自媒体盈利模式及营销模式精选(九篇)
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第1篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
中图分类号：G230.7 文献标识码：A
DOI：10.3969/j.issn.1009-3729.2017.01.008
文章编号：1009-3729（2017）01-0060-05
当前，我国期刊的数字化经营转型已经成为关系到出版业长远发展的战略举措。期刊数字化产业经过多年发展，已经由单一媒体的经营模式转变成多种媒体经营模式。在“互联网+”的加速推动下，随着云计算、大数据、可视化技术、虚拟技术等新技术对数字出版产业支撑作用的不断加强，科技与出版的融合不断深入，在发挥内容优势、运用先进技术、走向网络空间的基础上，科技将促进出版业深层次的内容创新、产品创新、模式创新与业态创新，带动出版业的服务能力不断提升，推进出版业转型升级，实现传统出版与新兴出版的融合发展。当前，随着社会价值多元化发展和受众的不断分化，出版产业的新业态已基本形成，正在向在线期刊、开放存取、数据库、手机出版、微信公众号等形态发展并逐步完善，以中国知网、万方数据、维普资讯、龙源期刊、超星等为代表的数字期刊企业已经形成品牌效应。2015年，国内数字出版产业整体收入达到4403.85亿元，其中移动出版收入为1055.9亿元，数字出版产业收入在整个新闻出版产业收入的占比由2014年的17.1%提升至20.5%。2015年，互联网期刊、电子图书、数字报纸的总收入为74.45亿元，比2014年增长了6.66%，在数字出版总收入中所占比例为1.69%。[1]
目前学界关于期刊数字化经营的盈利模式研究，一般以宏观性、介绍性、描述性的研究居多，主要集中在营销渠道的表面，相关的理论研究不够深入，忽视了对深层次上数字化产业链价值创造的内在机制重要性的探讨。而且，实践中多数期刊社也仅仅认为数字化经营发展和盈利即是期刊上网加入数据库的收入，对作为期刊数字化产业的核心部分――盈利模式和盈利机制创新――重视得不够，这使得国内数字出版业一方面在产业规模上呈现出“量”的增长；另一方面在产业链协作整合中盈利模式的组织构架不明晰，价值增值不明显，因而在“质”的提升方面相对弱化。我们认为，除传播技术之外，盈利模式的组织构架和盈利创新依然是期刊数字化经营转型的核心问题。鉴于此，本文拟在全面分析期刊数字化经营的“上游―中游―下游”的盈利卖点的基础上，提出新媒体环境下期刊数字化经营转型的三种盈利模式构架，以供业界参考。
一、期刊数字化经营模式产业链的结构分析
出版产业链是出版相关方基于出版价值链增值所组成的联盟。我国期刊数字化产业链条以创作者、内容提供商、技术设备服务商、平台运营商、销售商、终端用户等环节构成基本结构[2]。其一，对整个产业链上游（创作者、内容提供商）而言，盈利可源于作者，比如收取版面费、稿件处理费、服务性经营活动等；或源于读者和企业等，比如发行销售等。其二，对产业链中游（技术设备服务商、平台运营商）而言，盈利主要是对获得的源数据进行加工和整合的二次文献开发和利用，以及广告服务销售等。其三，对于产业链下游（销售商和终端用户）而言，盈利主要是在新媒体终端上的发行，也包括服务性经营活动与相关延伸服务性经营活动，如专题培训、研讨会、推荐会、产品评价会等[3]。可见，期刊产业链涉及的单元多，结构复杂，其“上游―中游―下游”都有盈利点。然而，在产业链上游，传统出版单位对数字化技术不了解，对数字化经营转型目标不明确；在产业链的中游，大型数字出版商具有很大的雷同性，差异性特征不明显；在产业链的下游，数字化期刊的营销模式过于单一，没有形成多元化、专业化的营销市场。期刊数字化产业链存在各环节收益分配失衡，进而影响协作关系的形成，阻碍产业整体发展。期刊和数字平台运营商的合作收入与邮发的收入都很低，这种传统的经营模式陈旧、发行渠道单一，覆盖面小、影响力弱，成为阻碍期刊数字化转型的重要瓶颈。因此，一个和谐的数字出版产业链的各单元应具备全局观念，各操主业，分工明确，充分发挥各自优势，协同合作，从而谋求数字出版产业链的和谐发展和整个产业链整体利润的提升。
二、期刊数字化转型下 “三次售卖”模式的组织构架
期刊数字化转型的关键是要在经营与组织架构上融入新媒体的理念，加快组织架构变革，在此基础上逐步建立数字化的经营模式，这是实现期刊产业链各个单元结构价值链环节增值并盈利，进而提升期刊竞争力的基础与关键。传统的“三次售卖”盈利模式为卖内容、卖广告、卖品牌。第一层次是“卖内容”，是对期刊内容本身的销售，即期刊的订阅销售。第二层次是“卖广告”，是以期刊读者群为受众的广告刊登，即广告销售。目前，国内期刊广告经营的模式主要有基于产品本身的经营和基于广告的经营。第三层次是“卖品牌”，即利用品牌优势资源，发展多层次的衍生a品，实现经济和社会效益的市场化，如发行特刊或增刊、图书和光盘，建立数据库、网站、会展、品牌授权等。
我们所提出的期刊数字化经营转型的“三次售卖”盈利模式组织构架，是基于传统“三次售卖”盈利模式的提升和发展，是优化组合了传统纸媒和网媒的优良基因，充分吸收传统媒体的核心功能和线下优势与移动网媒的社交功能和线上优势的基础上产生的。第一层次是“卖新媒体载体”，即卖多元化业态内容和新媒体载体，用户通过电脑、阅读器、手机，以及在公共场所的机场、车站、高校、银行、医院、办事大厅等场所触摸大屏阅读。第二层次是“卖新媒体广告”，广告可以做成音频、视频、360°旋转，通过分享链接、互动产生价值，广告与期刊内容粘在一起，用户看期刊内容就会看广告，互不分离。第三层次是“卖新媒体延伸服务”，即发挥传统媒体和新媒体信息流汇聚、公信力强、形态多样化等核心优势，利用网络杂志、社区、论坛、微博、微信、二维码、网络视频等新兴媒体形式，把服务卖给用户。期刊社等出版机构的“三次售卖”盈利模式，就其本质而言，是期刊社在经营过程中产业链各个基本结构单元盈利的构建、整合与延伸过程。
三、新媒体时代期刊数字化转型下的盈利模式
进入新媒体时代，期刊业必须由过去的重视内容生产转变为重视市场营销，理清思路，探索如何利用新媒体制定明确的内容生产和产品营销战略，完善期刊出版市场盈利机制，以达到生存和发展的目的。新技术催生新媒体，新媒体推动出版业生产和营销方式的革新。微博、博客、视频、电子邮件、手机应用软件等，已经被国内外出版业广泛运用，并成为期刊行业创新发展的重要手段。国外期刊数字化经营的盈利模式创新主要体现在三个方面：探索期刊的网络增值模式、加强内容的深度开发与制作上的机制创新、推动新旧媒体融合发展。如国外著名出版机构德国施普林格出版社、荷兰爱思唯尔出版社通过Springer Link和Science Direct等在线平台实现学术期刊的数字化，英格拉姆内容集团通过内容资源创新实现经营发展；美国的和两大网站，其服务收费占到了其总收入的大部分。
期刊数字化经营转型的最终目标就是运用数字技术、网络技术、可视化技术、智能技术创造提升传统媒体，使其成为现代化的、综合性的新型媒体，因此期刊社必须通过开发多种新媒体经营途径，重视产品业态的多样化与衍生产品的深度开发，以及加长和加粗产业价值链上的增值服务，以实现其盈利模式创新。
1.重构创新内容盈利模式
在期刊数字化转型的背景下，如何重新挖掘、开发、重构、增值内容的价值，已成为数字化出版产业盈利的关键。在内容生产上，应重视原创，以满足受众对高品质、多层次、个性化信息产品的需求为目标，提倡深度加工，从选题策划到组稿编辑都必须坚持高标准，通过信息整合重构创新生产模式，在内容生产和编辑出版上实现创新。可通过信息的结构化加工和数据库存储来突破单一作品和媒体的传播局限，把内容分解之后再聚类传播，以实现个性化的按需服务，构造信息社会出版新业态。期刊社应学会利用自身的内容资源优势开发和出售数据库，实现内容的多层次深度开发，充分发挥新媒体的互动性和聚合性优势，利用跨媒体出版、数字复合出版，把期刊内容转化成图书、讲座、视频、音像制品，赢得产品利润。[3]这种以自身内容为基础，采用声、光、电等多种表现形式，通过多媒体形态复合、多种制作技术手段复合与多种媒体，实现作品“一次创作、多样展现”的创新内容盈利模式，可以使刊物信息的效用得到最大限度的发挥。[4]
例如，英格拉姆内容集团是全球规模最大和信誉度最高的纸本和数字内容的发行商，也是通过内容创新经营模式的典型。为了解决信息时代出版发行业发展瓶颈问题，英格拉姆内容集团通过资源整合、机构重组，创立了专业细化、分工明确的六大分公司；通过汇集海量数字内容资源，建立内容信息数据库，形成内容出版的盈利创新模式。据不完全统计，目前英格拉姆内容集团电子图书已达13万多种，可通过Course Smart设备在线浏览8万种电子教科书，且经出版商授权的可按需印刷的数字资源达到60万种，每年有近25万种数字资源品种更新等。[5]国内南方报业传媒集团也构建了综合性数字处理平台，通过资源整合及内容数据库的新媒体产业化经营，衍生出不同传播形态的新闻产品，在内容产品的再生产和增值经营方面取得了明显的效果。[6]
2.新旧媒体融合发展盈利模式
传统媒体的传播模式是：媒体传播用户；互联网时代新媒体的传播模式是：用户传播用户。也就是说，传统媒体的传播链是单向的，内容只能由媒体，通过传播为受众所接受；而新媒体上的传播链是双向的，用户既是内容的接受者、分享者，也是内容的创作者、评论者。传统媒体必须加强与新媒体的深度合作，利用微信、微博、APP等新媒体形式促进期刊销量和浏览量的增长，以下4种是一些具体模式。
