有的有形资源与无形资源的整合，通过整合建立一个新的有序组织和流程，与外界进行不断的物质、能量和信息的交换，以形成物业管理公司的核心竞争力。

2 高校物业管理公司核心竞争力的提升

2.1 理念创新：强化公司创新意识

理念创新是一切创新的先导，物业服务的理念创新了，才会促使物业管理的模式、内容、方法等持续创新。高校物业管理是为高校广大师生的科研、教学服务的，物业服务的目标是依据经济法则和教育法则、运用新机制与新模式，以优质的服务去做好各方面工作，提高物业服务水平，让广大师生员工满意。台湾捷正物业管理有限公司树立了“文化+科技”的核心竞争力创新理念，主张物业服务“四个认同”一一业主认同、专业认同、国际认同和客户认同，让物业管理公司的服务理念成为公司员工的共同追求，为服务对象提供可感知的舒适工作场景。因此，高校物业管理公司必须坚持探索和创新，充分利用高校拥有的优越条件、资源和技术优势，开拓物业服务的新理念和新思路，改善物业管理方式和方法，建立健全物业服务的各项管理制度，以提高物业管理的服务效率和促进物业管理的现代化，保障高校教育事业的健康发展。

2.2 制度创新：建立公司学习型组织

高校物业管理公司提供的各项物业专业服务是通过公司的团队协作来完成的，因此高校物业服务要根据服务内容不同形成若干个有机协调的专业团队，通过专业团队不断的学习和历练，提高公司的管理能力和服务能力，达到让广大师生满意的目标。而建立学习型组织的目的就是要促使高校物业管理公司建立“优质服务”和“让用户满意”的企业制度，构建平等、和睦、开放、奉献的组织环境和组织机制。物业管理公司的每一位员工不仅能够在适应这种环境变化的氛围中学习，同时还能在学习的过程中形成更高效率的专业团队和组织。因此，高校物业管理公司要运用知识共享与创新机制的系统思维方式建立学习型组织来提升公司核心竞争力。

2.3 管理创新：加强公司人力资本管理

高校物业管理公司的管理创新是根据公司内外部条件和环境的不断变化而创造出新型的和更加规范与更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以实现公司内部的各个业务部门、各种资源要素之间更加合理和有效地协同运行，从而创造出新型的生产力，公司能够获得更高的效率和效益。因此，高校物业管理公司要重视专业技术人才队伍的建设，一方面是要重视专业技术人才的引进，另一方面要加强公司业务人员的专业知识和专业技能的培训，定期对公司员工进行专业知识的培训和举办专业技能竞赛，建立积极的竞争激励机制来调动员工的提升专业知识水平和操作技能的积极性，使公司员工充分发挥自身的才能，从而使公司因具有优质高效的物业管理团队来形成公司核心竞争力。

2.4 技术创新：创建物业管理信息化

物业管理信息化能够有效地、系统地对物业管理公司所开展各项业务活动及其各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和应用，实现物业管理公司内部信息传输和应用的实时化、准确化与高效化。高校物业管理公司可以借助现代化的技术设备与信息技术，如运用因特网、地理信息系统（GIS）和数据库等信息技术，来建立物业设施设备维护信息系统。物业设施设备维护信息系统既能使公司加强内部管理，又可以向客户展示公司现有的物业服务设施设备，体现出公司物业管理信息化的水平和能力。目前，很多物业管理公司都在潜心打造智慧家园或智慧校园。我国物业管理行业也提出了“让物业管理更简单、更有价值”的物业服务理念，其实这就是要依托科学技术的支撑，让科技使得物业管理和服务更有价值。例如，山东明德物业管理公司在其服务体系中，就运用了数字、图像、语音传输的无线技术、二维码和传感器等现代科学技术手段，全面优化了物业管理和服务的方式与流程，提升了物业服务的品质和良好体验感，并初步实现了对物业管理与服务中大数据的收集、分析和运用，受到了学校广大师生和社会的一致好评。物业管理信息化是高校物业公司技术创新的突出表现，大大降低了物业管理与服务过程中信息的管理和使用成本，有利于优化内部管理流程和物业服务业务流程，有利于促进物业公司管理的科学化、组织结构的扁平化和物业服务的专业化，有利于增强公司的核心竞争力。

2.5 文化创新：构建物业管理公司品牌

公司文化是高校物业管理公司必须要面对的问题，特别是如何从高校物业服务人性化的角度，改善和提升高校物业服务水平和能力。目前的高校物业管理公司中，有很多公司开始积极探索高校物业服务人性化的课题，例如，为浙江大学提供物业服务的新宇物业管理公司，就提出了“服务也是育人”的观点，注重将物业公司提供的物业服务融入高校校园教育之中；山东明德物业管理公司将公司服务理念“大学之道在明德”的企业文化融入物业服务之中等等。品牌是顾客对一个企业及其产品或服务的认知和综合评价。当人们想到或者谈论某一品牌时，总会和社会时尚、企业文化、品质、价值等联想在一起，企业创立品牌就是在不断地创造品质、价值、时尚和提升文化，不断地从低附加值产品或服务转向高附加值产品或服务的升级，向产品质量提升、产品开发创新、企业文化创新的高层次转变。当企业品牌文化被用户和市场认可并接受，品牌才产生其市场价值而形成企业核心竞争力的基础。对此，物业管理公司的每个成员才会对公司发展的前途充满很强的自信心和负有高度的责任感，并形成认同感和归属感，使得公司所有员工必然会把自己的个人利益与公司利益紧密相连而与公司形成命运共同体，物业管理公司也就拥有了共有的价值取向和文化品味而形成了物业管理公司的核心竞争力。

