销售的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：销售的核心竞争力范文

从宏观角度看，企业核心竞争力是行业竞争力、区域竞争力以及国家竞争力的重要组成部分。从微观角度看，企业核心竞争力是现代企业竞争优势的源泉，决定企业兴衰成败的决定因素。因此，如何有效地评价企业核心竞争力，成为当今理论和实践中一个非常重要的课题。

设计依据

企业要在市场竞争中生存和发展必须具有核心竞争力，核心竞争力能使企业在一个较长的时间内领先于对手。企业核心竞争力评价指标体系是企业核心竞争力评估的基准。指标体系设计包括维度与指标确定，与核心竞争力界定密不可分，正确认识核心竞争力的本质是对核心竞争力准确评价的基本前提。以企业核心竞争力特性为标准，设计企业核心竞争力评价指标，其指标体系表现特性越强，则企业核心竞争力越强，也就能提高评价企业核心竞争力的强弱的准确性，区别评价企业核心竞争力和一般竞争能力。

1990年，美国著名的管理学教授普拉哈拉德(Prahalad)和英国的战略管理学教授加里・哈默尔(HameI)在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文，首次提出了“核心竞争力(coreCompetence)”的概念。企业核心竞争力被视为解释企业之间效益与效率差异的关键所在。哈默尔i994年在《核心竞争力的概念》中提出了确定企业核心竞争力的5个标准，笔者根据哈默尔的论述，将企业核心竞争力的特性概括为5个特性：显著增值性、核心性、领先性、整合性、延展性。结合对企业核心竞争力特性分析，综合考虑数据来源的可行性，遵循精简实用原则，从企业核心竞争力的上述5个特征出发对企业核心竞争力进行评价，这些指标都是定量性指标，可以在企业间、行业间进行对比。

显著增值性指标

显著增值性是企业核心竞争力最基本的特性。企业是否具有核心竞争力，最终还是由顾客和市场来评判。企业核心竞争力的识别，首先要判断其是否具有价值性。企业通过为顾客(用户)创造价值而实现企业的显著增值性。显著增值性反映了企业创造价值的能力。对显著增值性指标设计如下：

1　净资产收益率(ROE)。净资产收益率是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综合性与代表性的指标，该指标通用性强，适应范围广，不受行业局限，在企业综合评价中使用率非常高。该项指标充分体现了企业自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，具有很强的综合性。该项指标越高，反映企业盈利能力越强。该指标的计算公式：净资产收益率=税后利润／平均净资产×100％。

2　总资产报酬率。总资产报酬率是衡量企业运用全部资产创造利润的能力。该指标反映了每一元资产所取得的收益，是反映企业盈利能力的一个非常有效的指标。在正常的变动范围内，一般该指标数值越大，表示该企业运用其资产盈利的能力越强。计算公式：总资产报酬率=利润总额+利息／平均资产总额×100％。

3　销售利润率(又称毛利率)。销售利润率是衡量企业销售收入的收益水平的指标。销售利润率=(主营业务收入主营业务成本)／主营业务收入×1(]0％。该指标反映每一元销售收入带来的毛利是多少，表示销售收入的收益水平。

4每股收益。对于上市公司而言，每股收益是重要的绩效指标。每股收益又称每股税后利润、每股盈余。每股收益=净利润／普通股股数。证监会根据新会计准则要求上市公司同时披露基本每股收益和稀释每股收益。

5　经济增加值(EVA)。EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济利润。

核心性指标

企业核心竞争力主要体现在企业向顾客销售商品或提供劳务的过程或某项业务环节中。核心性范畴主要涉及企业内部而非外部，它针对的是企业内部某些过程、某些环节或某项业务在企业所有过程、环节和业务中的规模和比重。企业核心竞争力的主要载体是无形资产和重要的有形资产，包括知识、资本和专有固定资产等。指标设计如下：

1　(无形资产+商誉)／总资产。企业无形资产与商誉占总资产的比重情况反映了企业核心竞争力的存量情况。

2　企业研发支出占销售收入的比重。研发的投入是企业技术领先和持续创新的重要保证，是企业核心竞争力的重要保证。国际研究表明，研发支出占销售收入5％以上才有竞争力，3％仅可维持生存，不足1％则存在失败风险。

3　固定资产比率。企业固定资产占总资产的比重。它在一定程度上可反映企业核心生产设备规模的充分性，固定资产是生产核心产品的最为直接的物质保证之一。对于制造类企业这一指标很重要，如拥有竞争对手没有的关键设备就是一种核心设备，进而产生竞争优势。

4　资本密集度。总资产与销售收入的比重，反映了企业资产来源的情况。

领先性指标

企业核心竞争力的领先性主要体现为，企业在所处的整个产业链中的地位，以及在产业集群中所处价值链的竞争力，它是企业核心竞争力领先性的外在表现。领先性指标反映T-k业的市场绩效。对企业核心竞争力的核心性指标设计如下：

