企业核心竞争力特点精选(九篇)

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第1篇：企业核心竞争力特点范文

［关键词］建筑施工企业;核心竞争力;优势

文章探讨了企业核心竞争力的概念和特点，分析了建筑施工企业在信息时代背景下的核心竞争力构成内容，阐述了建筑企业对于培养企业核心竞争力需要注意的各个方面内容，以保证企业能够长期在行业竞争中占有优势。

1建筑施工企业核心竞争力的定义和特点

1．1建筑企业核心竞争力的定义

建筑施工核心竞争力可定义为:建筑企业长期形成的，蕴涵于企业内部的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动竞争的能力。

1．2建筑企业核心竞争力的特点

根据以上对建筑企业核心竞争力的定义，我们可以认为建筑企业的核心竞争力具有以下几个特点:(1)长期价值性，建筑产品生产周期长，建筑企业的创建与经营具有长期性和稳定性。因此，建筑施工企业需要长期积累才可能在市场上立足。由于这一特性，建筑施工企业的核心竞争力在具备价值性的同时，还应具有长期性，才能帮助企业开拓市场和形成持续的竞争优势，才能使企业存活于市场;(2)独特性，核心竞争力是竞争者难以复制模仿的，难以被替代的，且是稀缺的，但并不是说核心竞争力只有一家企业独享，而是指该企业拥有的某一竞争力水平比其他竞争企业都强，这一竞争力也可以是普遍存在的技能;(3)整合性，核心竞争力并不是指企业单一的构成要素，而是几个要素优化组合而成。虽然其中的某一要素可以外购，但外购得到的要素只有通过企业各方面的磨合，且适应企业长远发展之后才能形成核心竞争力。

2建筑施工企业核心竞争力的打造

建筑企业核心竞争力是在建筑企业发展过程中长期培育和积淀而成的。建筑企业核心竞争力体系分为三个层次:企业核心竞争力中心层(质量、成本)、企业核心竞争力中间层(管理、技术、企业文化等)和企业核心竞争力外部层(工期、业主满意度)。

2．1建筑施工企业核心竞争力中心层的打造

(1)质量的打造。建筑质量的打造是关系到人民生命财产安全的大事，也是企业发展的命脉。整个工程项目的质量控制包括原材料的质量控制、施工过程的质量控制、成品保护的质量控制，每一步都严重影响建筑的最终质量。但是我们很容易忽略关键的一步:打造建筑施工质量的最终目的———打造建筑品牌。品牌是建筑企业打造质量体系的最终归属，也表现了业主对建筑产品的认可。产品质量是品牌的基本要素，因此在建筑领域中得到了广泛的重视。(2)成本的打造。成本就是效益，建筑工程项目的直接工程费用由人工、材料和机械使用费构成，所以，降低工程成本通常会从降低人工、材料和机械使用费入手，而制定最佳的施工组织设计或施工方案、采用新技术和新工艺、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途径。从原料、人工和机械使用费中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技术和新型工艺才是在这个时代取得竞争优势的有效方法。

2．2建筑施工企业核心竞争力中间层的打造

(1)管理的打造。项目管理已经成为企业生产经营活动的基础。项目管理的目的，就是通过对工程项目进行全过程的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定时间和预算内按照质量要求，得到最终的建筑产品。要实现对企业管理的打造，在建设过程中，施工企业应以人为本，强化施工企业员工的素质;以施工班组为重点，强化企业的组织和管理;以技术为指导，强化施工的效益。(2)技术的打造。越来越多的应用现代新技术和新工艺，是目前使建筑工程质量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趋势。在市场竞争逐渐激烈的当今，加强建筑工程施工技术管理具有十分重要的现实意义，也是建筑施工企业寻求长期稳定发展的必由之路。(3)企业文化的打造。企业没有一定的企业文化做支撑，发展和壮大就难以实现。企业的长期持续发展战略规划当中应该充分融入企业文化，在企业经营和管理的每一个具体环节使其深入渗透。随着建筑企业走向的不断发展和变化，最终通过在建筑市场中形成自己独特的品牌，增强企业竞争优势。

2．3建筑施工企业核心竞争力外部层的打造

(1)工期进度的打造。进度打造的目的是要求承包企业按照合同规定的施工进度要求完成工程建设任务。施工进度计划是合理安排施工过程中各主体、各工序的顺利衔接与配合，并合理配置人力和物力资源，保证各分部分项工程按计划要求完成施工。施工进度计划的控制具有周期性，即编制进度计划、实施进度计划、检查计划执行情况，最后是纠正计划的实施，并根据项目进行情况对工程采取措施纠正偏差，然后进入下一个循环。(2)业主满意度的打造。信息时代，建筑施工企业已经越来越多的把注意力转向业主，转向围绕“获得和保持客户”理念下的竞争力打造。业主对建筑产品的满意度就是企业服务能力的体现。核心竞争力中心层和中间层的打造是建筑企业打造业主满意度的基础，而外部层业主满意度的打造则是中心层和中间层打造后所产生效应的外在表现。

3结语

综上所述，信息时代背景下的企业发展战略将围绕企业的核心竞争力展开。随着建筑企业之间竞争的不断升级和愈发激烈，只有认真分析企业的核心竞争力，创造企业自身的竞争优势，采用合理的竞争手段和战略，才能够使企业在市场竞争中立于不败之地，使企业具备持续前进和发展的原动力。

作者:郝东东 单位:山西省霍州市白龙矿云厦公司土建分公司

参考文献:

第2篇：企业核心竞争力特点范文

第一，对人力资源管理的剖析。人力资源管理是指运用符合现今经济发展趋势的合理方法，通过企业人力资源的全方位管理，使其协调稳固，实现与物力的最佳融合，同时对人的思想心理行为等方面加以适当干预，促使人力价值的充分发挥，满足企业经济目标发展需求的有效性管理活动。企业人力资源管理主要对两个方面进行管理，即对人力资源外在要素和内在要素进行的管理。

首先，企业要实现对人力资源在量的方面的管理。对人力资源进行量的管理，要求企业及时把握人力物力发生的客观变化，并逐项深层剖析发生变化的原因；然后，有针对性的进行弥补，并通过多种途径加以补救，助其恢复原来的状态，或者达到更为科学优化的状态，促使人力物力均能适应企业的发展需求，从而发挥出应有的作用，确保企业的健康发展。

