生鲜电商盈利模式精选(九篇)

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第1篇：生鲜电商盈利模式范文

截至3月18日，多家零售业上市公司公布2010财年年报或业绩快报，从已披露的年报或业绩快报来看，实现盈利或预告盈利的公司约占九成，多数公司营业收入较上年同期增长10个百分点以上。不过，数据显示，在去年高通胀压力、网点快速扩张后利润摊薄，以及大幅度促销所带来的“购销两旺”等因素影响下，大部分公司净利润增速有所放缓，增收不增利十分普遍。

超市提高毛利有两大途径，或者进行差异化生存，或者进行规模化生存。这方面，大本营同处于福建的永辉超市和新华都是两大代表。

超市增收不增利

超市以经营生活必需品为主，其收入规模对CPI非常敏感。在金融危机冲击下，2008年与2009年上半年很多超市的同店增长大幅下滑，但随着CPI由负转正，从2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增长都有了一定增长，但随着竞争的白热化，超市三项费用也在迅速走高，再加上租金成本上升导致的固定资产摊销费用上升，其净利润率增长越来越难，很多超市在2009年净利润都出现大幅下滑，目前，随着CPI的大幅走高，超市出现了增收不增利的情况。新华都2009年净利润率是2.2%，去年降到了1.7%；步步高2009年净利润率是2.9%，去年降到了2.5%。新华都的净利润增长率去年是26.02%，这远远小于其去年营收40.94%的增幅，步步高3.44%的净利润增幅也远远小于其营收18.25%的增幅，这都说明很多超市是增收不增利。

超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的财务指标是资产周转率。这一方面要求超市不断提高存货管理和供应商管理水平，另一方面要不断提高坪效，其次扩张还要低成本。超市的辐射半径很短，其内生增长要低于百货业的同店增长，但超市的复制能力强，连锁扩张潜力大。目前来看，区域内扩张仍是主流，超市的异地扩张受各地普通消费品的商体制，以及越来越稀缺、也越来越贵的优质商业地产制约也比较大，所以，超市必须要创新模式，寻找到好的突破口，进行异地扩张。

目前在扩张方面，很多超市或大卖场选择了渠道下沉，仅2011年1月中旬，大润发超市新开的10家门店中，就有7家布局在二、三线城市。华润万家 2010年在全国范围新开400余家门店，其中大部分也是分布在二、三线城市。但二、三线城市的一家新店如果要实现全面盈利至少要2~3年，这是它们未来的机会，也是风险所在，因为首先是二、三级城市的购买力不足，二是必须进行配套的物流体系信息化等建设，这样超市就负载了很重的资产和沉淀成本，这种巨大的投资在这种购买力下多长时间才能收回是个很大的问题。

从表面上看，超市的销售额逐年“增肥”，但实际利润却被摊薄。近两年，大部分以超市为主业态的企业其门店数量虽然还在增长，但门店数量增速在下滑。而扩张后的门店租金也在逐年增长，这也成为除通胀重压之外，导致2010年各企业净利润增幅普遍较低的原因。这种形势下，加强成本控制，适当提高毛利率成为了竞争的关键，所以，很多超市都加大了直采规模并加强了自有品牌开发力度，同时，在存货管理、价格与促销管理、供应商管理方面，超市也进行了管理优化，以控制成本。这方面做得比较好的要首推去年刚刚上市的永辉超市，它通过大规模生鲜直采提高了毛利水平。

永辉超市：厚利多销

虽然在中国现在背景下，超市跨区域扩张还很困难，但困难的东西往往是最有价值的。永辉超市选择了生鲜作为切入点――成功实现了跨区域扩张，永辉的切入点生鲜类商品避开了区域分割的商品流通格局这一制约中国超市业态扩张的最大难题。生鲜农产品在品牌、规模、分销渠道方面与日用消费品的重大差异，使得以生鲜产品为主要经营品类的超市企业在异地扩张难度上要远远小于日用消费品类的超市企业。

同时，在网络购物日益侵蚀传统卖场市场份额的时代背景下，以生鲜类产品作为主打产品，可以较好地避免其冲击效应。

不仅如此，永辉超市能在10年之内取得这种超常规的发展，是因为它拥有一个杀手锏“生鲜部”。永辉和人人乐、好又多、新华都等这些超市最大的区别在于：生鲜产品的营业面积很大，占到总营业面积的40%以上，不仅菜品齐全，而且价格低廉。

相比于日用品等产品至少20%的毛利，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右。但价格低廉的永辉的生鲜，却创造了16%毛利率，这得益于公司的直采战略。

目前，永辉超市生鲜产品主要有几种来源――直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用。

永辉没有走传统的从批发商进货的路子，而是在全国建立20多个采购基地，直接去农户家采购。在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源，他们2～3人一组在一个基地工作。而且，与其他超市一个很大的不同，永辉的每一个生鲜单品都由几个人同时负责，这易于形成监督机制，避免商业贿赂。

此外，永辉建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。它还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场，保证采购成本达到最低。

生鲜的保鲜期比较短，因此生鲜的损耗也是所有商品中最高的。永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。

比如在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。

通过集中管理和陈列，永辉在北京店生鲜产品的损耗只有3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的降低可以进一步降低商品的成本，使生鲜商品比集贸市场的更为便宜。

另外，永辉的密集布点也能进一步降低采购成本，有效地降低损耗和物流成本。

永辉还建立了生鲜物流配送中心，改变了以前农户直接面对永辉卖场模式。现在都是农户直接将货物交予配送中心，然后配送中心统一向永辉卖场配货。这样，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。

这些竞争力在毛利率等财务指标也能体现出来，同时，永辉超市的资产周转率明显高于同行。公司不仅实现了高毛利，还实现了“厚利多销”。

新华都：20%的毛利率哪里来？

2010年，新华都营业收入43.64亿元，同比增长40.95%；实现利润总额8247万元，同比增长14.58%；实现归属于上市公司股东的净利润7720万元，同比增长26.02%，扣除非经常性损益的净利润7526万元，同比增长25.23%。营收增长明显快于净利润增长，公司费用增长过快，年报显示，公司的三项费用2010年同比增长了50.78%，高于同行。

根据测算，近几年公司收入的增长主要得益于超市门店的快速扩张，主营业务收入的增长随连锁超市面积扩大而增长。由此可见，未来数年超市的外延式扩张仍将是驱动公司收入快速增长的主要因素。

异地收购门店是新华都扩张的一个特点，2010年3月，新华都抛出了上市两年半以来的第一个增发预案。公司拟募集资金总额不超过45606万元，欲在福建、广东、贵州等地以租赁店面的形式开设38家连锁超市和3家百货。

但这种扩张模式的症结在于租赁店面常常不能到位。2010年中报显示，新华都原计划开设的6家超市，均因为“原物业无法交付”，而导致项目变更实施地点，并减少连锁超市发展项目投资资金754万元。

数据显示，新华都内生能力也较强。2010年，新华都实现营业总收入436419.15万元，比2009年增长了40.95%，售销毛利率也从2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。

但是，新华都总部统采比例45％，低于同行业60％～70％的水平。且公司多数产品通过向省级或市级采购，直采比例偏低，这些都制约了毛利率提升空间。

那么，公司如此高的毛利从何而来呢？公司对此解释说，其综合毛利率提升主要得益于两方面：一是消费和零售行业的景气度明显回升以及CPI的影响；二是发挥规模优势，加大对供应链的优化整合，降低成本，提升了盈利空间。

但业内人士表示，其高达20%的毛利很可疑，虽然其具有一定的区域规模优势，但也仅限于福建地区。其实，其现金毛利率只有0.0578，这也说明了，其盈利质量不高，获得同样收益所付出的代价太高。

需要说明的是，新华都规模化生存背靠的是新华都集团，集团实力雄厚，不仅可为上市公司提供足够的资金支持，亦可与相关产业合作（如集团房地产分部为零售业务提供稳定经营场所），实现快速扩张。这可能是其毛利较高的关键所在，就像国美的两栖模式一样，它的高毛利也许来自于集团支持所造成的不对称的成本优势。

虽然背靠集团，但纵观新华都最近几年财报，其净利润率一直在下滑，2007~2010年分别为4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司总资产周转率除今年外，也基本在下滑，2007~2010年，公司的资产周转率分别为3.41、2.87、2.53、2.73。这反映公司还有很多问题亟待改进：费用控制需要加强；应做好开店规划，控制开店成本，减少无谓损失；应进一步加快物流以及信息化建设，以配合门店的扩张，加快资产周转，提高资本效率。

百货业要获得超出行业平均水平的业绩增长，或者进行盈利模式的创新，或者连锁扩张、资源整合以形成规模效应或协同效应。

百货业费用控制不力，净利润率偏低

目前百货业的净利率比较低。重庆百货近几年的净利润率一直在3%以下，王府井百货在4%以下，即使盈利模式比较独特的天虹商场其净利润率也只有5%左右，距离在香港上市的百盛集团的8%净利润率还有很大差距。

从财报上看，国有百货受制于体制的因素仍旧很大，费用控制的动力不足。未来百货公司特别是国有的百货如果能破除体制障碍的话，其利润率还有很大的提升空间，这需要这些公司压缩费用、释放业绩空间。除此之外，通过盈利模式创新提高毛利水平，通过与房地产业资源整合协同发展也将会为百货业净利润率的提升带来机会。

百货店的盈利模式目前仍以联营为主，商场管理的核心以品牌招商+VIP服务为主，商场的竞争力主要取决于地理位置、招商能力、谈判能力。由于门店之间往往有一定的定位和品牌差异，而且在零售商和供应商之间还有个区域的，因此，通过连锁，来提高谈判能力并且降低采购成本从而促进效益提升的模式还不明显，除非是具有较强低成本外延扩张的能力（比如集团资源共享，能拿到廉价土地等），否则规模效益难以实现，那么这种情况下，对费用的控制就成为了提高净利润率的关键。

2010年，在收入规模上，很多百货公司实现了增长，但如果考虑到物价上涨的原因，多数百货企业实现的总额增长可能并没有表面的数字那么耀眼，百货业应该警醒。由于通胀压力加大，国内消费名义增速维持高增长，而消费实际增速呈现持续的下滑状态。国家统计局的数据说明了这一点：2010年，我国实现社会消费品零售总额15.455万亿元，同比上年增长18.4%，国内消费名义增速维持高增长。扣除价格因素之后，2010年，我国社会消费品零售总额实际增长14.8%，同比上年下降2.1%。

重庆百货：快速“增肥”背后的隐忧

目前，百货业通过连锁扩张和资源整合获得收益是一条主线，如全国性连锁百货王府井、天虹百货，区域性扩张的重庆百货、鄂武商、合肥百货、银座股份。除了连锁扩张外，国资委主导下的区域性资产重组，如重庆地区的重庆百货收购新世纪百货、北京地区的西单商场收购燕莎控股，上海地区的友谊股份吸收合并百联股份未来也将产生规模效应和协同效应，会给百货业带来新的增长空间。

2010 年12 月28 日，重庆百货和新世纪完成重大资产重组，公司控股股东将其控制的另外一家零售资产――新世纪百货全部注入上市公司，成就了公司在重庆市零售行业的绝对龙头地位。

截至目前，商贸类上市公司中营业收入增长幅度最高的当属重庆百货。公司2010年实现营业收入达211.77亿元，与2009年的73.12亿元相比，增幅达189.60%，可谓通过并购快速实现了增肥。但如果去除新世纪百货的因素，重庆百货营业收入只增长14.4%，并不高，同时其2.4%净利润率也显示，公司需要加强费用控制。