1　市场价值。市场价值=股权市值+净债务市值。企业市场价值指标是国际上各行业领先企业所普遍采用的业绩考评指标。

2　托宾Q值。托宾Q值(TobinQ)=企业市价(股价)／企业的重置成本。托宾O值表示企业的市场价值与企业重置成本的比率，用来衡量企业的投资价值，表明企业的成长性。托宾Q值越高，表明投资者预期公司成长性越好，企业越具有投资价值。当Q1时，企业市价高于企业的重置成本，企业发行较少的股票而买到较多的投资品，投资支出便会增加；当Q=1时，企业投资和资本成本达到动态(边际)均衡。

3 企业自由现金流。企业自由现金流=净利润+利息费用+非现金支出一营运资本追加一资本性支出。同等条件下，企业的自由现金流量越大，它的价值也就越大，自由现金流量正是企业价值的最重要变量。

整合性指标

企业核心竞争力的整合性包括企业内部核心技能、技术的整合性，企业内部可支配资源的整合性，内部组织及个人不同核心能力的整合性，还包括企业内外部资源的整合性。整合性指标反映了企业的管理效率和管理质量。对企业核心竞争力的整合性指标设计如下：

1　总资产周转率。总资产周转率(次)=

主营业务收入净额／平均资产总额×100％。总资产周转率是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标。

2　应收账款周转率。应收账款周转率

反映应收账款的周转速度。应收账款周转率(次)：赊销收入／平均应收账款。

3　存货周转率。存货周转次数=销货成

本／平均存货余额。它是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标，是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货的周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。

4　资产负债率。资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。一般认为，资产负债率超过70％风险较大。

5　速动比率。速动比率，又称“酸性测验比率”。速动比率：(流动资产一存货一待摊费用)／流动负债总额x100％。一般认为，速动比率标准值为大于或等于1。延展性指标

企业核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而不仅局限于某种产品或某项服务，并通过核心竞争力在新领域的积极运用可为企业不断创造新的经济增长点。延展性指标反映了企业的成长性。对企业核心竞争力的延展性指标设计如下：

1　总资产增长率。总资产增长率是企业

本年总资产增长额同年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。其中核心(战略)资产的增长率更能反映企业的核心竞争力。

2　销售利润增长率。销售利润增长率是企业本年销售利润增长额与上年销售利润总额的比率，反映企业销售利润的增减变动情况。其中核心产品的销售利润增长率更能反映企业的核心竞争力。

3　资本保值增值率。资产保值增值率也叫净资产增长率，是反映企业净资产的保值增值能力的指标。计算公式如下：资产保值增值率=年末所有者权益／年初所有者权益×100％。

4　销售收入增长率。它是企业本年销售收入增长额与上年销售收入总额的比率，反映企业销售收入的增减变动情况。销售收入增长率大于零，表明企业本年销售收入有所增长。该指标值越高，表明企业销售收入的增长速度越快，企业市场前景越好。其中核心产品的销售收入增长率、核心技术延伸领域相应的销售收入增长率更能反映企业的核心竞争力。

第2篇：销售的核心竞争力范文

关键词：核心竞争力 评价指标 培育

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）08-258-02

一、核心竞争力的特性

一般说来，核心竞争力有如下特性：

1.价值性。核心竞争力必须富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，并为企业带来超过同业平均利润水平的超值利润。企业提高价值活动包括价值保障、价值提升和价值创新3个方面。其中价值保障是一种有效过程，它要求在不断降低成本的同时，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值提升是一个提高过程，是对现有产品和服务进行不断地改进，以提高其档次和顾客可接受的价值水平；价值创新是一个创造过程，是真正的核心能力。衡量企业创新能力的重要指标之一，是看在过去5年的产品销售总额中，有多少用于企业内部的创新。有的企业主要是依靠对现有产品经常性地改进，有的企业则能够不断地开发研制出全新的产品，而后者才是真正意义上的创新企业。

2.独特性。又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。这是因为一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。企业运作模式、规章制度、员工的素质、能力、概念、行为方式等支撑企业核心竞争力，因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其他企业所能模仿和其他竞争能力所替代。独特性和持久性内化于企业整个组织体系、建立在系统学习的基础之上，因而更加不容易被别人轻易模仿、转移或占有。

3.延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中去。企业核心竞争力是一种基础性的能力，它为企业其他各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”，即能够从该项能力衍生出一系列新产品或服务，使企业的核心能力形成某项或几项核心技术，而该项或几项核心技术相互交叉进而形成一个或多个最终产品，不断为消费者提供创新产品。企业核心竞争力的延展性能保证企业多元化发展的成功，而多元化战略的成功关键在于同心多元化，这个“心”不是别的，正是企业核心竞争力。