其次，企业要实现对人力资源在质的方面的管理。对人力资源进行质的管理，要求企业综合考虑本身特点、结构组织、发展进程等因素，适当干预员工的思想、心理及外在行为，以便及时进行科学管理。这样，才能最大限度的调动人的积极性，使其发挥高度饱满的工作热情，干好工作，维护企业发展的稳定。

第二，对企业核心竞争力的剖析。企业核心竞争力以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。企业的核心竞争力不是具体可见的产品，它是一种较为抽象的东西，但又绝不是企业在营销方面的简单能力，它是企业长期实践不断摸索所形成的一套科学系统。因此，企业核心竞争力是企业各部门通力合作的结晶。企业核心竞争力能够在企业各个方面发挥作用，提高企业的效益水平。

第三，人力资源管理与企业核心竞争力的关系。企业核心竞争力是企业实战经验的总结和沉淀，在某种意义上，核心竞争力是企业寻求特色发展的动力支撑。企业核心竞争力需要一个动态落实的过程，完成这个动态过程的主体就是人。可见，企业核心竞争力的归结点就在于人力资源的竞争，这也印证了企业人力资源管理的重要性。企业核心竞争力的形成不能没有方向感，应当立足于企业自身的客观情况，发展速度，目标要求等，做到有的放矢。因此，随着市场竞争的优胜劣汰，企业核心竞争力往往会呈现滞后性，面对日益激烈的市场竞争，企业必须将人力资源管理工作提上日程。在整个企业范围内，树立创新意识，并在经营运转中，激励员工发挥积极性创造性，不断的贯彻落实创新理念，通过员工推动企业核心竞争力的形成和巩固，最终使企业在竞争中辨清方向把握住命脉，进而站稳脚跟。

二、人力资源管理在企业核心竞争力领域的困境

当前，我国很多企业只是把企业核心竞争力当作一种口号，却始终没有认清方向，没有切实可行的行动，说到底，多数企业仍然没有给予核心竞争力应有的高度重视。可以说，现代企业普遍存在不关注人力资源管理现象的真正原因是思想上的偏颇。企业的经营跟不上持续发展的要求，严重制约了企业核心竞争力的提升，企业科学化发展，规范化发展和国际化发展根本无从谈起。

第一，招聘工作不科学，前瞻性较低。合理利用人才是企业进行运营管理筑牢核心竞争力的明智之举。企业合理利用人才的前提是抓好人员招聘工作。然而，我国多数企业在进行人员招聘时，不能事先做好需求分析，招聘计划不具科学性。同时，企业招聘人员的前提仅仅是岗位空缺，缺人才招聘人员，而不去考虑企业未来的发展。因此，企业人员招聘工作无规划，致使其前瞻性较低。从外观上看，这样的招聘方式为企业节省了一定的成本，实际上却延误了企业发展的脚步，没有为企业的持续有序发展发现人才，留住人才。

此外，我国多数企业在招聘人员过程中，在面试阶段往往只凭主观印象和感觉来加以判断，不愿做过多过严的甄别，这种做法也给企业核心竞争力的提升带来一些潜在的危险。

第二，人员配置欠妥，工作缺乏目的性。物尽其用，才能发挥物的作用。人尽其才，才能充分调动其工作热情和积极性，使其发挥自身的能力，施展自身的才华。当今，我国企业只是将招聘来的人员用于空缺的岗位，没有从受聘者的角度去考虑问题，没有考虑到他们的个人才能和特长。注重岗位需求，不注重人才自身特点和专业才能的做法，往往使其产生抵触情绪，偏离工作目标，降低企业部门之间的配合效率，最终，使他们逐渐脱离整体大局，影响人力资源的竞争力。

第三，人事管理职责无法适应形势，基础性工作薄弱。如今，企业的人力资源管理已经成为企业谋求长远发展的必备手段。因此，越来越多的企业在思索人力资源管理问题。不过，人力资源管理的战略意义在我国多数企业仍没有得到实现，其作用当然无法正常发挥。部分企业不重视人力资源管理的直接表现，就是连人力资源部门都没有设置；或者虽有设置，其管理职责仅仅停留在传统人事管理层面，始终无法适应时代经济发展的潮流。正因为企业不注重人力资源管理，致使这项工作缺乏管理规划，遇事总是主观臆断，导致人力资源管理基础工作非常欠缺或异常薄弱。

第四，培训费用不足，培训力度不够，影响人才素质的提升。在强调以人为本经营理念的时代形势下，企业要格外注重人的因素在企业发展过程中的重大作用，应当格外注重对员工的培训工作。目前，我国企业普遍不能对人力资源管理给予足够的培训费用，培训费用关系着培训力度，培训力度不够，这势必影响人员的业务素质和职业操守，也不利于企业对外良好形象的树立。另外，有些企业仍然保持着培训无用的思想。有些企业没有认识到只有企业人力资源管理达标，才能提升企业核心竞争力，核心竞争力大幅度提升，才能为企业发展赢得一个相对宽松顺利的环境，这是一个良性循环的过程。

三、克服不足的有力对策

第3篇：企业核心竞争力特点范文

［关键词］技术创新 企业核心竞争力 培育

一、引言

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel），在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。随着对企业核心竞争力研究的深入，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力，也有人综合起来进行定义的。以上列举的各项都一定程度的符合这一特点。本文主要就技术创新这一方面进行研究。

二、基于技术创新的企业核心竞争力的重要性

1.有利于确立市场垄断地位，获取超额利润。企业基于技术创新的核心竞争力是企业的一项独享资源，它使企业处于了技术垄断地位。垄断的优势就在于企业可以凭借它进行歧视性定价，或者通过技术优势提高生产效率，进而大幅降低成本来挤压竞争者，从而使自己获得更加丰厚的市场利润。其次，一项新的技术产生往往会产生与之相关的新产品和新技术的标准的修订，这时企业作为拥有该项核心技术的一方拥有极大地标准修订话语权。

2.有利于企业相关产品市场的开发。企业的核心竞争力是企业的无声的招牌，具有强大的品牌效应，这就使得企业的核心竞争力往往具有较强的外延性，它不只是针对某一特殊产品单独研发的，也可以应用于一系列相关产品。这就使得企业的核心竞争力对相关产品的研发和推广销售起到了推动作用。