年报还显示，重庆百货2010年资产周转率相对于2009年出现了大幅下滑的局面，这反映出二者的整合还有待深入，以提高资本效率。

老重百创始于1950年5月，主营百货、超市和电器连锁销售，定位于大众百货。新世纪百货成立于1994 年，其经营定位于精品时尚。新世纪注入上市公司之后，一方面可以夯实公司在重庆乃至整个地区的市场地位，另一方面可以补齐公司百货经营的产品线，提高议价能力。

新世纪注入上市公司之前，老重百和新世纪之间的正面竞争非常激烈，重百和新世纪几乎在重庆市的每一个核心商圈都存在着正面的竞争，竞争的主要手段是打折促销、供应商独家经营等，重百和新世纪的内耗导致公司的毛利率持续低于行业平均水平，期间费用率也相对较高。尽管由于国有机制的原因，重百和新世纪在人员和机构方面的整合进程可能会需要一段时间，但是可以预计，资产重组之后，随着公司内耗的消失和规模增大导致的议价能力的提升，将使公司的整体盈利能力出现较大程度的改善。

预计2011年二者的整合将主要集中在后台层面的整合，将实现部门商品的统一采购，统一配送，招商方面能共享品牌资源，这样也就避免了价格战和其他恶性竞争。此外，重庆地区两江新区规划、住房和户籍制度改革将加速这一地区的城镇化进程，从而拉动这一地区的消费。

2011年增长主要来自于：超市统一采购具备谈判优势获得的利润；新世纪、重百双品牌发展百货业务，外延扩张带来的增长；重组后管理提升带来的增长。作为这一地区的最大零售商，重庆百货相对于外来零售商将占得一定先机。

天虹商场：高毛利背后的盈利模式创新

天虹商场2010年实现营业收入101.74亿元，同比增长了26.28%；实现净利润4.85亿元，同比增长36.25%，净利润增幅高于营收增幅。但最吸引人的不是这些数字，而是数字背后的模式，数据显示，近几年其毛利率一直高达23%左右，这一数字背后是其独特的盈利模式。

天虹商场作为定位社区型购物中心的全国连锁商业零售企业，每年新开店都维持在8～10家左右。并且通过融入当地社区，获取了中国城镇化率和居民收入不断提高所带来的消费增量。不仅如此，这种社区型扩张模式就像当初沃尔玛在社区建立大店一样，容易形成一定的垄断优势，从而获得了溢价销售的能力。别的想进入的企业，必然会预期到供应过剩而不敢贸然进入。

另外，天虹百货在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，这样它的超市的提价与成本转嫁能力较高，有利于维持较高的毛利率。公司还根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分。弹性定制的业态组合模式，强化了业态间的协同效应，有利于满足顾客一站式的购物需求。

成商集团：费用控制很给力

成商集团2010年年报显示，2010年，其营收虽然下降了0.67%，但净利润却增长了 8.18%，同时，其三项费用增长率去年下降了4.41%；公司2009年在营业收入大增20%的情况下，三项费用只增长了7.32%，税后净利润增长了 24.90%。过去两年，其净利润增长快于营收的增长，这显示出了公司良好的费用控制能力，这在其他百货企业费用猛增的情况下，十分罕见。

租金成本越来越高，直接挤压了百货利润。成商集团借助于茂业集团的商业+地产开发能力，结合自身拥有的大量廉价土地，一定程度上避免了扩张中的高租赁成本。

成商集团2010年总收入略下降0.67%至17.11亿元，主要是公司在2010年初转让下属汽车销售公司后，2010年不再包含此项收入。而单从公司主营的百货零售业务看，2010年同比增长22.39%至15.49亿元，增速良好。公司2010年实现净利润1.38亿元，同比增长8.19%。净资产收益率达23.36%，同比上升近1个百分点。业绩增幅虽然不大，但其结构较2009年更为扎实。

公司坚持“茂业百货”和“人民商场”双品牌发展战略，在对现有门店实施调整增效的基础上，积极推进新门店项目建设，主要包括计划于2011年10月开业的茂业中心项目、于2012年5月试营业的盐市口南区商业裙楼项目等。公司还积极在成都市及四川省内经济实力较强的二、三线城市进行项目考察，为公司未来发展做好门店拓展的项目储备，计划于2011年内新开2家门店，新增约12万平米商业经营面积（含茂业中心）。迟滞较久的外延扩张项目有望自2011年开始逐步贡献增量收入和利润。

随着渠道下沉，家电连锁正从原来的轻资产模式过渡到了重资产模式，这需要家电连锁业提升资本效率。

家电连锁资本效率下降

纵观中国零售业的发展，到目前，大卖场、超市、实体百货店、实体家电连锁正在走向成熟期，而化妆品连锁、家居连锁还处于成长期、B2C网上商城仍处于引入期。所以从财报上分析，这些连锁企业呈现出不同的特点。但以超市为主要业态的企业和家电连锁企业随着渠道下沉，呈现出了一个共同特点，那就是资本效率，也就是资产周转率在下降。

家电连锁业近年来在财报上主要呈现的特点是营业收入增长仍很迅速，其中苏宁电器2008~2010的年营业收入分别同比增长25%、16.84%、29.51%，但其相对于2006年、2007年动辄50%以上增速已经明显放缓。随着营业收入的放缓、开店成本的上升以及渠道下沉，它们的资本效率（资产周转率）已经明显下降，ROE也开始了下滑。这逼迫着它们对同店增长、坪效越来越重视，已经开始向管理要效益，注意单店经营质量，而不是仅靠外延扩张来扩大销售规模。

苏宁电器：资本效率有待提高

苏宁电器去年虽然实现了净利润的大幅度增长，但同期经营活动现金流量却同比下降了30.13%，盈利质量不高，与此同时，其应收账款也远远超过了营业收入的增长幅度，应收账款周转率下降，这表明公司有虚增收入或渠道填塞存货的可能。但最大的问题是公司的资产周转率继续下降，资本效率不高。

2010年其资产周转率由2009年的2.03下降到了1.89，与之对应的是其存货周转率也出现了下滑。在营业收入大幅增长的情况下，这说明公司需要进一步提高管理水平并进一步推进信息化建设以提高存货周转。这也可以从其要打造高科技苏宁的蓝图中得到印证。

苏宁电器2004年上市之后到2007年，其ROE（净资产收益率）一直保持在30%以上，但近三年来其ROE开始趋势性下降。这是因为，随着一二线城市市场的逐渐饱和以及房地产调控，2008年开始其收入增长开始放缓，同时，随着公司向三四线城市和乡镇市场的拓展，物流中心和配送站的铺设加大了其固定资产投资规模，这样，其资产周转率快速下滑。这反映了家电连锁正在从原来的轻资产粗放高增长阶段过度到需要依靠内在管理去提升的阶段。

第2篇：生鲜电商盈利模式范文

根据历年财富500强企业行业分布和收入比重，500强企业中零售企业数量所占比重均达到10％，成为仅次于金融行业(包括银行、保险等子行业)的第二大行业，其销售收入占500强收入比重也呈现稳步攀升的势头。这不仅昭示着零售企业良好的成长性，同时也表明零售这一商业资本在商品经济中的核心地位(图1―1、图1―2)。

具体分析沃尔玛的盈利模式和扩张情况，我们看到其盈利模式是“吃供销差价”，也是上下游“两头吃”的模式，即利用渠道对上下游的控制力，尽力压低采购价和抬高销售价同时进行，拉大购销价差。而其能够“两头吃”，所依托的仍然是强大的销售终端资源，并通过对渠道资源的垄断获得了超额利润。

作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛在食品．影像制品，日用品、药品等的美国市场销售份额已占到15―30％左右，在露华浓、宝洁，戴尔等公司产品的销售中也占到约20―30％的份额：而且一些产品的销售价数倍于采购价。

沃尔玛在美国大多数消费品公司所做生意中控制着很大的份额，是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客，比如通过沃尔玛销售的露华浓、Clorox、Del monte Foods、戴尔等公司产品的销售额约占这些公司总销售额的25％左右。与此同时，沃尔玛也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、VCD、狗食、寝具、牙膏的销售商，比如其销售的日用品所占市场份额高达30％(图2-1、图2-2)。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开发商。

伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大，其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价和零售价的差价显示，其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年，其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多，并成为全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多。

从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到，其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍，玩具吉普车销售价约是采购价的8倍(图3)。

正是借助销售网络优势，沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15％以上的增速(图4)。而随着整体规模的扩大，沃尔玛的盈利能力持续提高，销售毛利、净利润也稳步提高，2004年净利润高达90余亿美元。

而从沃尔玛历年的扩张情况看，在美国本土市场，近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩，从1994年的1950家减少到2004年的1478家，但超市快速扩张，店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市场，沃尔玛也保持了相当快的扩张速度，国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家(表1)。

相关案例和数据均显示，中国零售商也正利用渠道一步步加大了对上游行业的控制，并在上下游产业链利益分配中迅速占据主导地位，向价值链上游环节转嫁竞争压力，挤压上游利润空间，从而巩固并扩大其盈利空间，转移其让利消费者带来的经营风险(图5)。

第3篇：生鲜电商盈利模式范文

【关键词】O2O 运营模式 盈利模式 顺丰嘿客 苏宁易购

一、顺丰“嘿客”O2O商业模式

（一）“嘿客”O2O的运营模式

1.网上购物+门店体验。每家“嘿客”门店中都贴有各种商品的宣传海报，顾客可以根据海报上的提示在网上选择自己喜欢的商品，在网上下单购买，顺丰可以提供送货上门服务或者顾客自己到门店自提。同时，顾客可以到离自己最近的“嘿客”社区实体店内观察感受实物商品，有专门的店员为其服务，讲解商品详情，如果选到自己喜欢的商品可以通过扫描门店内商品的二维码进行购买。

2.金融+数据。作为快递行业佼佼者的顺丰，自身有着庞大的寄送数据库，通过数据的分析、能够准确的整理出各区域的消费结构和综合消费水平，而这些都是电商必须具备的条件。顺丰利用自己掌握的大量消费者数据资源成立了“嘿客”这样一个网购服务社区店，电商企业入驻“嘿客”，形成了社区的生活类电商入口。

3.特色产品经营。顺丰“嘿客” 的特色产品主要以新鲜的蔬菜水果、肉类产品、应季食品为主，利用顺丰现有的生鲜冷链线为客户提供24小时内送达的快捷服务，新鲜水果产地采摘是“嘿客”经营的一大特色，顾客今天下单，立马就会在产地采摘商品，然后保证第二天送到顾客手上。

4.生活管家服务。“嘿客”为消费者提供了充话费、缴气费、干洗衣服、预定机票等便民生活服务。在“嘿客”实体店内，不仅有免费WIFI，还可以免费饮水、借存雨伞、存放钥匙、出售小推车、免费打气、还可以代看老人。顺丰“嘿客”以便捷的服务为基础，服务到社区的方方面面。

（二）“嘿客”O2O的盈利模式

“嘿客”店作为一个便于人们网购的服务平台，除了自己的特色产品顺丰优选以外，还拥有大量厂家和经销商为其提供商品和购物平台，例如，淘宝网、京东商城、当当网以及许多小店的购物网站上的很多商家都纷纷加入了“嘿客”，还有一些提供便民生活服务的商家。首先，商家可以在“嘿客”的实体门店通过海报，橱窗，展示柜，广告机等方式投放广告，“嘿客”门店会收取一定的广告费。其次，客户可以将他们的网上商城与门店融合在一起，消费者可以通过门店内的电脑或者自己的手机逛商家的网店，进行购买，顺丰完成接下来的货物配送，并收取物流费用和销售扣点。最后，便民服务业务的商家通过“嘿客”门店的访问信息来获取用户，“嘿客”门店收取一定的佣金。