（1）与大型知名数字出版商合作模式。期刊可与中国知网、万方数据、维普资讯、龙源期刊、超星等集团公司合作，通过专业的制作团队进行资源整合和知识服务，以提高期刊内容使用效率，形成信息量巨大、制作加工专业的数据库，这样会使订阅量大幅增加，拓宽受众覆盖面。[7]
（2）期刊信息服务平台模式。期刊可通过由技术平台、运营平台、资本平台搭建起来的信息服务平台在全媒体平台传播，通过“内容+平台”的方式，对期刊内容进行适合网络传播特点的再编辑加工，以拓宽传播空间和销售市场。例如，新华文摘学术网是新华文摘杂志纸质版的延伸；人民出版社读书会，是为全民阅读服务的，可以给读者、编者、作者三者提供一个交流与互动的在线平台。另外，还有《家庭医生E刊》系列、ZCOM平台上的《瑞丽》系列（《瑞丽・家》《瑞丽・裳》《瑞丽・妆》三部曲）、《中国国家地理》、《电影世界》、《IT经理世界》、《销售与市场》等，都是以平面媒体为基础，实现与新媒体的成功对接。[7]
（3）手机杂志模式。目前电信运营商已经将手机杂志APP作为其移动阅读业务的重要构成，作为第三方智能手机上的一种应用程序，APP上的每一种应用程序都拥有很多的使用者，杂志在APP上的传播比传统的互联网更有效[8]。手机杂志APP正逐渐呈现出“图文+多媒体+互动”的富媒体形态，在内容传播和产品创新方面具有较大优势。
（4）自媒体发展模式。以微博、微信公众号、移动客户端、SNS应用等为代表的自媒体已成为互联网产业链上重要的内容生产者，近年来，其在数量和规模上已经出现了几何式增长，市场和社会影响力也越来越凸显。根据腾讯的数据，目前微信公众号已突破1000万个，全国微信用户已达到6亿，很多期刊都已经有了微信公众号。[9]
3.增值服务盈利模式
期刊业要提高自身的盈利能力，必须保持对新技术、新载体的灵敏嗅觉，通过开展多种延伸服务经营，将自己原来的“内容提供商”角色转变为“服务提供商”角色，时刻以用户为中心创造价值，向用户提供专业化和多元化服务，从而形成一种全新的服务性商业模式，包括定制服务、信息服务、活动服务、平台服务、组织服务等。[10]期刊产业链连接着娱乐、体育、时尚、商贸、服务等诸多行业，我们可以通过加粗、加长产业链方式，将收入模式由单一化向多元化转变，如开展期刊订阅、开放存取、按次付费等项目，增加衍生产品、线下增值服务与按需出版等多种服务，以及广告投放、会员制度、培训活动、会议活动、讲座视频、商品推介和业务咨询等。学术期刊编辑部可以通过与审稿专家的良好合作关系，为相关企业组织召开专家咨询会、产品论证会等，请相关专家为企业的发展把脉，为提高企业的竞争力提供决策咨询服务。[11]另外，期刊出版者应积极在手机杂志中增加互动环节，向广大手机用户提供更多个性化、多样化的服务。如英格拉姆内容集团公司通过“按需印刷，定制服务”，创造了巨大的市场价值；美国《好管家》杂志社设有食品、日用百货、家电等多个试验室，试验对象通过对商品严格的测试并进行安全、质量、优缺点等方面的认真评价，将结果及时地告知读者和有关商家。[5]
四 、结语
期刊数字化经营转型下的盈利模式创新问题，是基于当前媒介融合的数字化发展环境下构建新闻出版强国的战略目标下提出来的。从媒介的实践层面来看，建立媒介融合环境下长效的期刊数字化盈利模式，是解放期刊出版生产力的关键所在。通过积极探索期刊数字出版领域产业链的资源整合变革，可提供优质专业的出版内容和服务，实现出版业的数字化战略略转型，解放出版生产力。基于期刊数字化产业链的盈利模式创新，可通过新媒体产业平台，构建期刊“三次售卖”盈利模式的组织构架，从内容开发与重构、新旧媒体融合、增值服务等方面进行新，以形成多元化经营并持续发展的商业模式，使传统媒介产生新的造血功能，实现经济效益的最大化，提升自身的传播力。
参考文献：
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[8] 周小玲.学术期刊如何实现微信传播？ [J].社会观察，2014（10）：12.
[9] 向飒.论媒介融合下期刊品牌影响力的网络传播策略[J].出版广角，2012（8）：70.
第2篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
【关键词】 SNS社交网络 碎片信息 微营销的策略
引言
随着科技的不断进步，互联网进入Web2.0双向互动时代，数字出版市场迅速增长，社会分工与合作更加明确，竞争的压力在不断驱使着人们生活的脚步，在快节奏的社会背景下，人们的生活时间被切割成了碎片。简单、轻松、有趣的数字阅读方式更容易被人们接受。而数字阅读中衍生而来的“碎片化”阅读正取代传统深度阅读成为人们获取信息的重要方式[1]。“碎片化”阅读的利弊尚存争议，但是这一行为所留下的读者“痕迹”却可以成为营销的重要指导数据来源。企业应该跟随时代的步伐，在不同的阶段进行不同层次的开发和利用，让对碎片信息的策划变得更加精准。
媒介的碎片化对于营销而言既是机遇也是挑战。从表面来看，碎片化的媒介环境使得一味注重文案设计和品牌宣传的传统营销模式不再适应新媒体环境。因此，媒体应该更加注重创意和眼球效应，以获得实际效果。另一方面，微信作为具有碎片化特征的媒介，从一诞生就引发了许多争议。其中，对微信营销的讨论尤为激烈，因为这关系到企业广告重心和运营模式的改变[2]。目前，对于如何适应和规范微信营销是各大企业都在探索的重要话题。本文将以微信公众号为例，通过访问微信等自媒体运营的工作人员高鹏，对企业和消费者之间的碎片营销进行分析与探索，以帮助企业在面临新型营销模式时能够做出正确的判断。
一、“微营销”中碎片信息营销现状
近些年在中国逐渐兴起的社交网络、即时通讯软件等营销传播的主要媒介是用户，利用碎片信息实现“众口相传”，有着参与性、分享性与互动性的特点易加深对一个品牌和产品的认知，容易形成深刻的印象，从媒体价值来分析能形成良好的传播效果，是低成本高收益的的互动精准营销方式。
随着网络第二代技术的发展，个人体验、人际传播、深度沟通的微信，博客等APP也成为了企业长远发展的有利工具。作为一种新型的营销方式，企业微营销在有些国家也只是刚刚起步。在国内，微信正处于快速发展时期。在这个快速发展的“微时代”，对于企业来说，寻找的不仅是表象的繁荣，更是可以开拓的蓝海。在这个时期，谁能找出问题的所在，并加以规避和解决，就意味着占领了市场的先机[3]。
二.“微营销”中碎片信息营销策略的分析与探索
下面以微信公众号为例对企业和消费者之间的碎片营销进行分析与探索，笔者利用访问微信等自媒体运营的工作人员高鹏的调查研究方式整理收集一手资料并作如下分析：
（一）正确定位微信公众号的使用价值
就媒体运营价值而言。由于大多数的用户只关心跟自己有关的内容，所以要制作有价值的垂直内容。运营商可以通过娱乐内容或垂直内容植入获得用户关注度的广告收入以及便捷性的实用功能对信息进行分类，使之变成大众信息分发平台。另外，就客户关系管理价值而言。首先企业或运营商可以收集“转发量”、“点击量”来推测用户的兴趣和偏好，易于信息碎片化，保证现有用户的重复购买率，较高的活跃度和关注度。通过销售转化让用户进入销售漏斗，制造口碑传播引擎，保证内容转发率，为用户提供便捷的实用操作等功能支持，最大化增加销售。其次，企业也可以建立私聊渠道进行一对一个性化服务。通过这种途径除了能收集终端信息以外，也能寻找潜在客户，对潜在客户形成无形、低成本且高效率的影响，这是碎片营销间接效果的体现。
（二）规范管理微信发送的内容运营
首先，企业要了解客户的基本情况，做到精准营销。消费者数据是需求分析的基础。实际上“碎片”携带了读者行为的“痕迹”，与之对应的数据若能被收集整理，就成了可以利用的规则数据。对“碎片”信息的利用就是一个分不同层次“逆碎片化”的聚合过程。区分优劣资源的投放位置，是开展下一步营销策略的前提，收集他们的年龄区间、兴趣偏好、职业、家庭背景、关注和浏览习惯等，例如对于大学准毕业生可以推送有关就业和实习的信息，针对从事会计工作的人可以推送相关会计技能知识，但用户的基本状态是一个动态化的过程，所以推送者也应该及时关注用户的信息，做到与时俱进。
其次，在用户数量和用户质量方面实质上分别体现的是运营媒体的广告盈利和从关注到直接购买的销售盈利，根据访谈，可以看出来一个规律，即粉丝数量越多，质量越低，转换效果越差，粉丝质量越高，转化效果越好，粉丝数少，这也是碎片化市场的特征所决定的，即对碎片化的市场进行个性化的营销，对所关注的用户当中能销售转化还是少部分。
（三）关于微信公众号增加粉丝，先保质再保量
用内容的“质”提高用户的满意度。内容影响粉丝的数量，通过发放对你的目标用户有帮助的文字、图片、资料、知识、视频等内容来满足用户的一些性格特征，好奇心，娱乐精神和社会时态情绪。
从运营商的角度来看，在对用户进行精准定位以后应该掌握微信内容制作技巧，打造定制化用户信息并合理化植入含有企业关键元素的碎片信息，形成情感互动、品牌价值积累、良好口碑的效果，易获转发的内容特点和方法值得关注。同时，提高产品价值的展现程度，营销内涵由最初的产品营销、服务营销到情感营销再到知识营销，经历了数个阶段。根据访谈，随着互联网的普及数字时代的到来，“鸡汤类”逐渐呈下降趋势，被“知识类”所取代，而“猎奇类”处于中间水平，属于情感营销范畴。
从用户的角度来看，随着网民网络行为的日益成熟，用户更乐意主动获取信息和分享信息，社区用户显示出高度的参与性、分享性与互动性。SNS最大的特点就是可以充分展示人与人之间的互动，而这恰恰是一切营销的基础所在[4]。企业营销的美好形象也并非先天具有，而是不断通过信息灌输、重复、强化，在粉丝心内留下深刻印象[5]。
（四）掌握微信号运营方法.