3.有利于企业持久竞争力的保持。企业基于技术创新的企业核心竞争力的建设是一个长期的过程。这使得竞争对手很难较快模仿。因而具有较强的持久性和进入壁垒。另一方面，企业的技术优势促使其积极参与相关产品和技术的标准制定，不但从技术的源泉和应用上对外界的企业形成无形的技术封锁，而且更有利于自身下一阶段的技术深加工。

三、技术创新与企业核心竞争力的关系

技术创新与企业的核心竞争力之间有着密切的联系。技术创新的趋势是更多地关注企业持续竞争优势。通过有效的技术创新，其成果在企业内部迅速扩散，成为企业核心技术以至由此形成企业的核心业务，企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术优势，从而获得持续的竞争优势。因此，技术创新是核心竞争力建立的关键。

1.技术创新是企业获取核心竞争力的有效手段。研究开发是技术核心竞争力的前提，技术核心竞争力通过产品和市场产生优于竞争对手企业的经济效益。企业好的经济效益和前期的技术储备，又为企业的创新活动提供条件和保障，从而开始下一循环的技术创新活动。

2.形成核心竞争力是企业技术创新的目标之一，也是企业技术创新的结果。企业技术创新的动力主要是为了形成企业的核心竞争力或者迫于市场的压力而更新技术维持生产。因此企业进行技术创新的目标之一就是形成企业的核心竞争力。

四、企业基于技术创新培育核心竞争力应该注意的问题

1.企业高层领导要有敏锐的战略眼光。基于技术创新的企业核心竞争力培育最大的特点是要善于发现市场机会，而且要有较大的研发投入。企业领导要能从技术研发的可行性分析报告中发现其可行性前提和成功后的利益收入，要能对目前的市场需求和竞争现状进行准确的调研和分析。企业高层领导还要有足够的危机意识，要能够在技术即将被扩散或者被替代之前积极组织资源进行新技术的研发或者面对市场的严峻考验提前做好退出的准备，以最大化获得市场利润或者最小化降低沉没成本。

2.企业要注重专业人才的引进和开发。一个成功的企业靠的不仅仅是雄厚的资金支持和规范的组织结构设计，更重要的是要有一批有专业知识并且敢于实干的员工。企业基于技术创新培育核心竞争力更是要如此。因为一项技术的研发需要有一批操作能力强的专业人才。

3.企业要配合以适当的组织结构。企业一旦决定进行基于技术创新的核心竞争力的培育就要把它作为一项发展战略来实施。为配合战略要适当的变革组织结构，使企业的组织结构设计与创新计划的战略目标、创新的规模和技术变革程度、创新的资源条件、人员素质、面临的市场环境因素等相适应。具体要考虑到是否设立专门的创新组织结构、集权与分权以及是否成立正式的组织等方面。

4.企业要做好核心竞争力的维护和更新工作。基于技术创新的企业核心竞争力培育是一个螺旋上升的过程。企业要不断完善技术，维护核心竞争力的独占地位。随着时间的推移企业的技术优势与市场技术水平的落差逐渐缩小时，企业要及时进行下一阶段的研发工作，争取步步走在市场的前面，提升或者更新技术，进而提升或者更新企业的核心竞争力。

参考文献:

[1] 熊鸿军. 技术创新与提升企业核心竞争力研究[D]. 湖南: 湖南大学学院，2003.

[2] 黄攸立，刘永锐. 核心竞争力视角下的企业创新能力结构理论模型建构[J]. 西北农林科技大学学报(社会科学版)， 2010，10(6): 63-64.

第4篇：企业核心竞争力特点范文

关键词：企业;品牌经营;核心竞争力

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。

1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力

(1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:

①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。

②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。

③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样,品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志,一个品牌之所以能吸引消费者,除了它本身的产品质量和产品的一些特点外,在这个品牌背后更有许许多多的附加价值,或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式,还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一个过程。传统理论认为,新品牌成为名牌的成功率只有5%左右,且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1亿美元左右,在我国最少需要5000万元,时间至少3年以上。

(2)品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累,塑造良好的品牌形象,从而建立顾客忠诚度,形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化,最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同,品牌的生命周期比产品长得多,产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度和价值感;而品牌经营是一种核心的信念,贯穿于整个企业之中,形成企业文化的核心,它所经营的不仅仅是形象,还包括认同,这种认同反映了品牌的个性,体现了企业的实力。因此,品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段,是多种手段的综合。

(3)核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:

①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业价值最大化。

②在竞争方式上,企业的核心竞争力具有独特性,难以模仿和超越。

③从企业未来成长的角度看,核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。

④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。

⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得;因此,一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位,竞争对手很难在短时间内赶上来。

⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失;因此,核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。

2.两者的关系——品牌经营与核心竞争力的提升

有句话说得好:如果一种产品本身不具有生命力,再怎么做品牌都没有用。这句话的背后,隐藏着品牌与企业其它方面的相互依赖关系。因此,我们应从企业如何构筑品牌及如何提升核心竞争力入手,寻找品牌的价值来源,探究品牌经营与企业核心竞争力的内在关系。

(1)品牌的构筑。需要从以下几方面入手:

①准确的定位。有一种观点认为,品牌成功的关键因素有:这个品牌的定位是否正确,它背后是否蕴涵着深厚的文化,它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈,至少有一点是可以肯定的,即品牌的定位在品牌构筑之始,起着指明方向的作用。

②基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除了开辟新市场,建立营销联盟,真正要占领市场,需要的是产品对路及其高品质。要根据市场需求,加大产品开发力度,缩短新产品开发周期,提高市场进入壁垒。

③品牌质量保证。质量是品牌的生命,品牌形象也是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成,没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源;而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感,承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。

④品牌的宣传策划。树品牌,质量是依托,宣传是途径。有了好的产品,还要有好的宣传,以树立良好的品牌形象,提高品牌的知名度和美誉度。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位,品牌系统内各品牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的消费者能够准确认知特定品牌,另一方面又可以保持品牌系统的整体性,以发挥宣传的“联动效应”。

⑤品牌的形象维护。一方面,企业必须不断开发新技术,并能适时应用于新产品,才能使其品牌在市场上有持久的生命力;另一方面,品牌构筑是一个动态的过程,必须不断对品牌内涵进行强化,使其具有深厚的文化底蕴,在适当的时候还要根据企业发展战略大胆创新,赋予品牌新的含义。