二、苏宁易购O2O商业模式

（一）苏宁易购O2O的运营模式

1.支付方式。苏宁易购的支付方式多种多样，包括“微信支付”、“银行卡支付”、“支付宝支付”以及“货到付款”。同时苏宁易购还建立了自己的独有支付方式“苏宁门店付款”，顾客在网上下单后可以选择到门店内自己提货时付款。除此之外，苏宁易购还可以使用电话支付。

2.消费者体验。苏宁易购拥有遍布全国各地的实体门店，可以让消费者看到更多价格实惠，品种丰富的商品，而且为消费者提供了更多胜于其他竞争者的用户体验，苏宁易购的每个实体店铺里都有专门的营业员为顾客提供周到的服务，让顾客进行产品体验时能够更加全面的了解产品的功能与使用。这种方式实现了网络虚拟化与实体店体验的有机结合。

3.配送方式。苏宁易购的配送方式主要以送货上门和顾客到实体店自提两种方式，用户在网上商城下单付款后可以选择送货上门，或者到离自己家最近的门店出示自己的订单号和付款证明就可以提取商品了。

（二）苏宁易购O2O的盈利模式

1.主营业务收入。根据苏宁2015年前三个月的财务报表显示，彩电、冰箱、空调、音像这些主营产品的收入比上个季度增加了29.06%。其中自营商品销售额达到了58.97亿元，线上交易平台的销售额为11.77亿元。尤其值得关注的是，自营业务中，苏宁的优势产品――大小家电的销售额度稳中有升，依然占据营业收入的关键位置。

2.百货零售收入。苏宁易借由收购母婴用品“红孩子”企业这样的机会，将原来的母婴产品和化妆用品进行了全面的整合和升级。根据有关数据显示，2015年第四季度母婴品牌红孩子销售业绩比第三季度增长了200%，苏宁超市的商品销售业绩也增长了400%。同时，原来苏宁网上商城的服饰类产品、食品、办公用品也创造了可观的收入。

3.增值服务收入。苏宁易购为货物供应商提供物流服务和售后服务，而且还承接了国家旧家电回收的业务，这些售后服务每年可以给苏宁带来上千万的利润。同时，苏宁还扩展了方便个人生活，出行的话费充值，酒店机票预定等增值服务。随着服务平台升级，服务能力的不断增强，服务价值会越来越大，必将为苏宁易购创造更多的收入。

4.广告收入。目前，随着网络广告的盛行，苏宁易购向商家提供广告展位，并收取一定数额的广告费，并且商家入驻苏宁易购网上商城需要缴纳一定数额的保证金，加上后期产品的推广费用，这些都为苏宁易购带来了可观的收入。

三、O2O商业模式多元化发展前景

（一）形成O2O闭环。所谓的O2O闭环，就是指将两个O通过的一定的方式连接起来。也就是说将网络上的广告宣传、优惠营销和庞大的消费群体吸引到线下的实体店中来，然后再将线下实体店中的顾客带到网上的店铺中，在网上发表他们的消费心得与体会，及时反映消费过程中遇到的问题和意见，从而实现线上用户需求与线下用户消费的有效转换。O2O商业模式的最终目标是将O2O打造成一个可靠、安全的商业闭环。

（二）将O2O与GPS、SoLoMo营销模式结合。通过现代先进的通讯技术和GPS定位系统获取消费用户的具置，然后根据用户的位置为其提供一些新闻信息、便民服务、优惠活动。将O2O与社会化Social、本地化Local、移动化Mobile的新型营销模式相结合，用户可以迅速的了解到与他相关的人正在使用的产品和服务，这样就可能为商家带来潜在用户，为商家吸引大量的顾客，同时也方便了用户。

参考文献：

第4篇：生鲜电商盈利模式范文

然而不经意间，农业领域也吹起了互联网的春风，从本来生活、天天果园等To C生鲜电商，到美菜、链农等To B食材供应商，再到农商1号、田田圈等农资电商，以及前段时间闹得沸沸扬扬的一亩田，明显地感觉到创业者们和资本在快速地向农业互联网领域聚集，尤其是最近，各FA平台上出现的农业互联网创业项目越来越多。

“互联网+”时代，确实需要重新审视一下农业领域的投资机会。这样一个需求稳定的万亿级市场，国家政策重点扶持的领域，但同时又是信息化最落后的地方，谁都能意识到这里面有多大的互联网改造潜力。不过，农业互联网与城市互联网相比也有其十分独特的属性，很多投资人和创业者也许还没有做好功课，便被大风推到了跟前。笔者在此整理一下几年来的体会与总结，与大家分享，希望帮助初入农业互联网的投资&创业的伙伴们迅速认知这里面的“道道”。

大体上，可以从“进城”和“下乡”两条主线来分析农业互联网的投资和创业机会

一、“进城”——农业互联网之“农产品进城

“进城”主要是指“农产品进城”，“农产品进城”核心是要解决农产品流通的效率问题。农产品流通又可分为“产地——销地”的大流通和“销地——最终用户”的小流通。围绕着这两种流通产生了如下几种商业模式，其中农产品B2B平台是大流通，生鲜电商(To C)和食材供应平台(To B)是小流通。

农产品B2B平台

商业模式价值与现状：该模式的价值在于压缩农产品流通环节，降低信息不对称。由于农产品交易市场规模大、两头散的特点，这一模式理论上应能产生多个大型的平台企业，值得期待。目前多数平台企业仍处于起步期，如果仅仅靠补贴引导贸易商之间的交易到平台上，而没有其他更多的衍生模式，价值创造有限。

未来发展趋势：未来的方向应是上游尽可能贴近产地，下游尽可能贴近终端客户，依靠环节缩短和规模优势创造的价值来持久黏住客户。

生鲜电商(To C)

商业模式价值与现状：该模式的价值在于利用高效的供应链完成高质量的交付。从易果网开始，生鲜电商发展近10年，至今仍没有产生出让人期待的大企业。笔者认为，核心难题还是物流成本太高。单均物流成本高决定了生鲜电商平台只能提供价格昂贵的中高端食材来覆盖(按照测算，客单价需达到200元以上)，这较大的地限制了其市场规模的发展。

未来发展趋势：纯线上的生鲜电商企业恐怕只能成为小而美的电商平台。这方面美国的标杆企业是Fresh direct。但近两年，在O2O的大潮下，生鲜电商也开始了进军社区的进程。据笔者测算，通过社区店的设立，能大大降低生鲜的配送成本，并满足体验需求，因而使得大众生鲜食材配送成为可能。在这个领域，本来生活、闪电侠、十五分钟等企业都在探索，沿着这一方向，笔者认为也许未来能产生巨头企业。

食材供应平台(To B)

商业模式价值与现状：其价值在于提升餐饮食材市内交付的供应链效率。食材供应平台又可细分为自建供应链的“类京东”模式和整合传统批发商进行配送的“类淘宝“模式。前者有美菜、链农，后者有天平派、鲜供社等。

未来发展趋势：“类京东”和“类淘宝”两类模式未来也许会，互为补充。不管哪类模式，由于仅改善食材市内交付的效率，笔者认为其价值创造仍有限，未来的发展方向恐怕必须要往上游走，通过做大规模后往产地拿货，在产地进行分级，以获得更大的利润空间。

二、“下乡”——农业互联网之“科技、服务下乡”

“下乡”主要是指科技和服务下乡，通过互联网和移动互联网，帮助农业引入科技含量高的生产资料和技术、提升农业生产管理的信息化程度、引入金融保险服务等，以改善现有的农业生产效率不高的现状。目前已经出现的一些商业模式包括：

农技服务

多数公司采取类似“春雨医生”的模式，搭建农户与农技专家的平台，为农民提供农业技术指导服务。由于普通农户的付费意识和能力弱，这类公司的盈利模式会是一大挑战；

农资采购和升级

通过农资O2O平台，为农户提供农资采购服务。由于这类平台直接对接厂商和用户，并且能优化资金周转效率，提升物流的计划性，所以可帮助农民买到便宜保真的农资。同时农资电商平台还能逐步引入一些科技含量高的农资产品。2014年后，农资电商平台如雨后春笋般涌出，目前已是一片红海；

生产管理信息化

为种植场、养殖场、合作社等农业主体提供生产管理的SaaS软件，帮助农户提升种养殖效率。多数企业未来希望切入农户的农资采购。笔者认为养殖管理SaaS市场可能到了一个好的切入时点，但对于种植市场来说，集约化的程度仍太低，目前做SaaS管理工具仍偏早；

土地流转服务

为农户的土地流转提供交易平台，配套相关的价值评估、金融、法律服务，在这方面，土流网一枝独秀；

金融保险

农业生产周期长、资金周转慢，农户的金融需求旺盛。而由于征信数据缺失、财产不具备抵押条件等原因，农户的金融需求一直没有得到很好地满足；在农业保险领域也存在类似问题。互联网时代，基于农业生产交易数据化的实现，产生了新的农业金融公司，如农信金融；基于气象卫星大数据的应用，产生了新的农业保险公司，如禾讯科技。

劳务组织

农业用工的组织存在需求时点集中、招聘渠道缺乏、法律手续不规范等痛点，据笔者了解，有一些企业已经在探索该领域的商业机会；

从以上商业模式分析可看出，科技、服务下乡，可挖掘的点很多，但笔者认为核心还是要抓农户，没有一张农户网络，所有的服务都无法落地。但中国农村广袤分散，推广渗透成本高，要获取规模数量的农业用户谈何容易。就个人经验而言，笔者认为：

农业用户的互联网转化仍是漫长的过程，现阶段获取农村的“KOL”是关键：

尽管70、80后逐渐成为农业的中坚力量，但就目前而言，多数农户仍没有自主上网购物的习惯。要完全实现互联网化尚需时日，在现阶段，抓住农村的”KOL”或者说所谓的农村能人(种地大户或者村干部等)，建立与农户的信任联接，通过这些KOL去影响农户的转化，比直接广撒网去抓广大农户投入产出比会更高。另外，农村互联网用户的推广和城市互联网推广有很大的不同。在城市，由于家庭和家庭之间沟通较少，单个用户获取成本相对恒定。而在农村，抓住了KOL并有了初始用户后，鉴于KOL在农村的强大影响力，后续用户的获取成本几乎接近零。

国家发展适度规模的家庭农场的大背景下，适度规模农场可能是最先互联网化的用户群体，也是现阶段最现实的价值用户：

笔者认为，受人多地少等国情特点影响，中国农业的未来更可能走日韩模式，会形成大量的300-500亩的适度规模农场。事实上，截止到去年，中国的耕地流转率已经达到35%左右。对这些适度规模的农场而言，接受测土配肥、无人机植保等定制化服务是经济的，因此他们是最有付费意愿的农业互联网客户，同时他们也是重要的农村”KOL”，如何抓住他们是现阶段农业互联网的重点。

切入点要选择能解决农民现实困难的服务，不能太超前或理想化：

从上图中可看出，农民需要的服务其实很多，但要能抓住农民目前最需要的，才能获得足够大的用户规模。从这个角度，个人更加看好以农资电商及金融保险为切入点。因为前者市场规模大，用户基数广。后者是农民所急需，同时又能显著推动农业生产。