参 考 文 献

第2篇：提升公司核心竞争力范文

关键词：技术开发；创新；因素分析

建设监理在工程建设中已经起到重要作用，推动了我国建设行业的现代化和市场化进程。但到目前为止，我国的建设监理行业和企业还不太成熟，各监理企业所提供的服务趋于雷同，从而导致监理企业之间的恶性压价竞争，阻碍了我国建设监理事业的进一步完善。

所谓核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合的多种技术流的学识。如果说核心竞争力是关于多种技术流之协调整合的，那么它是关于工作组织方式和价值传递的。

建立企业的核心竞争力的含义是：在工程建设监理领域中，将资源、知识、能力、机制、环境有机结合形成并保持稳定竞争优势的独特合力。

一、影响监理企业核心竞争力的决定因素

监理企业的核心竞争力由五方面决定因素构成：

一是机制。机制是一个严密而有效的实施系统，保证任何战略举措可以转化为实际行动，使公司各个层次上的人员都会在一个开放平台上敬业奉献、针对业务实施情况对比找差距、交流和分享成功的经验和措施，是监理企业核心竞争力的发动机。

二是环境。适应外部环境是监理企业生存与发展的保证条件，公司所处的外部环境竞争越激烈，越难以获得明显竞争优势。环境因素主要包括：国家法律法规、政府规章制度、市场结构、技术文化教育体系、行业因素和外部联盟。

三是资源。在形成核心竞争力的过程中，离不开监理企业各种资源的基础支撑作用，资源是影响监理企业核心竞争力的重要因素。企业首先就是一个资源集合体，以不同形态存在的要素各具用途、各司其职，共同构成了监理企业赖以形成和运作的物质基础。监理企业的资源主要包括公司信誉资源、技术资源、信息资源、关系资源和人力资源等。

四是能力。能力是指由企业积累的、存在于企业组织成员和职能机构中、不易被模仿的、完成某项工作任务的可能性，是一种主观的行为能力，是监理企业核心竞争力的关键。监理企业是一个能力体系，它包括文化能力、组织能力、生产能力、战略能力等很多能力。作为监理企业核心能力必须具备四个特征：可延展性、价值性、难以模仿性、自学习性。

五是知识。知识是监理企业核心竞争力形成的源泉，公司通过内部知识的创新和外部知识的获取而不断形成新的知识，并有组织的在公司内部学习、共享，不断形成和强化企业要素能力，从而为核心竞争力的培育源源不断地输入新的力量。

以上五种因素有机结合形成相互促进、相互交融的核心竞争力体系。

二、提升建立企业核心竞争力的措施

（一）实施顾客导向战略，提升企业竞争力

以顾客价值为导向，实施业务流程再造，是培育和提升核心竞争力的有效途径。监理企业核心竞争力的强弱必须考虑企业能为顾客提供所需的利益和其他期望的东西。这既包括现有的、很明确的需要，也包括潜在的、隐含的需要和付出。只有这样让顾客获得极大满意，企业才能得到顾客对其的依赖和忠诚。对监理企业来讲，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值，要有比较价值优势； 对顾客来讲，通过监理服务能为其带来更大的利益满足，产生更好的使用功能。能够不断的为顾客提供满意的价值，为顾客创造更多更好的价值，正是那些长盛不衰，持续发展企业的不败之本。

（二）实施质量环境安全体系认证，塑造核心竞争力

监理企业依据建设行政法规和技术标准，综合运用法律、经济行政和技术手段，对工程建设参与者的行为和他们的责任，进行必要的协调与约束，保障工程建设井然有序而顺畅地进行，达到工程建设好快省和取得最大的投资效益的目的。所以，监理企业应通过国际标准质量环境安全认证体系建设提高企业核心竞争力。

（三）创新人力资源管理，培育核心竞争力

加强人力资源开发是培育和提升监理企业核心竞争力的坚实基础。在知识经济时代，知识资本取代金融资本成为第一要素。谁拥有人才、知识、技术，谁就能在竞争中占优势。只有拥有高素质的人才，才能使企业的流程再造真正实现顾客需求，提升企业的核心竞争力。为此，监理企业必须形成一套完善的“选才、育才、用才、留才、激才”的有效程序，培养知识经济及业务流程再造所需的高素质人才，以最大限度地实现顾客价值，提高监理企业的核心竞争力。

（四）塑造监理企业文化，打造核心竞争力

企业文化是监理企业最有个性化和差别性的因素，也是监理企业最具有生命力和创造力的因素。企业文化是企业的灵魂，是企业生存和发展的原动力。企业文化根植于监理企业的价值观，是企业价值观的外在表现。企业核心竞争力的精髓是其核心的价值观。这种价值观通过企业文化贯穿于监理企业和员工行为的全过程之中，融入企业管理和企业制度的各个方面，渗透到企业机体的各个环节和各个部分，对企业长期生存和发展具有深刻影响。企业核心价值观的形成和发展要企业文化来维持和发展的。所以说，企业文化创新是提升监理企业核心竞争力的动力。

（五）构建独特的项目监理部机制，提高核心竞争力

构建功能齐全的项目监理部是培育监理企业核心竞争力的基础保障。监理企业建立和实施的重点和难点都在在建设工程项目监理部，是否能取得显著成效也看在项目监理部的机制管理和控制上。一要建立健全监理企业项目部组织结构；二要充实项目部软硬件设施建设。