(2)提升企业核心竞争力。在对核心竞争力特征分析中,我们可以得出度量核心竞争力的两个重要尺度:价值链环节的附加价值和竞争对手模仿难度。附加价值反映了核心竞争力服务于企业的核心目标———利润;但单独一个价值指标不足以说明问题,因为企业从短期的低成本优势中也能获得可观的附加价值,所以还需要模仿难度指标相配合。

要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力,有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。

①首先,应寻找与挖掘企业的核心竞争力,这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。核心竞争力并不等同于企业竞争力,而只是它的关键部分和突出环节,有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此,在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条

件的基础上,对企业的核心竞争力进行准确定位,是培育企业核心竞争力的首要环节。

②应解决好如何有意识地开发核心竞争力的问题。第一,核心竞争力是以企业竞争力为基础的,因此培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强,而要讲究企业价值链各个环节的配合。企业必须从战略的角度来安排自己的价值链活动,只能在完整的基础上有所侧重。只有研究开发,没有相应的生产和市场手段相配合,或只有营销手段,产品陈旧落后,企业都是不可能获得核心竞争力的。第二,核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。企业应积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力,将核心竞争力或其生长点运用于企业的各项经营活动,并不断地进行总结、分析、学习、创新,形成一个“学习型组织”。然后,将这种初步形成的核心竞争力部署到企业的各个环节,主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心竞争力的部署要求。第三,核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。从核心竞争力的延展特性来看,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特性。而在知识经济时代,企业的竞争越来越依赖技术的竞争,它可以是专利、非专利技术和商业秘密,可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发展战略的特点作出系统的技术安排,力求在某一个关键技术环节有所突破,形成核心技术,从而构筑核心竞争力。同时,现代企业的竞争在很大程度上又是营销的竞争,因而必须增强营销环节,才能使核心竞争力落实于市场,才能创造效益。第四,核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次性:阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的,即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力;层次性是指在竞争范围扩大的过程中,低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要,因此需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候,应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用,创造出更多的最终产品和服务;当企业的竞争范围发生变化时,应该及时调整,进入新一轮挖掘、培养阶段,创新企业核心竞争力。

(3)二者的关系。品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行,过程基本重合,彼此难分。

①从过程上看,品牌经营与核心竞争力的提升,都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间,有时甚至上百年的时间,保持品牌的信誉是非常艰难的。例如,由于出现质量、服务等事件而处理不当,不仅会让企业付出巨额赔偿,而且也会使著名品牌声誉受到严重损害。同样,企业核心竞争力的培养也不是短期内就可以完成的,它是一项长期的、根本性的战略,需要企业构建和发展一个创新型的学习组织,在不断的学习、积累过程中,增加企业的有形资源和无形资源,形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力,并不断地改进和发展这种竞争能力。因此,品牌经营与企业核心竞争力的提升在时间上是基本同步的。

②从在手段上看,依靠企业核心竞争力打造品牌,必须重视产品研发与营销。创造一个品牌,首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节,依靠这种核心能力,才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中,品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。

③从影响范围上看,二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说,它是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术;它是许多不同单位和个人相互作用产生的,它的载体是整个企业,而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成,必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作,更重要的是企业文化和核心技术的整体策划,是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新,不断提高产品和服务的质量,从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面,全方位提升品牌价值。

④从实质上看,品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现,企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑,品牌经营需要企业综合实力作后盾,而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基,核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业,带动企业的管理创新、技术创新、营销创新,从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象,而品牌树立起来后,如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求,则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新,优化企业的价值链,从而促进企业核心能力的形成。

3.目前我国国内企业品牌经营的误区

从改革开放到现在,我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段:品牌启蒙阶段;自创品牌阶段;品牌竞争阶段;品牌国际化阶段。到目前为止,已形成一批如长虹、海尔等知名品牌;但总的来说,和国际知名品牌相比,无论是在观念上还是在实际操作中都存在很大差距。

(1)在经营观念上,缺乏对品牌内涵的深刻理解。品牌的内涵涵盖了两方面的内容。首先,品牌以产品为物质基础,没有以高品质产品为支持的品牌,就是无源之水,无本之木。然而,有高质量的产品,并不一定能塑造出强势品牌,强势品牌还需要其它优势来共同充实,这就涉及到怎样去做品牌。而我国的许多企业,盲目地以为树立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了质量问题,结果红火了一阵就自然被淘汰了。其次,品牌是消费者对产品的心理投射。也就是说,品牌是消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和,是消费者想要解决某一方面需求时,就自然想到的解决方案,这就涉及到品牌的定位是否符合消费者的需求。

(2)在品牌经营方式上,对品牌推广形式偏颇而又单一,除了广告,还是广告。不少企业把品牌的知名度扩散、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。广告创意、媒介组合、公关行销等等充满挑战与趣味,能够让产品及品牌推广得更好的方法,却没有引起更多的关注和应用;即便是广告本身,也是思维贫乏、创意雷同,质次价高。

(3)在品牌维护上,偏重短期效益,忽略长期发展。一方面,品牌的构筑是一个长期的过程。大众传播心理学指出,消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理;消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品,而具有文化内涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的,是一个长期的过程。另一方面,国内一些企业业绩佳、发展势头好时,往往掉以轻心,忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路,应是一条正确而且应长期坚持的发展战略,但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提升等过程,又是一个漫长而艰辛的过程,必须踏踏实实,一步一个脚印,容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

上述问题,原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确,就是对自身核心竞争力的认识不清,找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务;忽视产品质量,就是将品牌经营看成单纯的营销,看不到品牌背后体现出的企业综合实力;追求短期效应,即是割裂品牌培育与其背后核心竞争力的长期成长之间的相互依存关系。总之,我国企业品牌经营中存在的问题,其源头是观念问题,对其实质的理解是解决问题的关键。核心竞争力既概括了品牌经营的实质,又将其同企业非核心竞争力区别开来,避免了我国企业品牌经营中缺乏重点、缺乏个性的问题,真正体现了品牌的魅力所在———独有、不能简单模仿、内涵丰富。

4.树立我国企业品牌,提升我国企业核心竞争力的有效途径

从

战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的经营活动都是在打造企业品牌,实施品牌战略,这对企业是根本性的;同时,要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业,不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本,夯实信用基础;要找好着力点,因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否则,企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手:

(1)转变经营观念,树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用,是企业市场竞争能力的综合体现,最终靠核心竞争力来维持。