要渗透进农村，接地气的团队才能确保执行力：

第5篇：生鲜电商盈利模式范文

中国传统企业的转型分为两个阶段，第一个阶段是2008年开始的电商化。随着淘宝从C2C向B2C的发展，传统品牌进入了触网快速发展阶段，在这一阶段中，大部分品牌公司从抵制、打击电商渠道，到接受、学习、融入电商平台生态，传统企业完成了从传统的渠道思维向电商平台思维的转变，也经历了线上线下价格冲突、电商团队的筹建、线上流量规则与线下供应链体系的冲突矛盾、双十一大促的喜忧参半等阵痛，这一阶段持续到了2013年，传统企业完成了渠道、传播的互联网化。

第二阶段是2014年开始爆发的商业模式互联网转型。这次转型爆发的内因是传统企业内部组织、供应链体系制约了电商业务业绩的增长。线下业务受到整体宏观经济放缓、政治反腐等因素影响，业绩持续低迷，传统品牌的品牌红利彻底透支。与此同时，外部市场中，以淘宝、京东为代表的互联网平台企业快速崛起，对传统流通和品牌企业产生了巨大的冲击。以小米为代表的互联网企业，以迭代设计、粉丝经济和免费思维为典型的互联网策略，进入了传统产业最为擅长的产品和营销领域，因其有商业模式、服务体验和极致的思维，颠覆了传统产业价值链的服务体系。这些外在互联网企业不断的产业化，更进一步地加剧了传统产业的危机和紧迫感。移动技术和物联网技术驱动了新的产业需求和升级，新的技术应用到了产业深层次的产业价值链的改造上，极大的提升传统产业的流通、服务效率。这又为传统产业的商业模式互联网转型提供了技术基础和应用环境。

以上这些因素推动着传统企业积极投身到这场互联网转型热潮中，整体来看，互联网转型呈现出了两大特点：第一、转型的必然性，即大部分企业家都意识到转型的重要性和紧迫性，之前的品牌电商化周期约3年时间，如今的互联网转型窗口期缩短至1～2年；第二、转型的彻底性，即转型改造不仅涉及渠道，还包括了商业模式、运营体系、供应链模式、合作伙伴体系、IT架构和组织文化等方面的整体变革。

二、企业互联网化的四大误区与对策

传统企业的互联网转型本质上是一场商业、技术的变革，在变革过程中，传统企业对于互联网从“不信”到“相信”再到“迷信”，也出现了很多的误区。

误区之一：神化互联网思维。

平台思维、流量思维、跨界思维、简约极致、迭代思维、用户思维、社会化思维和大数据思维等思维成为了2014年互联网学习最热门的词汇。不少企业邯郸学步，盲目学习互联网思维，神化淘宝的流量思维，不计成本盲目进军电商领域，其结果之惨痛可想而知。而当O2O、移动互联网、微商等新的概念不断涌入传统企业的视野，传统企业又深深陷入了新一轮迷惑。

传统企业对策之一：传统企业互联网化进程中切忌神话互联网思维！互联网思维在不同的行业和产业中应有不同适用程度。互联网最核心的本质是“去中心化”和“服务消费者”。因此，对于传统企业来说，一方面，要学习理解新的互联网知识；另一方面，要立足传统企业自身的位置去思考如何更好地服务消费者。

误区之二：盲目的互联网平台化。

平台思维是互联网思维之首，平台型企业快速崛起，在互联网、商业和大数据领域建立起了独特竞争优势。例如，安卓系统，通过整合设备制造、广告商、软件开发商和手机用户，建立了独特平台盈利模式；再如，阿里巴巴通过金融和平台交易整合买家、买卖、第三方服务(支付服务提供商、物流、代运营服务商、营销公司和独立软件提供商等)，建立起了完整的电商交易生态系统……成为平台型企业需要拥有核心的数据、渠道、资金、政策等独特资源优势外，还要选择平台战略的目标市场。目前B2C领域的平台战争已基本结束，尚存平台搭建机会的领域包括：产业化程度较低的垂直B2C领域、服务本地化的区域化平台、提升产业流通效率的垂直B2B等。

传统企业对策之二：成本平台企业需要选择合适的平台机会，并且具备较大的资本、人才和系统运营团队支持。所以，大部分传统企业不具备成为平台型企业的条件，要发现能力提供独特价值的平台机会，尽快融入和找到平台的机会与优势，塑造自身的核心竞争优势。

误区之三：不清楚行业痛点和消费者是谁。

互联网思维要与传统产业更好地融合，最关键的是深刻理解所在行业的消费者需求，抓住原有行业价值链的痛点，寻找到能够彻底颠覆的解决方案。因此，在互联网化比较成熟的行业领域，其互联网的模式是差异化的，而共同的是都准确地找到了消费者，把握住了行业的痛点。例如，服装的淘品牌成功归于依靠准确的理解线上消费者需求，快速地整合和改善产品创新与供应链变革。再如，生鲜电商的C2B预售模式，是抓住了生鲜产品损耗率高，通过预售机制锁定消费者需求，极大化地改善了整体产业的流通效率……

传统企业对策之三：找到行业的利基市场(Niche Market)，把握住消费者服务和行业的痛点。找寻到这些问题的答案：客户是谁？哪些痛点？竞争对手提供什么产品和服务？我们能够提供哪些产品和服务？产品整体要突出的卖点是什么？产品整体的价格和促销策略是什么？产品的配送和实现周期如何？

误区之四：互联网化是电商部门的工作。

第6篇：生鲜电商盈利模式范文

那么，未来连锁超市要如何变才有出路呢？面对竞争，控制成本是企业可以有所作为的。所以，畅想未来的连锁超市发展模式之一可能是运营成本低、商品价格低的模式。从表面看，未来的连锁超市是经营商品品种数适当减少，经营面积适当缩小，门店员工人数适当减少，商品价格低廉，深受顾客欢迎的超市。当然，要做到这些首先要改变经营观念，其次，某些经营管理模式要随之改变。

观念改变最重要。面对当前的困境，超市人有必要思考一下最根本的问题，古语说“君子务本，本立而道生”。超市到底是干什么的？它靠什么赚钱？搞清楚了这个根本的问题，也许思路就清晰了。

其实通过观察就知道，超市销售人们生活所需的日常用品、副食品和生鲜商品，同时提供一些与生活息息相关的增值服务，如缴纳水电费，公交卡充值等。超市的基本特点就是销售生活用品、低价、购物便利。

经营管理上的创新只有紧紧围绕超市的这些特点来研究才有成功的可能，经营管理创新是内功，功夫到了才会导致超市的表象发生变化。

超市经营商品品种数适当减少.

根据超市的特点，其商圈辐射的半径是有限的，人们购买生活用品不会特地跑到较远的地方去，所以，即便是大型超市也不必经营过多的商品品种，那种希望超市商品大而全，打造“一站式购物”超市的观念要改变，那种希望超市经营品种和装修档次向百货看齐的“超市百货化”观念更是有害的。

1、从成本的角度看，经营过多的商品品种数会增加超市的经营成本，危害非常大。商品品种数量多带来一系列的影响，如库存变大，库存资金占用大，物流配送成本变高，营销费用变高，经营面积占用大，商品管理难度大，管理人员随之增加。

所以有的超市人说库存既是利润之泉，也是百病之源，这话有一定道理。

2、从毛利的角度看，也不需要过多的商品品种数，二八理论说“百分之二十的商品，创造百分之八十的毛利”，那么百分之八十的商品起的主要作用是给顾客一个商品丰富的印象。

3、从顾客的角度看，顾客真的需要那么多品牌吗？现在超市商品的同质化现象特别严重，一个商品功能差不多，往往有多个品牌，例如牙膏，超市往往有多节货架陈列。超市陈列那么多品牌，让顾客去挑选，表面上看造成商品琳琅满目的表象，但实际上是一种偷懒，一种浪费顾客时间的做法。

如果超市控制了商品品种数量，那么一个采购经理管理的商品数量将减少，他不得不从众多的品牌中挑选最合适的品牌经营，这实际上帮顾客挑选了最合适的品牌，节约了顾客的时间。

4、从供应链的角度看，超市商品品种数量减少很可能会在改善超市和供应商的关系、提高商品质量等方面收到意想不到的效果。现在零售商和供应商的关系非常紧张，主要就是因为超市存在靠收费增加利润的模式，新进品种超市要收进场费，供应商要增加品种不得不花钱，超市乐得增加收入，但其结果是恶性循环：超市拿出足够的面积陈列，有的货架成了展示宣传供应商商品的专柜，供应商提高供价来弥补所交的费用，超市要保持一定的毛利率就必须提高售价，随之消费者抱怨物价升高，政府为平民怨屡屡出文件规范超市收费行为，但收效甚微。

如果超市经营的商品品种数减少，可能就不一样了。一个供应商把滞销的商品淘汰，把畅销的商品留下来，品种数减少，超市采购经理的注意力将会从收费上转移到销售返利上——就是销量增加了要求供应商增加折扣，而这个要求供应商多半是可以接受的，毕竟商品销售了，有了销售一切好商量，多销自有薄利，供应商有了利润，为了保持销量提高竞争力，甚至为了保持剩下商品不被淘汰，供应商会更加注重提高商品质量，更加小心翼翼地维护供价，超市低价的特点就可以长期保持。也许就这样发展下去，超市的盈利模式就从收费型转变为销售返利型了，零供双方都有利可图，二者关系自然会改善，超市有了低价形象，消费者满意政府也满意，其结果可谓皆大欢喜。

这种改变值得一试。据称德国最大的食品零售超市——阿迪连锁超市非常注重成本控制，其标准店营业面积不足 1000 平方米，售卖品种 700 余种，都是“少得不能再少的生活必需品”，由于经营成本低加上规模采购，其商品价格低廉，比沃尔玛门店的商品价格还低，所以深受顾客喜欢，最终把沃尔玛挤出了德国。

超市经营面积适当缩小.

根据中国连锁经营协会的统计，2012 年大型超市平均营业面积 11863 平方米，一般超市平均营业面积 2315 平方米。大范围的营业面积应该包括现场商品陈列面积，内部仓库面积、生鲜熟食加工用面积、设备占用面积（发电机组、空调和冷柜室外机组等）、收货组用面积、办公室会议室用面积和员工食堂用面积等。

缩小经营面积是应对租金费用上涨最直接，最有效的方法，方法看似简单，但必须有一定的经营管理方法作支撑才做得到。

那些营业面积可以适当缩小呢？

1、现场商品陈列面积可以缩小。如果超市的经营品种数量减少了，商品陈列面积自然会减少。

2、内部仓库面积可以缩小。一方面如果超市的经营品种数量减少了，仓库用面积自然会减少，另一方面如果加强了物流配送，特别是有的超市提出每日配送的口号，那么内部仓库面积可大大减少。

3、生鲜熟食加工用面积可以缩小。生鲜熟食的产品或半成品如果也可以配送，那么货到超市只需要简单的加工即可，加工区面积自然可以缩小。

4、收货组用面积可以缩小。收货组是超市用来下货、验货的地方，一到年节销售高峰则忙碌拥挤不堪，如果经营的商品品种数量减少，收货也简单些，另外如果配送中心配送商品的收货模式进行改变，那么收货就真可以做到“多、快、好、省”了，收货组用面积就不需要那么大。现在大多数超市收货模式是货车来后，一件件商品搬下车，然后抽查商品，验收后用小拖车将商品拖到内仓或营业现场，如果是一大车货，其全过程耗费人力和时间可想而知。这种收货模式必须改变，现在有极少数超市使用小型可移动笼车装货，笼车可以自由推进、推出货车车厢，一直推到货架前，这就是所谓的“一笼到底”的收货模式。

5、设备占用面积（发电机组、空调和冷柜室外机组等）、办公室会议室用面积和员工食堂用面积等也有缩小的可能。如果经营的品种数量减少，冷柜的使用数量也会减少，自然影响室外机组的规模；卖场员工如果减少，办公室会议室用面积和员工食堂用面积都可以减少。

中国人民大学商学院副院长刘向东在《未来零售业的发展趋势》一文中说“近年来，美国诸多大型百货企业转型过程中的一个变化就是营业面积减少，就连沃尔玛也在大力发展社区店。因此，卖场空间趋小化已是全球零售业的趋势。”想必对连锁超市来说，营业面积减少也会是一种趋势。

超市员工人数将减少.