（六）创建学习型组织，增强核心竞争力

创建学习型组织是培育监理企业核心竞争力的组织保证。在新的经济背景下，公司的发展不能只靠企业家的个人才华，而是依靠全体员工全身心投入并能不断学习的组织（学习型组织）。部分企业失败的主要原因在于不能够持续学习和不断成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，以至最终被吞没。所以，未来最成功的企业将是学习型组织，善于学习，善于吸收迅速把新知识应用于企业。比别人学习的更快、更好，是未来惟一持久地竞争优势。

（七）提升创新增值服务，延伸核心竞争力

第3篇：提升公司核心竞争力范文

关键词：企业；核心竞争力；构建；战略定位

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

第4篇：提升公司核心竞争力范文

关键词：出版企业；核心竞争力；对策

伴随着中央各部门各单位出版社体制改革工作的完成，图书出版市场已进入一个群雄角逐的时代。面对图书出版市场激烈的竞争，出版企业如何在竞争的洪流中谋求一席之地，立身于出版行业，发展壮大，是各个出版企业不可回避的问题。提升出版企业的核心竞争力是出版企业的发展必由之路。

一、出版企业核心竞争力内涵

著名的管理学家普拉哈德和哈默于1990年首先在《公司核心竞争力》一文中提出了企业的核心竞争力的概念。他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的拓识和技能。核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

出版企业核心竞争力是一个从企业核心竞争力推演出来的概念。笔者认为出版企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的出版企业内某种关键技术或能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。出版企业的核心竞争力具有以下四个特性：①价值性。价值性是出版企业核心竞争力的根本特征。出版企业是出版精神产品的企业，它为社会为读者创造的精神和物质财富越多，价值越大，企业的核心竞争力也就越强。②领先性。出版企业的竞争力在本行业内具有较大的领先性体现在三个方面：一是本企业的核心竞争力是独特的；二是该竞争力是不易模仿的；三是能够满足顾客当前及以后的需求。③整合性。出版企业的核心竞争力是一个集知识、技能、管理能力等方面的动态平衡系统，单独任何一项技术或能力都不能构成企业的核心竞争力。④持久性。出版企业的生存和发展源于企业核心竞争力的持久性上。出版企业必须拥有其他企业不易获得和仿效的专有技术或能力优势，并能够在不断变化和发展的环境中长期拥有和发挥效用。

二、提升出版企业核心竞争力的对策

核心竞争力是竞争力中一组最为关键和核心的关键因素，而竞争力是由资源和能力构成。因此，出版企业可以从人力资源、技术创新能力、制度管理能力、发展战略等方面提升企业的核心竞争力。

（一）完善用人机制，强化人力资源优势

市场竞争的核心是人才的竞争。人才是企业实现核心竞争优势的保障。因此，出版企业要在激烈竞争的图书市场长期保持核心竞争优势，一方面要建设一支政治强、业务精、作风正、纪律严的高素质出版队伍。同时，出版企业还要重视企业员工的技术培训，不断提高企业员工的整体素质，最大限度的发掘员工的潜能，调动员工的工作积极性，培育企业的人力资源优势。另一方面，出版企业要建立一套合理的激励机制，尤其是用人机制市场化改革后，既要防止原有人才外流，又要加强人才引进，做到用人机制的灵活创新，发挥企业的人力资源的作用。

（二）更新技术，促进产品结构升级

技术创新是企业提升核心竞争力的关键。首先，图书出版企业要认识技术创新的重要性，培养科技创新的意识，树立科技强企的理念，加快企业技术创新能力的提升。其次，出版企业要加大科技投入，增加技术创新资金所占的比重，加强技术含量高的产品研制，掌握产品核心技术，不断开发引领图书市场的高技术产品。比如，出版数字化就是图书市场发展的新趋势。出版企业要高度重视出版数字化，把企业的“拳头”产品数字化，不断适应数字化发展的潮流，促进产品结构升级，寻找新的盈利模式。

（三）结合出版企业的特征建立现代企业制度

现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。按照现代企业制度要求，出版企业（尤其是刚刚改制后的事业出版单位）要提高发展水平，增强竞争力，建立适应市场需求的经营管理模式，就要建立和完善法人治理结构，以公司企业为主要形式，建设产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代出版企业。

（四）认清形势，科学规划发展战略

当前中央各部门各单位出版社刚完成体制的调整，大多数出版单位正处于向企业转换机制的过渡阶段。为适应图书出版市场的竞争，企业的产品结构、组织结构、人力资源结构、资源配置结构等均需调整，企业战略发展目标的需要重新制定。因此，出版企业必须认清市场形势和自身条件，在充分分析企业的优势和劣势、面临的机遇和挑战的基础上，科学地制定出适合企业各个阶段的战略发展规划，提升企业的核心竞争力。

（五）准确定位，建设品牌

品牌就是知名度，企业有了知名度就有凝聚力与扩散力。出版企业要想提升核心竞争力就要走品牌建设的路子。出版企业要以产品特色为核心，以产品质量为基础，准确定位，建设品牌。出版企业要充分发挥自身的资源优势，从实际情况出发，确定企业的经营目标和经营方向，依靠资源优势地位突出主导产品，出版高质量、高品位的精品图书，形成品牌优势，培养核心竞争力。