微信作为一个随身携带的互联网入口，掌握了微信号运营方法就等于进入了更为便捷的营销通道，有利于培养用户忠诚度。运营商打造功能和内容更新稳定、便利、内容质量优质、时效性及针对化一体式服务。
首先，企业可以设置有价值内容的转化漏斗和多条路径，让用户进入销售漏斗，将关注，兴趣转化为搜索和行动，并实现转发形成口碑，并在此基础上建立长期信任形成习惯性购买，特别是单位价格较高的产品用户需要以及更为专注的关系管理和资源投放。其次，利用微信实施整合营销战略。在近几年随着微商的兴起，“微店”这一名词进入人们视线，它能方便快捷的上新、用户查询、了解价格，能在社交平台上快速地发送链接并保留长期记录等，以淘宝为例，在旺旺客服自动回复、店铺主页、宝贝详情页、发出的包裹上都留有微信二维码，提高了关注度。对微信粉丝按照在店购买的额度进行分类，推荐不同的信息因此，企业可以根据消费者平时购物习惯将顾客按照不同方法进行分类。越是核心粉丝，越要给予更大的优惠，保持其持续消费。在互联网信息爆炸的时代，一个客户背后的潜在价值是无法估量的。
再者，企业可以实行微信公众号和线下实体店相结合的运营方式。例如日化零售巨头屈臣氏会将关注和折扣联系起来，并将实体会员卡改造成虚体微信会员卡，这既能减少用户忘记携带会员卡的情况而且又起到了微信营销的作用，定期的新品、活动和折扣推送都会通过微信平台与用户连接。最后，企业微信公众号可以从以下八个方面增加粉丝导流点，比如微博平台、网站平台、线下渠道、微信内容互推、微信大号直推、免费推送社交平台同步内容、利用QQ群、微信群、公关活动推广[6]。
（五）掌握微信公众号的引流方法，利用各种手段的同时也要关注效果和盈利
首先，企业可以在知乎写软文，设置引流矩阵。通过列出一份和企业业务相关的关键词清单，“扫”一遍关键词能搜索到的问题，接着在回答问题时，植入自己的产品信息和企业元素的碎片信息，制造相关问题的回答矩阵。其次，通过与用户“建立合作”的方式互推来解决零关注、零转发运营商应重点处理种子用户和垂直圈子建立者的关系，其有可行性和必要性。这就要求企业自定义菜单，让用户方便的接触到最好的内容，并且在每一个内容里面都方便的让陌生人关注，带给用户信任、认可、支持的体验感从而培育种子用户。种子用户的背后可能存在巨大的潜在价值，而根据统计可知，垂直圈子建立者在垂直圈子群的推荐转化率为20%左右，所以对他们投入服务，做到让“用户感动”是十分有必要的。
再者，利用社交渠道提供免费“资源”引流。通过找到目标用户活跃的社交渠道或制作一份值得被分享的“资源”，设置低门槛，如关注公众号即可以享受福利等。相对应社交渠道，我们也可以利用视频进行微信导流，例如微电影，趣味广告等视频导流效果稳定且感性体验也更强，是现在具有前景的营销方式。互联网时代，相对于长篇大论的东西，微电影等可在极短的篇幅内把故事叙述完整，倾占和满足人们乐于接受碎片化信息的大脑[7]所以利用这种方式能增加导流的成功率。
利用好网站和线下渠道获取微信用户也是目前较为可取的引流方式。特价、优惠，甚至把二维码变成产品的一部分，网站扫码登录，用户会自动关注微信公众号，从而形成网站引导。最后，微信群引流，这也是转化率最高的方式。具体而言就是基于内容的推荐，正确利用微信群引流。其有自己创建主题群、自媒体进行内容以及合作举办讲座的群活动等的方式，但它们也有各自的优劣势，运营商应该通过分析，做到“因地制宜，因材施教”。
结语
立足于企业，“微营销”中对碎片信息的研究和发展是一个不可忽视，每个企业必须面对和考虑的问题，因为它关系着基于SNS的重构模式的P键阶段，即搜索、购买到分享与传播以及互联网大时代下企业整合线上资源运营的成功与否，即客户关系、品牌价值、企业形象、盈利模式、销售收入和未来市场前景，所以作为企业，碎片信息的精致化，精准化，精益化是一份长期的使命。
【参考文献】
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第3篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
从三大运营商移动资费下调后被百姓定义为变相炒作，拖欠话费被强行拖入移动和联通共享的“黑名单” 引发的争议，到近期传得沸沸扬扬的中移动对WAP网站实行按流量收费并最终辟谣事件，在同一时间，几乎所有中国人的目光都被集中到了移动通信的变局中来。2007年注定是中国移动通信产业史上具有标志意义的一年。
2006年，以MonsterMob在中国连下三城的帽子戏法为标志，外商随着移动政策的解冻纷纷开始了在中国的大规模试水，可以看到，无论是国企联手抵御外资，还是外资趁中国SP调整之机大举蚕食中国市场，双方都在现有的市场中进行着各类资源的整合，意图通过“圈地运动”抢占各个有利的山头。
在这个过程中，中国电信产业终于向世界迈出了怯生生的一小步，透过一个小门缝向外看，究竟会有什么样的奶酪会被高明的厨师带进来。而就国内移动产业链来说，在曾经占主导地位的电信垄断被迫走向市场化的转变之机，政府和国内企业都绷紧了神经，对峙着转瞬就能“大变活人”的外资巨头，而在链条竞争最为激烈的次级位置的企业们，则将在开放的市场和政府调控双重力量的夹缝中，进行着艰辛而充满弱肉强食意味的自进化过程。
像大马哈鱼一样悲壮
众所周知，大马哈鱼在产卵时节会从海洋游到河流、湖泊，有的迁移距离达上千公里，到达产卵地点时身体会变得通红，因为在高度紧张状态下分泌出的肾上腺激素会对身体造成损害，而且造成身体系统的萎缩，但它们的后代却由于前辈一代代的努力而在慢慢进化。中国的移动产业生态链的发展恰似大马哈鱼的这种进化，发展过程中会遇到奔腾而来的逆流，锋利的河底石，凶险的暗流，甚至人和各种天敌的捕杀。但中国移动产业事实上在经过不断的优胜劣汰中也确实在寻找着更好、更合理化的方向发展。
放眼目前的中国移动行业，SP产业在拯救了曾经陷入绝境的中国传统互联网、完成了自己的历史使命后，迫于中移动的政策和SP普遍的信任危机开始了被兼并或转型的过程；而被普遍认为在传统移动生态链价值分配最末端(除消费者)的CP公司则纷纷咸鱼翻身，在利润分成经常被暗箱操作而得不到保证的情况下，斥巨资在国内SP身上生生地砸出了若干主流渠道。例如英国手机铃声及游戏制造商MonsterMob投入20亿元在华共完成了三笔收购；美国新闻集团拟3千万美元收购国内某SP。中国传统SP企业在被迫转型的阶段，在产品开发质量、研发实力、人才储备、资金链都玩得炉火纯青的外资巨头面前，充当的往往是借助初期与运营商的密切合作关系从而实现渠道推广的这一单一职能，“转型”地位之尴尬可见一斑。
再看目前最火的无限互联网(WAP)，抛开5月份的谣言让国内各无线公司惊出一身冷汗不提，根据艾瑞的研究数据显示，目前国内使用WAP的手机用户已经突破了1.4亿，而国内WAP站点的数量也已经达到8万家，衍生出了很多诸如音乐、游戏、彩铃之类的无线门户。
类似传统互联网的“WAP”登陆模式也使其感觉更加友善、易于上手。目前在产业链条上已扩充到无线搜索、数据检测、无线广告、技术支持等，随着3G技术的发展，WAP前景被专家们广泛看好。但正如前景一片光明一样，“许多企业同样也被晃得睁不开眼”。就像传统互联网建立初始的情况，目前WAP的盈利模式和价值分配模式都处在一个不明朗期，而中国政府的调控导向――赋予了移动运营商在链条中的顶端位置，以及游戏规则制定者这一特殊身份，增加了市场不确定性的变数。
但考虑到无线互联网未来广阔的市场前景，以及为了这块大奶酪的长久保鲜，未来必将建立起可持续发展的利益分配机制，不可能被一两个运营商独自鲸吞。而针对眼前，WAP公司选择什么营销战略，无疑起着至关重要的作用。
SP公司的“互动立体传播”
6年前，新浪、搜狐、网易在纳斯达克还只是垃圾股，在国内也处在烧钱取暖，正是通过SP业务才逐步走入了盈利时代，在纳斯达克这些门户网也一举成为中国新生概念的典型代表。时过境迁，当前拯救了中国互联网的SP行业如今已经走到了需要被人拯救的边缘，与其说SP今日的光景是中移动铁腕手段的打压，不如说是由于SP行业长期以来积重难返的短视推广手段导致的必然恶果。
突破以往惯性的营销模式，进行大刀阔斧、与时俱进的改革，强调创意性和应景性，是现在SP营销思路变革的一大趋势。而在近两年，与传统媒体的合作给SP行业带来了一些清新的空气。
光线传媒与湖南卫视联姻推出的“超女”、央视的“非常6+1”，揭开了中国电视娱乐节目短信互动尝试的新篇章。形形的选秀节目之所以异常火爆，除了节目定位出奇制胜之外，还得归因于SP的短信互动环节真正迎合了节目的噱头需要。
在娱乐营销领域的创新中尝到了甜头的SP行业，开始花样翻新地迎合观众的娱乐神经。实际上，体育新闻中的短信互动栏已经办得相当好。SP的电视营销之所以会逆市取得如此突破，在于决策者的深层意识里认识到在SP产业深陷困境的市场大势下，单纯依靠过去的渠道优势和同质化严重的服务内容很难再吸引到需求不断变化的手机网民。
而在深刻了解不同背景的受众心理基础上进行具体的人群细分、定向制作的电视节目短信互动交流环节却受到了相当程度的认可，在中国嚷嚷了数年却在运作上找不到准星的“互动立体传播”、“互动营销”也似乎终于找到了一个硬气的里程碑式的标榜。