超市经营一是管好商品，二是管好人。商品品种数多了，管理难度就大了，需要的人就多了，中国连锁超市的人力成本刚性上升。中国连锁协会会长郭戈平在东京举办的世界消费品论坛 2013 全球峰会上发言说“大型零售企业经营成本提高，租金和人力成本年均增长超过 20%。”。

怎样使门店员工人数适当减少 ? 如果超市工作量少，且工作操作简单，那么所需要的员工就少。

1、超市经营商品的品种数量少，所需员工就少。

管理 10000 个单品的超市比管理 1000 个单品的超市自然需要更多的员工。一个商品从进货到销售及售后服务，其过程不像我们想象的那么简单，从选货、联系供应商、谈合同、下订单，进销存情况反馈、促销活动、货款结算、退换货等等相当复杂，都需要人去做。

2、一些科技设备的应用也可以大大提高工作效率，节约用工人数。超市有些工作需要较多的人数，如收货组收货，商品盘点，收银等工作，如果使用科技设备，则可以节省人力，例如采取上文说到的“一笼到底”的收货方式则节省收货组面积也节省人力；手持移动数据设备的应用可以大大提高盘点速度，减少参加盘点人数；一些监控设备的使用也可以减少防损和夜班值守人员；自助收银设备，自助购物车的使用也可以节约人员等等。

3、管理观念的改变也会节省人员。例如超市的营销活动，连锁超市通常以总部统一做大型活动，单个门店自己做小的活动，也有的弱化总部营销型，强调“卖场主导型”，甚至提出营销活动“一店一策”，且不说这些观点是不是符合连锁超市的管理原则，如果回归超市的特点，保持商品真正的天天低价，那么相互竞争的促销活动还有必要做吗？顾客的口碑胜过任何广告，胜过任何促销活动。

未来的超市，是低价的超市.

如果超市商品品种数量减少，只有“少得不能再少的生活必需品”销售，那么采购经理必须从千万种商品中挑选真正价廉物美的商品推荐给顾客，所以商品价格会低。质量不低价格低，自然不愁销售。所谓一个便宜三个爱，古今中外的顾客没有不喜欢商品价廉物美的。

超市的零售价的确定如果不需要消化沉重的成本的包袱，商品定价不应该定高了。所以超市要有一种观点，就是超市的节约必须要体现在商品低价上。要让员工和顾客都知道，超市所有的节约是替顾客节约，因为节约所以才有能力提供价廉物美的商品。

总之，未来的超市会瘦身，经营面积缩小，商品品种数量减少，员工人数减少等，都是在控制经营成本，但节省的成本不应该直接体现在利润的增加上，而是应该紧紧围绕商品这个核心来做文章，消费者需要的是价廉物美的商品，一定要把节省的成本直接体现在低价上，让利与消费者，从而吸引消费者。要形成因为成本低所以价格低，因为价格低所以销售旺，因为销售旺超市经营才成功的良性循环。

 

 

 

 

 

 

第7篇：生鲜电商盈利模式范文

两会概念龙头股点评

佛山照明(000541)：新能源汽车全产业龙头

布局锂电全产业链，2012年将有明显业绩增长。1、公司在锂电方面初步完成了对产业链的全方位布局：先后通过参股成立青海佛照锂能源开发有限公司、青海佛照锂电正极材料股份有限公司，收购合肥国轩高科动力能源有限公司20％的股权，确定年产2000吨锂电正极材料项目落户西宁南川工业园区，与必翔实业签订共同发展以磷酸铁锂动力电池为核心的新能源纯电动汽车及相关产业合作意向等一系列动作初步完成了对锂电产业的全方位布局，且锂电池生产及集成PAcK基地的议案也已在筹备过程中；2、技术上已经取得了全球领先性的突破：日前公司公告：“‘从卤水中以吸附法提取碳酸锂’项目的技术成果工业化展示装置连续成功运行168小时且各项指标均达标”，这不仅标志着公司在技术上率先取得了全球性的突破，也为公司发展磷酸铁锂正极材料、锂动力电池及动力总成奠定扎实的基础；3、2012年将有明显业绩增长：公司在锂电方面的一系列动作都是在新能源汽车方面为未来发展打下坚实基础的战略行为，在未来新能源汽车的快速发展的过程中，公司明显具备技术、成本以及产业优势，将成为新能源汽车的行业领军者，预计到2012年将能为公司带来明显的业绩增长。

LED照明产品取得明显突破，相关技术处于国肉领先地位。1、LED产品仍然定位面向家用照明市场：公司LED产品仍坚持传统灯具定位一一面向进入家用照明市场，公司对行业链条的上下游进行了布局，在LED芯片、封装、灯具方面均有涉猎，目前主要致力于从芯片、封装等方面提高LED产品的光效和显色指数；2、在LED相关技术上已经处于国内领先地位：芯片技术上，已经实现使用相同的芯片相较其他企业提高20％，30N，的光效；在封装方面，公司采用全新的封装技术相较也能提高20％30％的光效。

民生证券预计公司2010－2012年三年营业收入分别为20.37、26.96、39.87亿元，基本每股收益为0.28、0.39、0.59元，合理估值为17.8－21.3元，价值中枢为18.6元，对应2010－2012市盈率为67、47、32倍，给予公司“谨慎推荐”评级。

广发证券(000776)：“三新”业务推进迅猛

开年以来，转融通、新三板、乃至备兑权证、国际板等新业务和新市场的预期不断升温，并将进入实质性推动甚至是放开阶段，这虽然短期内无法对业绩预期带来根本性影响，但从长期来看，这些创新举措的推出，将从根本上改变券商的盈利模式，对券商的投资价值有实质性提升。其中，新三板以及做市商制度有望在两会期间破题，券商股值得我们重点关注。对此，国泰君安表示可重点关注广发证券。

广发证券2010年业绩快报显示，全年实现营业净收入102.2亿元、同比减少2.4％；实现净利润40.3亿元、同比减少14.1％，略低于我们预期，但明显好于行业平均。对应EPS1.61元、BPS7.74元，ROE20.8％。

2010年，经纪业务份额显著增长(+3.7％)，但佣金率大幅度下滑，导致经纪手续费收入快速下降，是营业收入和净利润下降的主要原因。承销业务受益于中小企业快节奏发行，承销额、家数和净收入均创出历史新高；2010年末公司转让了广发华福的股权，其收益在业绩上也有所体现，这两者在很大程度上弥补了经纪业务收入的下滑。但需要指出的是，广发华福股权转让对公司的影响仍有待明确。按照公告口径，在不考虑转让费用的前提下，我们测算股权转让对净利润增厚为7.91亿元。但公司四季度净利润仅12.9亿元、净利润率30％，据此猜测公司在第四季度应较多的计提了费用，故公司2010年实际业绩应明显高于公告水平。

在如期转让广发华福的股权之后，公司被冷淡对待多年的“三新”业务已开始放行。而公司也及时把握住了这一机遇，进展神速。今年以来，在新产品(已有两只集合理财产品获批)，新网点(在广东省内新设5家营业部、设立珠海分公司)，新业务(注资广发信德)等方面均取得突破性进展。我们所预期的“三新业务解禁推动创新业务进入拐点”即将成为现实。

增发已成为公司工作的重中之重，若市场不出现极端走势，公司应能成功增发，这将从根本上推动公司竞争力提升。国泰君安表示，不考虑增发，在(日均交易额／上证综指)为(2600亿元／3000点)假设下，预期2011－2012年EPS分别为1.74和2.04元，对应PE为24和20倍。“三新”业务解禁和增发对公司竞争力推动明显，维持“增持”评级。

大唐电信(600198)：受益金融IC卡推广和移动支付标准制定提速

公司以各类通信网络系统、各类通信终端、计算机软硬件及外部设备、网络管理和信息安全应用软件、微电子等产品开发、生产、销售以及系统集成和网络建设为主要业务的通信制造企业。近年来，公司大力推进从提供单一产品向提供整体解决方案的战略转型，紧紧抓住物联网产业发展机会，围绕核心产品和技术构建面向企业管理、行业应用、社会公共管理和服务等领域的物联网整体解决方案，而且公司积极参与北京、天津、西安和成都等地物联网产业联盟并且已经在相关示范工程项目运作中取得突破。同时，公司组织发起成立国内首支物联网产业基金――中国物联网产业投资基金，积极推动中国物联网产业整体发展。

近日中国人民银行科技工作会议提出：“2011年要全面推广金融IC卡应用，启动全国范围的芯片卡迁移。”我们认为，一方面，基于IC芯片的银行卡不但能为持卡人提供更安全的支付服务，而且可与社保、就医、身份认证等其他需要实名的应用结合，也可加载积分、折扣等信息或其他行业信息，与小额支付产品无缝连接，小额支付使用脱机方式、大额支付使用联机借贷记授权，长期看，金融IC卡普及是大势所趋，具有广泛的应用空间；另一方面，据我们了解，除工行和交行已实现全国性发卡，对金融IC

卡推行较为积极外，中行、农行、建行、中信、民生、招商、深发展等的IC卡项目进度较慢，这与投入与利益协调都有关系。大唐电信在银行EMV芯片方面拥有国内独一无二的领先优势，目前公司在欧洲已通过所有测试程序，预计2011年一季度可获得正式资质认证。

此外，李东荣还提出：加速完成金融统计、电子支付、移动支付等系列标准的制定。目前公司和国民技术一样，同时拥有2.4G与13.56M两种标准的移动支付芯片，受制于国家对于移动支付标准的未确定，未能实现规模化量产。随着3G的普及与推广，到达一个产业爆发点后，微支付将成为3G的杀手级应用，在移动互联网终端的应用将出现爆发式增长。

国海证券表示，在政府政策大力扶持战略性新兴产业的大背景下，公司在物联网、银行EMV卡、社保卡、UIM卡、电子阅读等领域均有涉足或已是领军企业。公司2011－2013年EPS(不含电子书)分别为0.39、0.45、0.49元，当前股价对应市盈率为46、27、26倍。公司作为多项业务的“核心技术提供商”，理应享有估值溢价，定增被否股价放量跌停是短期内市场防止不确定风险所必须付出的代价，为长线投资提供较好的低位买点。维持公司“买入”的投资评级。建议投资者等待股价回调，逢低介入。

东方电气(600875)：新能源航母启航

公司是国内研究开发及制造水力、火力发电设备的重要基地和最大的水力发电设备制造厂商，目前已形成了“火电、水电、核电、气电、风电”五电并举的战略发展格局。公司是国内惟一具备制造百万级核岛和常规岛设备能力的企业，核电的市场占有率在70％左右。日前公司公告，预计截至2010年12月31日止年度的按中国企业会计准则编制的归属于母公司股东的净利润与上年同期相比增长60％以上。

对此，国金证券表示，公司2010年业绩预增在60％以上，超越我们之前预期的50％预增，业绩超预期源于收入和毛利率双双提升。

公司在2010年主要业绩提升来自于销售收入和毛利率的双双上升。我们认为公司在风电上的确认谨慎性原则给销售收入的确认提供了较大的冗余空间。同时全年钢价水平保持平稳为毛利率提升创造了良好的外部环境。

