知名企业核心竞争力精选(九篇)
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第1篇：知名企业核心竞争力范文
企业的核心竞争力是一个企业特有的竞争优势，它具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”的特点，其主要内容包括：
1.拥有先进的专利或专项技术。专项技术必须体现技术进步和技术创新，有广泛的市场前景，能够转化为强大的产品或服务。如长虹集团在彩电方面拥有自己的背投专项技术，从而大大提高了市场占有率，使被认为是“夕阳产业”的彩电成为其利润新增长点，企业核心竞争力大大增强。
2.具有创新能力。创新包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等， 它是企业获得持续竞争力优势的关键。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素，因为企业制度创新涉及到产权是否清晰，股权结构是否合理以及公司的法人治理结构、企业激励机制是否健全等根本性的问题。技术创新能力直接决定企业的市场竞争能力，企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术和高质量的产品，就能不断提高自己的市场竞争力，进而形成技术核心能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证， 企业有了健全的管理创新机制和较强的管理创新能力，才有可能实现企业管理的持续创新，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场、提高利润的直接载体。
3.拥有完善的市场网络。企业的竞争最终是市场的竞争，因而拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的重要体现。
4.有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识， 是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基，它是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。有个性特色的企业文化一旦形成，就会在企业中形成一种巨大的向心力和凝聚力，从而推动企业的发展；反之，则会束缚企业中领导和员工的思想，严重阻碍企业的技术创新和发展。
二、影响我国企业核心竞争力形成的问题
1.传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育。尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业。比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖感依然存在，企业经验主义、急功近利的思想依然很大程度上左右着企业的科学决策。
2.产权不清挫伤了企业经营者培育和提升其核心竞争力的积极性。到目前为止，我国许多企业包括国有企业、乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚。对于这些企业来说，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多地追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心竞争力难以提升、培育。
3.企业的R&D投入相对较小，缺乏技术创新能力。国际上一些知名企业都是通过不断地投入开发，提高其技术创新能力，进而提高其核心竞争力，以实现快速发展。而中国企业受长期的计划经济的影响，还没有完全成为R&D的投资主体，企业对R&D投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。
第2篇：知名企业核心竞争力范文
关键词：企业;品牌经营;核心竞争力
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。
1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力
(1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:
①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。
②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。
③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样,品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志,一个品牌之所以能吸引消费者,除了它本身的产品质量和产品的一些特点外,在这个品牌背后更有许许多多的附加价值,或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式,还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。
④品牌塑造需要一个过程。传统理论认为,新品牌成为名牌的成功率只有5%左右,且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1亿美元左右,在我国最少需要5000万元,时间至少3年以上。
(2)品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累,塑造良好的品牌形象,从而建立顾客忠诚度,形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化,最终实现创立名牌与发展名牌。
品牌经营与产品经营不同,品牌的生命周期比产品长得多,产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度和价值感;而品牌经营是一种核心的信念,贯穿于整个企业之中,形成企业文化的核心,它所经营的不仅仅是形象,还包括认同,这种认同反映了品牌的个性,体现了企业的实力。因此,品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段,是多种手段的综合。
(3)核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:
①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业价值最大化。
②在竞争方式上,企业的核心竞争力具有独特性,难以模仿和超越。
③从企业未来成长的角度看,核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。
④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。
⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得;因此,一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位,竞争对手很难在短时间内赶上来。
⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失;因此,核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。
2.两者的关系——品牌经营与核心竞争力的提升
有句话说得好:如果一种产品本身不具有生命力,再怎么做品牌都没有用。这句话的背后,隐藏着品牌与企业其它方面的相互依赖关系。因此,我们应从企业如何构筑品牌及如何提升核心竞争力入手,寻找品牌的价值来源,探究品牌经营与企业核心竞争力的内在关系。
(1)品牌的构筑。需要从以下几方面入手:
①准确的定位。有一种观点认为,品牌成功的关键因素有:这个品牌的定位是否正确,它背后是否蕴涵着深厚的文化,它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈,至少有一点是可以肯定的,即品牌的定位在品牌构筑之始,起着指明方向的作用。
②基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除了开辟新市场,建立营销联盟,真正要占领市场,需要的是产品对路及其高品质。要根据市场需求,加大产品开发力度,缩短新产品开发周期,提高市场进入壁垒。
③品牌质量保证。质量是品牌的生命,品牌形象也是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成,没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源;而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感,承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。
④品牌的宣传策划。树品牌,质量是依托,宣传是途径。有了好的产品,还要有好的宣传,以树立良好的品牌形象,提高品牌的知名度和美誉度。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位,品牌系统内各品牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的消费者能够准确认知特定品牌,另一方面又可以保持品牌系统的整体性,以发挥宣传的“联动效应”。
⑤品牌的形象维护。一方面,企业必须不断开发新技术,并能适时应用于新产品,才能使其品牌在市场上有持久的生命力;另一方面,品牌构筑是一个动态的过程,必须不断对品牌内涵进行强化,使其具有深厚的文化底蕴,在适当的时候还要根据企业发展战略大胆创新,赋予品牌新的含义。
(2)提升企业核心竞争力。在对核心竞争力特征分析中,我们可以得出度量核心竞争力的两个重要尺度:价值链环节的附加价值和竞争对手模仿难度。附加价值反映了核心竞争力服务于企业的核心目标———利润;但单独一个价值指标不足以说明问题,因为企业从短期的低成本优势中也能获得可观的附加价值,所以还需要模仿难度指标相配合。
要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力,有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。
①首先,应寻找与挖掘企业的核心竞争力,这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。核心竞争力并不等同于企业竞争力,而只是它的关键部分和突出环节,有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此,在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条
件的基础上,对企业的核心竞争力进行准确定位,是培育企业核心竞争力的首要环节。
②应解决好如何有意识地开发核心竞争力的问题。第一,核心竞争力是以企业竞争力为基础的,因此培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强,而要讲究企业价值链各个环节的配合。企业必须从战略的角度来安排自己的价值链活动,只能在完整的基础上有所侧重。只有研究开发,没有相应的生产和市场手段相配合,或只有营销手段,产品陈旧落后,企业都是不可能获得核心竞争力的。第二,核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。企业应积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力,将核心竞争力或其生长点运用于企业的各项经营活动,并不断地进行总结、分析、学习、创新,形成一个“学习型组织”。然后,将这种初步形成的核心竞争力部署到企业的各个环节,主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心竞争力的部署要求。第三,核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。从核心竞争力的延展特性来看,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特性。而在知识经济时代,企业的竞争越来越依赖技术的竞争,它可以是专利、非专利技术和商业秘密,可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发展战略的特点作出系统的技术安排,力求在某一个关键技术环节有所突破,形成核心技术,从而构筑核心竞争力。同时,现代企业的竞争在很大程度上又是营销的竞争,因而必须增强营销环节,才能使核心竞争力落实于市场,才能创造效益。第四,核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次性:阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的,即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力;层次性是指在竞争范围扩大的过程中,低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要,因此需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候,应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用,创造出更多的最终产品和服务;当企业的竞争范围发生变化时,应该及时调整,进入新一轮挖掘、培养阶段,创新企业核心竞争力。
(3)二者的关系。品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行,过程基本重合,彼此难分。
①从过程上看,品牌经营与核心竞争力的提升,都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间,有时甚至上百年的时间,保持品牌的信誉是非常艰难的。例如,由于出现质量、服务等事件而处理不当,不仅会让企业付出巨额赔偿,而且也会使著名品牌声誉受到严重损害。同样,企业核心竞争力的培养也不是短期内就可以完成的,它是一项长期的、根本性的战略,需要企业构建和发展一个创新型的学习组织,在不断的学习、积累过程中,增加企业的有形资源和无形资源,形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力,并不断地改进和发展这种竞争能力。因此,品牌经营与企业核心竞争力的提升在时间上是基本同步的。