参考文献：

[1]盛小平,孙琳．企业核心竞争力理论透视[J]．经济问题探索,2006,(11)．

[2]戴小江,张玉蓉．我国企业核心竞争力的培育问题[J]．商场现代化,2007,(04)．

第5篇：提升公司核心竞争力范文

【关键词】新形势，商业银行，核心竞争力

随着全球经济一体化的不断深入、知识经济时代的到来，我国银行的数量不断增多，不同规模、不同产权性质的银行大量出现，且在中国加入WTO后，封闭的金融环境不再存在。这意味着我国银行业不仅要面对国内同业的竞争，还必须面对国际强手的挑战。同时，长期以来，我国是实行以间接融资为主的金融体制，企业融资基本上依靠银行。但随着时间的推移，各种非银行金融机构迅速发展，尤其是中国证券市场发展异常迅猛。此外，外汇买卖、艺术品投资等理财工具的增多，成为人们储蓄之外的投资渠道。

复杂的外部形势下我国国有商行的内部形势也十分严峻。由于长期处在利率严格管制以及金融市场发育程度不高的市场环境中，我国国有商业银行的创新的意识、创新的动力和创新的能力都较为低下。虽然近年来，国内银行加快了创新步伐，推出了一些具有代表性的创新业务，但从整体上看仍处于较低水平。其次，我国国有商行的风险管理能力同国外先进银行相比，还存在较大差距。首先，从不良贷款率上看，国内外银行不良贷款率的对比显示出双方明显的差距。国外先进银行不良贷款率的水平仅为1%左右，而国内几家银行的不良贷款率明显高于国际先进银行的水平，凸显出国内银行较低的风险管理能力。另外，国有商行业务审批环节过多，流程周期太长。各项业务流程层层上报，层层审核，不仅重复劳动，效率低下，不易明确责任。为此投入的大量的人力、物力，财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价是不可行的。

因此，纵观外部形势和内部问题，商业银行面临前所未有的压力和挑战，这不得不让银行要从自身的角度出发，寻找发展壮大的途径，因此只有培育和巩固自身的核心竞争力，才能在目前的市场竞争格局中占有一席之地。

核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、竞争对手难以模仿的技术或能力。而商业银行核心竞争力不仅表现为商业银行的基本资源能力，即商业银行的存贷规模、客户数量和层次、人力资源队伍的素质和商业银行所具有的硬件能力，更表现为商业银行的管理运作能力，即商业银行组织存储的能力、鉴别贷款项目的能力、风险控制能力和金融产品创新能力。

从内部运营角度来讲，商业银行的核心竞争力有赖于其建立在合理高效的组织架构、运营良好的企业内部管理上。其中包括明确的市场定位，优秀的企业文化，明锐的市场嗅觉，以及健全完整的制度条例。只有企业内部管理运营良好，进而才能够协调、整合各项金融产品，通过广泛、多样化的营销渠道和交叉销售，建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系、先进的风险和成本控制系统，为顾客提供快捷、满意的综合性金融服务。

另一方面，先进的核心技术、优质的产品和良好的服务是商业银行核心竞争力的关键内核。商业银行只有依托先进的核心技术，生产适销对路的金融产品，提供优质的服务，培育适合自身发展的核心竞争力，才能赢得消费者的持久信任，占领市场制高点，在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得较好的经济效益。提升创新力是培育商业银行核心竞争力的关键。只有金融创新能力越强，商业银行经营成本越低，盈利能力越强，核心竞争力也越强。

因此，提升我国商业银行核心竞争力应从以下几个方面实现突破：

1.完善公司治理，提升制度创新力是培育现代商业银行核心竞争力的关键。当前银行的制度创新是完善公司治理的核心内容，首先是实现国有银行产权制度创新。要落实产权管理的权责归属，建立以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。其次，是创新公司治理制度。公司治理的目标是：在尊重利益相关者和社会利益的前提下，通过为股东产生长期的经济价值而使企业得到长期持续的发展。

2.强化内控机制，增强风险掌控力是培育现代商业银行核心竞争力的重要内容。识别、评估和配置风险，获取风险收益是商业银行重要的职能，新的风险环境下经营风险具有动态特质，能否实施有效的风险防范和控制是衡量各家银行核心竞争力强弱的重要标尺。

3.提升技术实力。推动金融高科技发展，提升技术竞争力是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。技术竞争力是指商业银行在信息资源、网络设置、数据处理和银行管理等方面具备的竞争优势。提升技术竞争力，首先要建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台。提升技术竞争力，要强化技术应用创新。银行应充分利用和发挥硬件优势，创新金融服务方式和管理模式，建立先进的客户管理和市场细分系统，建立完备的风险预警和跟踪测评系统，加强业务信息的整合和综合管理，以技术促创新、促管理和促发展。

当前，我国的国有商业银行正处在一个深化改革、优化结构、规范治理的关键时期，股改试点则为国有商业银行改革提供了新的契机。我国的商业银行积聚着强大的创新潜力，在金融改革的新阶段，我们相信，在提升制度创新力、风险掌控力和技术竞争力的基础上，我国商业银行的核心竞争力将不断获得新的跃升！

参考文献：

[1]郭宗专.提高我国商业银行竞争力的对策研究[D].华东师范大学，2007年.