(2)重点突破,合理创新,打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱,要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制,不可能也不必要全面出击,而应该集中自身优势,如完善的销售网络、对国情的深刻了解等,集中加大对优势环节的投入,以创新来保持与发展核心竞争力,进而为品牌经营打好基础。

(3)强化市场营销,在观念上与国际接轨,在方式上进行创新。市场营销是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百

年的营销经验,而我国在这方面可说起步较晚,财力也有限。从这个角度来说,我国的企业在营销方面没有优势,相反还很落后。因此,要以品牌合理定位为起点,细分市场,研究适合国情的营销手段,提高品牌知名度;再以品牌带动研发、管理等,形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。

(4)动态调整企业核心竞争力与品牌战略,保护我国企业品牌。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的,要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整,以保持企业竞争优势与品牌形象。同时,还有核心竞争力与品牌的保护问题。一个组织要成长,就必须变成学习型组织,专攻核心专长,然后以核心专长直接指向最终用户,不断创新以抓紧最终顾客,而这些创新都必须有法律上的保护,否则不被竞争对手模仿就是一句空话。

参考文献:

①菲力普·科特勒:《营销管理》[M;上海人民出版社,1997。

第5篇：企业核心竞争力特点范文

核心竞争力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。

如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。

国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。

在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:

(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;

(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;

(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;

(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。

企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:

(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;

(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;

(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;

(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。

简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。

2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析

随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。

物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。

(1)第一步:企业现有资源分析。

企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。

(2)第二步:物流企业价值链分析。

价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。

(3)第三步:物流企业经营环境分析。

物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。

(4)第四步:物流企业SWOT分析。

物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。

(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。

通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。

(6)第六步:检验成功因素——找出物流企业核心竞争力。

将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基本特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。

3我国第三方物流企业核心竞争力的培育

3.1内部功能整合

目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对比较低,许多公司只具有完成单一物流功能的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供应链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功能服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套适合本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。

3.2外部资源购买

核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员精深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购买不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购买时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会面临破产的危险;购买方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。

3.3与其他企业合作形成物流战略联盟

面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技术寻找互补的外部优势,通过形成供应链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。

参考文献

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[4]陈颈,,许庆瑞.企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析[J].管理科学学报,2000,(03).

第6篇：企业核心竞争力特点范文

关键词：电信；重组；战略；核心竞争力

核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。

然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。

一、企业核心竞争力的内涵、特性

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

二、研究企业核心竞争力的重要性

在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。

企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。

三、企业核心竞争力和核心技术的管理

核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。

规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。

培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。

四、对当前中国电信企业的SWOT分析

1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。

2．中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

3．中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。

4．中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。

因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。

五、中国电信企业竞争战略选择及其措施

随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。

中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。

中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。

积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。

参考文献：

第7篇：企业核心竞争力特点范文

关键词：核心竞争力；国有企业；华体集团

一、引言

核心竞争力的概念最早由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）两位教授于20世纪90年代提出，通常认为核心竞争力是指企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

企业之间的竞争实际是企业核心能力的竞争。企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的，它蕴含于企业文化之内，打造和强化企业的核心竞争力是当前我国国有企业的首要任务。企业的核心竞争力包括：产品竞争力、服务竞争力、文化竞争力、品牌价值竞争力和发展战略竞争力等多方面的要素。

企业的核心竞争力应具备如下特点：首先，应有助于企业进入更广阔的市场，扩大企业的经营范围；其次，应有助于企业的产品和服务被更多的用户所接受，扩大企业的产品规模；第三，核心竞争力应该是企业所独有的，难以被竞争对手模仿或者复制。

本文将结合华体集团的实际情况，依托企业核心竞争力的各类研究成果，探讨提高华体集团核心竞争能力的方式和方法，以适应新的市场竞争环境带来的各种挑战，从而为华体集团国有企业的发展和改革探索出一条出路。

二、华体集团核心竞争力的分析

（一）华体集团有限公司简介

华体集团有限公司（简称“华体集团”，英文 China National Sports Group）是由中国奥委会控股的体育产业企业集团，于1993年成立，由北京华体实业总公司改制发展而成，注册资金1.8亿元。华体集团始终坚持“依托场馆、紧扣主体、全面发展、服务社会”的企业使命，经过近20年的发展，业务领域涵盖体育产业投资与管理、体育设施建设咨询、设计、施工和运营、体育彩票IT系统集成服务、体育彩票印制、体育赛事活动推广、会展服务、体育服务认证、物业管理等。

在体育设施建设领域，华体集团提供建设咨询、设计、项目管理、监理、智能化集成、施工、建设后运营、体育赛事活动推广和标准化服务的一体化解决方案。多年来，已全面服务于奥运会、亚运会、全运会及各地大型体育场馆、全民健身设施建设，曾为奥运场馆国家体育场（鸟巢）、国家游泳中心（水立方）、国家体育馆、国家射击馆、老山自行车馆等的体育设施建设项目提供了专业服务。

华体集团作为国资企业，具备国有企业各种共同特点和通病。由于长期受惠于国企地位的各种优势和便利，过去企业不愁项目、不愁市场，企业的竞争力强弱并不影响企业的自身生存和发展。但是，在新的市场环境下，必须转变传统经营思路，变坐享其成为自己找项目、自己找市场，面临各种类型企业的直接竞争。在此背景下，提高华体集团企业的核心竞争力和整体素质，成为企业发展的重要目标。对于企业面临的生存与发展问题，必须不断适应市场变化以培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争能力

华体集团作为中国奥委会下属的企业，具有鲜明的体育行业特点，其业务范围也主要涵盖与体育场馆有关的咨询、设计、建设、监理以及管理等方面，在多年的发展过程中，积累了体育行业方面的专家资源、丰富的产品和服务经验，是一家典型的与体育产业密切联系的企业。

（二）华体集团核心竞争力分析

打造适合企业发展的核心竞争力，必须紧紧围绕企业自身开展工作。首先，从企业管理层到基层的每一名员工，要统一共识，充分认识企业核心竞争力在市场竞争中的重要作用；其次，要集中优势资源重点建设对企业发展作用突出的业务，逐步形成行业内的差异化优势；第三，重视和鼓励企业自主技术创新，这是打造企业核心竞争力的不竭源泉；第四，完善企I管理，为打造企业核心竞争力提供制度保证；第五，塑造企业文化，创造企业全体员工的共同价值观。