②从在手段上看,依靠企业核心竞争力打造品牌,必须重视产品研发与营销。创造一个品牌,首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节,依靠这种核心能力,才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中,品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。
③从影响范围上看,二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说,它是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术;它是许多不同单位和个人相互作用产生的,它的载体是整个企业,而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成,必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作,更重要的是企业文化和核心技术的整体策划,是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新,不断提高产品和服务的质量,从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面,全方位提升品牌价值。
④从实质上看,品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现,企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑,品牌经营需要企业综合实力作后盾,而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基,核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业,带动企业的管理创新、技术创新、营销创新,从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象,而品牌树立起来后,如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求,则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新,优化企业的价值链,从而促进企业核心能力的形成。
3.目前我国国内企业品牌经营的误区
从改革开放到现在,我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段:品牌启蒙阶段;自创品牌阶段;品牌竞争阶段;品牌国际化阶段。到目前为止,已形成一批如长虹、海尔等知名品牌;但总的来说,和国际知名品牌相比,无论是在观念上还是在实际操作中都存在很大差距。
(1)在经营观念上,缺乏对品牌内涵的深刻理解。品牌的内涵涵盖了两方面的内容。首先,品牌以产品为物质基础,没有以高品质产品为支持的品牌,就是无源之水,无本之木。然而,有高质量的产品,并不一定能塑造出强势品牌,强势品牌还需要其它优势来共同充实,这就涉及到怎样去做品牌。而我国的许多企业,盲目地以为树立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了质量问题,结果红火了一阵就自然被淘汰了。其次,品牌是消费者对产品的心理投射。也就是说,品牌是消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和,是消费者想要解决某一方面需求时,就自然想到的解决方案,这就涉及到品牌的定位是否符合消费者的需求。
(2)在品牌经营方式上,对品牌推广形式偏颇而又单一,除了广告,还是广告。不少企业把品牌的知名度扩散、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。广告创意、媒介组合、公关行销等等充满挑战与趣味,能够让产品及品牌推广得更好的方法,却没有引起更多的关注和应用;即便是广告本身,也是思维贫乏、创意雷同,质次价高。
(3)在品牌维护上,偏重短期效益,忽略长期发展。一方面,品牌的构筑是一个长期的过程。大众传播心理学指出,消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理;消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品,而具有文化内涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的,是一个长期的过程。另一方面,国内一些企业业绩佳、发展势头好时,往往掉以轻心,忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路,应是一条正确而且应长期坚持的发展战略,但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提升等过程,又是一个漫长而艰辛的过程,必须踏踏实实,一步一个脚印,容不得半点短视、浮躁和投机取巧。
上述问题,原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确,就是对自身核心竞争力的认识不清,找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务;忽视产品质量,就是将品牌经营看成单纯的营销,看不到品牌背后体现出的企业综合实力;追求短期效应,即是割裂品牌培育与其背后核心竞争力的长期成长之间的相互依存关系。总之,我国企业品牌经营中存在的问题,其源头是观念问题,对其实质的理解是解决问题的关键。核心竞争力既概括了品牌经营的实质,又将其同企业非核心竞争力区别开来,避免了我国企业品牌经营中缺乏重点、缺乏个性的问题,真正体现了品牌的魅力所在———独有、不能简单模仿、内涵丰富。
4.树立我国企业品牌,提升我国企业核心竞争力的有效途径
从
战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的经营活动都是在打造企业品牌,实施品牌战略,这对企业是根本性的;同时,要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业,不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本,夯实信用基础;要找好着力点,因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否则,企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手:
(1)转变经营观念,树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用,是企业市场竞争能力的综合体现,最终靠核心竞争力来维持。