[2]李启成.中国商业银行的现状及发展趋势[J]《华南金融研究》 2002年04期 加入收藏 投稿

[3]侯艳红：我国商业银行核心竞争力问题研究

[4]谢斌：如何提高商业银行核心竞争力

[5]王玉珍：金融危机下商业银行的发展趋势

[6]席长庚：我国历史上的商业银行

第6篇：提升公司核心竞争力范文

1企业文化建设与企业核心竞争力

1.1企业文化建设概述所谓企业文化，其实是一种意识形态，它是产生于企业内部，积累于企业内部，它是一种维系企业生存和发展的精神动力。在面临激烈的市场竞争的条件下，我国的企业开始重视其企业文化的建设工作。企业文化建设的形成主要是基于三个方面的因素，第一是企业共同的信仰，这是企业文化得以建设的根本基础；第二是企业内部资源的整合，没有资源的整合，就建立不起来一个系统的企业文化；第三是企业对于外部元素的适应性，如果企业文化建设不能够适应外部环境，那么这样的企业文化对于企业的发展是毫无意义的。谈到具体的企业文化的建设，它包含了四个方面的内容：第一是精神文化；第二是物质文化；第三是制度文化；第四是行为文化，这四个方面的文化建设缺一不可，精神文化是企业文化建设的核心内容，而物质文化、制度文化和行为文化则是企业文化建设的一个反映，所以必须紧紧抓住这四个方面文化的建设，才能算是对于企业文化的建设。

1.2企业核心竞争力概述企业的核心竞争力是一种专长，就是一个企业用以与其他企业相区别相竞争的一种专长，具体来说，它是企业的一种产品或者技术上的一种优势。要提高企业核心竞争力，必须首先对于企业的核心竞争力有一个正确的认识。企业的核心竞争力体现在四个方面，第一是企业的产品是否具有技术含量；第二是企业的组织生产能力；第三是企业满足客户需求的能力；第四是企业对于其产品的推广能力，这四个方面的内容向我们诠释了企业核心竞争力的本质内容。要作为企业核心竞争力，它必须具备以下几个特征：首先，他要将具有价值性，核心竞争力一定是具有战略价值意义的，并且它的价值还应该是长期性的，而不是短期的价值，企业的核心竞争力能够在竞争中为企业带来主动权；其次是独特性，每个企业的核心竞争力都应当是不同的，也就是说每一个企业的核心竞争力都应该有自己独特的地方，而不是与其它企业的一样，如果和其它企业的核心竞争力一样，那么这就不能算是其核心竞争力；第三是可延展性，企业核心竞争力在本质上其实是一种统筹能力，因为每一个企业的产品、服务及发展领域都不尽相同，所以每一个企业所需要的人才和资源也都不尽相同，所以企业就需要一种力量来将这些资源和人才进行一个整合，并加以合理的利用；最后是连续性，企业的核心竞争力时刻面临着市场的考验，但是其应该是维持企业在竞争中不断向前发展的一种动力，它能够在企业的发展中发挥着不间断的作用，所以其具有连续性。以陕西省的金堆城钼业集团有限公司为例，它始建于1958年，是陕西省一家较早成立的有色金属控股集团有限责任公司全资子公司，它之所以能够发展到现在，依靠的就是其企业文化和核心竞争力，它在发展的过程中，建设起了属于自己的优秀的企业文化，正是这些优秀的企业文化，在无形之中提高了它的核心竞争力，赢得了消费者的信任，所以其市场越来越广阔，它也在激烈的市场竞争中取得了成功。

2企业文化建设对于提升企业核心竞争力的作用分析

2.1企业的价值观确定企业的组织战略目标由于企业的价值观是稳定的，它受到企业全体员工的认可，所以一个企业的价值观对于企业战略目标的制定有着非常重要的意义，企业在其价值观的指导之下，对于自己的经营方向和经营策略都能够有一个清楚的认识，而且企业的行为模式也在其价值观的指引之下不断变得与价值观相符合，这是提升企业核心竞争力的必要准备。而企业的价值观又是其企业文化建设的一个重要内容，所以可见企业文化建设对于提升核心竞争力有着非常巨大的影响。

2.2管理创新帮助企业增强竞争力对于一个企业的管理是其制度文化建设的一个重要内容，而制度文化又是企业文化建设的一个方面，所以实现企业在管理上的创新也是提升其核心竞争力的一种重要手段。而且一个企业的管理制度与其员工的切身利益有着密切的关系，如果能够建立起一套完善的管理制度，对于员工的利益也是一种保障，员工的利益得到保障，他们就能够为企业的文化建设和核心竞争力的提升贡献出更大的力量。

3结语

第7篇：提升公司核心竞争力范文

关键词:企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;新成本管理

核心竞争力是美国学者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。今天,建立和发展自身的核心竞争力已成为西方企业普遍追求的战略目标。在我国,随着社会主义市场经济的发展和中国加入WTO,越来越多的中国企业开始走向世界,参与国际竞争。如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。

一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性

西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因,提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。

但笔者认为,分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性,如果单从企业文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本质。

从本质上讲,企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争力是有区别的,其表现出如下显著特征:

第一,价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力,首要判断其是否具有价值性,能否为消费者提供更大的好处。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

第二,独特性。核心竞争力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。

第三,系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下,整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。

第四,动态性。核心竞争力是一种合力,随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步,企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展,因此核心竞争力也具有动态性。

在核心竞争力所具有的四个特征中,价值性居于核心地位,影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体,使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位,正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一起,实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素,是同样以企业核心价值观为第一位,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致,从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。

企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石,企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。

