盈利模式策划方案精选(九篇)

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第1篇：盈利模式策划方案范文

市场推广方案实施过程

首先，明确市场推广方案可供选择的“策划维度”，根据企业的具体资源情况与市场推广目标选择相应的维度组合，组成市场推广方案的基础框架；其次，在明确的框架下进行具体内容实施方案的策划；接着，以营销部为核心，各重要相关部门负责人（例如：财务、生产、研发、物流、总经理等，企业根据自身情况安排）参与，对方案进行可行性分析，依据达成的共识对方案进行必要修改，确定最终方案，最后编写执行计划，组织执行，对效果进行评估、反馈。

强调一点，因为时间的紧迫性，企业可以在对方案进行可行性分析的形式上简化，比如减少参与分析的人员；但是，这一过程是不好省略的。因为市场推广策划方案是对市场推广的战略规划，接下来的执行计划编写是对市场推广的战术规划，战略出错是无法用战术优化来弥补的，而战略的技高一筹却可以在一定程度上弥补战术失误。因此，对市场推广方案策划的质量高低是决定市场推广目标能否实现的首要因素。

市场推广方案通常都是从以下三个基本维度进行选择与组合的。

目标市场拓展维度：既扩大市场的覆盖范围。可以是地域的扩展，也可以是客户类型的扩大（年龄、性别、职业、收入、家庭情况等），还可以是销售渠道的跨界，也就是渠道联合营销，即对目标市场的定位没有任何变化，只是从客户的消费特点出发寻找一切可以吸引目标客户购买的渠道，从中选择、进行联合营销。

例如，一些地方特产的经销商就会选择一些商务型的酒店张贴海报、通过酒店前台工作人员向住宿客人发放折扣卷等形式吸引商务人士选购礼品，为自己拓宽了终端拦截的渠道又帮酒店拉近了客户关系。再如，一些酒店、健身、娱乐场所与航空公司联合，通过买机票送贵宾卡等形式拓展自身营销渠道。又如，一些具有保健功效的食品（红糖、姜茶粉、润喉糖等）也会选择一些药房作为经销渠道。

是否选择这个维度以及如何选择，取决于行业本身的成熟度与产品（服务）功能的市场渗透能力。行业成熟度越高，就意味着市场细分程度越高，新目标市场的开拓可能性也就越低。例如碳酸饮料，市场细分已经进入非常成熟的阶段，竞争格局非常稳固，因此扩展客户类型基本不太可能（已经形成全面的覆盖），企业最多根据自身情况进行地域与渠道类型上的拓展。产品功能的市场渗透能力越高，新目标市场的开拓可能性越高。例如纯净水，只要在包装和产品品质方面稍作调整就能变身成中高低三个档次的产品，进而也就可以投放到具备不同购买能力的销售渠道（超市、影院、健身中心、娱乐场所、机场等）。

推广方式组合维度。推广方式组合设计看起来很复杂，但正如我们常说的，复杂的事情往往遵循着简单的规律。所以我们看到无论推广方式依据不同行业、不同产品、不同竞争环境、不同企业资源情况呈现出如何的差异，究其本质，市场推广方式总是有主有次、有蓄势有执行、有直接有间接、有正道有偏锋。

蓄势VS执行与主导VS次属

都说商场如战场，市场推广方式组合设计尤其如此。战斗开始，先锋军打响战斗，为主力军进攻奠定基础，营造必胜的士气。先锋军的作用在于第一时间形成强大战斗气势，保证主力军的战斗力的充分发挥。对应于推广方式则为市场推广实施之初进行的各种会议与活动（按目标划分为：“销售+品牌宣传”的双重目标与“品牌宣传”目标）。包括展会、招商会、会、各种行业活动（承办或协办）、客户会议等；促销活动与公关活动，包括广告（电视、电台、平媒、户外媒体、网络、分众传媒等），终端促销（抽奖、赠品、折扣、免费体验、会员促销、其他现场活动等），新闻、慈善or公益活动、活动赞助（冠名、联合承办、特约支持等）、各种竞赛or征集活动、网络or终端促销游戏等方式。

正如现代战争的立体化攻防战术，强调陆地与空中的协调配合一样，市场推广蓄势期的终端促销也需要与之相匹配的各种会议、活动的配合。通过会议、活动制造客户影响力（关注度），而终端的促销正是将经这种影响力转变为购买行为的平台。按照会议、活动的举办场所与促销终端的关系可以将其分为现场活动（会议）和媒体传播式活动（会议）。

例：终端促销与服务营销式的公关活动的结合方式。保健品在进行市场推广时除了各种折扣、赠品、抽奖、会员促销等终端促销组合方案，还会根据预算、企业关系资源等具体情况在实施促销的整个过程中选择一些有影响力、客流量大的终端同时进行义诊活动，有的还会邀请媒体采访、报道，以充分扩大活动的影响力。

成长中的企业，因为缺乏品牌知名度基础，在进行造势活动时往往采取“借势”的策略，借助一些有影响力的传媒、第三方机构的活动宣传自身，也就是事件营销。事件营销本身是一个无可厚非的营销思想，但是为什么现在很多企业在进行事件营销时效果都是差强人意甚至入不熬出呢？是因为事件营销已经被大家广泛使用，导致对消费者而言失去了新意（兴趣）而造成的？！非也！诸位反问自己一句，事件营销的本质是啥？找到本质、领会本质自然就会清楚这种手段适用的条件、效果优势与执行的关键，这也是我们都知道的很普通的哲学原理。使用条件：具有影响力的事件，同时这个事件所影响到的对象与产品的目标市场高度重合；效果优势：事件的影响力可以全部分享给企业，使其短时间迅速树立、提升品牌形象；执行的关键：将企业自身打造成此次事件的重要参与者，既与事件不可分割。

举个例子，在《大染坊》中，主人公陈六子创业初期，在卢家做掌柜，也就是现在的CEO，在青岛开工厂开发当地市场。一天在街边吃早点的时候得知了当地学生要举行示威游行抗议政府卖国行动的事情。正为工厂如何打开当地知名度而发愁的陈六子来了灵感，为游行的学生免费提供午餐（可是白面馍馍哦）同时提供40多匹布料供学生活动制作横幅标语之用，得到学生的深切感激，在记者报道整个事件时便自然、自觉地将其作为除学生之外的又一个重要的报道对象，就这样神不知鬼不觉的打开了工厂在当地的知名度。学生游行的爱国行动在当时那个动荡的年代是几乎无人不去关注的；在整个事件营销中陈六子想借这个机会打开自己厂子的知名度不假，但他也确实为学生的这次爱国行为提供了货真价实的而且是重要的支持，正式在这样一种参与事件的正当心态的前提下，想出了将自己企业和产品转化为此次事件重要支持者（在当时也是唯一的支持者）的打响工厂当地知名度的办法，完全分享了游行事件所产生的群众关注度，从而迅速打开了工厂在当地的销售通路。

接下来，主力军正式投入战斗，这是双方实力的全面对决和决定胜负的真正阶段，是耐力与智慧的比拼，因此要想取得战斗的胜利毅力与才智缺一不可。对应推广方式则为直销、、连锁专卖、连锁加盟、实体营销的网上移植等对销售方式的规划。不管多么成功的会议和活动形式，实现阶段性销售目标始终要通过销售渠道来完成。企业的销售网络策略要同时把握目标市场原则与量力而行原则。针对本次市场推广方案的目标所对应的目标市场筛选可供选择的销售渠道的类型，然后根据企业的资源情况（财力、营销人力、工作流程管理能力、考核能力、销售与传播渠道资源）制定销售网络盈利模式。既根据不同地区的经济环境、竞争环境、文化习俗等，设计销售渠道的宽度（销售方式的数量）；然后再依据企业资源情况进行销售渠道的定位（形象经营渠道、利润渠道、销量渠道也叫做竞争渠道或市场占领渠道），接着根据不同的渠道定位选择匹配的产品与服务，进而实现在推广期内工作持续、稳定、有效的进行。