但在SP可以被称之为精彩的翻身面前，我们也要看到一定的隐忧，SP产业之所以在电视上取得了一定的成功，电视作为媒体老大的霸主地位无疑起了至关重要的作用，而使笔者不无担忧的是，近期在电视上看到的SP中奖游戏的出现，似乎又标示着SP行业在互联网上形成的疯狗式掠夺精神开始向电视媒体这个尚未开发完全的黄金地带进行着渗透。这类游戏不得不说也是一种投机受众心理的经典之作，但问题是，如果电视这片处女地再出现严重的信任危机，SP公司的未来又要继续挖掘什么呢？是“无聊黄金时间”，还是再照搬“欧洲偶像”？
手机WAP：互联网的后现代生活
“在中国，手机互联网基于硬件、网速、市场特点等种种制约因素的限制，眼前很长一段时间暂时不会出现像传统互联网一样综合性的门户网站，而是基于公司自身特点和优势，精准定位于某一细分领域产品或服务，在质量追求及推广手段上进行纵向、横向、深度、广度的挖掘。”致力于做中国手机游戏无线门户的当乐无线娱乐公司总经理肖永泉对《成功营销》说。
诚然，在美国人气爆棚视频门户还没摸索到清晰的盈利模式的时候，概念更前卫的无线互联网产业链只有在少数盈利模式初定(彩铃、彩信、游戏、音乐下载等)的形势下嗫嚅地摸着石头过河。像手机搜索引擎(百度)、手机后台搭建及技术平台支持的各类PUSH、互动广告等致力于专、精服务模式的无线公司似乎前景更加广阔，但现实盈利压力都比较大。
惟一令我们感到欣慰的是，无线互联网站基于受众心理的差异定位和实用性原则的精准市场细分似乎正暗合了现在传统互联网中的那些小成本、准定位、高收益的后现代成功的营运模式(YouTube，酷狗)，精准营销的定位模式似乎天生就迎合了无限互联网市场的运作之道，如更加热爱游戏的学生群体、重视音乐体验的白领群体。加之中国1.4亿的WAP定制网民，14亿人口的潜在市场，都使无线公司对未来美好的前景充满了莫大信心。
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第4篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
当前的ERP软件市场，如同一盘正在进行的“生死劫”棋局，产品交付模式与服务交付模式的博奕日趋白热化，各方观点激烈交锋，ERP软件浴火重生抑或走向消亡？市场格局是否将被彻底改写？管理软件厂商未来路在何方？这已成为整个行业关注的焦点话题。
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP），又名企业内部资源管理系统，是企业管理软件的集大成之作，长期以来被认为是提升规模型企业管理水平和市场竞争能力的最佳软件工具平台。
上ERP，已经成为很多企业进入规模化发展阶段的重要标志。用友集团在2005年更是率先在国内喊出“普及ERP”的战略口号，将ERP管理视为中国企业管理水平升级的必由之路。
因此，过去几年，ERP软件市场的发展被我国IT产业寄予厚望，甚至被认为是最有可能培养出中国的世界级软件企业的肥沃土壤。自2000年起，国内领先的管理软件厂商如用友、金蝶等都选择适当时机，研发并推出ERP软件产品，纷纷踏入ERP市场，定位自己为ERP管理软件产品和服务供应商，走上与SAP、甲骨文等全球ERP领导型厂商进行抗衡的发展道路，并鲜明地打出“中国式管理”的ERP旗帜。
就在中国的ERP市场蓬勃发展之际，全球ERP市场领域却已在面临巨大的思想风暴侵袭。云计算应用技术在过去三年中迅猛发展，极大推动了IT服务模式走向成熟，对多个IT软硬件产品市场领域产生冲击。以ERP为典型代表的企业管理软件同样处于风口浪尖，产品交付模式是否将被市场和用户逐渐抛弃？软件许可证销售模式是否将走向消亡？ERP软件是否会全部转向服务交付模式？以产品为中心的传统ERP软件厂商是否会被市场淘汰出局？这些问题似乎在一夜之间，就摆在了所有ERP软件厂商的面前。ERP软件，作为最复杂的管理软件应用，在新一轮技术革命浪潮中，会发生怎样的变迁，这一命题极具代表性，值得业界深入研讨。
当前，“ERP软件会走向何方”已在引发一场规模空前的大辩论，从ERP厂商、ERP咨询及实施合作伙伴、ERP最终用户，乃至各方专家都被卷入。Salesforce前任首席战略官和首席营销官Tien Tzuo在媒体上发表署名文章，甚至直接亮出了“ERP已走到尽头”的观点。ERP软件在不经意间，就走入了“生死劫”棋局。这场辩论的结果，会对企业用户采购和应用企业管理软件的选择带来深远的影响，也将直接影响到所有与企业管理软件有关商家的未来发展命运。
在ERP过去40年的发展史中，产品交付模式几乎是唯一的市场营销模式，这也是几乎所有管理软件厂商遵循的营销模式。客户需要购买成熟的ERP软件产品，在经过适当的专业培训后，才能进入ERP应用阶段。在这一营销模式下，ERP软件厂商需要建立完整的销售团队、咨询顾问团队、技术支持服务团队以及合作伙伴营销网络体系，围绕ERP软件产品，展开系统的营销、市场推广和服务。
但云计算的出现和快速发展，带来了一种全新思维，即客户可以用租赁的方式实现应用，而不需要购买完整的产品，并成为产品所有者。客户购买的实际上是供应商提供的应用服务，这被称之为服务交付模式，即所谓软件即服务（SaaS模式）。
ERP一定会转向服务交付模式
从分析看，服务交付模式有着优于产品交付模式的诸多特性，如应用门槛低、采购成本低、更加灵活、重视客户应用体验、应用复杂度降低、对供应商服务水平要求高等等。问题的焦点在于，作为一种相对复杂的管理软件应用，ERP软件适不适合用服务的方式进行交付。
SAP中国解决方案和架构部总经理张志琦认为，ERP一定可以用服务进行交付，这方面不存在技术障碍，但实现起来并非想象中容易，需要一定的时间。因为ERP不同于单一功能的管理软件，其复杂性在于是多个管理应用的集合，以服务的方式交付从一开始就面临多租户的局面，服务平台的建设需要考虑的因素很多，需要时间逐步完善。同时，服务交付模式要建立在盈利模式的基础上，市场和用户对服务交付模式的认可度和接受度，也将直接影响ERP服务交付模式实现的速度。
天心天思软件有限公司技术产品总监郭三铭同意这个判断，他同样认为ERP采用服务交付模式是必然的发展趋势，同时他指出，阻碍ERP以服务交付模式实现的最大障碍是客户的观念问题，即客户是否接受以购买服务的方式实现ERP应用，而不是技术问题。
用户对这一问题又是怎样看的呢？浙江福达合金材料股份有限公司信息部经理祝慧表示：“ERP肯定适合以云计算服务的方式实现，但目前依然停留在理论可能阶段，始终看不到市场上推出适合企业应用的ERP服务产品或平台。虽然发展过程一定不会轻松，用户接受也需要一个过程，但我相信软件即服务，必定是未来发展的一个趋势。”
第5篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
【关键词】产业互联网；商业模式；平台模式；赛道优势
1引言
2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。
2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析
2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。
3产业互联网助力企业商业模式的变革
3.1以流量为代表的新型获客模式应用
在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。
3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更
在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。
3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式
备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。
4产业互联网的典型成功应用案例分析
万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。
4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案
万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证国家级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。
4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排
万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。
4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。