华体集团要提高企业的核心竞争力，必须在发展具有行业特点的产品、提高服务的特色化水平、重视企业文化的建设、提高企业品牌价值的影响、制订企业长远发展战略等方面下功夫。

1. 发展具有行业特点的产品

企业的发展离不开母体，体育产业作为华体集团的母体，是华体集团发展企业竞争力所要依托的根本。体育产业经营首先要考虑为从事体育活动的消费者提供必要的体育健身活动场地场馆，因此，在全国范围内上至直辖市省会城市，下至区县，几乎都建设有不同级别的体育场馆设施。随着社会经济的发展，这些体育设施的建设仍然在如火如荼的进行中。体育场馆的建设也存在着一些隐患和问题，在比赛时场馆光鲜亮丽，但是在赛后，由于场馆规模、地理位置、功能设计、产权关系等问题，不但不能创造价值，每年还需要投入大量的资金和人员来维护场馆的基本运行，造成场馆设施的闲置浪费。体育场馆的利用和管理是一个多年存在的问题。

华体集团应该紧紧抓住体育行业特点这个利器，充分开发具有行业特点的产品。针对体育场馆利用和管理的难题，充分利用华体集团业务范围广，前后服务衔接紧密的特点，将集团的现有资源进行充分的整合，化零为整，以集团的形式推出体育场馆的整体服务解决方案：（1）赛前提供场馆建设的规划和咨询服务；（2）进入到设计阶段之后提供场馆的设计及体育工艺改造服务；（3）在场馆建设阶段提供体育场馆的建设施工，以及场馆建设的监理服务；（4）在体育场馆开始承接体育赛事的时候，提供赛时运行支持服务；（5）在赛后利用阶段，发挥集团体育场馆物业管理方面的优势，提供专业的体育场馆物业管理服务。

通过发展体育场馆一条龙的服务，建立具有华体集团体育行业优势的特色产品，从而使得集团具备同行业中的产品竞争优势和服务竞争优势，从而提高企业的核心竞争力。

2. 提高服务的特色化水平

现代社会已经进入信息化时代，随着经济的飞速发展，各类信息以极高的速度不断地产生和消失，消费者没有时间和精力去专注于某一个企业、某一种产品、某一项服务，企业传统的基于价格、品种等方面的竞争会逐渐对顾客失去吸引力，特色服务将对树立品牌形象起到至关重要的作用。服务企业创立自身的服务特色，不仅要熟悉企业的自身状况，同时还要对同行业服务企业的状况有所掌握，更主要的是要对客户群体的需求进行详细地调研和分析，在此基础上努力创立与同类服务企业具有明显差别的服务特色。

体育产业的发展具有一定的行业特殊性，全国具备大型场馆建设和管理能力的企业很多，但是真正具备体育场馆建设管理经验，能够深刻理解体育工艺要求，满足体育比赛赛时特殊服务需要的企业却寥寥无几。华体集团作为具有鲜明体育行业背景的企业，需要将服务的对象首先定位在体育行业内，发展具有行业特点的产品，首先力争在体育行业内做到最大、最强、最专业，切不可贪大求全、盲目扩张。

在提升企业规模和影响的同时，需要注重服务内容的特色化。体育场馆的建设，并不是简单的交钥匙工程，其建设的根本目的不是单单建设一个场馆，而是为了服务于在此体育场馆内举办的各类体育赛事以及相关的体育活动。因此，在设计服务内容的过程中，在满足体育场馆设计、建设等基本功能的前提下，务必要设计与其他企业不同的差异化服务，例如在规划设计阶段免费提供体育场馆设计和体育公益资讯，在赛后管理过程中免费提供若干年物业星级服务等。由此体现华体集团服务的特点和优势，从而提升企业的服务水平和竞争力。

3. 重视企业文化的建设

华体集团涉及的行业范围广，办公环境分散，各子公司之间业务相对独立，如果没有强有力的企业文化，企业作为一个整体将缺乏凝聚力，长此以往必将出现散、乱的局面。从公司业务整合和抱团发展的角度考虑，必须要将集团的企业文化建设作为一个重点工作来开展。

公司需要结合企业实际的情况、行业的特点、服务的需求以及职工的诉求，提炼出企业的核心价值观，并构建起企业自身的文化体系。

从企业核心价值层面看，需要设计以企业核心价值为基础的理念体系。核心价值是企业应明确并向社会公示的最为关键的价值取向，是企业理念体系的核心和主体。确定企业的核心价值可为公司企业文化建设总体目标指明方向，使企业文化获得更加旺盛的生命力。

从制度文化建设层面来看，需要编制公司企业文化的纲领性文件，形成完整的企业文化体系。其中的内容涉及企业文化的基础理念；员工行为规范、行为礼仪规范、品牌策划规范等。这些制度文件要发放至全体员工，作为操作实践中直接使用的作业指导书。

从企业识别系统上看，企业需根据视觉识别系统的常用标准规范企业内部及各二级单位的企业标识形象，并对工作环境、车辆、服装、办公用品等进行视觉系统的统一。例如制作名片，O置桌卡，制作企业文化展示牌，为公司员工量身定制工作服等。

4. 提高企业品牌价值的影响

究竟什么才是企业做大做强的重要因素？拥有市场往往比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一方法是拥有占市场主导地位的品牌，因此，企业的品牌价值是企业核心价值建设的一项重要内容。

品牌价值是企业赖以生存的一项无形资产，它让用户明确、清晰地识别并记住品牌的区别于同类产品的优势与产品独立的个性。激烈的市场竞争中，不同企业提供的产品或服务之间的同质化趋势越来越凸显。品牌价值是企业众多管理要素中最为核心的部分，也是本企业区别于同行业其他企业的重要标志。

企业品牌的建设需要品牌具有独立个性。品牌人格化理论将品牌形象化成为一个“人”，因此品牌也具有个性，就如不同的人会有独立的性格一样。这是品牌有别于其他同类产品的重要依据。人们选择某一种商品，越来越多地取决于其给予消费者精神感受，人们需要更多的不同个性的品牌。

企业品牌的塑造需要保持品牌的特色与创新。品牌要以产品及服务的特色为基础。品牌价值的产品和服务应当在保持这一特点的基础上，同时不断优化创新。

5. 制订企业长远发展战略

如果企业在自身的经营和发展过程中，没有建立自身的长远发展规划，将难以避免在企业发展过程中所遇到的各种风险因素。对于发展中的企业来说，需要结合自身的发展需求，制定出符合自身长远发展目标的战略规划体系。