(2)重点突破,合理创新,打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱,要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制,不可能也不必要全面出击,而应该集中自身优势,如完善的销售网络、对国情的深刻了解等,集中加大对优势环节的投入,以创新来保持与发展核心竞争力,进而为品牌经营打好基础。
(3)强化市场营销,在观念上与国际接轨,在方式上进行创新。市场营销是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百
年的营销经验,而我国在这方面可说起步较晚,财力也有限。从这个角度来说,我国的企业在营销方面没有优势,相反还很落后。因此,要以品牌合理定位为起点,细分市场,研究适合国情的营销手段,提高品牌知名度;再以品牌带动研发、管理等,形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。
(4)动态调整企业核心竞争力与品牌战略,保护我国企业品牌。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的,要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整,以保持企业竞争优势与品牌形象。同时,还有核心竞争力与品牌的保护问题。一个组织要成长,就必须变成学习型组织,专攻核心专长,然后以核心专长直接指向最终用户,不断创新以抓紧最终顾客,而这些创新都必须有法律上的保护,否则不被竞争对手模仿就是一句空话。
参考文献:
①菲力普·科特勒:《营销管理》[M;上海人民出版社,1997。
第3篇：知名企业核心竞争力范文
××年，集团各项工作均取得了丰硕的成果，可以说是重点突出、效果不错。是东方龙集团业务发展的重要一年，经过这一年的努力拼搏，我们在东方龙大发展的宏伟蓝图上又增添了一笔重彩。也为促进中俄两国双边贸易关系做出了努力。
回首××年，这一年，我们完成了；这一年，面对整个服务行业的激烈竞争，我们通过调整业务结构，加强企业管理，加大自主产品创新力度，加快国际合作与国际市场开拓步伐、全面提升服务能力，使企业核心竞争力、发展速度和可持续发展力都有了较大提高，为今后的更大发展奠定了基础。成绩来之不易，我们要倍加珍惜。这一年来取得的成绩，离不开公司各部门、各位付出辛劳努力的员工们，离不开中俄两国员工的通力合作、团结一致，在此，向为集团的改革、稳定、发展做出贡献的同志，尤其是常年奋战在服务、经营一线的员工们，表示衷心的感谢！
展望××年，是东方龙集团实现快速发展的一年，纵观世界产业环境，我们既有大好的发展机遇，也面临着严峻的挑战。在新的一年里，我们要在挑战中把握机遇，要在管理中提高效益，要通过国内国际两个市场形成互动，加大国内市场占有率，加快国际化进程，大幅提升公司核心竞争力和持续盈利能力，以公司长期、可持续的发展回馈股东、员工、客户和社会；以东方龙人积极、坚持不懈的努力来打造“中国服务业第一品牌、世界一流知名企业”的宏伟目标！年是集团发展的关键年，总结年的工作，安排好年的工作尤为重要。××年集团各项工作要扬长避短，再上台阶：版权所有，全国公务员共同的天地!
——洒店服务要保持强劲势头，大力发展新客源、新服务：
——各项管理将以提高效益为中心，再上水平；
——巩固中俄传统友谊深化中俄全面合作
——企业文化将着力打造东方龙品牌，形成有自己特色的企业精神、核心价值观、核心竞争力和经营理念；
第4篇：知名企业核心竞争力范文
（一）政府引导，科学规划。加强政府的组织领导和指导，制定发展规划，明确产业布局，整合现有资源，实现医药产业科学健康发展。
（二）企业主体，龙头带动。支持企业内联外引，全面提升企业竞争力，实现医药产业高水平和集约化发展，做强医药产业集群。
（三）自主创新，品牌强企。加快医药产业结构优化升级，强化产、学、研结合，打造医药产业自主创新基地，重点扶持优势产品、努力打造知名品牌和知名企业，提升企业核心竞争力。
（四）资源整合，扩大内需。搞活流通，扩大销售渠道，拉动内需，促进医药产品销售本地化，加快医药物流产业发展。
二、发展目标
（一）总体目标。全力推进医药产业百亿工程，做大医药产业经济总量，努力建设全省医药产业强市，建成西南医疗器械生产基地、中成药生产基地、中药材原生种植基地、川南及成渝两地医药物流配送中心。做强医药产业集群，提升龙头企业综合竞争力和带动力，将南格尔公司培育成世界采、输血液器械生产知名企业，港通集团培育成全国医疗器械生产知名企业，禾邦集团、大千药业培育成全国中成药生产知名企业，砚山集团培育成全国中药材原生种植和加工知名企业，珍珠制药、新元制药培育成四川化学药及原料药生产知名企业，国光农化培育成生产植物生长调节剂全国知名企业。
（二）经济目标。20*年实现工业总产值75亿元、工业增加值28亿元；到2011年实现工业总产值100亿元、工业增加值37.5亿元，实现利税18亿元；到2015年，实现工业总产值200亿元、工业增加值70亿元，实现利税40亿元。力争培育年销售收入50亿元以上企业2户，20－50亿元企业2户，10－20亿元企业4户，1－10亿元企业10户。将规模以下9个企业培育成为规模以上企业，建立3个GAP（中药材生产质量管理规范）中药材种植基地。
（三）结构目标。不断调整医药产业结构，到2015年，努力将医疗器械及设备生产总值由现在占行业生产总值的21.9%提高到30%，中成药生产总值由现在占行业生产总值的31%提高到35%，化学药制药生产总值由现在占行业生产总值的9.5%提高到13%，生物生化药品生产力争实现零的突破。
（四）创新目标。到2015年，力争培育国家级企业技术中心2个、省级企业技术中心6个；每年开发药品医疗器械3个，力争在开发自主知识产权的一、二类新药方面取得新突破；研发投入占销售收入的比重达到6%以上。
（五）品牌目标。力争到2015年争创国家级知名品牌2个，省级知名品牌6个。
（六）人才目标。不断提高医药企业科技人员的比重，到2015年专业科技人员占从业人数的比重达到25%以上。
三、发展重点
（一）大力发展医疗器械产品。依托南格尔、港通等龙头企业，积极支持医疗器械企业与国内外医疗器械优势企业合作，开发市场前景好、科技含量高的产品，鼓励和支持外来投资者在我市开办新的医疗器械工业企业，壮大医疗器械产业集群。
（二）大力发展中成药产品。依托禾邦、大千、仁德、砚山、泰康等生产企业积极发展中成药，采用“公司+基地+农户”和“农民专业合作社”的模式，实行贸工农一体化，积极发展中药材种植和养殖。
（三）大力发展西药化学原料药产品。以珍珠、新元为龙头，巩固发展好现有品种，注重发展仿制药品和新剂型产品。
（四）大力发展规模医药流通企业。依托现有医药生产企业和流通企业，整合医药资源，发展规模医药流通企业，搞活流通，拉动内需。
四、主要措施
（一）扶持龙头企业，抓好重点项目实施
1．实施大企业大集团战略。加大对南格尔、禾邦、珍珠、港通、国光等龙头企业的扶持力度，培育主业突出，核心竞争力强，带动作用明显的药品、医疗器械、农药企业集团。
2．加大招商引资力度。支持企业用好用活国家现行政策，积极为企业间的联合牵线搭桥，鼓励引导企业兼并重组，推动企业联合发展；积极支持现有企业与知名企业合作，与知名院校合作，与国际企业合作，实现医药企业裂变发展。
3．抓好重点项目建设。加快禾邦集团的禾邦滴丸和软胶囊技改、四川国光农化有限公司的冲施肥及原药制机生产线、珍珠制药生产线技改、南格尔公司血液保存液灌装线改造等项目建设，促进项目早日建成投产。
4．建设医药产业园区。支持医药龙头企业领建新的医药产业园区，以企招商，打造医药产业新的增长级。
（二）整合医药资源，提高市场占有份额