4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。
4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。
4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变
4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。
4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。
4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。
4.3.4打造万表产学研一体化，突出赛道优势为赋能手表产业，万表联合中检，依托万表学院优势资源，对手表行业、产业关键技术和核心能力展开研究，基于最新理论研究成果和实践应用对手表产业从业者和爱好者定期展开培训服务，为钟表行业培养、输送大量专业技术型人才。在赋能行业和增加产业壁垒的同时，也获得了大量用户的青睐，增强了会员黏性，突出赛道优势。
第6篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
关键词：电子书；营销策略；促销策略
随着互联网的发展、智能终端的普及，电子书以廉价、便捷等优势被越来越多的人所接受，数以亿计的读者将会成为一个巨大的市场。目前，国内电子书平台最具规模和代表性的有kindle、京东电子书、当当电子书、掌阅iReader、多看阅读和网易云阅读，其中Kindle、京东、当当属于电商平台；多看阅读和掌阅iReader在移动阅读客户端深耕多年；而网易云阅读作为门户网站进军电子书市场的代表，以精品书摘分享、贴心护眼等板块，为用户提供最舒适的阅读体验。发行电子书的网络平台或出版社存在着诸多方面的问题，尤其是在营销策略的制定方面较为严峻，这些问题会直接或间接地影响读者对电子书甚至是电子书平台的热情，进而阻碍整个电子书市场的发展。因此，电子书平台应合理地利用多种营销策略，促进电子书市场的发展和繁荣。
一、定价促销策略
合理的定价策略往往是打开市场的关键。对于那些看重价格的读者而言，合理定价的电子书和电子书阅读器对他们更具吸引力，不仅可以促进电子书的销售，而且可以使电子书市场健康快速地发展。
（一）联盟标准策略
为加强网络效应，电子书阅读器制造商应该共同开发一个生产电子书的标准或国际数字出版论坛推荐使用的电子书开放标准（IDPF），避免不同的标准造成电子书市场分割，以确保市场上有足够多的书籍供读者选择。
（二）差别定价策略
为了加快专用电子书阅读器的流行，制造商应针对学生、政府和社会等不同的市场采取不同的价格策略，让各消费人群都有能力购买电子阅读器。（三）联合定价策略为了保障电子书市场健康有序地发展，电子书阅读器生产商和电子书内容出版商应该成立一个战略联盟，联合定价。电子阅读器生产商应降低阅读器的价格，与内容出版商协商对每本电子书进行利润提成的比例，从而实现阅读区制造商的利润补偿。
（四）销售捆绑策略
捆绑销售是最常见的一种营销策略。在电子书市场，电子书可以与网络游戏、网络视频、数字音乐合作，采取相互促销、相互宣传的方式，在各自的平台互相借助彼此的影响力，达到一种宣传营销上的共赢。
（五）章购、页购销售策略
电子书因其先天的载体形式和技术特点，可以采取灵活的销售策略，满足读者的不同需求。例如，亚马逊电子书就提供了章购和页购服务，读者可以只为自己需要的章节甚至是书页进行付费，而不必购买整本图书。
二、多种促销方式并存
（一）每日限免
用户每天登录客户端则可以领取一本限时免费的电子书，这一方式能够吸引用户经常登录客户端，同时提高了用户浏览或购买更多电子书的可能。《2013-2014年中国移动互联网发展状况调查报告》显示，中国手机网民对移动互联网产品的付费意愿较低，仅25.2%的用户过去半年为手机应用付过费。因此，对于大多数网民来说，限时免费的方式具有较大的吸引力。
（二）会员制度
会员制度，即推出成为会员的购书优惠措施。以“淘宝阅读”为例，“淘宝阅读”推出的“看30分钟书，送2天淘宝阅读VIP，10万电子书免费看”活动，有效提高了用户对于阅读客户端的使用时间。
（三）试读功能
试读功能，即针对收费的书籍，向普通用户开放免费试读，在浏览到一定章节之后，如需继续阅读才须花钱购买。在收费和免费之间，免费试读功能为收费书籍打开了一定的销量，也为用户进行理性选择提供了方案。
三、推广营销策略
（一）电子书网站营销
为了吸引在网络环境下成长起来的新一代读者，电子书网站平台在书籍推介方面，应着力运用多媒体技术，提升读者的阅读参与度。“多看阅读”在书籍宣传文案方面进行了调整，在许多经典名著的简介中一改往日严肃的笔调，结合网络热词，以轻松诙谐的方式取而代之。
（二）搜索引擎推广营销
搜索引擎营销，是目前国内互联网营销中十分常见的一种营销手段，百度、360等国内搜索引擎巨头都将这一业务视为公司营收的重要内容。具体的操作方法是：与搜索引擎公司进行洽谈，买断特定的关键词，如“买书”“图书”，甚至是一段时间的畅销书名字，便于网民在第一时间查看并点击。
（三）微博与书评营销
微博是当下最为火热的新媒体传播形式之一，微博自媒体联盟成员的博主粉丝数大都在四五十万左右，一部分能达到百万甚至千万级。因此，电子书的营销可以选择与这些自媒体合作，让他们撰写书评等推介性文字，提升作品的知名度。另外，国内的豆瓣网是网友分享书评最具代表性的平台，电子书出版平台可增加对豆瓣书评栏目的投入，让读者撰写评论，使社区用户积极交流和推荐书籍。
（四）即时通讯软件营销
开通电子书阅读客户端微信公众账号，提供最新书讯，加强与用户之间的交流互动。一方面微信的精准传播功能提高营销的效率，另一方面，微信中的荐书功能、最新活动、互动反馈等“特权”，也能够吸引用户长期关注。此外，微信当中推送的书籍能够直接在微信页面浏览，使阅读更为便捷。
（五）紧扣时事和热点事件宣传主题图书
世界杯期间，“网易云阅读”以“世界杯伪球迷的时髦谈资”作为一家女性时尚网站——“StyleTV中文网”内容阅读的宣传标语。而“多看阅读”则另辟蹊径，以世界杯为由头，推出了美食类书籍的促销活动。此外，某一时期的社会或文化热点也是宣传图书的契机。
四、对电子书营销的建议
（一）注重电子书版权的保护
互联网公司的快速发展得益于免费的内容，这也导致了电子书市场侵权案件频发。在当前，图书版权保护缺乏完整的解决方案，目前常见的做法是规范网站并公共监督。例如，当当采取了版权保护的措施，制作了独有的阅读软件，图书购买者只有一次转发电子书的机会。
（二）统一电子书格式，完善电子书阅读器功能
目前，电子书格式五花八门，寻找兼容性强大的阅读软件显得尤为重要。［1］电子书阅读终端是电子书的载体，所以必须重视电子书营销和阅读器营销的结合。与此同时，应重视终端的更新换代，在电子书阅读终端的技术升级方面加大研发力度，对功能不断进行完善，打造类似于纸质书阅读体验的屏幕和显示效果，吸引消费者主动顺利地向电子书阅读过渡。
（三）探索合理定价区间
目前，出版业普遍对电子书的定价感到困惑。在澳大利亚，因电子书销售模式的不同，价格也有所差异；而德国主要采取电子书固定价格制，不管你在何处购买电子书，它的价格是相同的；在我国，电子书的定价模式分为出版商自助定价和销售终端定价两种，定价通常不到10元；还有部分内容提供商预先不定价，但会为读者提供一些免费预览部分，然后根据作品的阅读量来定价。
（四）增强用户体验
互联网的特点之一在于其强大的交互性，而这也成为纸质书和电子书的重要区别所在。苹果电子书应用程序的出现使图书内容得到了扩展，应用提供的“笔记”丰富了阅读内容，增强了读者体验。随着电子书审核机制的建立以及网络电子书蓬勃发展，今后如果电子书销售平台能够为读者提供有效的试读评论和读者间的交流平台，将会显著提升电子书的交互体验。
（五）开发个性化市场
提供电子书内容的同时可以提供电子书制作服务，推进个人出版的实现，满足用户的个性化需求。展望未来，我国的出版业将以全方位、个性化的服务为竞争核心，呈现低价与高价出版产品并存的格局。［2］目前，许多电子书平台都利用大数据对用户的阅读习惯和兴趣进行长时间的跟踪和计算，可以为每一位读者量身定制满足其个人喜好的电子书阅读产品，实现真正的个性化。
五、结语
当前，国内的电子书市场仍处于发展的黄金时期，读者的阅读习惯、电子书的移动终端技术、电子书的盈利模式、电子书的营销模式，都处于不断变化和不断改进的阶段。电子书在营销过程中，应充分利用互联网的各类技术优势，适应互联网的传播特点，加大电子书平台的互动性，提升读者的阅读参与性和主动性。在电子书的推广过程中，应探索合理的定价区间和机制，避免陷入价格战的恶性循环。同时，电子书的营销策略应借鉴其他电子商务平台的成功经验，运用多种营销手段，刺激和吸引读者的阅读和购买行为。
作者:邓寻丹 单位:四川大学
参考文献：
［1］邬懿，邓晓群，单晓巍，王勇.数字时代电子阅读器界面设计思路的转变［J］.科技与出版，2011（10）：69-71.