经营展望：未来两年25％以上的复合增长仍然可以期待。

火电和核电将是2011年主要业绩推动力，规模效应将使得收入和毛利率双双提升：根据我们测算，公司目前在手订单约为近1500亿元，其中核电约为400亿元、风电90亿元、火电700亿元、水电200亿元。根据我们对东方核电订单和交付进程的测算，预计公司2011年核电总销售收入将达到100亿元左右。同时火电也将达到交付高峰期。我们预计至少火电排产要达到2700万千瓦。在核电和火电规模效应以及产量进一步放大的情况下，预计公司整体毛利率水平将有近1％的提升可能。

我们认为公司的优势便是公司行业内首屈一指的战略地位，这也将会为风电业务提供强有力的保障，相信经过一段时间的改良和产品结构调整，风电业务将会重回增长。

出口市场是重要补充：我们不认为出口市场可以完全对冲国内火电装机的下滑，但是随着印度、东南亚等市场近两年开始的大规模电源建设，出口需求在未来2－3年内仍然将是重要补充领域。同时出口的装机结构也不仅仅局限于火电，风电和具有自主知识产权的核电制造也有望获得一定比例出口市场。

长期战略地位不可动摇：我们认为大型电源设备制造是中国的传统的优势领域。从大逻辑上的来看，公司作为我国电源装备制造的行业标杆性企业拥有其他整机企业所不具备的国内(和五大发电集团在火电核电上的合作)和国外(和印度、东南亚等国外电力公司出口合作项目)下游客户资源，并在政策上受到全方位的支持。

所以，从国家高端装备制造的战略角度出发，公司是值得长期跟踪和关注的。

杉杉股份(600884)：开拓锂电新天地

杉杉股份主要从事服装服饰、锂离子电池材料、太阳能电池材料的生产经营。公司于近期确定了与日本户田工业以及伊藤忠的合作，预计会对其未来经营产生积极影响。杉杉股份与户田株式会社，伊藤忠商社的合作是互惠互利，完美匹配的战略合作。杉杉股份作为国内最大的电池材料综合供应商，在中国市场具备良好的市场基础和技术储备；日本户田工业从事锂离子电池正极材料的生产，已经向汽车、大型蓄电池用途扩展，具备高品质正极材料生产能力。目前，户田正极材料约占全球正极材料6％的份额；伊藤忠商社是日本五大商社之一，拥有遍布世界80多个国家的广域业务网络和强大的全球营销能力。

日本户田工业和伊藤忠为杉杉带来直接的技术输出和管理输出。和日本户田合作后新建的湖南杉杉新材料会专注于钻酸锂之外的高端锂电正极材料生产。伊藤忠对杉杉股份的管理输出主要体现在流程控制和风险控制方面。

杉杉股份和澳大利亚耶里拉(Yerilla)矿山合作取得阶段性成果。合作开采已经通过中试验收，公司取得4.9％的股权，现在对矿样的处理进入工程化扩试阶段。剩余10％股权将分别在扩试结束和厂房建设投产后各取得5％。

公司确定未来发展路线：三业并举，锂电优先。锂电材料、服装纺织和投资是杉杉股份确定的三大主业，但是未来发展的方向会偏重锂电材料业务，尤其动力电池材料方面要增大投入。预计2010年全年锂电材料贡献利润超过总收益的70％。在市场对动力电池技术路线做出选择以前，公司会全面关注各种可能的方向，做好技术储备。

业务出现战略性分化。品牌服装业务倾力打造高端品牌，以期获得较高的利润率，向品牌化发展是公司未来服装业务的主要发展方向。公司将逐步降低针织业务的比重，现有针织业务逐步向内地转移，以降低成本。

未来业绩高速增长值得期待。平安证券预期公司2010－2012年净利润同比增长率维持在40％以上，对应每股收益分别为0.32、0.60、0.95元，现在股价对应的市盈率为69、36和23倍，估值优势初步显现。我们看好公司在锂离子电池领域的领先地位与发展潜力，维持对公司“推荐”的投资评级。

张江高科(600895)：把握创新投资的新主题

公司以前的利润来源主要是通过开发与建设高新企业经营所用研发楼等建筑项目，以通过向高新企业出售和出租的经营方式取得盈利。随着园区的发展，张江园区的高新产业已经集群，园区内高新企业创新的环境越来越好，由此吸引着更多的高新创业企业的入驻。张江高科以拥有几十年对高新公司的了解和培育经验积累，间接或直接地对新兴高新企业进行培育。对于

具备成长能力的好企业，张江在当好“房东”的同时，直接参股当好“股东”。公司投资的创投企业开始取得很好成绩。张江高科作为第二大股东持股21％的嘉事堂于在2010年8月18日在A股成功上市。公司通过下属子公司投资参股12.715％的微创医疗科学有限公司已于2010年9月24日在香港联交所主板上市。公司通过张江汉世纪基金间接持股6.47％超日太阳(002506)也已在深交所中小板上市。

经过近二十年的发展，张江高科已从一个开发高新地产为主业的园区“开发商”成功地跃为向高新产业的创业“投资商”，将来将发展成为高新产业的运营商。公司确立“房地产开发经营+股权投资+服务提供商”的业务架构定位，希望长期形成“433”的利润贡献构成。虽然公司目前收入主要仍以房地产开发和运营为主，经过多年培育创投收获已开始并进入持续的增长中。由于园区内入驻有一大批高新企业，涉及到3G、物联网、3D、三网融合、移动支付和新能源等领域，公司有着投资新兴产业的天然优势。随着今后服务提供商业务的增强，公司有望成为国内高端高新园区的建设和经营的第一品牌公司。公司创投进入收获期，并由进入良性循环、稳步增长。

东兴证券表示，公司以开发高科技地产为主业，客户群优质，成长性好。公司在做好高科技园区“房东”的同时努力向好“股东”方向发展，创业投资的嘉士堂、微创医疗近期已分别在A股创业板和香港上市。公司利用张江园区高新企业聚集的优势，已加大创业投资力度。另外，公司不但已向浦江新区发展扩张，并已在西部开拓。目前已在成都和雅安拥有386亩的房地产开发项目。公司成长性和盈利性在加强，我们维持“推荐”的投资评级。

永辉超市(601933)：铸就中国超市行业翘楚

公司是以经营生鲜为特色，以大卖场、卖场和社区超市为核心业态的全国性连锁超市，截至2010年12月底，公司共有156家直营连锁门店，总营业面积109万平米，分别位于福建(88家)、重庆(53家)、北京(7家)、安徽(7家)、贵州(1家)。此外，公司在福州市还拥有85家加盟便利店，集农业与消费双重属性于一体，是国家政策的最大受益者之一。

“永辉模式”助推公司快速标准化复制。“永辉模式”以生鲜品类为突破口，坚持自营、直采模式。供应链管理方面，拥有700多人的强大采购团队，在全国建立了20多个合作基地和30多个远程采购点，200多个生鲜单品实现了“订单农业”模式。销售规模的提升也增强了公司与非食日化类供应商的议价能力，进而有效突破区域分割流通体制的限制，为公司跨区域扩张提供了强大支持，目前公司直采比例76％，未来将持续推进商品供应链的上移和整合。卖场营运方面，公司通过标杆店管理实现标准化运营和精细化管理。

快速扩张三年，有望领跑超市行业：近年公司每年新开门店超过40家，远高于同行每年20家的扩张速度。预计未来公司仍将保持年均40－50家的扩张速度，预计到2013年，收入将超过340亿元，规模或将领跑本土超市；后续扩张中，预期公司仍会依托生鲜品类集客力强的优势，实现生鲜、日用品、服饰类协同发展。目前公司生鲜销售占比(50－60％)、毛利率(12－13％)、损耗率(3－4％)等指标均远优于同行。

第8篇：生鲜电商盈利模式范文

YS为什么成长这么迅速？她的成功的密笈是什么？在很多同行看来，YS之所以成功在于她的专卖店连锁经营，其实YS成功不仅仅在于此，她的营销创新和系统化营销才是YS的成功所在。在牛肉行业，以专卖连锁经营的企业并不少见，但真正能把连锁经营作好的企业却很少。因为很多企业总把专卖店运营当作品牌营销的全部，把专卖店作为营销主体内容来运作。事实上这种做法存在着严重不足，这也是很多牛肉品牌进行专卖连锁失败的原因。而YS牛肉看似以专卖连锁模式运做，事实上，专卖店只是YS牛肉终端销售的一种表现形式。YS牛肉成功的关键在于她能将营销系统化与专卖连锁有机的结合，实现效益最大化。下面笔者就将YS牛肉成功运作经验介绍给大家。

一、准确定位、明确品类归属

消费者消费时不仅仅是对产品本身感兴趣，而且对品类归属同样关注。消费者之所以消费一个品牌的产品，在很大程度上是因为这个品牌代表一个品类。因此说一个品牌能否成功关键看这个品牌定位是否准确，能否代表一个品类，或者是代表某个概念，并能深植于消费者的心智中。

品类归属问题品牌定位是关键，这直接决定品类能否得到认知，能否深入消费者心中，因此准确品牌定位可以清晰地传达品类的归属。例如王老吉凉茶，定位是凉茶，以明示自己是凉茶品类，并通过“怕上火，喝王老吉”这句简练诉求，让消费者得到充分的认知，最终成为中国凉茶鼻祖。而面对消费者，YS牛肉要给消费者什么样认知，这是YS品牌营销的关键。因此，YS牛肉必须要给消费者留下一个清晰定位和认知，这就必须为品牌找到品类归属问题。在前期过经对牛肉行业和市场深入调查和研究发现，多数消费者对清真牛肉还是比较信任的：认为清真牛肉才是好牛肉，甚至认为清真牛肉就代表最好的牛肉。而YS牛肉公司恰恰就是一个清真企业，因此将YS牛肉定位为“清真牛肉”这一品类是非常准确的，并把“打造清真牛肉第一品牌”为品牌的发展目标，同时向消费者传达“清真好牛肉”这一概念。事实证明YS牛肉的定位非常成功，而现在YS牛肉在河南以及很多地方已为“清真好牛肉”的代名词，深植在消费者的心智中。

二、获取信任状、建立信任

由于受整个食品行业环境的影响，消费者对食品品牌信任度比较低，因此食品品牌能否取得消费者信任是品牌运作成功首要条件。任何企业都明白一个品牌要想取得消费者的信任，建立忠诚消费，这需要付出相当长的时间和努力。而YS作为一个尚处在成长初期的品牌，在建立信任初期避免一些负面的信息，来建立消费信任是十分关键。对于YS品牌而言，不仅要做好品牌定位和品类归属问题，最关键的是在短期如何建立信任。而建立信任的基础是：产品安全、健康、卫生、质量可靠。YS牛肉在建立信任方面主要通过三种措施来完成的。

首先，通过获得信任状，来快速建立消费者信任，这是伊塞牛肉营销成功运作的经典之作。YS牛肉的信任状是什么？就是通过自己实力和公关成为“2008年奥运会牛肉供应商”、“2010年上海世博会牛肉供应商”、“2010年广州亚运会牛肉供应商”等，这就是YS牛肉的高级信任状，YS牛肉以此作为品牌背书，来打消消费者对YS产品质量的顾虑，这在一定程度上可以使品牌免受质量质疑，从而迅速地建立了质量安全、可靠的初步认知。