1．成立医药资源整合协调领导小组。协调指导全市的医药资源整合工作，抢抓医改契机，制订医药资源整合规划和相应的鼓励政策措施，提高医药企业产品市场占有份额。
2．支持组建医药商贸集团。积极支持医药流通企业以雁江、简阳、乐至、安岳四个行政区域为中心，以规模企业为龙头，成立医药物流中心，建立以*为中心、面向全川、幅射全国的营销网络，积极构建现代物流配送体系，降低企业物流成本和社会消费成本，提高企业市场竞争力和抗风险力，做强做大医药流通企业。
3．发挥药品市场供应保障体系作用。鼓励、支持、引导本市医药生产企业和流通企业在国家基本药物保障体系框架内，积极参与基本药物公开招标采购和统一配送行动。建立本地药品医疗器械批发零售企业购销我市医药生产企业的产品和本地医疗机构采购我市药品医疗器械批发企业产品机制。
4．发挥药品消费政府支付的杠杆作用。医保、新农合要充分利用政府支付的杠杆作用，按规定将我市医药企业生产的药品列入医保用药目录。要将药品零售连锁店纳入新农合体系，将农村药品“两网”建设纳入“万村千乡市场工程”，建立便民惠农的药品供应体系。
（三）实施品牌战略，增强企业创新能力
1．打造知名品牌。鼓励、指导和帮助药品医疗器械生产企业实施品牌战略，着力把南格尔、禾邦、港通、仁德、大千、砚山、贵均培育成国家和省级知名品牌。
2．创新新药研发机制。加强新药研发指导，鼓励企业走产学研相结合的道路，以体制机制创新为动力，以人才队伍建设为支撑，走创新型发展道路。
3．创新种养模式。发挥农村专合组织优势和政策扶持优势，推进中药材生产规模化、产业化和集约化进程，推动饮片生产工艺规范化、质量标准化、生产规模化，促进产业升级。
（四）强化政策支持，促进医药产业发展
1．落实新建医药工业企业优惠政策。新建医药工业企业，首期投资额1亿元人民币（含1亿元）以上，并在24个月内建成投产的，根据企业税收贡献情况，按照税收解缴关系，由同级政府按照有关规定给予奖励。奖励资金主要用于企业生产发展。
2．落实新药开发优惠政策。对药品医疗器械生产企业通过自主研发，取得国家食品药品监管局的新药和Ⅲ类医疗器械注册，且科技含量高、市场前景广阔的，按照税收解缴关系，由同级政府按照有关规定给予一次奖励。奖励资金主要用于企业的新产品开发。
3．落实流通企业扩销优惠政策。支持医药流通企业发展，充分发挥其便利消费、稳定市场、扩大内需作用，医药商贸上规模企业可实行与工业固定资产投资、技术改造、融资担保政府给予的相同政策支持，将发展医药商贸上规模企业纳入各级政府工业发展考核指标体系。
4．积极争取上级资金支持。医药企业开发、引进国家级新药项目，凡符合国家863计划条件，由政府行业主管部门协助其向国家争取资金支持，并根据该项目产品投产后的税收贡献情况，按照税收解缴关系，由同级政府按照有关规定给予奖励。奖励资金主要用于企业的新产品开发。
第5篇：知名企业核心竞争力范文
进入21世纪，企业核心竞争力的真谛是什么？有人说是技术、还有人说是人才。如果是某一项技术，企业为何还要投入大量的研究费用以开发新技术？由于新技术和新产品是人才开发出来的，所以，我们通常会听到这样的答案：现代竞争的根本在于人才竞争。但是，在知识爆炸的时代，别处的人才，能否保证是这里的人才？昨天的人才，能否保证是今天的人才？今天的人才，能否保证明天也是人才？这些问题的答案很明显。据英国技术预测专家詹姆斯・马丁测算：目前，人类知识的更新速率是每六年更新一次。按照这个速率，一个大学生在毕业时，所学知识的一半已过时。那么，企业核心竞争力的真谛又是什么？
增强应变能力是未来企业发展之必须。
管理实践证明，在知识经济时代，竞争形式已经发生了巨大变化。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更强的应变能力。“物竞天择，适者生存”的生物进化准则同样适用于企业。环境的复杂多变使当代企业意识到：没有恒久有效的核心能力。企业必须根据具体环境来开发自己的资源,培养自己的能力，以更新原有竞争优势，获取新的竞争优势。所以，核心竞争力存在有效期限的问题。例如，对于房地产企业，资金是企业发展的命脉，企业可以依靠较强的融资能力领先与竞争对手，但是当更多资本拥有者进入房地产市场的时候，可能资金就不是关键竞争因素了。
纵观世界知名企业，良好的应变能力是他们的共同特点。例如，思科公司在成立之初是以制造和销售路由器为主，凭借其先进的路由器技术，它取得了行业领先者的地位。但是，随着此类技术的发展，创业初期的核心竞争力――独有的路由器技术渐渐落后，这时，思科能够通过不断的技术创新和技术收购以保持其在技术上的领先地位，并且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科第二发展阶段的核心竞争力。随着公司的发展壮大，思科又建立了吸引优秀人才的人力资源开发管理体制，这使得它的核心竞争力得到不断的增强和拓展。可见，不同的发展阶段，思科具有不同的核心竞争力。思科的成功在于，它能够根据外界环境和内部资源状况，适时地转变和拓展自己的核心能力。与国外企业相比，国内企业对环境变化的反应迟缓，但是，北大方正则表现出了较强的应变能力。激光照排技术成就了当年北大方正的辉煌，但是面对一个日趋饱和并逐渐萎缩的媒体排版市场，面对技术的日新月异，面对不断出现的来自其他行业的机会，北大方正没有故步自封，积极地开展多元化战略，顺利地实现核心竞争力的转变。
通过以上的实例，我们可以看出，现实经济中，企业核心竞争力是一个动态的概念，即在不同的时期，其内涵与要求是不同的，企业的长期成功依托于不断更新的核心竞争力。知识经济时代，市场在变化，消费需求在变化，要求我们的企业也要随之变化，才能适应外部环境。环境动荡程度的增加和不可预见性的增强使得当代企业必须以最快的速度准确地对外界环境变化做出反应。面对环境提供的机会和带来的威胁，及时调整自己的核心竞争力。那些不具备较强适应能力，不能够适时转变核心竞争力的企业只能被市场无情的“摈弃”。例如，爱多依靠其先进的VCD技术以“迅雷不及掩耳之势”占领了国内VCD市场，企业销售额直线攀升，使它能够支付得起高昂的广告费用来称霸“标王”。但是，随着国内VCD播放机市场的逐渐饱和，以及产业竞争的愈演愈烈，爱多的市场环境不断恶化。面对外界环境的变化，它原地踏步，没有采取任何有效的扭转措施，最终走向失败。
任何企业的发展都不可能是一帆风顺的。国外调查表明，世界500强公司都经历过1次以上的重大环境危机。成功企业的高明之处在于他们具有很强的应变能力，而那些失败企业的做法好比“刻舟求剑”寓言中的掉剑人，静态孤立地看待问题，无视环境的变化，即使感应到了环境的变化，也因为应变能力差而束手无策。核心竞争力绝对不是企业的“定心丸”。随着环境的不断演变，今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力，今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。唯有提高企业的应变能力才是未来企业发展的硬道路。
提高企业应变能力的对策
以全球化、高速化、个性化为特征的又一次信息革命浪潮，正在将全球一“网”打尽。在这种情况下，如果企业一味固守原有的经营管理方式，不能顺应环境的变化而作相应的调整和转变，那么，在这个"快鱼"吃"慢鱼"的时代，企业必然会因为反应太慢而被"快鱼"吃掉。为了增强适应能力，企业需要重点做好以下工作。
1、 增强企业的危机意识