总之，销售网络要想充分发挥价值离不开会议与活动在目标市场创造的高度品牌价值认可、目标市场对产品的关注热情、采购欲望等积极态度；同时活动与会议对于销售目标的价值也必须在渠道销售阶段才能得到体现。所以，以会议和活动为蓄势手段，以构建销售网盈利模式络为执行手段的市场推广方式组合是企业市场推广方案的基础内容。它们各自起作用的阶段（相对购买决定过程而言）、持续性与重要程度也就自然形成了构建销售网络盈利模式为主（执行阶段：实现销售目标的阶段）；开展活动和会议为次（蓄势阶段：阶段性推广方式配合渠道销售）的市场推广方式组合结构。

直接与间接

不言而喻，在战斗过程中掩护的作用也是不容忽视的。一方面，需要通过掩护促使主力军的战斗力发挥到最佳状态（减小伤亡、减少战士不必要的注意力分散等）；另一方面，胜过对手的掩护力量也会在战局上形成一种占据主动的态势，因此是战斗取胜的必要保障。对应推广方式就是与政府相关部门（管理部门、科研部门等）、社会团体（协会等） 、媒体新闻机构做好关系营销工作（企业根据具体产品和竞争环境选择、取舍），在这些间接客户之中进行企业与产品品牌形象的塑造和传播工作，同时及时获得各种行业信息（竞争信息、创新信息、需求信息、相关&互补行业信息、政策法规信息等），时刻为战略审视与调整提供依据。

例如在客户允许的条件下为他们的工作提供各种企业力所能及的“帮助”；主动邀请相关领导、专家视察、有影响力人士指导企业运营工作，参加企业各种新动向的活动（新品or新技术会、新厂房落成等）；通过各种新闻和参与（合作举办）媒体、协会的相关活动等多种形式树立行业与市场影响力；积极争取与科研单位合作进行科技创新、管理创新等，树立、提高企业权威与专业化形象；积极参与行业内和相关行业的各种重要活动（会议、论坛、评选等）……这样营销人员在进行销售工作时就会大大减少来自第三方的阻力，同时借助在第三方市场建立的知名度促进市场推广目标的充分实现。

第2篇：盈利模式策划方案范文

作为“国内首届宽带春节联欢节”的承办方，自从宽带春晚上线以来，负责此次活动的王鹏彬几乎天天都“泡”在这个会议室里，或是为赶来的广告客户介绍策划方案，或是与合作伙伴讨论、调整和改进晚会进程的细节。

网络春晚，自导自演

一年一个大年三十，一年一场春节联欢晚会。年年三十守在电视机前看“春晚”，似乎已经成了人们过年的惯例。尽管对这档娱乐节目的不满一年更甚一年，但人们似乎在这个时刻也没有更好的事情可做。于是就出现了一边抱怨节目无聊，一边又不得不守在电视机前的景象。当CCTV为电视观众创造了20多年的春晚传奇后，网络这个新生代媒体，终于耐不住寂寞，也要赶来闹闹年三十儿。

12月1日，中国网通与中国唱片总公司联合主办的宽带网络版春晚已正式上线；与此同时，新浪联合国内多家网站共推的另一台网络春晚也已初见规模。在王鹏彬忙着给广告客户宣讲网络春节晚会策划的当口，酷客网这边也忙得不可开交。

酷客网的周末是专门负责“2006全球华人春节网络联欢晚会”作品征集的联系人，自从作品征集开始后，周末说她这一个多月以来接的电话比一年接的电话都要多。有询问网络春节晚会流程的，有不知道作品提交方式的，还有打电话过来确认作品是否收到的，还有些网民在电话中就给她表演起了节目，更有些网民直接打电话过来要求参加网络春晚，其理由是长得酷似某网络红人……虽然在网站上公布了邮寄、Email等多种作品提交方式，但是网民们还是很不放心地要打电话确认，唯恐漏了表现自己、全民狂欢的机会。

不知道是今年“超女”的成功让更多的人见识到了网络传播的优势，还是Web 2.0概念中以用户为导向的经营宗旨让运营商、门户网站、SP、以及唱片公司们对网络的力量开始有了新的认知。总之，今年各家企业真是盯紧了网络以及春节晚会，誓要将网络中先进的表现形式与传统收视习惯结合起来，进行一场全民狂欢，所以光网络春晚，目前就已经准备了两台。

较早宣布启动的是由新浪网、中国网、大河网和网库主办，艺能京文传媒承办的“2006全球华人春节网络联欢晚会”，他们将艺能京文旗下的酷客（koook）网作为主要的作品点。而近日刚刚宣布上线的“国内首届宽带春节联欢节”，则是由中国网通与中国唱片总公司联合主办，承办方则是“天天在线”和掌上灵通，打的是宽带用户们的主意。

网络娱乐的金矿

尽管中央台的春晚节目越来越老套，但“身价”却是年年飙升。据估计，去年的春节晚会仅仅广告收入就直逼四亿元大关。据央视提供的一份广告报价单显示，去年央视春晚前后的广告套装起价为每5秒159万元至233万元、每15秒298万元至438万元；除夕下午的“卡通拜年”广告价格也爆出每10秒145万元的高价；定于晚八时和零时的两则报时广告，更是分别喊出了480万元和680万元的起价。与前年相比，去年的春晚广告报价增长了30%以上。据悉，春晚主持人念的“某某企业向全国人民拜年”一般只有短暂的10秒钟，但企业却要拿出上百万元的费用，而一条贺电则要投入一千万元。

这个蕴含巨大金矿的市场终于惹动了众多网络公司，如果能给人们带来更多的选择，也未尝不是一件好事。据天天在线王鹏彬介绍，他们的宽带网络版春晚将在春节零点钟声敲响后上演。晚会将围绕网络金唱片、我炫我舞，狗年遛狗、我的春晚秀、2005往事、奇彩缤纷等八个板块展开，并邀请央视导演邹友开和翟建新“掌勺”，制作成晚会形式，通过春晚网站的视频窗播出。此外，为丰富内容，电视台春晚节目集锦、春晚宽带网上影院、网上迎春大拜年等内容也将在网上进行。

掌上灵通的总裁杨镭认为，这是三网合一的一种尝试。“把春节搬到了宽带网上，‘我的春节我做主’，而不是你播什么我看什么，网民变成了制造者，用手机随时互动，这就是三网合一的新趋势。”

而“全球华人网络春晚”的节目形式出台则相对曲折。艺能京文传媒起初并不是这台晚会的承办方。他们有一个自己的小“算盘”，预备在岁末年初的时候做一台自己的网络春晚，可以将集团内部的电视、网络和唱片公司资源整合起来。就在他们的计划书快要上报的时候，“全球华人网络春晚”的宣传已经如火如荼，用艺能京文推广总监胡小鹿的话来说：“这就好像我们地方电视台要做春晚一样，怎么能和中央电视台的相比呢？”于是他们就放弃了自己原来的计划。

两个月过后，胡小鹿他们得知这台晚会的原承办方方案不够“网络化”，征集来的作品都太传统，这点从他们节目流程的设置，比如第一乐章“春天的童话”、第二乐章“网络歌曲大家唱”……等就可以看出，非常缺乏互动性。胡小鹿他们的策划案很快得到了晚会组委会的响应，现在酷客网上的作品征集类别已经换成了改编剧、热舞、后舍形式、网络超级变变变、人物模仿秀、征选过年聚会游戏、恶搞版网络DV秀等7大类，《无极》、后舍、李宇春、小S等前沿词汇都被加入进来。

对于这台晚会的最终形式，胡小鹿表示不方便透露，要给观众留下想象空间，但有一点是肯定的，他们不会跟央视春晚争抢时间，会在它播出前一至两天播出。不过从现在开始，网民们就可以参与到这个互动的大游戏里来了。

娱乐嘉年华的“互动”秘籍

“网络赋予每个个体在内容上创造、分发、评价的权力。这已经不是对内容的简单集中，而是内容生产个体与内容本身的某种聚合。”一位网友这样期待网络春晚带来的互动效应。2006年的网络春晚采取由“晚会观众”自己创作节目和参与的方式，这比央视自2003年开始的网络直播，更有吸引力。