第二，通过“清真”品牌基因来建立消费者的信任。YS牛肉作为清真企业，具有先天的“清真”基因。YS企业从法人到员工以及到屠宰技术都是清真的，所以，YS说自己是“清真好牛肉”，消费者就比较容易接受和认可。“清真”还包含另外一层含义：不会参入一些乱七八糟东西，比较清洁、真实、卫生。这也是消费者相信YS的根本原因所在。

第三，通过打造全产业链，确保食品安全来建立信任。食品安全必须从从源头抓起，建立全过程标准化的产业链条体系，来确保各个环节的生产安全。只有这样才能生产出安全、可靠的食品，才能取信于民。YS牛肉的做法是非常值得借鉴和学习的。YS牛肉全产业链建设共分四个部分：首先在产业前，YS牛肉为了控制源头除拥有自己养牛基地外，还采取“公司+合作社+养殖户”的经营模式，采取“五统一、一扶、一优”（五统一指的统一供种、统一供料、统一防疫、统一管理、统一销售；一扶指的是帮扶农户贷款和养殖；一优是指农户购买和卖给予充分的优惠）的管理办法，确保活体牛源安全。其次在产业中，通过现代化的检查、屠宰、排酸、分割、加工等流程，实现产品生产过程质量安全、可靠。再次，产品运输环节，针对冷鲜肉产品公司建立了完善的低温运输链条，产品出库后，通过低温车辆运输、配送，确保牛肉的低温储存条件不变，保证产品质量安全。最后，在产业后，公司采取连锁专卖店的销售模式，确保牛肉产品在销售过程中的安全。通过从产业前到产业后等四个部分，实现产品从源头到终端的全产业链安全服务。

三、构建复合渠道、聚焦在专卖

渠道是营销主要要素之一，而对于肉类企业而言，渠道运作模式是决定企业的成败要素之一。我国牛肉品牌无论生鲜肉或休闲产品等，其主要盈利模式还是通过渠道运营来盈利的，还没有上升到通过品牌运作盈利的高度，尤其是生鲜肉产品对渠道依赖性更强。目前，牛肉企业主要渠道推广模式有以下几个方面：总经销、经销＋连锁、自建终端、自建终端+加盟连锁等模式。依据行业内品牌采取的常见渠道模式，YS结合的自身情况，规划出自己渠道模式——复合渠道营销模式。所谓复合渠道模式，就是在同一市场在规避渠道冲突的情况下，连锁店、加盟、经销、直营等渠道同时并存来运作的模式。这种模式运作的目的就是实现在区域市场的深度和广度的开发，做深、做细目标市场，从而实现对经销商和零售终端的掌控，但在市场表现上，又集中体现在专卖店运营上。例如郑州市场，YS迅速在大卖场（如沃尔玛、家乐福、北京华联、大商、丹尼斯等）内开设“店中店”，同时相续开设了近百家直营店，采取统一化形象和系统化管理。因此，从市场表现上看，YS一切活动都是围绕连锁专卖，事实上，YS是在做好专卖店的同时，也必须做好该市场其他渠道，如大型餐饮单位、西餐厅以及企业、单位客户团购等。

四、创造消费趋势，引导消费

当前，中国牛肉市场处于初级发展阶段，消费规模还没有成形，因此消费者教育和引导是十分关键的。作为牛肉品牌仅仅是建立品牌认知，建立自己的专卖店是远远不够的，企业必须利用有效地营销策略，创造消费、引导消费，这样才能实现销量和品牌的提升。而YS牛肉之所以能在短暂的时间内迅速发展起来，关键在于它能很好利用自己的优势把握市场，创造消费趋势，引导消费。在此方面YS作出了很大的努力。

首先，是理念引导。YS在一些有影响力报刊以及自己的企业报、宣传页等媒介刊发软文，通过软文形式不断宣传和告知消费者吃牛肉的众多好处。例如，我们编写了《欧洲人为什么比我们高大强壮？》、《吃什么肉不会发胖？》、《孩子的应健康谁来掌握？》等系列软文，并列举大量的例子和事实说明牛肉的特点和优点，来引导消费。

其次，是促销引导。在促销引导方面，YS主要通过以下促销策略来引导消费，从而达到销售目的。第一，开展长期促销，以会员积分制和特价为主。如在各店开展“会员积分优惠”、“每天特价”等活动，主要目的吸引和引导新老消费者；第二，开展特定的促销，特定的促销主要针对市场竞争情况开展的，主要是争取和引导不确定型消费者；第三，节日促销，主要针对节日和不同人群开展。如在“三八节”开展针对女性消费者活动，在“教师节”开展凭教师证享受特惠活动等等，主要目的是关注和引导特殊消费者；第四，开展主题促销活动。如牛肉知识问答活动，举办牛肉各种做法的培训班等，目的教育和引导忠诚消费者。例如YS为了让消费者了解牛肉、会做牛肉，联合郑州的一些大酒店举办YS《每周一菜》活动，就非常成功，每期邀请40-50名消费者来参加牛肉做法的培训，收到非常好的效果和口碑宣传。

第9篇：生鲜电商盈利模式范文

关键词：流通供应链 对称性 协同创新 竞争与合作

自2008年以来，由全球金融危机所引起的全球经济持续低迷和国内经济增长的普遍放缓，给我国的流通产业带来了巨大的发展压力，对其规模扩张和利润增长面临巨大的挑战。社会的消费活跃水平作为拉动经济增长最主要的力量，虽然给我国的流通产业带来了一定的发展机遇，但是我国的经济增长速度依旧呈现放缓走势。从国内经济的未来发展趋势来看，我国的经济增长速度已由“快经济”向“慢经济”转型。国内的经济层次结构性问题急剧凸显，单一的、依赖要素投入的增长方式已经很难维系现行经济的发展，并且已经带来相应的社会和环境等众多问题。而且电子商务经营模式创新、劳动密集型产业利润降低、用工成本和地租显著上涨，以及人口红利的逐渐消失等，都对我国流通产业的发展造成了巨大的冲击。所以，提升经济发展质量，转变经济发展方式，不仅是流通企业战略经营的转型方向，更是流通产业政策调整的主要方向。

我国流通企业传统的经营模式，直接导致了流通供应链的效率低下，而且，流通供应链问题产生的重要源头就是供应商与流通企业之间不协调、不对称的关系。所以，为了适应新的市场竞争环境，流通企业需要调整现有经营模式，建立供应商之间的竞争与合作对称性协同关系，以实现流通产业内涵模式的增长，创新流通企业的盈利模式。因此，流通供应链之间的信息共享创新、运营协同创新、需求预测创新、库存管理创新，都将是建立供应商与流通企业合作伙伴关系的重要途径。

我国流通产业发展的现实性挑战

随着我国经济体制由计划经济体制向市场经济体制的快速转换，我国经济的增长方式也从粗放型转向集约型，使得我国的流通产业也随之发生了重大的变化。现今，消费已经成为拉动我国经济增长的第一动力，然而我国的零售品消费总额虽然连年增长，但是相对于以往的增长率来说还是总体呈现出下降趋势。因此，在社会消费增长率整体减弱的今天，更应宏观地看待经济发展趋势，不能一味地依靠超实力规模和固定资产投资等方式，使社会承载力达到极限。所以，流通产业必须要制定新的战略目标，争取做到慢消费、好服务，整合和创新金融工具，升级社会整体服务体系，确立流通企业的竞争优势。而且，国内流通的企业与外贸流通企业之间还存在明显的差距，因而，国内流通企业应该改善管理方式，降低运营成本，提高运营效率，缩小与外资流通企业和港澳台合资流通企业的差距，才能使我国的流通产业更具挑战能力。

（一）消费成为拉动我国经济的第一动力

消费拉动了我国现行的经济增长，但是在消费成为拉动我国经济的第一动力的全过程中，全社会承受着经济增长速度趋缓和结构调整缓慢，以及前期政策消化的阵痛期。这就要求流通产业要确立新的竞争优势，将内涵式增长作为新的战略性选择，朝着好服务、慢消费的总体方向发展。

影响社会消费零售总额增速的主要因素是居民收入的增长，居民收入持续平稳增长能够有效刺激居民的消费增速。同时，汽车市场和房地产行业是消费市场的两大主体，二者的持续回温，有效带动了相关消费的平稳增长。其中，楼房成交数量的攀升，能够带动建筑装潢、家具家电等相关产业的消费需求。而节假日居民的消费、网购的强力兴起、刷信用卡消费的持续上升，使得我国新型消费方式大受推崇。由此可见，我国的消费水平正处于消费升级的重要时期，消费方式的更新换代，尤其是大众对高端消费、新兴的和服务类消费需求的持续旺盛，说明我国消费市场还有巨大的潜力。因此，在我国的商贸领域中，商务部更要积极培育新型消费增长点，完善消费体系，倡导大众绿色消费，提供便利消费，引导热点消费，保障安全消费。同时，我国还要大力促进和实施流通产业的发展政策，降低流通产业的成本，提高流通产业的效率，创造有竞争力的消费市场环境，以减缓社会消费阵痛期带来的现实性挑战。

（二）社会消费增长总体趋势明显减速

依据近年国家统计局公布的社会消费品零售总额的数据来看，全社会消费品零售总额自2008年至2013年增长了16.6%，超过了GDP的增长速度，其中2013年的社会消费品零售总额比2008年翻了两倍多。从相关数据可以看出，我国消费市场的活跃带动了经济的整体发展，但是就社会消费品年度总额消费的增长率来说，尽管仍然维持两位数的增长幅度，但相对于2008年的增幅却已下降了50%，社会消费品零售总额虽然年年处于攀升的趋势，但其增长率却呈现逐年下降的走势。

近几十年来，从我国的人口结构来看，大学生的人数比例明显上升，所以，80后和90后是现今进入收入增长最高的人群阶段，他们推动了我国消费水平的升级，而30岁到40岁的人群是收入增长最快的人群阶段，他们推升了我国消费水平的速度。但是，随着22岁以下的人群中男女比例失调问题的出现，在这群人逐渐步入工作年龄和适婚年龄后，受女性人数的缺失影响，将很难产生新的消费潮流，会出现消费增长率减速的现实性挑战。

（三）我国流通企业与外贸企业差距明显

随着我国市场经济的进一步发展和经济全球化的逐步加强，促进了我国流通产业的发展，增强了我国流通产业的竞争力，并在独立创新的基础上，通过引进和借鉴外贸流通企业的先进技术，通过自主流通品牌创新和流通企业形象塑造，提升了我国流通企业的整体实力。但是，现阶段我国的流通企业与外贸流通企业还存在着明显的差距，从我国统计年鉴的相关数据来看，我国限额以上零售企业的业务利润相比港澳台的合资企业以及外资流通企业而言，还存在明显的差距。在相同的时期内，虽然三者的零售业务利润增长率都不是很明显，但港澳台合资流通企业和外资流通企业的零售业务增长率仍然高于内资企业，这不仅说明我国的内资流通企业与外资流通企业的差距明显，而且反映出国内零售企业的经营方式相比于合资企业还不够完善。这就要求我国内资流通企业要在管理方式、品牌创新、成本降低、效益提高等方面着手，以缩小内资流通企业与外资流通企业的差距。例如，我国的外贸企业主要是由劳动密集型和技术构成较低而形成的行业，就服装加工行业来看，这类产品价格低廉，获利微薄，因此这类企业需要加大在高科技含量方面的投入，以提高技术的竞争力。而且，外贸市场管理能力薄弱，缺乏品牌服务意识，在现代化的市场条件下，传统的促销政策已无法满足消费市场的需求，因此，要转向品牌效应下的产品魅力，以缓解我国流通产业发展的现实性挑战。