［2］谢寿光.数字出版赢利的关键是让内容增值［J］.出版参考，2009（28）：15.
［3］，刘益.电子书营销模式研究［J］.科技与出版，2012（10）：86-89.
［4］邓晓群，单晓巍.数字时代电子阅读器界而设计思路的转变［J］.科技与出版，2011（10）：69-71.
第7篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
1996年，杨炼从成都南下广州，与黄文辑风云际会，一起开启了CAV在中国音响行业的霸业。1999年杨、黄分道扬镳，杨炼出走CAV创办爱浪，并在其后两年内采取多品牌策略孵化出涵盖爱浪、威莱、山水、丽尊、威发、雅佳、微美等7大音响品牌的美加集团，其发展势头之迅猛、声势之显赫，一时无俩。中国音响市场呈CAV、爱浪双雄并峙之局面，直至2004年音响行业陷入低迷，爱浪盛极而衰，开始走下坡路。
回顾爱浪短短几年的发展史，其中折射了很多中国企业在快速成长过程中遇到的典型问题，仔细剖析，或许会给后来者一些启示。
创新盈利模式――以特许专卖连锁模式颠覆市场格局
无线电专业出身的杨炼不仅掌握丰富的专业知识，而且拥有非凡的市场意识。
1996年，杨炼卖掉老家的房子，抱着自己鼓捣的一台功放器，以背水一战的决心南下广州，挨个找当时音响市场的大佬飞乐、先驱、索普等，大谈特谈他做音响的奇特思路：搞特许专卖连锁，在全国各地主要的商场、商业街开连锁专卖店，导入CIS系统，统一形象，像麦当劳一样卖音响！杨炼的想法引来阵阵嘲笑：音响能那样卖的么？笑话！其时，音响行业主流的渠道模式是众多品牌杂处一室，大小音箱、功放堆放在一起，毫无产品陈列概念，厂家、商家也根本不必做什么营销，即便如此，由于市场需求旺盛，音响市场依然是做得风生水起。
在这样的背景下，杨炼被冷落也就没有什么可奇怪的。市场环境那么好，除非有大魄力与非凡眼光，大部分人不可能主动变革以求决胜于未来。芸芸众生中有此眼光、魄力者终究是少数，因此杨炼一直吃闭门羹，直到碰到黄文辑。
其时，黄文辑在番禺有一间濒临破产的小厂，当他听到杨炼“像麦当劳一样卖音响”的理念时，想必有过眼前一亮的喜悦，但更多的，恐怕还是两个人死马要当活马医的无奈。于是，两个人的手握在了一起，CAV就此诞生了。
1997年，中国音响行业进行了新一轮渠道创新，专卖店操作体系被引进音响行业。深圳的梁贤康、梁贤锋兄弟成为CAV的第一个经销商，他们在华强北开出了CAV全国第一家专卖店。以此为试验田，杨炼摸索出一套专卖店运营的具体操作模式，包括专卖店建设、产品包装、产品陈列、终端卖手的培训、终端物料的规范设计……形成了一整套极具操作性的体系，以其规范化、标准化和流程化而具备了大规模快速复制的可能。
与此同时，以后对CAV发展起到重要作用的关键人物仇锡洪、高宏、易华红等相继加盟，CAV起锚，蓄势待发！
一个创新的盈利模式往往能改变一个市场的格局。
当CAV在全国一个店一个店排兵布阵的时候，当时的行业大佬对此不屑一顾，他们就像泡在慢慢加热的水里的青蛙一样毫无觉察。然而，两年时间不到，CAV羽翼丰满，终成大器，而先前的行业大佬也已风光不再！
创新发展模式――以多品牌策略获得超常发展
1999年，杨炼与黄文辑分道扬镳，另立山头，拉梁氏兄弟、仇锡洪等创办爱浪。他们在广州中信广场一掷万金，租下整层办公室，旋即在全国媒体上打出“让DTS普及中国”的口号，展开大规模招商。梁氏家族成员纷纷北上，上海、江苏、浙江、天津、北京……在全国各地到处布点开店，与CAV短兵相接，白刃肉搏，有CAV的地方必要有爱浪。那时，爱浪的专卖店数量飞一样飙升：200家，300家，500家，800家，1000家……在全国范围内迅速完成了渠道搭建。爱浪宣布，要在中山打造亚洲至大规模的音响生产基地。生产基地落成之日，爱浪召开了全国经销商千人誓师大会，并宣布斥巨资邀请如日中天的谢霆锋为形象代言人……令人目不暇接的动作，使爱浪狂飙突进，声势一度压过CAV。
但杨炼的目光并没有就此打住，他还有更加宏大的计划：以爱浪为起点，像“吸星大法”一样最大限度地吸纳社会资源，打造一个称雄全球的音响王国。杨炼的“吸星大法”就是多品牌战略：推出一个又一个新品牌，每推一个新品牌，就在全国进行新一轮招商，圈住一批经销商资源，在全国复制一批专卖店。随着一个又一个新品牌的推出，杨炼的美加集团也就跟着壮大。这个办法比起单个品牌的稳扎稳打、慢慢积累要快得多。
杨炼首先请来了华帝原总经理姚吉庆，创办威莱品牌，开始试水多品牌发展战略。CAV、爱浪都盘踞在中高端，而威莱则是以低价切入低端市场。威莱几乎是切进了一片空白市场，立刻赢得了广大经销商的欢迎，发展极其迅猛，对爱浪形成了极大支持。
首战告捷，杨炼深受鼓舞，迅速拿下日本山水商标的使用权，让仇锡洪负责山水品牌的市场推广，结果也是大获成功。
随着丽尊、威发、雅佳、微美等品牌的相继推出，美加集团一时风光无限。昔日的兄弟今日的仇敌再也坐不住了，也开始走多品牌发展路线，相继推出CAV AUDIO、音乐之声、名赛、尊威、美越等品牌，中国音响市场一时热闹非凡。
在中国市场上，很多行业存在着裂变式、爆发式、跳跃式发展机遇，很多行业都是品牌处女地。企业可以靠产品、靠营销、靠服务慢慢积累品牌美誉度，像滚雪球一样慢慢发展。然而，当你慢慢滚雪球的时候，别人已经在跳跃式发展了！爱浪无疑就是一个典型案例。
不能持续创新，爱浪盛极而衰
在CAV、爱浪的示范作用下，君悦、惠威、天龙、狮龙、香武仕等也意识到特许连锁专卖模式的优越性，迅速跟进。一时间，特许专卖连锁成为中国音响行业的主流渠道模式，中国城市最繁华的商业街、最主要的商场，到处都有高档音响专卖店。例如广州洛溪新城一条200米长的步行街高峰时就有7家音响专卖店！中国音响市场进入繁华盛世，同时也空前拥挤起来。
专卖连锁这一运营模式相对于音响行业以前的传统分销模式，其对终端的掌控力度大大加强，终端形象得以提升，具有相当大的先进性和优越性。这种操作模式经爱浪等企业的强化，其概念包装、产品设计、产品组合、店面陈列设计、卖点提炼、营销培训、广告设计与、定价等几十个操作细节，均发展到完美地步。
但是，随着现代连锁渠道的崛起，以及成本的不断递增，专卖店模式终于显现出疲态。换言之，专卖连锁模式已经碰到了成长的天花板，难以支撑音响行业新一轮发展的需要。在中国，一个音响品牌专卖店发展到1500家，销售额达到4～5亿元，已经很难继续突破。
特许专卖连锁有其先天不足，能够形成点与线的覆盖，而难以形成面的覆盖。一个市场总体容量的扩大，要求在市场中形成一种面的覆盖，这一点恰恰是专卖店做不到的。
特别是当大家都采用特许专卖连锁模式的时候，领先者、创新者的优势就被抵消了，竞争优势转化为竞争均势，领先者、创新者日子就不会像以前那么好过了。
而且，当大家一窝蜂开专卖店的时候，成本必然被哄抬起来。比如爱浪刚起步的时候，进国美等只要让出几个点、十来个点的毛利就可以进去。但是到了2002年，要进国美，先要扣掉二十几个点，再加几个点的增值税，还有不定期的广告费、节庆赞助费，左加右加，三十几个点就这样填了进去。渠道成本增高极大地吞噬了行业利润，很多品牌不堪重负，渐渐退市。
营销模式同质化，产品同质化，竞争手段同质化……中国音响行业专卖店终端制胜时代已经过去。
在变化的大背景下，曾经英气勃发的爱浪反应迟钝，步履蹒跚。面对紧追不舍的对手，爱浪束手无策，甚至在最基础的产品研发和市场推广上也是无所作为；同时，由于分心于新品牌的包装和推广，难以形成品牌合力，多品牌的关系又没有处理好，结果导致品牌定位重叠，自己跟自己打架，市场份额急剧萎缩，无可挽回地走上了下坡路。
爱浪的成功更多的是一种营销上的成功，一种渠道模式的成功。其成功之处在于以连锁专卖模式从陈旧的分销体系手中抢夺市场份额。但是这种做法对整个行业市场培育的贡献并不大，所以，我们看到的更多的是一个存量市场各品牌之间的争夺，而不是一个增量市场的成长。最后，当大家都用同一种方法一涌而上的时候，其中的每一个个体分到的份额必然会减少。
要打破这一局面需要全新的方法。遗憾的是，杨炼的第一板斧用特许专卖连锁革了当时行业大佬的命，第二板斧是用多品牌策略迅速吸纳了尽可能多的社会资源强健了其自身，但是当大家对其“群起而攻之”，他却没能使出石破天惊的第三板斧。
第8篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
【关键词】创新营销开放渠道整合资源
中图分类号：F626.5文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2015）-01-
Research on the Business Strategy of Mobile Operators in
New Situations
Wang Hua-chao
（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）
[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.