天天在线的宽带春晚，全部的节目和主持人都通过网上征集、评选产生。酷客网的网络春晚也表示其主持人和节目都将由网民产生，而且所有的节目，都将单独支持下载，网民们可以将自己喜欢的节目DIY成一台经典晚会保存。

据胡小鹿介绍，他们所做的网络春晚本身就是一个大的互动游戏，将网络社区的概念引进，强调每位网民的参与性，争取将它做成一个嘉年华似的晚会，让看的人都能找到自己的兴趣点。作为一个普通的网民，现在就可以开始“玩”了。如果有兴趣可以制作自己的节目，没准能获得其他网民的支持，直接上网络春晚，并迅速成为网络明星；如果没有那么强烈的表现欲望，也可以充分行使手中的投票权，可以将不喜欢的明星节目筛选下来，也可以要求组委会增加你爱看的节目数量，只要提议获得一定支持率，就可以实施。这种互动将持续到晚会结束。

换句话说，网民可以决定谁上，也可以决定谁下，这和超女的投票机制如出一辙。而这台晚会的节目形式就在网友们的参与中不断变化，虽然组委会也准备了开播时的现场，并预备请一些网络歌手参与，但最后一刻的节目形式，很可能是出乎意料的。

全方位互动的隐患就是不可控制。为了避免场面混乱，网民即兴表演节目或游戏的方案没有得到通过，只能是事先上传，这在一定程度上也提高了参与门槛。

在一些没有狂欢节传统的地方，嘉年华往往更受到欢迎。这就是为什么环球嘉年华在我国内地每年席卷大量钞票的原因。环球嘉年华到达阿联酋首都迪拜的时候，特地搞了一个女生节，只对女士开放，那几天客流量达到五六万人，平日里都很少出门的妇女们也赶来消费，其狂欢程度绝对高于欧洲的水平。

从1982年开始，每年央视春晚的节目筛选之惨烈是无法想象的，在底下总能发现这个哭了、那个恼了，春晚也就成了演艺明星们的大联欢。

姑且不论网络春晚会不会成功，有多少人看，提出这样的概念，就是尊重了观众的娱乐愿望。

摸索中抢滩互联网

“实际上这是基于传统娱乐业走向的考虑。”中国唱片总公司总经理助理张轲军说 ：“通过这台晚会，我要证明我们唱片公司不再是一个步履蹒跚的老人，而是充满活力地迈入了数字化领域。”

此次宽带春晚将中国金唱片奖的评选活动也搬到了网上，这项评选是针对通俗类网络歌曲，如果获得金唱片奖，将是对网络歌手的最大认可。网络歌曲评选在网上举行，也算是与时俱进了。

近年来，网络的普及正在改变唱片业的生态。一夜窜红的网络歌手已成为娱乐业的新宠，由此带来的电信增值业务收入更不再是行业秘密。在此情况下，唱片业与通信业寻求合作，针对春节商机策划出的网络春晚，正是双方产业链的一种整合方式。

有业内人士预期，一旦在网络春晚中冒出哪怕一首类似《老鼠爱大米》或《两只蝴蝶》的网络“口水歌”，它所撬动的彩铃、和弦铃等电信增值业务收入，将可能达到百万元级的规模。

但对于网络春晚的盈利模式，目前各方仍在摸索中。

今年是网络春晚的第一年，有多少人关注、有多少人观看……主办方们也心中没底。以新浪为代表的网络春晚预计投资是300万元，这还不包括四家网站本身的资源成本，为了能确保网民们流畅地看完整台晚会，中国网联合了38家省级、地方新闻网站的力量，预备借助P2P进行分源，以减轻新浪网服务器的压力，可谓是投入不菲。

这两台晚会的负责人均表示，如果能将网络春晚的概念推出来，就满足了，他们今年都没有盈利任务。作为第一届网络春晚，还处于手中培植期，也难以对广告客户形成品牌认知价值，现在只是预感到了美好的前景，但前景有多大，还不是很清楚。整个网络春晚后期的增值服务、赞助商和广告应当能成为企业盈利的一种方式，但其它的方式，只有做大、做好了，也才能更明确。

第3篇：盈利模式策划方案范文

马钰杰

淮北市骏鹏商贸有限公司总经理

苗庆显

资深职业经理人

现代社会中，一人身兼数职者越来越多，关键人家有能力、有人脉、有资源，而作为食品业的经销商们还在挥汗如雨地辛苦赚钱。尤其最近两年，随着终端零售业态的不断更新与发展，经销商单纯依靠价差赚取的利润越来越薄，真正能给经销商带来高利润的新产品也越来越少。如何摆脱单纯依靠产品价差来赚取利润就成为最近两年来让食品经销商们最上心的事儿。依靠自身优势从事部分“兼职”工作开始成为越来越多有实力的经销商想做的事儿，而这些兼职也逐渐成为他们新的盈利点，让他们的钱包再次鼓了起来。

兼职一：做个别厂家的“区域品牌运营商”

特殊条件：具备区域市场的终端分销管理、品牌策划推广以及售后服务等方面的能力，在人员、资金、管理、财务等方面都具备等同于厂家的管理能力。

角色定位：相当于厂家办事处。

利润来源：通过自己手中的网络资源，向上游厂家开条件，从而赚取理想的利润回报。

风险指数：

兼职者案例：李经理在大连市场已经成为当地食品圈中掌控终端数量最多的一个经销商，其的品牌也主要集中于达能、康师傅、达利、雅客等一线品牌。有了一线品牌的强大终端支持，李经理的终端管理更是如鱼得水。在拥有上下游强势资源的垄断实力之后，一些二三线品牌在进入该市场前期，都纷纷到李经理的门口来“烧香”。2006年下半年，河南一饼干厂家为了全面开发大连市场，推出了新型饼干主攻大连市场。该厂家苦于其业务人员对大连市场不了解，而且网络尚处于初步建设阶段，为了全面撬开大连市场决定利用李经理的资源，让李经理做大连地区总。鉴于该新品比较适合走终端超市，李经理就接受了邀请。根据大连当地的饼干品牌主流价格体系，李经理决定更改厂家原定的价格体系，同时出台了一系列的终端上市、推广以及促销放案。

经过3个月的市场大厮杀，该品牌的饼干迅速占领了当地低价位饼干市场的一部分份额。但是在市场出现初期稳固之后，其他区域的产品开始向大连市场放肆性地窜货，厂家也开始考虑将李经理的经销权进行缩减，开发第二家经销商，实施品种划分制策略，并成立办事处，意欲将李经理的角色重新进行归位。

问题：这份兼职能做多久？

马钰杰：李经理的案例其实非常普遍，作为一个区域实力强大的经销商，他最核心的竞争力不是他的市场操作能力而是自己强势的渠道网络优势。这种优势是经销商的命根子，也是厂家真正看中的，但是对于自身渠道网络的控制力才是真正能让经销商占有强势地位的根本。李经理虽然拥有很强势的网络优势，但是他对网络的控制力远远没有达到厂家的需求，这就决定了这份兼职工作的短期性。如果李经理在网络控制方面更强势一些的话，区域窜货不会成为直接导致这份兼职短命的导火索。

苗庆显：其实做区域品牌运营商最头疼的是很难找到真正有高额溢价区间的产品，即使有这类产品也很难长期运作，特别是对于做食品的经销商来讲这一点更加突出。现阶段的大型食品企业都在实行精细化运作，他们对经销商的依赖点也逐渐由原来地全面依赖转变成部分依赖，也就是仅仅看中你某一方面的优势。所以，做长线产品和大品牌产品只能依靠走量，做兼职只能找小品牌、短期操作实现盈利。这样直接决定了这份兼职的危险系数相对较高，窜货是导致其失败的最直接原因。所以，要保证这份兼职既有钱可赚又能尽量保证赚钱的长期性就需要经销商具备超强的区域管控能力，尤其像李经理这类经销商，既然有优势的终端网络，那么如何与这些终端形成强势联盟？我个人觉得还是要以牺牲一部分利润为代价。只有这样，形成强势的下游联盟才能向厂家争取更多的条件，进而保证这份兼职的长期性。