流通供应链对称性协同的作用研究

供应链协同是为了更好地应对竞争环境动态的变化，其主要方法有追求价值链优势，保持核心文化竞争，构造竞争优势群，谋求中间组织效应等。供应链的协同管理可将链上各个成员联系在一起，形成一个完整的流通链，以加强流通企业之间的合作，打破流通企业的界限，减少供应链环节上的冲突和资源的消耗。流通企业垄断市场将严重影响供应链的形成，我国一些大型流通企业，通过连锁运营的方式获取了不少利益，这种竞争方式不但不利于流通企业的转型发展，而且加剧了制造商、供应商、流通商之间的紧张关系，不利于互利共赢的战略合作模式形成，且恶化了商业环境，加大了流通交易中的成本费用，遏制了信息的共享，形成了各自为营的状态，进一步加剧了流通成本。在传统以通道费为主要盈利的模式下，流通企业更要注重在战略上进行创新，近年来，我国经济的持续发展为流通产业提供了快速发展的机遇和平台，这类企业要善于抓住机遇，从而达到质的飞跃。

本文的协同供应链提出了一种新的思路来处理流通企业和流通商之间的关系，协调生产与分销的关系，用最小的成本满足顾客对服务水平的最高要求。因此，流通企业之间应该建立新型的竞争与合作关系，在竞争中合作，在合作中竞争。同时，流通企业供应链对称性协同更是具有一定的重要性，在现今的互联网信息时代，供应商与消费者通过电子商务完成交易，加剧了供应商与流通企业在市场控制权上的争执，因此，供应链管理可以有效促进流通产业的健康发展，使供应商与流通企业改变延续多年的对市场主导权的争执，形成相互竞合的供应链系统，为消费者提供更具吸引力的消费服务。

（一）流通企业主导市场控制的时弊

流通渠道以及其主导权控制是商品流通的重要组成部分，一直以来，流通企业尤其是部分大型流通企业，通过连锁经营的方式，取得了流通市场的控制权，占据了流通市场的主导地位，并且在这一模式下获得了巨大的利益。而流通供应链，讲究的是双赢，但是目前流通供应链上的各大企业之间，存在严重的不融洽关系，已经成为阻碍流通产业健康发展的重要因素。因为，这种控制运营的模式，加剧了竞争与对抗的矛盾，损害了供应商的利益，使商业环境逐渐恶化，致使我国流通供应链上的问题越来越多，且越来越复杂和严重。由于流通市场各方主体之间的不信任，以及信息的阻隔和不相互合作，致使流通供应链中的各个环节交易费用翻倍增加，加大了整个流通产业的流通成本。实际上，在这种流通环节不完善、不充分的情况下，流通企业根本无法主导供应链的发展方向，相反更会加剧供应链中出现的问题，形成降低流通供应的时弊。

近几十年来，我国流通行业的主要盈利来源是通道费，通过拖欠供应商的货款以实现产业的快速扩张，但在这种以通道费为主要盈利来源的模式下，流通企业不注重改善内部的经营管理，仍然将通道费作为发展的重点。在这种不合理的供需关系下，流通企业根本不可能实现对供应链的主导和掌控，流通供应链的费用、稳定的终端销售价格、产品质量、以及稳定的供求关系等，这些方面的步步退缩已经严重导致大量零售产品出现质量问题，因此，迫切需要流通企业处理好供应商与流通企业之间的相互关系，才能有效解决供应链中存在的各种问题。

在我国流通产业竞争日益激烈，外资流通企业踊跃进入的情况下，我国要深化流通企业体制改革，争取与国际市场挂钩。可以通过海外设置连锁店，建立流通子公司，或采取国际独资经营的方式，使得母公司掌控跨国子公司，并应与其他国家的流通企业建立良好的合作伙伴关系，积极拓展海外市场，积累和借鉴外资流通企业的先进经营经验，从而使我国的流通企业走上跨国经营的道路。

（二）流通供应链对称性协同的裨益

流通供应链协同是使流通企业有效利用和管理供应链资源，由两个或两个以上的供应链企业，通过联合组织或公司协议等方式，形成的一种网络式联合体，其目的是为了更好地应对充满竞争的流通局面，从而追求价值链的优势。因此，流通供应链在全局系统的高度上，视制造、分销、顾客为利益的相关者，协调供应商与制造商，商业企业和运输企业之间的关系，保证商品在正确的时间和地点，以良好的质量被生产和分销，以达到在缩小成本的基础上提高服务水平。

流通供应链是在高新技术的飞速发展和竞争的全球化趋势下出现的产物，是由供应商、制造商、分销网络和客户这四个维度组成了该系统的供应链，因此它的出现，不仅给管理者在运用操作方面指明了道路，更在战略经营方面给流通企业提供了新的视角。流通供应链出现的战略意义一般表现为：第一，在战略选择上，为了满足客户的需求和期望，制造商要源源不断地开发和制造新产品，因为好的产品是通过制造商与供应商、用户一起通过供应链合作关系完成的。第二，在经营理念与哲学方面，为了形成相互信任，达到互利共赢的目的，供应商和流通企业之间良好的战略伙伴关系，将是结成供应链必不可少的条件。第三，在经营向导上，统筹企业短期利益、长期利益与局部利益的安排，确立供应链整体的竞争优势，以创造更多更有优势的客户价值。第四，在流通企业与供应商和客户的关系上，应由之前的竞争对手关系，逐步转向战略合作伙伴关系，逐渐从短期交易导向转为长期关系导向。第五，在资源配置与集成方面，无形资产和有形资产在多个流通企业之间流动共享，以实现重新继承和配置，使流通企业的运营管理由内部变为跨组织边界。第六，在操作方面，为了达到低成本、高质量、高客户满意度的目的，各个流通企业应该相互配合、相互协作，做到利益共享、风险共担。优质的流通供应链合作伙伴关系，是要能提升供应链的整体竞争优势，且协同的核心是要建立供应商与流通企业之间新型竞争与合作的对称性协同关系，需要摒弃以往狭隘的竞争对手思想，要坚持双赢策略，这不仅使企业之间的优势能够互补，而且可以促进和巩固市场竞争的地位，增强了流通供应链中各方的竞争实力。

（三）流通供应链对称性协同的重要性

消费者对于传统的消费行为和流通模式还有很大的依附性，在信息化时代下，消费者和供应商之间的距离被互联网瞬间拉近，因此，通过互联网和信息技术，使消费者和供应商之间的交易通过电子商务完成，这无形中增加了流通企业与供应商之间在市场控制权上的争执。从过去十几年流通供应链的发展历程来看，从供应商到消费者的渠道长度大幅度缩短，但是，流通环节并没有被供应链的发展方向所消灭，反而流通供应链促进了流通环节的加快发展。

随着我国经济的飞速发展和人民消费水平的显著提高，当下消费者正在追求更可靠的产品质量保障、更舒适的消费环境和更完美的消费体验，以及更到位的售后服务，而传统的通道费盈利模式已经无法再满足当下消费者的需求，所以，流通企业应将固守传统的发展模式朝着多元化和更高层次的对称性协同方式发展，流通企业要满足消费者不断提升与变化的需求，仅仅依靠消费价值链一个环节是远远不够的，因此，流通企业作为消费的前沿引领者，必须要站在全局的高度，将流通产业价值链的增值效应融入更大的价值体系之中，树立正确的竞争与合作观念，为消费者提供更具吸引力的消费体验。

21世纪以来，随着经济全球化竞争局面的形成，产品生命周期越来越短，消费者快速多变的消费行为越来越多样化，使纵向一体化的产业发展模式逐渐解体，新时代的商业环境要求流通企业发挥自身核心竞争优势，剥下非核心业务的外包装，以新的互利共赢合作伙伴关系，对抗过去“鱼死网破”的竞争关系，才能形成促进社会资源在各个领域催生大规模的大企业。

流通供应链的对称性协同创新途径

社会消费品市场的活跃，虽然给流通产业的发展带来了很大契机，但是整体的增长趋势依然呈下降走势，所以流通企业与供应商之间的协同关系可以通过以下方式进行创新，首先是信息共享途径，在各流通企业之间构筑系统分交互动的信息化平台，梳理和改造业务流程，达到信息共享，互利共赢的目的。其次是运营策略途径，统筹采购生产和销售的关系，做好供应链的规划。再次是需求预测途径，创新需求模式的订货模型，改变传统需求预测的模式。最后是库存管理途径，通过优化库存量，增强整个供应链企业的竞争力。

（一）信息的共享创新

随着信息化和互联网的优势涌现，信息共享创新可以作为提升供应链绩效的一个重要因素，也是企业间弱化牛鞭效应的重要举措。在早期的信息共享研究中，主要偏重于从下游向上游的信息传递，随着对供应链对称性协同的深入研究，其研究对象逐渐扩大，并且转向从上游向下游传递信息，具体体现在生产进度安排、交付时间和产品计划的安排、货物信息等方面。同时，信息共享创新还能提高供应商的服务水平，根据美国学者研究发现，完善的信息共享成本要比惨痛的供应链模式成本低12.1%，因此，信息共享创新，有效的缩短了工期，降低了订货成本，有利于实现流通供应链对称性协同。

（二）运营的协同创新

运营的协同创新可以提高整个供应链的业绩和效率，流通企业应协同产能、库存管理、订单和订货量之间的关系，获取有效的信息，精准的计划、预测和补货，通过供应链上各企业之间的相互协作，信息共享、精确的市场预测、及时的补货措施，有的放矢的计划来提高整个产业的运营能力和绩效。

（三）需求的预测创新

流通企业担负着驱动整条流通供应链的重任，作为消费需求的第一接受者，其通过共享销售信息，以实现需求预测的创新，与制造商共同修订商业订单，为他们提前制定生产和材料的选购策略。以沃尔玛和CPFR企业合作为例，沃尔玛很早之前就采用协同统计计划，预测和CPFR的企业合作，通过网络化运营来鼓励供应链上的合作伙伴。CPFR企业为沃尔玛建立起一套用来指导订货，并对每件商品短期预测的方法。这种相互协商确立的短期预测是需求管理改进的动力，实现了对供给和库存水平的控制，为沃尔玛和供应量上的企业都节约了库存维护成本，促进了沃尔玛的发展，极大地巩固了流通供应链对称性协同的合作伙伴关系。

（四）库存的管理创新

库存管理创新是流通企业运营必须的环节之一，信息化的发展提高了其运作效率和资源管理集成的效果，库存的创新管理不仅使流通企业有效地应对缺货风险，更增强了企业对市场需求的应变能力，有利于提高流通企业的市场竞争力。而且，供应商库存管理为协同库存管理提供了相应的实践和理论依据，在供需双方相互信任、相互依赖、互利共赢的合作基础上，供应商在达成共识目标的情况下，将代替方的管理职责转向供应商所谓的供应商库存管理。可以使供应商对于消费者的需求和市场的变化做出更快速、更有效地反应，同时，还可以对零售商销售资料制定出合理的库存补货方法，并做出相应的市场需求预测，使库存管理高效运作。在信息化的迅猛发展下，库存管理已经不再局限于及时供应的层面，而是着眼于科学的动态库存控制，协调零售商、供应商与制造商之间的关系，使供应链高效运转，以改变库存运作方式，畅享库存信息，创新库存管理。

参考文献：

1.白玉琨，袁玉娟.M型双渠道供应链中制造商定价策略分析[J].商业时代，2014（10）

2.孙飞.中国药品流通供应链中资金流困境问题研究[J].甘肃社会科学，2013（5）

3.刘阳.供应链一体化导向下农产品物流整合模式研究[J].物流技术，2013（9）

4.杨利军.基于协同供应链的流通关系创新[J].中国流通经济，2014（3）