与此同时,企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。

从以上的分析不难看出,正是通过塑造具有个性化的核心价值观,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致,企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于企业文化独具个性的核心价值观,这才是企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。

有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力,资本是工业社会的核心竞争力,智力是信息社会的核心竞争力,文化是现代社会的核心竞争力。企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。

二、构建具有核心竞争力的企业文化

当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。

第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理理论。

企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的,又由于顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的,所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”③,或称为“PUV”(顾客的“可识使用价值”),即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用,已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸,分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分考虑目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。这其中,外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下,现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章,要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设,秉承“顾客至上”的人本管理理念,以企业管理哲学和企业精神为核心,把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观,形成推动企业走向成功的强大动力,最大限度地凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例,公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在1999年度报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利④。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。第二,企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。

一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力,必须具有独特的人力资源,即能够把知识、技能有效转化为生产力,转化为利润的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”,它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”,企业的员工则是这一机器中的“零部件”,把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同,是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织,人也不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要通过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富,更为重要的是注重不断提升人的智能,提高企业员工的创新能力,实现以人的能力为本的管理升华。可以说,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。

著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平×投入程度”,指出在企业员工能力水平一定的前提下,投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能,是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一,一般说来,由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下,这个方程式刚好相等,员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中,这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低,而向他们提供的资源或支持过于充足,这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高,而向他们提供的资源或支持却不够,这种情况容易挫伤员工的积极性,使员工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激发员工的工作热情,必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。

无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想,一方面把科技与人才放到突出位置,重视人才的引进和再教育,在提升人的能力方面加大投入,营造能力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求,通过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度),为员工提供能满足其对企业回报预期的资源或支持,创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话,通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。

第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“学习至上”的新成本管理模式。

企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应,即1+1>2的增值效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本(节约有形成本)和满足顾客需求(提升无形成本),实现“成本领先”。

21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面,成本从单一的有形成本变成了有形成本和无形成本两类。无形成本与有形成本不同,一般来说有形成本高则企业竞争力弱,而无形成本高则表明企业竞争力强。无形成本包括品牌和时间,谁的品牌渗透力强,谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快,谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜,即有形成本比较高,仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无形成本。另一方面,成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先,已经不是企业能不能把事情做到位,而是能不能比对手做得更好,能不能比对手更快地满足客户。企业管理不是老总想做什么,是管理者有没有能力让员工去做,有没有能力让员工比对手的员工做得更好。

众所周知,现在的市场大多是以客户为中心的买方市场。客户的地位提高之后,随之而来的是一线员工的地位提高。因为一线员工直接面对客户,稍许疏忽都有可能使客户流失,所以一流公司非常注重员工能力的提升。这就是在做一件非常宝贵而又重要的事情──用有形成本换无形成本,用数量一定的有形成本换取可能使企业效益成几何倍数增长的无形成本。

用有形成本换无形成本的重要方式就是学习。21世纪组织学习将变得非常重要,企业的主要工作就是学习。这是因为管理者对于未来的掌控感取决于以下两种能力:在别人都没有看到方向的时候,你看到了方向;在别人都为看不到方向而迷茫的时候,你对你的反应速度有信心,上述能力的培养,必须通过学习。当企业开始重视学习,当企业开始重视文化的时候,是企业强大的标志和起点。

有鉴于此,笔者认为企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子,企业管理讲求成本最小、收益最大,企业文化亦然,企业文化从本质上说应是一种经济文化。构建具有核心竞争力的企业文化,同样需要贯彻成本领先的管理思想,推行“学习至上”的新成本管理模式,用有形成本换取无形成本,提升企业整体文化氛围和员工整体技术能力和素质水平,从而有效地提高企业的合作控制、运作协调、组织学习和结构适应性等管理能力,使成本的应用更具效率。国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训,它们的经验值得国内企业借鉴。

注释:

①武克华、马海敏、张淑敏:《提升企业核心竞争力的四点战略措施》,《经济导刊》2004年第4期。

②冉苒、雷环:《创建新时期有中国特色的企业文化》,《社会主义研究》2002年第4期。

第8篇：提升公司核心竞争力范文

摘要：企业文化是企业生存和发展的源泉，是企业核心竞争力的活力和动力之源。企业核心竞争力的增强和提升有利于企业文化的发展和升华，两者互相渗透、互相依存、互相促进。

关键词：企业文化；核心竞争力；综述

中图分类号：F270　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2009)11-0032-02

企业文化是企业管理和企业成长的永恒话题。自改革开放以来，我国企业界和学术界对企业文化进行了全面且深入的探讨，出现了一大批优秀的学术成果，推动了企业管理和企业文化建设的发展。本文就企业文化与企业核心竞争力的内涵与关系作一综述。

一、企业文化与核心竞争力的内涵及构成研究综述

(一)企业文化的内涵及其构成

企业文化研究由来已久，长盛不衰。关于企业文化的含义。众说纷纭，莫衷一是。

1　国外具有代表性的观点。威廉・大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时文化意味着公司的价值观，这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为规范。”沃特曼・彼得斯在《成功之路》中指出：“企业将其基本信念、基本坐标观灌输给员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰在工作。就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”迈克尔・茨威尔在《创造基于能力的企业文化》一书中写道：“企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践”。

2　国内具有代表性的观点。陈庆修认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德，行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。经济学家魏杰认为，企业文化是指企业在其长期经营活动中确立的，为企业全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范。这里强调的是一种价值观念，属于社会意识的范畴，而其他如企业的文娱、联谊、形象设计等，均不属此列。钟岩认为，企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和，是一种新的管理理念和管理行为。它强调以人为本，突出人在企业经营管理中的作用，强调在企业内建立一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。