小结：这份兼职不是不可做，要做好这份“瓷器活儿”首先要打造好自己的“金刚钻”。这个金刚钻就是强势的下游控制能力，一旦能保证这一条件，你将具备长期作此兼职的能力，钱包自然可以鼓起来。

兼职二：做厂家的区域开发方案设计者

特殊条件：具备开发区域市场各项方案的规划能力

角色定位：开发区域市场的“军师”

利润来源：推广费用的提成以及厂家给予的奖励

风险指数：

兼职者案例：区域市场开发成为各个厂家进行全国市场扩张所遇到的首要问题，但是并非所有初步进行全国市场扩张的企业都有这种实力单纯依靠自身资源来开发全国的各个区域市场。尤其一些二线品牌依然存在着严重的区域开发问题。这时候积极听取外界意见逐步攻克各个区域市场就成为他们最有效的市场开发策略。方经理是从著名食品企业的高管层退出来进行创业的经销商，但是在市场上摸爬滚打了将近两年之后，他发现自己最擅长的不是商贸公司的管理与运作，而是帮助企业制定区域市场开发方案，加上方经理在识人用人方面有自己的独到之处，所以他创立的公司在短短两年内就笼络了一大批开发区域市场的高手。2006年下半年一个偶然的机会，方经理结识了某二线品牌的营销总监，在双方交谈过程中，方经理得知，该二线品牌意欲将方经理所在省份作为重点市场进行全新开发，但是他们对该区域市场的掌握成都远远没有方经理那么熟悉。再听取了方经理的一些区域市场开发思路后，该二线品牌的营销总监非常赞同。于是，两家公司就达成了新的合作协议：方经理出人做策划方案，包括市场推广方案、广告投放、渠道政策、终端合作协议等等，全面协助该品牌进行该省区域市场的全面开发。由于方经理的人员对于区域市场终端的实际情况相当了解，尤其终端网络的合作方式、方法，竞争对手的弱点以及终端各媒体的优劣势都了如指掌，所以在方经理的协助下，该二线品牌能够再市场进入初期就采取了非常有针对性的市场进入策略，在短短3个月内就协助该品牌顺利进入了各类终端，销售情况也是一路高歌。看到初期策略非常成功，该二线品牌决定聘请方经理为区域市场开发顾问，其团队也由单纯的经销商队伍转变成为带有咨询性质的综合性管理团队。

问题：对于该二线品牌来讲，方经理的团队是否只是在卖点子？

马钰杰：其实任何区域的优势经销商对于其所在区域市场的了解程度远远要比厂家的业务人员深，他们更加了解各品牌的优劣势，也更加擅长与下游网络进行谈判，这就成为他们能够胜任此兼职的主要原因。而随着市场变化越来越快，各类厂家也确实需要第二方来提供部分咨询意见甚至是协助其进行开发方案的制定。这也是部分经销商能够拥有这份兼职的外界条件。至于方经理在这里面的角色，其实可以再进行一下外延，除了卖方案和点子之外，可以把区域市场开发和产品一起拿过来。通过自己的强项来弥补做商贸公司的短板。因为单纯作，方经理的资金实力、运送货物能力都不如一些老经销商有优势。而他在做开发顾问的同时，可以利用厂家的某些优势来增强自己的商贸公司的实力，进而增强做产品的能力。其实这也就是所谓的“在商言商”。

小结：　每个经销商都有自己的突出优势，如何利用自己的长板弥补或者说有效降低自身短板就成为商界后起之秀们所要慎重考虑的问题，“赢在起点”同样适用于后进入者们。

兼职三：做品牌企业的终端服务商

特殊条件：具备较强的运送能力和仓库、财务管理能力

角色定位：物流配送商

利润来源：通过配送路线的重合，有效节省配送费用来实现配送利润

风险指数：

案例：王经理是山东青岛的一知名食品经销商，其所覆盖地区直辖市南、市北、四方、李沧、崂山、城阳、黄岛七个地区。经过8年多的市场培育，王经理的商贸公司在市区已经达到了全面覆盖。而其的产品除了饮料几个单品能够供应全面市场之外，其他的产品如糖果、休闲食品的大部分单品还是在部分区域市场进行供应。为了合理规划送货路线，王经理的几个业务主管对每天的运送路线经常会产生分歧。鉴于这一问题，王经理决定将的产品进行全新组合，同时结合相应产品对下游客户网络进一步开发，相继把青岛市区周边的即墨、胶州、胶南、三个县级市也开发了相应的客户。通过对客户资源的全新调查以及盘整，王经理发现，自己下游80多家客户以及20多家超市对于饮料的需求度差不多，尤其在水和果汁饮料两类产品的复合度相当高。而此时，恰好汇源在青岛正在寻找新产品的商，同时康师傅也在进行品种调整。王经理看到机遇，随即抓住。与康师傅的合作，完全是车辆以及配送人员的供应，而与汇源的产品完全与康师傅的产品配送路线相吻合。由于康师傅产品的市场需求度变化不多，这就给其他产品的配送调节带来很大的便利条件。从2005年开始，王经理的配送车辆从原来的4辆迅速增加到8辆，而康师傅给予的费用支持足以支撑其他产品的配送费用。在2007年很多经销商抱怨物流成本上涨，造成配送费用迅速增加的时候，王经理却凭借着日渐完善的物流车辆队伍以及厂家给予的相应支持取得了不错的成绩。配送路线的合理规划也为王经理节省了大量物流成本，也为他新的品牌提供了很多便捷条件。

问题：物流优势仅仅是一方面，要真正做好物流兼职还需要作哪些方面的配套准备？

马钰杰：物流优势肯定能给商贸公司带来很多边缘效益，但是一个商贸公司要做好物流这份兼职也并不简单。首先，一般注重经销商物流资源的品牌都是一些国际性大品牌，他们的产品循环周期都非常短，这就需要经销商的资金流比较顺畅，不能因为某些特殊原因造成资金流变小或者出现任何段时间内的断流，要做好这一点最好是专款专用。其次就是仓库管理，例如康师傅的产品，日常需求量较大，周转时间也非常快，而且占用的仓库空间相对较大。这就要求经销商的仓库管理跟上市场需求，同时其他主要的产品的周转以及库存时间也要不受任何影响。最后，就是公司财务和帐期核算系统需要及时升级。因为现代终端的帐期、财务核算以及相应的物流周期都要及时进行结算处理，这样才能保证资金流的顺畅无阻。这几方面既是相辅相成也是互相制约的关系，所以这几方面也是做好兼职的核心。

苗庆显：其实做这些大品牌的物流配送商给经销商带来的边缘效应还是非常多的。例如你做可口可乐或者旺旺、统一等品牌，不仅仅能提高自身的一些营运能力，还能给下游客户带来很大程度的信任感，这样在合作过程中会占据更过主动权。关键他能帮助经销商分摊物流成本，在很大程度上压缩和节省费用以及成本。

小结：物流商表面看利润较低，但是其边界效应所带来的利润远远高于其物流所得利润。但是要真正做好物流商也不简单，关键还是要做好综合实力的沉淀。

兼职四：做一个小型的生产商

特殊条件：具备一定的原料资源以及相应的通路管理能力

角色定位：小型生产商

利润来源：通过厂家合作，利用自身通路赚取可控利润

风险指数：

案例：方经理从2000年开始做德芙、金帝、好时等知名品牌巧克力企业的经销商。由于杭州市场对巧克力的消费已经日渐成熟，所以整个巧克力市场的需求度也就越来越高。从2005年开始，杭州地区的婚宴喜糖上就开始增加越来越多的巧克力产品。但是当地市场上的巧克力产品价位普遍偏高，很多人要用巧克力至少会花费三四百元购买巧克力喜糖，而且很多品牌的巧克力产品在外包装上也不是很符合中国人对喜糖的要求。而在做巧克力经销商的过程中，方经理无意中结识了一位无锡的可可生产商。于是，方经理决定根据当地的消费习惯自己设计产品外包装，通过贴牌加工来满足不同通路的市场需求。由于包装比较喜庆，内容物也能保证标准厂家的质量，所以产品一上市其销量就非常可观。经过两年多的市场运作，方经理的贴牌生产已经进入了正轨。