企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的反应能力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业其变革的意愿就越小、转换核心竞争力的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。所以，我们的企业应时刻具有“生于忧患，死于安乐”的危机意识。即使企业的发展一直很顺利，危机意识也是不能少的。比尔・盖茨用"微软离破产永远只有18个月"来激励企业员工时刻保持危机意识。也可能正因为微软的这种高度警惕性，它能顺利度过反垄断案的难关（突如其来的反垄断案使微软的股价大幅下降，比尔・盖茨的财富缩水了近2/3）。同样，张瑞敏也曾说过"我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊"。他的这种意识会催促员工对外界环境变化保持清醒头脑。18年来海尔经历了多次经济环境、市场格局的剧变，但每一次它都用行动证明了自己是最适者（fittest）。
2、采取积极主动的管理态度
在科技日新月异，消费需求变化无常的新经济时代，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对环境变化做出反应。只有通过积极主动的迎接变化、应对变化，企业才能渡过危机，确保健康发展。面对外界变化，传统企业的应对思路是：环境变化
――洞察变化――研究对策。这是一个单线推进的过程，中间不能有任何的跳跃和间断。但是，面对越来越多的突如其来的环境变化，企业必须改变以上的应对步骤，将环境变化、洞察变化和研究对策融为一体。这就要求企业对环境变化有一定的前瞻性，未雨绸缪，做好充分的应对准备。
在生活中，我们都明白“机会只给那些做好充分准备的人。”这句话同样适用于企业。环境变化也有它的两面性，给一些企业带来机会，同时，可能给另一些企业带来厄运。例如，两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车的销路受到了很大影响，丰田轿车由于其低成本低耗油的优势，利用这次机会迅速打开了美国市场。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再次下降21%，致使许多企业破产，同年，日本汽车占领美国市场21%的份额。因此，在激烈的竞争中，企业应该努力地化威胁为机遇，积极地掌控自己的命运，主动塑造自己的未来。
3、创建学习性组织
学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。如同人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如，开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识。学习能使企业吸收新信息和新知识，站在时代的最前端，把握企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向以适应环境变化。美国《幸福》杂志认为学习型组织将是未来最具有竞争力的组织。自90年代初，美国的AT&T、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁、联邦快递以及ABB等著名公司都开始积极地把自己塑造成为“学习型组织”。
4、保持战略上的灵活性
第6篇：知名企业核心竞争力范文
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
1以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的R&D投入占销售收入的比重平均为5％～10％。大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在R&D方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
2以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2％降到0.19％，年降低成本3.62亿元；应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏账占总收入的比例从0.3％降到0.05％，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（SST）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称OEC）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
3以争创名牌为手段
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年,海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月,海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中,海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
4以企业文化为后盾
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
第7篇：知名企业核心竞争力范文
业务外包是企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。其实质是企业重新配置内部各种资源，增强核心竞争力，降低成本，提高服务质量和水平，获得使企业持续发展的能力。
一、电网企业推行业务外包的战略意义
电网企业的专业分类众多、业务规模庞大，企业中的非主营核心业务（司机、保安、后勤服务等）占用了企业的大量人力、财力、物力等资源，这样势必分散企业核心业务的关注，削弱企业核心竞争力。而开展业务外包正好能够很好解决这样的问题，使得企业集中业务关注点，从而更好地优化资源配置，发展核心业务，增强竞争力。对于电网企业来讲，开展业务外包不仅可以降低和控制企业经营成本，减少非核心业务的投资和投入，更可以释放和优化企业资源配置，专注于核心业务，增强核心竞争力。电网企业可以通过业务变革为市场客户带来更加优质的服务，与客户建立更加紧密的合作关系，并最终赢得市场认可与信赖。
二、业务外包在电网企业的可行性分析
在社会化分工高度发达的今天，任何一个企业都不可能从事其产业链上下游的所有业务，世界一些知名企业也都非常善于应用业务外包战略，以降低管理成本，集中精力提高核心业务管理水平。自我国电力体制进行了重组与改革，电力企业资产重组过程完成后，目前已经实现“厂网分开”市场化格局。面对开放的市场化经济，电网企业必须在管理观念、管理模式、盈利模式等方面进行调整。在实际生产经营过程中电网企业已经进行了部分专业的外包探索,但业务外包的思维模式和框架形式已初步显现。以北京电网现状为例，如后期服务等非主营业务以及一般主营业务，如目前开展电网抢修业务外包，即通过施工队伍处理10千伏线路、电缆抢修等事故，其优点是所属单位可以降低因突发事故而增加的生产准备人员，但目前这种外包形式还不规范，主要是外包合同签订、法律防范、费用结算上尚无明确的标准。伴随着《劳动合同法》的实施，公司开展业务外包的时机已接近成熟。从电网企业管理的发展走向来看，开展业务外包已是趋势，应将其纳入企业发展战略层面予以考虑。
三、实施业务外包的判断原则
（一）业务外包稳妥、逐步的推进