3　关于企业文化的构成。从以上论述中可以看出，企业文化的定义版本很多，内涵十分宽泛。管理学界通常按照物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层面来研究企业文化，也有的学者将企业文化又细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化和环境文化等。我国经济学家魏杰教授认为，企业文化包含三方面的内容：一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转过程中应有的价值理念。目前，较公认的是企业文化由四个部分构成，即企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化。

(二)企业核心竞争力的内涵及构成

1　企业核心竞争力的内涵。核心竞争力由普拉哈拉德等人提出。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力。但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。坦普进一步发展了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力必须“在长期或短期之内对公司生存起重要的作用，对竞争对手来说是无形的，难以模仿的，是该公司独有的，是资源、技术和过程的混合，是公司能够长期保持的一种能力，比个人的能力要强大，对公司的核心产品最终产品十分重要，对于公司战略的贯彻十分重要，对公司的战略决策十分重要。”企业的核心竞争力有四个特征：价值性、独特性、不可模仿性和不可替代性。

2　核心竞争力的构成。有学者认为，核心竞争力主要包括核心预见能力与核心执行能力。核心预见能力是有助于企业发现并掌握，能够形成先行一步优势的事实或模式的能力。这种能力的来源是企业拥有的技术知识、快速收集整理信息的能力、卓越的分析推理能力。核心执行能力是交付产品或服务的独特能力，借助该能力，企业能够按照业务领域的一流水平实施一项或多项流程。可见，在这两类核心竞争力中，前者使企业能够持续不断地发现和创造顾客需要的特殊价值，后者则保证企业具有为顾客创造价值的实际能力。也有学者认为，核心竞争力最基本的要素包括核心产品、核心人物和核心价值观三个方面，但核心产品和核心人物必须都受到核心价值观的决定，否则无法发挥作用。

二、企业文化与企业核心竞争力关系研究综述

关于企业文化与企业核心竞争力关系的论述，学界比较统一，争议较少。大多数学者认为，企业文化与核心竞争力两者有及其紧密的联系。

观点一，企业文化影响企业核心竞争力的形成的内在机制主要通过以下两点来体现：即企业文化是核心竞争力形成的基础，企业文化是核心竞争力的内核和主要组成部分(优良的企业文化可以增强企业核心竞争力)。

观点二，从内容上看，真正意义上的企业核心竞争力不是一个或几个点的优势、强项，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨合而形成的协调配合的整体实力。从特征来看，企业文化具有核心竞争力的独特性、扩展延伸性的特点。因此，企业文化是企业成长和发展的原动力，而核心竞争力是企业的整个动力系统，两者共同作用推动企业不断发展。

观点三，企业文化就是核心竞争力。企业文化对增强企业竞争力的作用有四个功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能和约束功能、辐射功能。企业文化是影响企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，核心竞争力是企业文化成功的最高和最集中的体现。

第9篇：提升公司核心竞争力范文

关键词：核心竞争力 问题探讨 煤炭企业

核心竞争力是企业在长期发展中，通过一系列本企业特有的、互补的技能与知识的结合，从而使一项或多项业务达到比竞争对手更高水平的、企业独具的、支撑企业可持续发展的核心能力，代表着企业的生命力和发展力。它特别强调企业的特殊能力，而不是一般认知的企业竞争力和综合实力。其核心意义体现在价值优越性、独特性（难模仿性）、异质性、不可交易性、难替代性、用户价值、可扩展性。企业的技术、装备、经济指标是其“硬件”，管理、文化是其“软件”。核心竞争力最终通过市场来检验，以经营业绩与成就来体现，具有核心竞争力的企业才能持续发展。

煤炭企业核心竞争力就是在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、管理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力在企业竞争系统中起着强有力的支撑作用，对提高煤炭企业的综合竞争力起着关键作用，是企业竞争优势的主导因素。当前，煤炭企业发展所面临的国内外环境以及煤炭工业本身结构调整的原因，都迫切要求煤炭企业必须不断提升自身核心竞争力，走可持续发展的道路。

一、影响煤炭企业核心竞争力的主要因素

（一）企业员工的知识、能力和素质

首先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、战略思维、决策能力是企业核心竞争力形成的关键，对于提升公司核心竞争力起着重要的决策、组织、协调作用；其次，企业工程技术人员、中层管理人员和一线工作人员的素质也直接影响企业的核心竞争力。煤炭企业工程技术人员是企业技术活动的主体，是运用新技术、新工艺的主要力量；中层管理人员是现场安全管理、生产经营管理的组织者；一线工作人员是一切生产活动的参与者，其技术素质对于生产经营活动的实施和生产体系的有效运行有着直接影响。相对于技术密集型企业而言，煤炭企业员工素质整体偏低，其行为习惯、技术素质离现代企业国际化竞争的要求仍有较大差距，已经成为影响企业核心竞争力的重要因素。