问题：OEM给经销商带来的真正益处在哪里？

马钰杰：在食品经销商中采用OEM这一盈利模式的非常多。其实在经销商手中一直有两张非常不错的“牌”：一张是厂家的“牌”，一张是自己的“牌”。 OEM模式就是在利用厂家品牌的基础上，通过自己注册商标，自己设计产品内外包装，打自己的品牌，灌装厂家的内容物，从而实现自己真正操盘市场的目标。经销商可以自主制定价位、通路促销等，它的好处是不至于出现窜货、砸价等扰乱市场秩序的行为出现，使产品均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利。自主性较强为商贸公司的盈利奠定了很强的基础。

苗庆显：经销商对区域市场的特性非常了解，一旦能将产品有效地贴近市场，产品给其带来的盈利还是非常丰厚的。这种盈利模式虽然不是很新，但是兼职所带来的利润还是非常丰厚的。但是这份兼职会在很大程度上占用经销商很大的精力，做起兼职来相对比较吃力一些。

第4篇：盈利模式策划方案范文

关键词：建筑施工；企业特色；管理集团化；管控综合施治

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0135-03

重组整合型建筑施工企业集团，面对管理基础薄弱、集而不团、经营困难、安全生产形势严峻的状况，如何通过卓有成效的管理，稳住安全生产被动局面，推动企业走出低谷，稳健步入良性发展的快车道，是集团型企业要解决好的首要课题。

陕西煤化建设集团针对企业经营现状实行特色管理，在集团化管控方面的实践探索，取得了明显成效和有益经验。短短四年使企业的营业收入达到55.5亿元，是组建之初的3.5倍；实现利润累计1.5亿元。一级总承包资质增加到9个、各类单项资质30余个，并拥有了海外经营资格。在全国煤炭施工企业的综合实力排名跃升至第4位；荣获中国施工企业管理协会“全国优秀施工企业”、全国煤炭行业“AAA级信用企业”。

特色管理的实质是基于施工企业管理自身规律、消化吸收先进经验的科学管理方式，强调从企业面临的客观实际出发，进行全面深入的诊断分析，找到制约企业发展的瓶颈症结，然后采取针对性管理措施，通过对症下药、综合施治取得最佳效果，避免主观臆断、盲目照搬脱离实际的管理模式，从而夯实管理基础、跨上稳步发展的快车道。

1 构建三级中心：明职能 创价值

根据管理需要和企业实际，确定了“集团总部—所属各单位—工程项目部”的三级管理架构，各自按照功能定位，发挥好价值创造功能。

1.1 战略协同，资源整合

煤化建设总部的职能定位为：战略决策、风险管控、资本运作、资源配置、调控管理中心，行使战略规划、财务管控、人力资源、绩效考核、审计监督、安全管控等十大职能。既要通过战略协同、资源组合、经营结构调整、业务流程再造、税务筹划、对接大客户、承揽大项目以及优化集团化运作的盈利模式，直接创造新的利润来源；也要通过为下属企业提供资质品牌、投融资、现金流、技术设施、人才资源、管理经验、文化理念等服务支持而间接创造价值。

1.2 标价分离，三次经营

所属子、分公司作为战略实施、经营管理、利润中心，行使制度遵循、运营、安全、业绩管理等六项核心职能。通过管理提升、科技创新、双增双节、争取国家对项目的政策扶持或税收减免，在创造更多利润上有所创新和突破。推进标价分离的实施，将投标经营成果与施工管理成果区分开来、调动各个环节共同创造利润，搞好三次经营：招投标阶段，通过政策法规的充分利用争取项目投标利润的最大化，通过投标策划、标书编制、合同谈判等技术能力的提升，竞争中标利润丰厚的项目；施工阶段，通过优化施工方案、优化施工组织、控制费用、降低消耗、缩短工期、新技术应用、争取奖励、挖潜增效等途径开展二次经营降低成本提升利润；结算阶段，通过签证、变更、隐蔽工程、合理索赔等结算环节做好三次经营，争取超盈利润。

1.3 三位一体，精益建造

工程项目部是直接服务业主、创造价值的一线单位，是提高施工产值利润率的重点和关键。作为安全生产、成本控制中心，通过实施好项目管理的“三制”建设，即项目经理责任制、项目经理项目成本核算制、项目经理安全生产责任制，行使安全施工、成本、质量、进度、样板工程管理五项职能，实现项目合同目标。加强成本控制、进度履约、优质工程“三位一体”的项目管理控制体系建设，并以此推进精益建造的逐步实施，即把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，保证每一道工序都做成精品；同时在确保质量的前提下，通过新技术、工法专利的应用，通过材料、进度、机械、劳务队的精细化管理，杜绝每一环节的浪费，实现节能环保、安全高效，把建造成本降到最低，实现效益最大化。

2 完善三个体系：建机制 强管控

根据对经营管理现状和存在问题的调研分析，在坚持基础管理与规范化管理、内部市场占有与外部市场开拓、立足当前与规划长远、重点突破与整体推进、目标管理与全年效益五个结合管理原则的指导下，健全和完善三个管理体系。

2.1 经营管理

结合实际修订《煤化建设“十二五”发展规划》，出台《管理纲要》，确定了三个中心的管控模式和经营管理、考核评价、监督检查三个体系的运行机制。按业务板块制定和完善了基础性管理制度和管理流程，并持续加以改进修订、补充完善，消灭管理盲区，达到制度化、规范化、程序化管理的要求。按照年度经济运行方案签订经营目标责任书；按照权力和责任相匹配、收益与业绩相联系的原则，将管理运行体制系统化、规范化，激励三级中心通力配合、共创新价值。

2.2 考核评价

明确各部门职责分工，每季度由集团领导分组带队、集中对各分、子公司综合检查考核一次。检查内容分为安全生产、经营管理、经营业绩、党建工作四大块，实行千分制考核。区别不同的经营承包模式，按照责、权、利相统一原则，不断提高考核评价的质量和水平，加大对各项制度执行情况的检查落实；同时进行现场业务指导，帮助下属单位提升管理水平。

2.3 监督检查

充分发挥监督检查体系的职能，强化责任审计、过程审计，进行全方位监察督导，通过专项监察、警示训诫、免职处理实施严格的责任追究，确保各项目标任务落到实处。同时不断规范三个体系的运行，让制度固化为简单明了、便于操作的工作流程，在强化执行中大幅度提升管理效率，形成刚性的约束力和独特的竞争力。

3 紧扣三大抓手：提能力 塑品牌

从经营管理的薄弱环节入手，采取行之有效的针对性措施，充分发挥典型示范、标杆引领的作用，全力扭转工程多亮点少、队伍多骨干少、业主多好评少的不利局面，实现施工和经营的整体推进、稳步提升。

3.1 样板工程

从创建施工现场综合管理样板工程入手，加强在建项目管理，通过现场管理的窗口展示企业形象。施工现场的综合管理包括安全生产、文明施工、工程质量、施工技术、作业队伍、进度履约、项目管理机构、文明施工、安全质量标准化等十个方面。隆重召开启动会大造声势开始，确定样板工程创建项目重点突破，选择矿建、土建、路桥等不同类型的工程项目召开样板工程推进会，通过典型引路、宣贯指导和现场培训，项目部的每个岗位从现场管理的最细小的环节做起，按照实施方案有计划、有步骤地推进；再到提高标准、检查考核、表彰奖励，整体推进、全面实施，有效提升了施工现场综合管理水平。

3.2 创优夺杯

工程质量是建筑企业的品牌形象。通过创优夺杯进一步扩大煤化建设在同行业的影响力，结合“建设项目质量管理年”活动、“工程质量安全专项治理”活动，着力打造工程质量、文明工地、绿色施工及科技示范工程等4类国优、省优、行业优质工程，塑造“煤化建设”企业品牌形象。集团主要抓好规划指导、每季度定期检查监督、按年度考核。对获奖的太阳杯、省级文明工地、煤炭行业优质工程及陕西省首批绿色施工示范工程按照不同级别给予奖励。重点抓好西咸新区、铜川新区基地办公楼国家优质工程“鲁班奖”的创建，从机构职责、策划方案、质量保证、专家咨询、具体实施及申报资料等方面落实进度及要求，确保一次创建成功，成为煤化建设发展的动力支撑。