[Key words] innovation marketing open channelintegration resources
1 通信市场环境面临新的形势
随着移动通信市场内部竞争压力的剧增以及用户消费习惯的改变，运营商目前在获取新用户、提升销售量方面面临着巨大的挑战。
1.1行业竞争日益白热化，新用户获取难度增加
移动互联网时代，通信领域原本的寡头垄断竞争格局被逐渐打破。在市场趋渐饱和的态势下，传统运营商还要面对来自OTT、MVNO等市场闯入者的挑战，其获取新用户的难度越来越大。据统计，2014年以来全行业移动用户增长放缓，上半年行业用户日净增量仅为去年同期的54%。
1.2终端厂商加速社会化，对运营商渠道依赖降低
在产业链上，下游终端厂商纷纷开始探索社会化运作模式，在机型、制式、价格、分销、门店、营销节奏等方面出现了诸多灵活、自主的变化特征：
（1）精品化：终端机型策略由“机海”向“精品”转变，通过一款或几款精品终端引爆“粉丝”需求（如苹果、小米、华为），在门店方面则加快品牌专柜和专卖店建设，强化体验服务（如vivo、OPPO、三星、华为）。
（2）自主化：在价格层面，主流机型由运营商主导定价向厂商自主定价转变（如vivo），同时营销节奏的主导权也逐步从运营商手中转移到厂商手中。
（3）开放化：终端制式由运营商定制版向开放版转变，分销模式也从传统的“国代-省代-地包-门店”模式转变为直供销售（如三星），同时互联网开放品牌的影响力呈爆炸式扩散（如小米、努比亚、酷派大神）。
上述终端厂商的社会化转型特征导致了运营商终端竞争力显著下降，统计数据表明，自6月以来运营商终端销量逐月下降，已创全年最低记录。
1.3用户消费习惯互联网化，传统营销吸引力减弱
当前移动互联网的爆发式增长使得信息变得越来越扁平，用户的消费习惯也随之改变，原先通过广告等被动接受信息的方式已经被主动搜索信息的做法所取代，用户对产品和服务的了解变得越来越主动和直接。同时，移动互联网赋予了用户更大的权力和更快捷的通道，用户口碑成为产品和服务营销的有力工具。在这一趋势下，运营商传统的实体渠道和营销手段难以满足用户个性化、自主化的消费需求，导致新用户获取难度进一步加大。
面对上述一系列严峻挑战，运营商必须适应行业发展趋势，及时调整经营策略，充分利用优势资源，创新营销模式和渠道模式，着力提高用户对产品和服务的感知，不断提升市场竞争力。下面将从3个方面探索移动运营商在新形势下可尝试的转型经营策略，具体如图1所示：
图1 新形势下运营商经营策略应对思路
2创新营销：重视品牌建设，拓宽产品营销思路
2.1加强品牌营销，形成用户口碑
号码、套餐和终端是用户使用移动业务的3个主要入口。CDMA终端销售自2002年以来，经历了“终端集采、终端社会化、终端引领”3个不同发展阶段;然而近期随着芯片技术的逐步成熟，越来越多的终端开始支持全网通，终端开放化趋势愈加明显。同时在“营改增”税收改革和销售费用压降这2项政策调整的压力下，终端补贴降低已成事实。
因此，要形成移动产品优势，运营商还需将经营重心回归到号码、套餐上。传统的号码和套餐营销方式包括“靓号经营”、“上网版套餐/聊天版套餐”、“一卡双号”等业务的推广。然而，分散的号码和套餐营销策略不利于用户口碑的树立和业务规模的扩大，运营商必须在建立完善的品牌体系的基础上，加强品牌营销方案的推广，形成更广泛坚实的用户群基础。
以中国电信为例，2012年前电信建立了基于客户的品牌体系，包括天翼、我的e家、飞YOUNG、商务领航等，后转为天翼多品牌体系，包括天翼e家、天翼领航等。但目前相应的品牌内涵不清晰、品牌体系较为混乱，无法准确有效地到达用户。在粉丝文化盛行的当下，运营商必须建立更加深入人心的品牌体系，并结合品牌内涵推出具有针对性的营销策略，从而获取高忠诚度用户。
2.2开展事件营销，迎合用户需求
在互联网思维大潮席卷各行业之际，事件营销作为能够快速吸引公众眼球、引起广泛社会影响力的营销手段，被越来越多的企业所运用。在传统运营商体制下，形式新奇、风险性高的事件营销手段很少被采用;但是激烈的同业和异业竞争要求运营商尽快改变观念，接受新的互联网方式的事件营销策略。
近期广州联通和上海联通在iPhone6热销之际，针对其屏幕过大可能给用户带来不便的问题，提供现场免费改裤袋的服务。这一营销手段在互联网上引起了热议，成功为联通销售明星终端赚足了眼球。
新形势下，运营商必须跳出传统营销方式的思维局限，针对用户在特定场景下的特殊需求积极开展事件营销，并在现有营销策划和媒体的基础上建立起以新媒体和社交网络为主战场的营销策划和执行体制。
3开放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撑能力
3.1重点打造O2O运营模式
O2O运营模式不仅指线上线下相互导流或线上支付线下取货，更是一种新的商业模式，其核心在于创造更加极致的消费者体验。
对于用户而言，O2O模式为其提供了移动购物新体验，因此该模式的构建需要针对以下用户需求特征布局相应的产品及服务：
（1）产品多样化：线下商品（包括号码、套餐和终端）同步进入线上平台;
（2）服务人性化：搭建基于线上线下融合的个性化服务;
（3）购物移动化：通过LBS等技术打通线上线下业务场景;
（4）信息社交化：形成基于用户社交圈子的业务平台。
同时，O2O运营模式的构建意味着电信运营商必须迎合下面4类趋势：
（1）社交媒体化：未来移动内容的产出及传播渠道均会基于社交媒体，运营商不仅可以利用社交媒体触发事件营销，甚至可以将其连接入线上平台，形成和用户更直接有效的互动。
（2）营销区域化：O2O营销活动是基于店铺地理位置的营销，运营商可以利用LBS技术延伸用户触角，并根据用户位置通过平台推送业务或产品信息，从而实现营销的区域化与本地化。
（3）店铺智能化：线下实体渠道的建设应该突出体验化和智能化的特征，例如在门店内配置智能终端、对货品销售情况进行智能分析等。
（4）服务数据化：运营商天然地具有用户数据信息优势，因此可以提供基于大数据的会员服务及个性化服务，从而满足不同用户群体的差异化需求。
在用户需求层面和运营商供给层面分别嵌入O2O运营模式的特征后，还需要打通以下4个流程，从而形成O2O模式的闭环：
（1）流量打通：在全业务领域打通流量的营销活动、品牌市场以及价格体系，为用户提供可自主组合的个性化流量类产品。
（2）会员打通：重点关注忠诚度高的会员级用户，打通会员体系、会员权益和会员数据，实现线上-线下一体化的精准营销和服务。
（3）支付打通：积极向互联网企业学习，打造更多结合生活内容的无线支付场景，简化支付流程设计，通过合作方式快速获得硬软件配备能力。
（4）商品打通：逐步实现商品电子化，打通库存物流体系，更广泛地布点二维码。
3.2全面提升渠道支撑能力
随着运营商成本压降、芯片技术成熟、明星终端对多模终端需求提升，终端开放化趋势愈发明显。这一方面使得开放渠道的地位更为重要，另一方面也使专营渠道开放化的趋势逐渐显现。
在终端厂商社会化转型的新形势下，运营商开放渠道将成为移动业务规模发展的关键。在开放渠道的进程中，运营商需要从多角度提升渠道支撑能力：
（1）抓直供平台拓展覆盖面：提高对零售商的服务支撑能力，重点针对中小渠道拓展开放渠道的终端卡号覆盖面。
（2）抓人员队伍提升销售力：以承包为切入点，进一步要求扩大促销员队伍规模，提升开放渠道用户争夺能力。
（3）抓商圈形成各条线合力：通过商圈聚拢大连锁、省级连锁、本地店、厂商店甚至专营店，形成区域热销氛围，合力快速提升销量。
4整合资源：强化内部协作，促进新业务能力融合
4.1加强前后部门协作，提升产品与服务的客户感知
面对新形势，运营商除了要提升营销能力和渠道能力，还要拓展并利用一切可利用的能力或资源优势，与传统的产品和服务相结合，从而形成独特的竞争优势。
具体而言，运营商的移动产品可以突破传统的通话和上网服务，尝试与网络、计费、客服等结合，形成独特的竞争优势：
（1）与后端部门协作：前端市场部门可以与后端网发部、网运部共同开展“寻找网络盲点活动”，以突出电信移动网络覆盖广的特点;或者开展“4G测网速”活动，以突出电信移动网络速度快的优势。