企业发展的战略规划需提前进行谋划和准备。企业未来的市场需要提前开拓，未来的人才需要提前培训，未来的资源需要提前筹措。要对曾经出现今后可能再次出现的问题进行补救，亡羊补牢；要对未来可能遇到的问题进行风险评估，并对这些问题制定风险应对计划，未雨绸缪。

企业长远发展战略规划需要关注企业长期发展。长远规划、从长计议。现实中的大多数企业不能做到正确地平衡长期利益和短期利益的关系，只顾眼前利益，忽视未来发展，把长期利益放到短期利益之后，其最终结果必然是短命的。

因此，如果企业处在相对正常的经营状态，各种挑战不危及企业生命时，把企业长期利益放在短期利益之前，这是企业长久发展所最需要坚持的原则。

三、研究结论与启示

核心竞争力是企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。华体集团作为具备鲜明体育行业特点的企业，在行业内已经具备了一定的市场信誉并占有一定的市场范围，进一步的发展和壮大，务必需要提升华体集团的企业核心竞争力。通过分析我们认为，发展具有行业特点的产品，提供服务的特色化水平，重视企业文化的建设，提供企业品牌价值的影响以及制定企业长远发展战略都是有效提高华体集团企业核心竞争力的有效方式，通过推进上述工作，华体集团核心竞争力务必会为企业带来显著成效，获得长远收益。

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[10]余晓钟，解淑娟.企业核心竞争力缺失原因及其防范途径[J].科技进步与对策，2010（03）.

第8篇：企业核心竞争力特点范文

关键词：核心竞争力；企业；培育；建筑

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0050-02

1 企业核心竞争力的概念与特点

企业核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源、以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两方面：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。

企业核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

2 企业核心竞争力的基本构成

（1）“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争力的基础。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。

（2）“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的重点。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。

（3）“组织协调能力”是培育企业核心竞争力的保证 。这种能力表现为：一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种系统、各种组织机构、各种职能、各个环节、各种流程、各个岗位、种类人员等有机地组织、整合、集成，使企业运转高度协调、统一、高效、体质、安全；二是能随时适应环境的变化，自动协调，实现企业经营、创新的动态优化。

（4）“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争力的根本。企业必须拥有充分的用户价值，才能保证企业具备独特的营销竞争力，为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。

（5）“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，才能在经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。

（6）“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。

3 建筑企业核心竞争力的培育

目前建筑企业众多，规模与素质参差不齐，导致行业竞争的白热化和复杂化。因此，要保持行业竞争优势的地位，培育企业核心竞争力是我们面对现实竞争的唯一出路。

培育企业核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，首先是要取得对培育核心竞争力一致的认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。笔者认为主要从以下几个方面着手：

3.1 技术开发能力

随着社会的发展和人民生活水平、鉴赏水平的提高，现代化的居住理念和技术正逐步取代传统理念和技术中落后的部分。就建筑企业的发展方向而言，技术开发应是培育企业核心竞争力的重点。

3.2 动态创新能力

建筑企业创新型人才的培养和积累尤其重要，包括技术型和管理型人才。

3.3 综合转化能力

转化能力是将技术创新、知识创新、发明创造的成果转化为产品、服务或现实生产力的能力。只有这样才能提高企业的经营效率、效益和适应市场的能力。积极主动地把握转化能力的技能和技巧，是使企业在生产过程中始终处于行业领先地位的关键。这些技能技巧有：

(1)组合：把各种有关技术、方法组合起来系统化，形成一个可实施的组合方案。

(2)移植：将其它领域的方法、技术、知识、构思移植到建筑企业相关的技术创新中。

(3)改造：对现有的建筑技术、工艺、流程、工具、设备等用新知识、新技术、新材料等进行改造和创新。

(4)重组：将现有的方法、步骤、技巧、流程、程序、机构、组织等，随发展的不同时期及竞争的需要进行改组、整合，达到更有效、更优化。

(5)集成：用现代集成思维模式，结合现代化辅助设备，开展技术集成和管理集成，使企业运作规范化、现代化。

3.4 组织协调能力

这种能力表现为：一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种职能、各个环节、各类人员等有机地组织、整合、集成，使企业运转高度协调、统一、高效、优质、安全；二是能随时适应环境的变化，自动协调，实现企业经营、创新的动态优化。企业加强协调能力就是要将以上说的资源配置达到最优化，在优化的资源配置中取得最优的投入产出。

3.5 先进的信息获取和处理能力

先进的信息获取和处理能力能使企业在激烈复杂的竞争中先期发现机会，把握机遇，赢得市场。建立企业比如对国家政策、行业规范、市场机遇、客户来源、用户评价等信息，能通过先进的技术获取并及时处理，将赢得竞争优势。获取及处理行业信息的速度越来越成为企业生存能力的关键。

3.6 资本营运能力

企业的资产，包括固定资产、流动资产、无形资产一旦投入到企业的经营中来，便充当着资本角色。企业的资本运作就是以它们为对象，将其价值化操作，其目的就是确保资本增值和形成企业核心竞争力，实现企业价值的最大化。如建立企业的资质和以往经营活动中产生的企业信用、信誉、形象、文化都是企业的无形资产，我们可将它合理利用，在承揽工程的工作中发挥作用，这就是将无形资产物化的一种资本营运。

3.7 独特的企业文化

第9篇：企业核心竞争力特点范文

[关键词] 核心竞争力层次分析模糊评价

经济全球化时代的到来，意味着全球企业进入一个共同化竞争的领域。加入WTO后，中国企业面临的竞争更趋激烈，市场环境变化的不可预测性也日益增强。企业要在激烈竞争的市场中谋求持续发展，关键是要获取持续竞争优势。企业能够获取持续竞争优势的基础是必须拥有核心竞争力，但关于企业核心竞争力的理论本身还不完善，如何进行企业核心竞争力的评价还没有统一公认的标准。因此，构建科学可行的企业核心竞争力的评价指标体系有着重要的现实意义。