安全生产、优质服务始终是电力企业发展永恒的主题，任何的改革的措施和尝试都不应该以牺牲安全和服务水平为代价。业务外包要在能保证安全生产和优质服务水平的前提下，稳妥的开展，逐步的推进。
（二）业务外包应降低企业经核营成本，增强企业心竞争力
是否能够降低企业经核营成本，增强企业心竞争力是关于是否进行业务外包的一项重要的评判标准。对于计划进行外包的业务，公司应有明确的人工、材料等财务成本、核心业务竞争力等全面的分析和评价，对外包前后所发生的经营成本和核心竞争力进行对比与论证，作为业务外包开展的重要参考因素。
（三）外包业务应为公司的非核心业务
公司业务可分为主营业务和非主营业务（如后勤服务等），其中主营业务又分为主营核心业务和主营一般业务。主营核心业务应主要由公司全民职工进行管理与控制，外包业务为公司的非核心业务，对于外包专业原则上应采取整体外包，不宜出现有包有留。
四、可开展业务外包专业情况分析
以北京电网为例，根据各专业现状，可采取先易后难、逐步推开的方式进行业务外包。初步认为目前可以进行外包的专业有：非主营业务（后勤服务等）、售电抄表、部分农电业务、输配电线路检修与运行、变电站检修与运行、卡表抢修优质服务等。具体情况如下：
非主营业务（司机、保安、后勤服务）：对于非主营业务，目前部分单位已对采取业务外包的方式，部分单位采用通过聘用劳务派遣的形式进行用工，还有部分单位存在全民职工的用工形式。非主营业务是社会化中外包最为成熟的业务，也是公司各专业中创造价值相对最少、是最需要、同时也是最应该进行业务外包的专业，从公司层面完全可以采取一刀切的方式进行业务外包。
售电抄表：目前绝大多数单位的售点抄表业务是采取劳务派遣的用工方式，此方式需要全民职工对其进行管理和指导，造成了一定程度上的人力资源与成本的浪费，如果采取业务外包的方式，只需要通过管理制度、流程、绩效评估制度等进行约束，可以节省更多的内部资源。如上海市电力公司、武汉市供电公司有比较成型的抄表人员业务外包经验，抄表业务外包相对比较简单，从目前的劳务派遣管理模式转换为业务外包模式容易操作和实现，且采取业务外包对管理模式没有太大的影响。
输配电线路、电缆运行与抢修：目前上海市电力公司对大部分检修业务实行了外包。北京电网部分单位目前对线路、电缆运行与抢修已经实行了业务外包，虽然公司缺乏比较统一的管理模式，但目前已经积累了很多可借鉴的经验，具备开展业务外包的基础。
变、配电检修与运行：对于公司属地供电公司（特别是城区范围内配电发达的地区）来说，变、配电检修与运行为公司主营业务，目前还不适应开展业务外包工作。10kV配电已实施运、检分离，对下一步开展10kV及以下运行与检修的业务外包探索提供较好的基础。
卡表抢修优质服务：目前此项业务上，多为委托施工队伍人员进行抢修，全民职工负责对此项业务进行管理，在管理形式上容易实现到业务外包的转变，但需要公司加强对优质服务的监督与管理，确保优质服务工作水平的不断提升。
五、业务外包管理模式探索
以北京电网为例，选择什么样业务外包管理模式是开展业务外包的重点和难点，可采取两种外包管理模式：
（一）公司层面提供指导意见，所属单位自行选择外包商
由于各属地供电公司在专业管理模式上、业务规模的不同，所以在进行业务外包的管理模式制定上，多数的专业的外包应该不改变目前的区域供电公司管理的格局，可提供公司层面的指导意见，所属单位自行选择外包商。该方案的优点是基本不改变目前的利益格局，改革阻力较小，容易操作。缺点是各所属单位自行对各相关专业进行业务外包管理，难以实现专业化和规模化经营，外包成本相对较高，不利于公司外包业务的长远发展。
（二）公司层面统一加强对外包业务管理
借鉴社会上业务外包经验和公司实际，由公司层面在个别专业上采取统一外包业务管理模式。例如通过一家抄表公司对所有抄表业务进行集中抄表外包管理；通过一家农电管理公司对所有农电业务进行集中外包管理等。但公司层面统一加强外包业务管理，选择外包商是关键。为减轻改革阻力，需要充分考虑改革所产生的利益格局调整。初步考虑外包管理模式如下：
1、将业务外包给公司所属单位集体企业。集体企业可负责全公司范围内抄表、农电输变电检修与运行等外包业务管理。这样既有利于对外包业务的控制，又能兼顾所属集体企业的利益。
2、将业务外包给与公司无资产关联关系的外包公司。选择熟悉电力生产流程，专业性强，信誉好、人员技术水平高，明确双方的权力与责任。但由于业务外包刚刚起步，社会专业公司在电网运行、安全生产经验仍嫌不足，缺乏应对突况的经验，部分业务仍不具备承包条件，推进外包业务进程较慢。
六、业务外包的风险管理及措施
业务外包在较大程度上规避了劳务用工风险，提升了企业管理水平，但也存在一定的风险。主要包括：
（一）外包商选择风险
由于公司目前处于相对垄断地位，能够为公司提供相关业务的社会外包服务商数量不多，在外包商选择方面受到较大限制，同时社会上的外包商比较容易产生失控风险。如果通过公司内部提供外包服务，可能存在专业化和服务管理水平不高的问题，同时缺乏有效的竞争机制。如果每个所属单位独立与内部人控制的外包公司签订外包业务合同，容易产生经济不规模性，增加外包管理成本；
（二）对外包服务质量的理解可能存在差异，对外包引发的问题和纠纷缺乏有效解决程序
（三）在成本管理上存在一定的风险
对于成本核算需要根据人工、材料、管理等成本调整进行动态调整，容易出现成本估计偏高的现象；
（四）人事纠纷风险
公司退休业务外包后，必然会辞退大量劳务派遣人员及主业人员转岗的情况发生，如果做不好解释和安抚工作，公司可能会面临一定的劳动人事纠纷。
在进行业务外包研究和操作时，需要充分考虑业务外包可能存在的各种风险，做好风险控制和管理工作。
1、要签订严谨的业务外包合同，合同内容细致、全面，充分考虑可能出现的各种问题，作为约束双方的基本法律依据；
2、需要明确外包业务管理标准和质量控制标准。公司职能部门可根据业务外包涉及的范围和专业，制定相应的管理标准和质量控制标准，各所属单位制定相应的实施细则；
3、建立明确的业务外包管理流程。各所属单位根据业务外包的专业明确具体的责任管理部门及流程，加强对业务外包的过程监督管理与控制；
4、加强教育，实现广泛的沟通。加强对外包管理人员的教育培训工作，实现与外包商的充分沟通，严格控制外包业务风险。
5、做好解释与安抚工作，对辞退的劳务派遣人员及公司转岗人员做好宣传和解释工作，并采取适当的安抚工作，避免产生劳动人事纠纷。
当业务外包实施后，电网企业通过强化管理，确保外包业务正常有序运转。通过调整业务关注点，发展企业的核心业务，对内部资源进行整合，对组织结构、组织文化、内部人员、工作流程、资产投资等资源配置进行再配置，提高公司整体运营效率，增强企业核心竞争力。
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第8篇：知名企业核心竞争力范文
福建省位于我国东南沿海，同时也是我国与世界联通的一个重要窗口。在外向型经济的发展过程中，福建较早树立了品牌意识，从1995年就开始推进品牌工作，十余年中硕果累累。近年来，随着外向型经济的不断深入发展和出口规模的迅速扩张，福建省大力实施出口名牌发展战略，稳步推进自主出口品牌体系的培育与发展，取得显著成效。截至2005年，福建拥有“中国名牌”62个，有18个品牌被评为商务部重点培育和发展的出口名牌。目前福建已是全国旅游鞋自主品牌最多的省份，共有12个旅游鞋产品获“中国名牌”称号，占全国同类产品的80％。
实施品牌带动利好多多
现代市场经济从某种意义上讲是“品牌经济”。品睥是高质量、高信誉度、高市场占有率、高经济效益的重要表现，是企业核心竞争力，也是区域经济活力的重要标志。一个地区或区域通过品牌产品占据市场，拥有一大批国内外知名企业和品牌产品，才能充分显示强劲的经济综合实力，在市场竞争中立于不败之地，并促进当地经济发展。