3.3 重点监管

重点监管是提高项目履约能力和施工管理水平的有效办法。每年根据施工工程项目的数量、规模（工程量、工作量、工期）确定一定数量的单位工程作为重点履约监管项目，工程质量要确保合格率达100%。集团采用月度抽查、季度考核和年终总评相结合的办法，对项目完成工作量和形象进度进行考核奖罚，每季与业主进行沟通交流，掌握业主对项目进度履约的评价信息、意见和建议。各单位按照年度考核目标编制重点考核项目网络计划、考核台账、进度报告体系和实施措施，负责项目协调、督导及资源配置和任务计划的落实。省委书记赵乐际亲临参观的、有许多央企参建的西安重装基地建设项目，“煤化建设”以质量最优、封顶最早、文明施工中树立了优良形象。

4 实施三大管控：重稳实 增活力

4.1 安全基础

关口前移至施工现场，变事故预防为隐患预防，把事故追究转变为对隐患的追究。把好安全生产风险预评估关，坚决禁止转包和挂靠，牢牢把握安全生产的主动权。针对施工点多、线长、面广、规模日益扩大的特点，构建安全生产远程控制、闭环管理体系，实现“零隐患”。广泛开展“岗位描述”、“手指口述”及岗位安全合格证培训，坚持持证上岗，实现“零违章”。开展“安全生产月”、“百日安全”及春、秋季等专项治理活动，狠抓机电设备隐患预防与排查治理，克服物的不安全状态。落实劳务协作队伍安全生产责任制，促使安全管理规范化，确保“零伤亡”目标的实现。

4.2 成本管理

在实行人、财、物集团集中统一管控的基础上，按照成本管理年活动计划，分季度有步骤、有重点地依次推进了材料费、机械费、人工费、管理费的集中管控，使去年总成本占总收入的比重下降了1个百分点。做好投标策划、预算编制、合同谈判和签订，优化施工方案和过程组织，把好成本管理源头关。抓好比价采购、修旧利废；通过定额储备降低库存；强化预算与物资消耗量对比，促使施工单位材料费比重下降。强化财务成本核算与检查考核，加强现金流收支两条线过程监管；实行应收账款风险抵押，将工程款回收纳入项目部考核体系。积极开展税务筹划，创造条件争取享受科技创新、绿色环保、西部大开发等优惠税收政策。严格执行人工费审批发放与公示制度，积极开展“双增双节”活动，全方位挖掘潜力，降本增效、增收节支。

4.3 对标管理

第5篇：盈利模式策划方案范文

关键词：房地产开发 物业管理 服务

一、物业与物业管理

物业是一种不动产，常常与房地产联系起来的一个概念。物业有广义与狭义之分，广义的物业指的是土地及其上面的建筑物、自然资源等方面的不动产以及这些不动产的权属。比如土地、道路、房屋、桥梁、江河、森林等。而狭义的物业则指的是土地以及存在于土地之上的以物的形态展示在世人面前的房屋建筑物以及相关的设施、场所以及这些物态的权属。比如开发或者未经开发的土地、住宅小区、商用楼宇、仓库等，狭义的物业就不包括道路、桥梁、山、江河、森林等方面的内容，狭义的物业按照用途可以分为两种，即居住与非居住物业。本文所提到的物业管理主要是针对狭义的物业而言。

物业管理与服务就是以物业作为管理的对象，也就是对用户居住区的房屋住宅进行管理，包括很多方面，比如房屋的维修、保养、绿化、服务等。

物业管理是随着市场经济的发展逐渐产生的一项适合房地产企业的管理模式，物业管理的范围不仅是在房产相关的方面，而且也涉及到人们生活的各个方面。其中，物业管理有两个相对的组织，即提供管理服务的物业管理企业与接收服务的业主。物业管理的主要目的是为了保证房地产开发企业提供给住户的房屋资源以及住户利益的。

我国的物业管理发展时间不是很长，主要的公司组织类型有三种。第一种进行房地产开发建设的企业的一种附属机构，；第二种是来源于国家政府与国营性质的企事业单位直属的房屋管理部门；第三种是进行专业化独立的物业管理与服务的机构。

对物业管理的内涵进行理解时，从不同角度出发，会有不同的观点。

从业主角度看物业管理。物业管理是为了维护业主正常的生活秩序，给财产保增值而进行的各种计划、控制等活动，是业主的一种真实需要。而从物业管理公司的角度来看，物业管理的对象是物业项目，它们按照相关的合同给业主提供相关的服务，是业主需求的一种实施过程。一般说来，物业管理公司所从事的物业管理活动，一方面包括给业主提供相关的物业管理服务，另一方面也给业主提供相应的增值服务，因此，物业管理与服务是两个紧密联系的概念，在房地产开发建设企业中是一项比较常见的活动。

二、房地产开发建设中物业管理与服务的作用

目前，房地产开发建设中，物业管理与服务大多是相伴而生的，物业管理与服务也渐渐成为人们生活中重要的一部分。物业管理与服务在房地产开发建设中的意义主要有以下方面。

（一）提高房地产产品的适用性

房地产企业为了实现自身的利益价值而建设的成果就是房地产产品，一件房地产产品形成的全过程包括其形成的一般过程包括很多环节，如调研、策划、设计、施工、验收等。调研的过程是对用户需求了解的过程，也是房地产开发企业进行项目开发的基础，如果没有准确把握群众的需求特性，其产品的实用价值和适用性都会大打折扣。在房地产开发建设过程中，各个过程都是环环相扣的，有了调研的结果，才会进行策划的依据，策划方案确定之后，才能开始设计施工，直至工程竣工验收，在整个过程中，物业管理就成了点睛之笔。消费者在对房地产产品进行选择时，大多数时候都会考虑其配套的各种设施设备以及服务水平，物业管理与服务的产生，给房地产产品的实用性和适用性提升了一个很大的跨度。

（二）能增强房地产开发企业的核心竞争力

房地产开发建设过程中，会将各种企业融合成为一个虚拟的整体，比如咨询企业、设计院所、施工企业、销售公司、物业管理公司等。房地产开发企业就是为了满足市场的需求而进行工作设计的，竞争力的强弱很大程度上取决于是否有一套有效、快速的集成和管理体系，以及是否能建立形成全过程的物业管理服务体系。

房地产企业实现全过程的物业管理服务有利于促进房地产企业的具体经营观念发生改变，即由传统的4PS理论向现代化的4Cs和4Rs理念转变，做到真正按照用户的需求而设计开发，在竞争激烈的市场经济中，房地产企业越来越多，要想脱颖而出，就应该以物业管理与服务作为发展的突破口，做好物业管理与服务相应的策划与设计，这才有助于房地产企业实施品牌战略，以群众的需求作为落脚点，提升核心价值和竞争力。

（三）促进物业管理企业可持续发展

物业管理企业在进行物业管理与服务的过程中一般是采用对物业项目进行管理的模式，例如对物业进行维修、保养、清洁、维护秩序等。物业管理企业的发展一般有两个方向，一是继续依照现有的运行模式，扩大经营规模，从而获取更大利润，二是扩大经营的范围，从横向角度出发，进行多元化生产。在房地产开发建设过程中建立完善的物业管理与服务，能够极大地发挥物业管理企业的优势，促进他们了解业主的需求，物业管理企业一方面为开发商、设计和建造人员提供强有力的支持，一方面也为自己的可持续发展创造良好的条件。

三、房地产开发建设中实现物业管理与服务

（一）为房地产开发商提供物业管理与服务的咨询

众所周知，在房地产开发过程中加入物业管理与服务的因素，可以极大地弥补房地产开发过程中业主缺位的现象，在房地产开发过程中，物业管理企业可以站在业主的角度进行思考，以业主的需求为基础来给房地产开发商提供相应的项目调研及分析、目标客户群需求分析、经济分析与评价、可行性研究等方面的咨询工作，从而促进房地产开发商能开发建设更多满足群众需求的房地产产品。另一方面，物业管理企业也可以代表房地产开发商，从物业管理服务的角度出发，进行相关的物业咨询、设计监理、审计等过程，还可以帮助开发商进行物业的销售策划、进行物业售后工作等。总之，物业管理企业通过前期与开发商的沟通，可以为开发商提供相关的服务，也可以承接相应的物业项目。