一、核心竞争力评价的意义与原则

企业核心竞争力理论的研究，最早可以追溯到20世纪50年代。菲利普・塞尔兹尼克(Philip Selznick)在《行政管理中的领导艺术》一书中,就曾提出过企业特殊能力(distinctive competence)的概念。1990年，Prahalad和Gary Hamel在哈佛商业评论上发表了“the core competence of the corporation”一文，标志着企业战略管理理论进入一个新纪元――基于核心竞争力的企业战略管理阶段。Lenard Barton认为，企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。国内外有关核心竞争力理论研究和应用研究的著作和文献不断出现。

1.企业核心竞争力综合评价的意义

对企业核心竞争力的评价，能使企业对自身及同行业竞争力状况有一个定量的、清楚的认识。企业对自身竞争力水平和变化状况的把握，能便于企业分析其竞争的优势和劣势，制定竞争战略，对同行业竞争力状况的及时了解和把握，通过在与竞争对手的对比中找出差距、分析原因，才能对其竞争力各个方面有全面的认识，做到大处着眼、小处着手，通过各种途径巩固优势，弥补缺陷，改善经营管理，促进技术升级和结构调整，能为企业提高竞争力提供一个指引的、行之有效的战略，为企业效率提高提供努力方向。

目前，企业竞争力指标体系的建立己趋于系统化，如金磅指标体系设计法、张金吕指标体系设计法等，然而关于企业核心竞争力的评价研究相比之下则相形见绌，对核心竞争力评价的研究还不多，很多文章都是在探讨指标体系的建立而没有进行评价。

2.企业核心竞争力综合评价的原则

(1)科学性原则。科学性原则体现在对核心竞争力概念认识的正确性、评价指标设计的完整性、数学模型与分析方法逻辑的严密性和变量因素分析的准确性等方面。

(2)系统性原则。企业核心竞争力的强弱由其核心技术能力、核心营销能力和核心整合管理能力决定，同时还受到外部环境的影响，是企业内部因素（人、财、物、信息等要素的质量与协调程度）和外部环境（经济体制、政策、市场环境、社会技术进步等因素）相互联系、交互作用的结果。因此对其评价要考虑系统的整体性、相关性和目标性。

(3)相对性原则。企业核心竞争力综合评价中，必须要对不能直接相加减或乘除，进行无量纲化，即进行指标转换。

(4)动态与静态相结合原则。核心竞争力是动态发展的，但在一段时期内又是相对稳定的。因此评价指标中，既要有反映当前竞争力状态的静态指标，也要包括反映企业竞争力动态变化趋势及发展潜力的动态指标。

(5)定性与定量相结合原则。企业某一方面的核心竞争力它不仅包括物质方面的内容，而且还包括精神方面的内容，因此综合评价体系，既要包括定量评价要素，又要包括定性评价的要素，在建立评价体系时，应遵循定性指标与定量指标相结合的原则。

(6)可比性与实用性原则。可比性指评价指标应具有普遍的统计意义，这样评价出的核心竞争力才能实现时间、空间上的比较，保证评价结果的横向和纵向可比性。实用性是指指标设置要简便易行，评价易于操作。

二、企业核心竞争力评价指标体系的构建

对于企业核心竞争力评价指标的设计，参考了世界经济论坛(WEF)与瑞士洛桑国际管理开发学院的竞争力评价指标体系、中国国家经贸委竞争力评价体系以及《远东经济评论势》评价体系，同时借鉴了李建明（1998年）、赵春明（1999年）、(2000年)、管益忻(2001年）、周涛(2003年）、赵国浩等人的研究成果，将企业核心竞争力评价指标体系分为3个层次27个指标。其中，一级指标包括核心技术能力、核心营销能力和核心管理能力。核心技术能力包括生产技术能力、信息技术能力等2个二级指标，核心营销能力包括品牌营销能力和市场及营销创新能力等2个二级指标，核心管理能力包括财务及资本运营能力、组织管理能力和环境适应能力等3个二级指标。具体的指标体系见表1。

三、Fuzzy-AHP综合评价数学模型

多级模糊综合评价是指在考虑多种因素影响下，对某种事物做出综合决策。设U=(U1…Un)为n种因素，V=(V1…Vm)为m种决断，在对事物进行决断时，由于各因素受人的主观因素影响，V中m种决断本身常常是模糊的，因此需要构建一个从U到V的模糊变换。本文采用Fuzzy-AHP综合评价的方法，首先对数据实行无量纲处理，利用层次分析法确定权重，再利用多级模糊综合评价法构建企业核心竞争力指标体系。

1.评价指标的无量纲化处理

无量纲化是数据的标准化、规格化，它是通过数学变换来消除原始变量量纲影响的方法。

反映企业核心竞争力的各项指标都有不同的量纲，应首先对评价指标进行无量纲化处理。评价指标的无量纲化处理实质是将评价指标的原始值转化为评价值的过程。假定我们所研究的定量指标的实际值转化成不受量纲影响的指标评价值时，二者之间呈线性关系，指标数实际值的变化引起指标评价值一个相应的比率变化。利用隶属函数，构造下列无量纲化函数:

2.指标权重确定的数学模型

在多级模糊综合评价中，权重值的确定直接影响着综合评价的结果，权重值的变化会引起被评对象优劣程度的变化。因此，科学地确定指标权重在多级模糊综合评判中举足轻重。

企业核心竞争力评价指标体系具有多级结构的特点，同时在评价指标体系中，为准确、综合地反映企业的综合发展能力，必须将定性指标与定量指标综合考虑，有机地结合。

层次分析法对于含有定性、非量化因素的评价问题，可以统一处理综合评价中的定性和定量因素，通过专家的判断和选择，对评价指标的重要性程度进行量化、排序，计算也简便。所以，多级结构层次分析法较为适合于确定企业核心竞争力评价指标的权重。

(1)构建指标权重的判断矩阵。指标体系建立后，上下层次指标间的隶属关系就被确定了。为了比较科学、准确的确定各指标的权重，使层次分析用到的数据具有较高的权威性和可靠性，需要考评专家小组，对同一层次指标进行模糊评价，两两比较。为了将比较判断定量化，层次分析法引入见表2所示的1-9比率标度法，并写成矩阵形式，即构成所谓判断矩阵A=(aij)m×n。

(2)计算指标权重。计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素的总目标中的重要程度。

(3)计算判断矩阵A的最大特征值λmax并进行一致性检验。将计算出的最大特征根λmax导入公式进行一致性检验，并通过。具体公式如下:

R・I的取值范围见表3。

如果C.R＜0.1，则n阶判断矩阵A的一致性可以接受。