当前的福建经济正处于由粗放型增长向集约型发展的阶段。虽然福建工业外向度较高，外贸发展成为经济增长的重要拉动力之一，但在国际产业分工中，福建主要参与加工制造环节，不少企业采取贴牌加工方式，处于全球产业链的最低端，而不是从事速度、设计、流通、营销等高增值环节，大部分利润被拥有品牌权的国外企业所获得。所以，实施品牌带动，有利于推动自主创新和技术成果的产业化，提高产品质量和附加值；有利于引导和鼓励企业开拓市场，提高市场占有率；有利于整合提升区域特色经济，带动产业结构的调整优化；有利于促进资源要素向优势企业集中，提高资源要素的利用率和产出率。
“三流企业卖产品、二流企业卖技术、一流企业卖品牌。”从国际品牌建设的经验来看，韩国、日本企业在较短时间内就创建了一批国际一流的品牌，并由此带动了本国产业的全面提升，确立了自身的贸易强国地位。而中国企业一直比较忽略品牌建设，多数仅是作为跨国公司代加工的生产基地，无缘品牌创建带来的超额利润，出口商品缺乏自主品牌，既影响了贸易收益，也不利于国际竞争力的提高和外贸可持续发展。
国际经验表明，深入实施自主出口品牌带动，加强自主出口品牌培育，是增强出口商品国际竞争力的重要手段，是转变外贸发展方式、优化外贸发展结构的必然选择。尽管福建是一个出口大省，但福建产品在国际市场上的竞争力仍然偏弱，缺少自主品牌、缺少自主核心技术，在产品源头、品牌形成这两个重要环节上福建企业才刚刚起步。
自创品牌百花齐放
过去与国内大部分外贸强省一样，福建省的外贸出口是在低水平竞争下起步和壮大的，靠的是低劳动力成本的比较优势。长期以来，大多数出口企业仅仅存附加值较低的加工制造环节参与国际分工，大量从事贴牌生产，以价格为主要竞争手段。这种低层次的竞争，在反倾销、国外进口管制、技术性壁垒面前显得何其弱小。随着出口总量的迅速增加，转变外贸发展方式，提高出口商品附加值已成必然之势。
目前全省已有18家企业的18个产品列入2005～2006年度“商务部重点培育和发展的出口名牌”，约占全国出口名牌总数的1/10，位居全国第五位；进入商务部候选出口品牌名单的企业逐年递增，第102届广交会福建省进入商务部候选品牌区的企业达到45家；4家企入选商务部2006年度“最具市场竞争力品牌”。今年福建又根据商务部关于推荐“中国出口名牌”的资格条件，经审核向商务部推荐71家企业76个品牌申报2007～2008年度“中国出口名牌”。
此外，福建省率先在全国建立省级出口名牌评价体系，88家企业入选2006～2007年度福建出口名牌，涉及机电产品、轻工工艺、纺织服装、食品土畜、医药保健等多个行业。
为鼓励企业创品牌，福建省出台各种政策扶持措施，对获选商务部和省级出口名牌的企业集中力量进行重点培育，建立了“商务部出口品牌一省级出口品牌一候选出口名牌”多层次的出口品牌培育体系，此举得到了商务部的肯定并推广至全国其他省市。
据专家介绍，福建省自主出口品牌建设呈现两大特点。一是品牌行业覆盖面广。全省已初步形成的大小产业集群约60个，晋江鞋业、石狮服装、德化丁艺陶瓷、泉州箱包、南安水暖器材、福安电机设备、漳州钟表家具等产业集群在全国拥有较高知名度，浔兴拉链、九牧王洋服、富贵鸟鞋业、匹克集团、中宇建材、闽东安波电机、盈丰食品等龙头品牌企业不断涌现。
二是品牌技术含量高。截至2006年，全省开发新产品26489项，比上年增加2363项；国家级企业技术中心、省级企业技术中心、省行业技术开发基地分别达到12家、123家、10家。企业自主创新能力的提升更深刻地体现了品牌的内涵，引导着我省经济在结构调整和产业升级上实现质的飞跃。
第9篇：知名企业核心竞争力范文
树立“以人为本”的人力资源系统管理观念，人力资源开发、使用与管理是一个系统工程，是人力资源管理部门、经营管理部门和其他辅助部门的共同工作。建立完善的涵盖招聘调配、绩效管理、工资报酬、培训发展、员工关系这些子系统的人力资源开发管理系统，使各个子系统工作目标明确、责任分明、步骤清楚、有章可循。实施科学、规范的人才激励和整合体制，吸引、激励各种优秀、高级技术人才、管理专家。重视激励体系的构建，注重物质报酬与精神激励有机结合，完善职务升迁体系。重视员工教育培训，提升企业人力资本价值。任何企业都不可忽视对人力资源的投资，对企业员工进行技术和技能培训，最终受益的应该是企业和员工双方。
1.在专业技术职业发展通道中设立了首席专家。首席专家是公司某一专业领域的技术权威，具有深厚的专业理论知识和丰富的实践经验，注重工艺研究，创新意识强，能及时跟踪了解本专业发展动态，能带领本专业技术团队破解公司级重大课题攻关，在新技术、新工艺、新产品开发以及科研成果转化应用、专业瓶颈问题解决、公司级重大课题攻关等方面起着主导作用，是公司专业技术人员的核心。首席专家主要从突出制约品种、质量、成本、营销、生产设备稳定顺行的重点工艺或区域产生，首席专家按专业分层次设置，从高到低设置为一级首席专家和二级首席专家。
2.为了稳定关键操作岗位掌握核心技术拥有高超技艺的高技能人才，充分调动其岗位创新增效工作积极性，发挥其技术带头作用，积极为公司生存发展做贡献，公司进一步延伸操作人员职业发展通道，开展了高级技能人才的评聘管理工作，不断提高技能人才待遇和地位，促进技能人才健康成长，从而促进集团公司高技能人才队伍建设，促进职工整体技能素质的不断提升。根据单位工艺流程、生产实际和技术要求，从高到低分别为一级首席技师、二级首席技师、责任高级技师、责任技师四个层次。
3.坚持客观、公平、公正、公开原则，通过职称聘任进一步激励和调动专业技术人员干事创业、岗位贡献的积极性。职称聘任实行评聘分开，即按照专业技术资格评审（考试）文件规定，参加资格评审（考试）取得专业技术职务任职资格，根据单位岗位设置及聘用情况开展职称聘任，职称聘任与各专业技术岗位聘用有机结合。副科级及以上管理岗位人员，根据干部管理权限按照专业对口的原则开展职称聘任。专业技术岗位分为高、中、初级三个层次。专业技术岗位序列中首席专家、专业主管、专业主办一划归为高级专业技术岗位层次，专业主办二划归为中级专业技术岗位层次，专业主办三、专业协办一、专业协办二划归为初级专业技术岗位层次。操作岗位上的区域工程师一划归为高级专业技术岗位层次，区域工程师二划归为中级专业技术岗位层次。
二、打造先进企业文化，构建企业核心竞争力
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准以及行为规范，企业追求的目标则是建立以创新和共享为价值观基础的企业文化。企业文化不仅可以触摸员工的心灵，而且可以触动员工的精神世界，从而不知不觉地实现了企业传播品牌内涵、文化、价值，俘虏消费者的营销目的，同时又能起到传承文化、增强企业核心竞争力的重要作用，从而有效地树立起优美的企业形象。良好的企业文化核心价值观应该是合作、互信、公开、公平、创新，其中关键的问题有三条：
1.企业与员工、员工与员工之间要建立相互信赖关系，它是实施企业人力资源系统管理的基础，而这种相互信赖的关系是建立在企业管理过程的开放和透明，经营决策的公开、公正和民主，以及员工对企业经营目标和价值观的认同上。
2.鼓励创新。提出一种新的运行思路并加以有效实施，创设一种新的组织机构，并使之有效运转，发明或引进一项新的技术，并使之付诸实践，创立或引进一项新的制度，设计一种新的管理方式。管理创新包括了思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等诸方面的创新，激发员工的创意是人力资源管理的首要任务，企业要容忍创新失败，允许变革。