（二）企业的经济规模

近年来，国内外企业间的联合、并购此起彼伏，波音并购麦道、法国雷诺公司并购三星汽车、美国在线并购时代华纳公司等国际知名企业都实现了“强强联合”，联合或并购的重要原因就是为了规模扩张，增强经济实力，提升主业的核心竞争力。山西焦煤集团公司的组建，就是原西山矿务局、霍州矿务局、汾西矿务局三大焦煤生产企业在经历了煤炭市场的严峻考验后，着眼于企业做大做强和企业长远发展的重大战略而做出的决策。只有企业实力雄厚，才更有能力依据市场变化和自身竞争力，适时调整产业结构，在开采工艺、洗选效率、支护技术等方面进行深入研究开发，逐步形成符合企业自身特点的核心竞争力。

（三）企业的技术研发能力

企业技术研发能力是核心竞争力的重要组成部分，其能力大小决定于企业技术力量的强弱。相对于高科技行业而言，煤炭行业劳动密集度较高，产业链延伸和工艺、设备、技术的更新相对缓慢。谁能在技术方面更先取得成果和更先用于实践，谁就能在竞争中占有优势。所以，企业必须明确哪些是大家都有的产品或技术，哪些是自己独有的产品或技术。对独有的优势或者某个环节上的优势，企业要着力研究开发和培育，形成自己鲜明的个性，增强核心竞争力。

（四）企业的创新机制

煤炭企业核心竞争力的形成，需要有一个有利于创新的客观环境和一套机制，包括企业组织机制、知识管理机制、人才激励机制等的相互融合、协调运作。煤炭企业的特殊性决定了必须要摒弃过去那种仅靠煤炭一业求生存的传统观念，必须顺应煤炭工业可持续发展的要求，立足主业、多业并举、走综合发展的路子。对那些没有专长、装备落后、效益低下、难以形成核心竞争力的项目或环节予以舍弃。对那些能够形成核心竞争力的项目或环节加以扶持，从人、财、物等方面加以倾斜，抓住时机，加快优势项目的发展。

（五）独特的企业文化

核心竞争力是与企业整体紧密相连的，它离不开独特的企业文化。每个企业的具体情况各异，其企业目标也各有不同，企业文化与企业目标被员工认同后，便会形成巨大的凝聚力，这种凝聚力表现为团队精神，体现在职工关心和支持企业发展、维护企业利益、积极参与企业事务上，能够使职工与企业真正结成利益共同体和命运共同体，对企业核心竞争力的形成起着催化剂的作用。

二、提升煤炭企业核心竞争力的途径

（一）提高企业员工素质，增强员工适应能力

煤炭企业员工平均素质较其它行业偏低，这显然不适应知识经济时代的要求，也不利于煤炭企业的长远发展。事在“人”为，人是核心竞争力最基本的构成要素。发展战略的制订实施、经营机制的运作、管理的实施等，都离不开人，都依赖于高素质的人。丰富的人力资源是企业决胜未来的最大财富。企业领导班子尤其要充分尊重和发挥专家、职工群众在决策中的作用，解放思想，科学决策。围绕多出人才、快出人才，人尽其才、才尽其用，抓好职工业务技能培训。以创建学习型企业为目标，采取多种形式和方法，提高员工的文化水平和业务技能。增强员工的创新能力，对于煤炭企业核心竞争力的构建具有重要的支撑作用。

（二）煤炭企业要增强核心竞争力，必须走规模经济之路

结合当前国际、国内的形势，煤炭企业要实现可持续发展，就必须从发展战略上来提升企业核心竞争力。煤炭资源在我国国民经济和能源发展战略中，处在极其重要的地位。煤炭企业要从发展战略上定好位，提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力。目前，我国前十位煤炭企业的煤炭产量仅占全国总产量的不到15％，而美国前四家煤炭企业占整个美国煤炭总产量的85％以上。我国最大的几家煤炭企业，包括神华集团、兖矿集团等企业，与世界十大煤炭企业相比，在资本规模、经济实力、市场控制能力等方面还有较大差距。

煤炭企业向大型化、集团化发展和实现产业集中高效生产是世界煤炭工业发展的趋势。世界大型煤炭企业发展的成功之路莫不如此，并且已经形成了规模经济和强大的竞争能力。煤炭企业应抓住当前有利时机，通过实施企业间的兼并重组和优化组合，以资本为纽带，组建实力雄厚、竞争力强的大公司、大集团，从而增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争能力。

（三）以技术创新为核心，加大技术创新投入

核心竞争力的关键是技术创新，其目标是掌握发展行业核心技术。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。煤炭企业要在市场经济的大潮中不断发展壮大，就必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，尤其是要以技术创新为核心，不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。煤炭企业可以根据自身的具体情况积极推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化、气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化（煤的焦化、液化、气化、洁净化、煤化工），延长企业的价值链，增加产品的科技附加值，在充分利用自身资源的基础上，不断提高煤炭及其他产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。

（四）大力实施机制创新，增强企业活力

当前，煤炭企业要加快完善现代企业制度和企业治理结构，规范企业行为，大力推进机制创新，完善激励和约束机制，建立符合市场经济的组织构架，使企业成为一个充满生机和活力的生命机体，以更好地适应激烈多变的市场竞争，是煤炭企业构建核心竞争力的重要突破口。企业的竞争最终是人才的竞争，吸引优秀的科技人才和管理人才，是煤炭企业塑造核心竞争能力的基础。煤炭企业由于计划经济体制的影响和行业的自身特点，平均主义和大锅饭的思想比较严重，即便是煤炭行业上市公司的高管人员与普通员工的薪金差距也较小。煤炭企业要敢于摆脱传统的分配观念和方式，创新机制，充分调动企业员工的积极性和主动性，是增强煤炭企业活力，提升企业核心竞争力的重要任务。