（二）为设计单位提供物业规划与设计咨询

设计时任何一项房地产开发建设工程的关键步骤，房地产开发建设的物业管理服务也包括为设计单位提供相应的物业管理咨询，可以从物业管理服务的角度出发参与相应的设计，从而协助工程项目的设计师以物业管理服务为基础进行相应的规划设计以及相应的设计审查与审核，也可以从物业管理的角度出发帮助设计人员选择建筑结构、材料等。

（三）为业主及业主委员会提供服务

在房地产开发建设的全过程中，物业管理与服务的一个重要内容就是为业主以及业主为原文提供相应的管理与服务，可以代表业主以及业主委员会与政府以及社区相应的管理部门进行有关的协调沟通工作，为业主提供与物业管理相关的发了咨询，提供房屋租售、相关产权等问题的服务。

结语

随着市场经济体制的日益完善，房地产开发企业越来越多，房地产产品也相应增多。物业管理就是房地产开发企业发展过程中应运而生的一种产物，它的产生使得房地产产品越来越贴近群众的需求，使得相关产品以业主需求为基础进行设计施工，从而具有更高的实用价值，极大地提升了房地产企业的竞争力。

参考文献：

[1] 朱吉初，张大亮.现代物业管理公司盈利模式初探[J].城市开发2003（07）：67-68

[2] 张莎莎.探索物业管理关系中业主的权利[J].住宅科技，2004（04）：39-43

第6篇：盈利模式策划方案范文

作为活动主办方，美兰德媒体咨询总经理崔燕振做主题为“大数据解读电视媒体视频化生态打造”精彩演讲，并表示美兰德将以视频大数据生态建设者的全新定位，开展深度视频节目内容评估，并以精准判断广告投放效果，评估品牌广告价值等新业务，继续与业界携手共谋大视频时代。

融合大势所趋 传媒生态演变进行中

当新旧媒体融合进入新阶段，媒体传播方式和用户接收方式正发生巨大变革，传媒经济格局及产业生态布局，亦产生诸多变动。崔燕振认为，面对技术的快速变革，以及由此带来的商业模式迭代，电视媒体做出了各种互联网+的行为探索，构建一个与新媒体深度融合的视频化生态已迫在眉睫。

在这个媒体急剧变化的时代，融合已经成为电视媒体与新媒体不得不做的一件事。正如国家新闻出版广电总局发展研究中心政策所所长、信息所所长李岚所言，电视媒体与新兴媒体要实现从内容、渠道、平台，到经营、管理的深度融合，关键是以技术驱动为突破，实现质变与跨越。目前业界公认视频、人工智能、虚拟现实是三大技术趋势，都与电视业务密切相关。电视媒体要以信息化智能化为代表的新技术为主引擎，从传统传播服务模式向多媒体形态、多信息服务、多网络传播、多终端呈现的全业务服务模式演进。

也如东方卫视中心总监、总经理李勇所述，融媒体时代，电视媒体需要一次“核聚变”，即：一个核心，从观众核心转向用户为核心；一个聚集，通过优质电视内容的影响力聚集年轻受众；一次质变，向全媒体娱乐内容供应商转型。星空华文国际传媒有限公司首席运营官曹志高提出：关于优质综艺节目内容创新的价值增量存在三个趋势：一、多媒体多平台，超级IP全面爆发；二、新技术新人群，全新审美价值提升；三、在线在场在播，全新产业链拓展。

在美兰德咨询总经理崔燕振看来，新媒体时代，互联网重构了传播逻辑，激活了个人元素，用户思维、分享经济、传播社交化和营销社群化成为新趋势；随着大视频时代的到来，以收视率为核心的电视传媒产业链和价值链也被重构，进入影响力和引导力的新时代；另外社群经济、网红经济、VR产业等新事物深刻影响着传媒生态。

直面竞争，媒体从业者如何在大视频时代做到有的放矢？基于此，美兰德影视公众人物网络人气风云榜&视频大数据分析应用平台应运而生。

“角色如何搭配艺人才能成就经典形象？大数据时代，艺人选择需要‘删除旧观念，用数据说话’ 。美兰德影视公众人物网络人气指数旨在打造‘1个数据库+ 1套分析体系+ 1份策划方案’服务体系，以成熟的分析系统、完备的数据库为行业提供最好的艺人大数据服务。”美兰德咨询总经理助理金桂娟表示。此外，在用户随时收看、智能体验、即时分享的大视频时代，如何借助大数据力量预判媒体发展方向，加速媒体融合进程，创造新型平台商业模式成为关键议题。“美兰德视频大数据分析应用平台意欲打造一个跨越多屏的大数据平台，为大视频生态提供一系列大数据解决方案。”

开放心态成业界共识 内容价值需持续创新

媒体融合推动传媒产业进入大视频时代，电视节目作为大视频主流内容构成，如何才能实现价值创新？

北京电视台研究发展部主任秦新春认为，随着电视传播迎来大视频、泛媒介化时代，电视传播从节目生产、营销推广、联通用户到构建商业模式等全产业链条充满机会。同时，技术发展为媒介融合传播和电视价值的放大提供了更大可能，尽管互联网很强大，但依然看中电视入口，专业频道或将迎来最好时代。

泛媒体时代，电视媒体面临诸多压力。广东卫视频道总监余得通表示，广东卫视两年前已把全媒体传播指数列入考核，同时注重增加两微粉丝量，通过摇一摇、聚划算等活动实现“小屏变现”。未来，互联网时代最稀缺的仍是公信力与影响力，电视媒体实现公信力的变现是未来发展重点。

陕西广电卫星传媒有限公司总经理耿振豪对此深有同感，他认为传统媒体融合关键在于心态、体制和决心。秉承开放心态，陕西卫视联合甘肃卫视、青海卫视、宁夏卫视共同组建了“丝路卫视联盟”，同时，陕西卫视还进行复合、精准营销，与广告客户深度合作，结合线下营销，不光做平台，还要做策略。

结合频道定位，湖南广播电视台金鹰卡通频道总监罗岚认为媒体融合对亲子频道而言是机遇，金鹰卡通已经与电商、互联网开展深度融合，如与电商蜜芽宝贝联手打造六一晚会IP，并同步在芒果TV、爱奇艺、优酷、荔枝等视频平台播出。

“媒体融合需要开放心态，不仅是内容、形式融合，更需要市场、消费者、全产业链全面融合。内容创新要形成品牌向消费者导流效果，让用户从看媒体到用媒体，把注意力变成行动力。观众用户化、媒体平台化、大数据中心是电视媒体未来价值重构、重振雄风的关键。”中广信诚总裁田涛表示。

不难发现，危机之下，开放心态已经成为业界共识，但在上海广播电视台总编室副主任戴钟伟看来，媒体融合也面临着内容驱动和技术驱动两方面问题。特别是技术具有改变生态的能力，VR等新技术带来更多消费、受众、流量等入口，但面临变现能力危机。他认为，未来是平台升级，需要整合资源做好产品生态。

电视媒体视频化生态打造 直播或成最大风口

从门户时代到移动时代、APP时代，电视媒体错失很多能够站上制高点的机会。面对新媒体带来的机遇与挑战，电视媒体的风口在哪里，入口又有哪些？

中央电视台发展研究中心产业与新媒体研究部主任黎斌认为，移动直播是当下的风口，它和电视直播有很大不同。移动直播让每个人都有机会参与、表现，“人人直播”将成普遍现象。电视媒体如果不关注、重视移动直播，势必对用户、市场、广告等很多资源造成影响。因此，抓住移动直播这个风口，在内容、VR平台上布局，电视媒体有机会实现弯道超车。

关于移动直播，中国传媒大学互联网信息研究院院长赵树清表达了同样观点，他认为网红、移动直播、移动社交直播等新业态将重构视频节目形态，人人手里拿着一个直播摄像机将随处可见。此外，大视频时代，视频产品将出现类型化、定制化需求，跨界成为常态，电视节目邀请明星做直播，或将是一个新的盈利模式。