（2）与企业信息化部协作：前端市场部门与信息化部可以共同开展“计费差错，双倍返还”活动，以突出电信移动产品计费准的特点。
（3）与客服中心协作：目前运营商均设有专门的VIP俱乐部，但用户在前端办理业务过程中感知较少。前端市场部门可以和客服中心协作，强化会员服务，统一线上线下会员标准，并确保钻石卡、金卡、银卡用户在登陆网厅或进入营业厅办理业务时能感知会员的权益和差异化。
4.2融合新老业务能力，构建综合生态圈的竞争优势
运营商除了可以整合不同部门的能力外，还可以整合不同业务领域的能力，将其有机融合并打造新的业务平台，在固有运营生态圈的基础上开辟新的业务“蓝海”。
以DPI产品为例。上海电信目前已经具有一定的移动DPI能力，但产品化和系统化能力不足。DPI产品是根据主要的信息分析和应用情景来设计的，因此运营商在开发DPI产品时既要防止用户隐私信息的泄露问题，又要有效提供资源和技术支撑。
鉴于此，运营商可以考虑打通CRM、手机和固网的数据平台，打造一个综合信息运营平台，并构建“电信能力-外部合作伙伴-最终用户”的B2B2C生态圈，为用户提供融合多项能力的DPI产品，同时将大数据精确化营销能力作为未来的基础业务之一。
新形势对电信运营商提出了巨大的挑战，但同时也为运营商的转型发展创造了机遇。运营商必须开放观念，有效整合既有资源，积极实施创新的营销策略和渠道策略，开创融合性业务领域，不断为用户提供多样化、个性化的移动通信产品和服务。
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第9篇：自媒体盈利模式及营销模式范文
《测绘学报》杂志1957年创刊，由中国测绘学会主办；而《测绘通报》杂志1955年创刊，由中国地图出版社（测绘出版社）主办。两刊均为我国测绘界具有权威和高影响力的学术期刊，是测绘社的优秀出版品牌资源。
盈利模式中的实践
近年来测绘出版社借鉴国内外一些学术期刊的成功经验，依托两本杂志在行业内的高影响力，对刊物的“第三次售卖”进行了深入探索和实践。
1.举办或组团参加学术会议
会议为期刊的终端品牌价值之一。通过搭建学术会议平台，可延伸学术期刊品牌，销售期刊品牌资源。
自2011年起，测绘社开始实施期刊走出去战略，以《学报》《通报》杂志的名义，与国外多家机构一起共同举办了两次国际会议，在行业内具有了一定的影响力，也给杂志带来了一定的经营收入。而且早在2007年，《学报》编辑部就以创刊50周年为契机，举办了“测绘科技与学科建设暨《测绘学报》创刊50周年高端论坛”，开创了测绘类期刊举办学术会议的先河。《通报》杂志为侧重技术交流的学术刊物，在行业内拥有很高的品牌效应和广泛的读者、作者群体。2008年《通报》编辑部在南京举办了首届“测绘科学前沿技术论坛”，规模达到500多人。此后，《通报》编辑部每两年举办一次这样的论坛，从而在业内确立了“测绘科学前沿技术论坛”这个会议品牌。论坛为杂志扩充作者和读者库带来了好时机，并且每次论坛都邀请到一些行业内企事业单位作为会议协办机构，承担部分会议成本。会议还邀请到若干家测绘仪器商作为赞助商，这些仪器商在会场设有小型展览，或召开新产品、新技术推介会。一些仪器商还在会议论文集中投放广告，从而又进一步扩大了刊物“第三次售卖”的效果。
除举办国际学术会议外，以团组形式组织国内部分专家、学者参加一些国际学术交流活动也是测绘社探索学术期刊“第三次售卖”的又一重要途径。
《通报》因读者面广、社会认知度高，还积极参与其他一些市场活动，如作为支持媒体参与本行业或相关行业的一些学术活动或展览。以媒介身份参与一些学术会议虽无任何经营收入，但因所支持的这些大会活动或展览会参会人数众多、影响深远，可对提升期刊本身的品牌价值起到一定的作用，并且可借此机会了解最新的研究动态，接触到更多的专家学者，发掘出更多高质量的稿源。
2.发展协办单位和学术支持单位
发展协办单位和学术支持单位是《学报》《通报》杂志在探索和实践“第三次售卖”方面的又一典型手段。
发展协办单位（有的期刊也称作理事单位）不失为助力学术期刊盈利的一种新的方式。对于学术期刊来说，可寻求行业内的设备制造企业、民营公司、大专院校、科研院所等作为期刊的协办单位，以期刊为媒介，通过建立产、学、研多方联盟，达到沟通信息、共同发展的目的。期刊与协办单位联手办刊，一方面可使得刊物与同行的沟通和联系更加顺畅，扩大征订范围；另一方面也可获得一定的经费支持。而协办单位则可借力学术期刊这个平台，扩大其在行业内的影响和社会知名度，还可及时获取一些学术研究成果和行业信息，为技术创新服务。
而出版增刊和专刊是《学报》《通报》最早开发的衍生产品。早在20世纪90年代这两刊在这方面就有尝试。自2009年开始，《通报》每年都出版两期增刊，《学报》也不定期出版高学术水平的增刊。这些增刊分两种：一种是为杂志自办论坛出版论文集，另一种是为同行业一些学术会议，如中国测绘学会工程测量分会年会、中国城市规划协会地下管线专业委员会年会、高分辨率对地观测学术年会、中国卫星导航学术年会等专门出版会议优秀论文集，借此吸引学科注意力，同时提高刊物竞争的软实力。2013年为庆祝宁津生院士80岁寿辰，《学报》还出版了专刊，大地测量和卫星导航方面的几位院士都为该专刊撰写了高质量的学术论文。专刊在宁院士80华诞学术研讨会上赠送给与会人员后，受到一致好评。
3.建立专家和客户数据库
《学报》《通报》都各自有几十位业内知名专家组成的编委会、几百位专家组成的审稿队伍，因长期开展广告经营和协办单位、学术支持单位，还累计有行业内上百家企事业单位、仪器设备制造商组成的客户群体。这些都是测绘社行业图书出版的优质作者和读者资源，许多编委和论文投稿作者正是因为考虑到这两个刊物在测绘社，才愿意把其专著书稿也交给测绘社出版。测绘社的行业图书编辑也常借助刊物举办的高端论坛、学术会议等结识一些专家学者，专家出书的书讯和行业书目还常在两刊上予以刊登或夹带邮寄，从而使测绘社的期刊出版和行业科技专著的出版形成了良性循环和双促进。
此外，《学报》《通报》还尝试过其他多种“第三次售卖”手段，例如创刊50周年之际均发行了纪念光盘，《学报》还出版了纪念专集，数十家行业单位在专集上以广告宣传形式表达对《学报》办刊的支持与祝贺；《通报》还举办了拓普康杯“我与《测绘通报》”有奖征文活动。此外，世纪之交两刊都发行了世纪光盘珍藏版，收录自创刊到2000年所发表的全部文献。《学报》目前还出版网刊，可提供文献查询、下载服务；近期还利用刊物的微信平台推出文献主动推送服务等。
对学术期刊进行“第三次售卖”的思考
1.进行“第三次售卖”必须始终强化学术期刊主业
学术期刊进行“第三次售卖”，是建立在期刊拥有良好的品牌资源基础上。因此，在开展第三次售卖活动的同时必须始终强化期刊主业，坚持内容质量和期刊品质的双重塑造，以优秀稿源和编校质量吸引读者、作者，以优秀经营人才和管理人才作办刊保障，才能不断增强品牌实力，提高刊物的核心竞争力。品牌是期刊从事各种盈利活动的源泉，而各种售卖活动的开展又直接或间接地提高了期刊的品牌价值。
2.售卖过程中不能对期刊品牌造成损害
学术期刊进行“第三次售卖”，是要实现期刊品牌资源的延伸和增加附加值，要注意在售卖过程中不能对期刊品牌造成损害或不良影响。例如在举办国际会议或组团参加国际会议过程中，要坚决执行国家有关外事管理规定和中央八项规定，不能出现有损国家形象和违反规定的现象。举办国际会议要有实质内容，组团时要加强对团组的在外管理。又如开展协办单位或学术支持单位时，对协办单位的稿件务必要在保证稿件质量的前提下才能发表，决不可因小失大损害了刊物的社会声誉。这就要求编辑部必须加强与这些单位的沟通，及时了解其科研、业务发展动态，对于符合刊物选题方向的稿件，可以指导他们按照要求进行修改，有时甚至要反复进行修改，直至满足发表要求。
3.数字出版时代下学术期刊应不断创新售卖方式
目前已进入全方位的数字出版时代，包括出版流程的数字化、出版内容的数字化、用户使用和反馈的数字化等，因此，学术期刊在这个大背景下应不断创新售卖方式，拓宽服务领域。例如在数字化条件成熟时可考虑将学术期刊与本行业的科技专著、教材、标准等出版内容资源进行整合，建立行业科技内容数字资源库和或平台，提供信息、咨询、培训等服务，以内容、作者资源及社会影响力带动会展、论坛、咨询、培训、营销等相关产业发展。