“渠道虽然越来越多，但内容永远是最重要的。现象级节目必须有现象级传播，要以新技术为依托，让跨界、跨屏、碎片化传播成为可能。在大视频时代，对信息的引导、拆分、选择和引流变得更重要，多年积累的经验让电视媒体相对而言更具优势。”北京电视台卫视节目中心主任马宏表示，北京电视台正在发力探索网综，《歌手是谁》与优酷零时差播出，《跨界歌王》更是一次跨界尝试。

第7篇：盈利模式策划方案范文

二批问题根在管理

二批商与经销商有所不同，有着自己的想法和行为模式。厂家对此不了解，往往也很难掌控二批商，于是市场实际存在的问题比较多。

从根本上，一般厂家并不重视二批，而把更多的精力放在了关注经销商、终端和消费者上，就连检查市场的时候都会忽略二批 。对由厂家办事处直接运作市场的情况，二批商其实就是经销商，厂家一般会将二批商当作经销商来看待。对由经销商来运作市场的情况，大部分经销商的功能其实就是向厂家打款进货、向二批商发货，从这个层面上讲，经销商其实就是“厂家”与“二批商”之间的一个产品连接环节（形象一点应当叫“产品加价中转仓库”）；从管理层面上，由于很少有经销商对二批商进行深入管理，反而使厂家与二批商之间由于经销商的存在而在管理上失去了了联系。而由于二批数量多，种类杂，管理要求和难度也相对要高，厂家没有意识也没有能力去直接管理。其结果是，厂家失去了对二批商的控制和管理能力，二批商又由于处在经销商和厂家的“二不管”状况而失去控制，更关键的是导致他们没有一种归属感、重视感和责任心，更不用谈忠诚度了，这就是二批商容易出事的根本原因。

那么对厂家来说，要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。在产品流通上通过经销商来连接，在管理上就应当通过厂家连接起来，这样，二批商的一些市场操作不力、砸价窜货等管理与控制问题自然就会迎刃而解。

生产厂家只有理念到位，真正明了二批的重要性和市场地位，才会寻求合适的运作方法和运营模式并执行到底，通过一段时间的运作和管理，使二批形成习惯，通过政策和手段等，把他们的短期行为和长期行为协调起来。其实，对厂家而言，管理和锁定二批面临两个顾虑或者难题。其一，是担心经销商有意见，甚至采取抵制措施；其二，是管理成本是否过高。对于前者，厂家大可不必过于忧虑，有理念的经销商不但不反对，更会全力支持。采取抵制态度的经销商大多是不能明晰公司的此举对自身的真正厉害，当然不排除部分厂家故意离奇经销商，这种情况下经销商的抵制也在情理之中。所以跟经销商之间的深度沟通和认清以下几点理念显得尤为重要：

一是，厂家对二批商的管理符合经销商对利润尽可能轻松追求的思想，系统、规范的帮助经销商实现二批的有序化管理，便于经销商制定有效的经营策略；

二是，经销商应该明白自己的二批网络对一个认真的厂家来说并不是什么秘密，所谓的重视二批商管理就是把潜层次的问题提到桌面来清楚的解决；

三是，经销商一般经销着多个品牌，厂家并不能抢走他的网络，而且厂家要实现销售管理的有效经营，势必要借助经销商的势力和管理力量，以使自己的管理成本最小化。

笔者认为，只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题。如何具体操作，可借鉴下篇案例。 ［案例篇］

逼自由二批商成长

［市场问题］

W品牌是一家北方企业，曾拥有辉煌的市场业绩，近年销售连续下滑，企业一天不如一天。除却行业整体利润指标下滑外，其主要原因一是W品牌的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品已运作多年，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性；三是企业产品质量后期不稳定，导致经销商怨声载道，大量客户流失；四是企业主导产品为跟进性季节产品，主卖节庆市场，销量不稳定，渠道无持续；五是销售人员素质不高，市场开拓能力偏若。

［调整策略］

首先进行企业内部调整，一方面督促改进生产工艺，稳定产品质量，另一方面，根据产品战略三部曲的指导进行产品创新，规划产品系列突破季节性产品框架，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面最重要的环节就是，努力帮助经销商建立强大的二批分销网络。具体调整策略如下：

要点一：推行态度坚决

要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。

当企业提出加强二批网络建设时，虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。我们在推行态度上非常坚决，除了动之以情、晓之以理之外，还采取了点面结合、软硬兼施的方法。

鉴于W品牌目前的市场现状，要求经销商按每100万元销售额区域设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成3家以上的新开客户，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标，跟年终返利和市场支持挂钩。同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导。

要点二：协调渠道关系

为使W品牌的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，由W品牌的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比，颁发“流动红旗”并特别奖励开发奖和铺货奖。并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光，主动介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。

要点三：激活二批责任

激活二批，启动市场，产生销量才是企业的目的。只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做W品牌的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢？

一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和市场开拓能力，自觉加强责任感，让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持，二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。

三是给二批商合理的利益支持。除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。

四是二批销售积分制。除了正常的价差之外，鉴于二批与经销商的不同，我们采用了销售积分奖励制度。把企业的产品按照销售贡献率分门别类进行分析，预留部分利润空间，当二批销售达到一定量时，再给予特别额外奖励。这样显示了做W品牌经销商更能多赚钱的事实，调动了销售的积极性。

要点四：利益分配有序

“有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力，只有“三赢”才能赢！这里的“三赢”是指经销商（二批商、零售店）、公司员工（销售人员）和企业。

W品牌的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。针对这种情况，我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润：根据消费者能够接受的市场零售价，对比竞争产品的实际零售价格，先确定产品的最终零售价，再通过专业的工具倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性，销量增加了，通过扩大规模来降低成本，企业也就有了利润。

同时，W品牌制定了销售各环节的利益分配制度：销售人员的收入除去按销售额提取外，在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成，如在2006年中秋期间就额外奖励100％。做市场促销得先促销自己的销售队伍，让销售人员能够得到应有的报酬。

对经销商、二批商的利益分配，W品牌通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。调整了一批和二批的价格比例，除了正常销售价差（5％～10％左右）之外，根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖（3％～8％左右），以及季节性的渠道促销压库奖励（2％～5％），配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励（2％），这样通过奖励、补贴、积分、市场支持等其他手段大大提高了二批的价差空间，还对销售有突出贡献的经销商和二批商奖给配送车、笔记本电脑、手机和超额红包等。经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励，大都全力以赴地配合企业做好销售工作。

“羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性，共同做大市场，销量提升了，利润也增加了，看起来企业是通过加大市场投入来提升销量，实际上这些都是从市场上得到的，厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环。

要点五：赢得二批重视

经销商（此要点中的经销商包括二批商）通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视以获取其更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：

1.自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的，经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群，从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。

2.自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的，可以给经销商带来某方面的领先或者差异化的产品。

3.自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务，经销商可以放心合作。

4.自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体竞争力。

5.自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销商业务发展的顾问。

6.成为与经销商客情最好的厂家，通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会，积极参与经销商个人活动（如结婚、生日）等方式来加强客情关系。

要点六：升级二批商

渠道下沉是近年来的突出表现，甚至取消总代，经销商可以下沉到县市级。升级县级二批商为厂家直接经销商成为近年趋势，康师傅、可口可乐、银鹭、三鹿、露露等大牌企业已经把县级市场变为市场竞争的焦点，尤其在流通市场这个现象更为突出。县级经销商地位的升级成为必然也是市场竞争进化的结果，有所得必有所失，升级二批对企业来说掌控了市场，有利于竞争，但也无疑增加了管理成本。很多企业采取了转化经销商的做法，象娃哈哈直接把一批商改造成了形式上的物流配送商，厂家派驻业务员替他们开拓和管理分销业务，经销商只负责订货、接货、发货等，而原来的二批商则直接升级为地区（县市）商，负责区域内的批发、渠道、零售等业务，盈利模式也由原来的简单加价销售增加了厂家的返点和返利，甚至部分市场费用。

［案例总结］