4.价值可变性。核心竞争力也有自己从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧、科学技术发展而逐渐失去其竞争优势，甚至被淘汰。这样，原来的核心能力就会变成基本的、一般的能力，甚至完全失去竞争能力。因此，企业必须不断地学习，进而自行创新和在市场竞争中反复磨练，才能不断培养和强化自己的核心竞争力。

二、核心竞争力的构成要素及评价指标体系

1.核心竞争力的构成要素。企业核心竞争力是一个复杂和多元的系统，包括多个层面，归纳起来主要包括以下几个方面：（1）核心技术能力。构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的R&D能力、产品和工艺创新能力，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力和水平。（2）应变能力。企业应变能力是指企业随时根据市场供求状况的变化、消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整产品结构，这种应变能力是使企业在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。（3）组织协调能力。它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化。将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争力中，企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场优势转换的效率。（4）企业影响力。反映企业在成长过程中培育的对外影响力，其直接或间接影响企业的核心竞争力，它主要包括两个方面：企业的市场营销能力以及企业产品在消费者中的美誉度。

2.企业核心竞争力评价的原则。为了科学地评价企业核心竞争力，评价指标体系的设计应遵循如下原则：（1）系统性原则。影响企业核心竞争力的因素很多，对它的评价不能只考虑某一单项因素，必须采用系统设计、系统评价的原则，才能全面客观地作出对核心竞争力的评估。（2）可行性原则。设置指标时应注意指标含义的清晰度及数据的可得性，尽量避免产生误解和歧义。另外还要考虑指标数量得当，指标间不出现交叉重复，消除冗余，以此来提高实际评估的可行性。（3）可比性原则。核心竞争力指标应在企业间普遍适用，其所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比，既便于企业的横向对比，又便于企业的纵向对比。

3.核心竞争力评价指标体系。（1）R&D能力。企业科技人员比重=企业科技人员总数/企业职工总数。该指标反映了企业科技力量和整体科技素质，比例越大，说明企业科技力量和科技整体素质越高。

R&D人员占科技人员比重=企业直接从事R&D人数/企业科技人员总数。该指标反映企业投入R&D人力状况，比例越大，R&D能力越强。

R&D经费比重=企业R&D经费数额/企业销售收入总额

该指标反映企业用于R&D的资金能力，比例越大，R&D能力越强。

（2）创新能力。专利拥有比例=企业拥有专利数量/行业拥有专利总数。该指标反映企业R&D能力的效果和科技水平领先程度。

新产品产值率=同期内新产品总产值/一定时期内全部产品总产值。该指标反映企业技术开发的实绩。

产品和技术领先当时科技水平的程度。该指标反映了企业综合的技术能力，领先程度越大，产品和技术使竞争对手越难以模仿。

同类产品更新换代速度。该指标反映了企业综合技术能力，更新速度越快，竞争对手越难以超越。

企业具有与自己技术有关的产品族。该指标反映了企业核心技术的衍生和科技开发及转化能力。

（3）应变能力。应变能力=企业新产品开发率/行业平均新产品开发率。其中新产品开发率=(在研产品数+储备产品数+新产品投产数)/现有生产产品数。

（4）组织协调能力。聚合力=企业的全要素生产率/行业的全要素生产率。聚合力指企业培养企业文化，使企业群体建立共同的价值观念，道德标准和经营理念从而形成的内聚力。它包括领导班子的团结进取和职工群众的凝聚力，因为企业聚合力是以企业为力场的一种动力，它对企业的整体行为具有决定性的作用，所以用全要素生产率表示。

生产能力有效利用率=有效的生产能力利用规模/总平均生产能力。该指标反映了企业现在生产能力所生产的产品在市场销售中实现其价值的程度，是企业组织协调能力的外在表现。有效的生产能力利用规模是指一定时期生产的产品中实际销售的产品数量相对应的生产能力利用规模。

（5）企业影响力。产品市场占有率=本企业对应商品的销售额/同行业的商品销售总额。该指标反映企业产品的市场渗透能力。

产品美誉度=对企业信赖或有好感的人数/对企业认知的人数。

该指标说明企业产品及服务给社会和消费者带来的好处。

三、核心竞争力的培育

1.核心技术能力培育。核心技术能力具有静态和动态双重特性，企业核心技术储备水平是企业核心技术能力的基础，也是其核心技术能力的静态表征存量，而对核心技术存量的应用和操作，则涉及核心技术的递增和重组过程，是核心技术能力的动态表现。要提高我国企业的核心技术能力，企业的经营者首先要转变对科技进步的认识，把推进企业科技进步、培育企业核心技术当作头等大事来抓，加大科技开发资金的投入，调动工程技术人员的积极性和创造性，同时要积极引进科技人才。

2.战略决策能力的培育。企业战略决策是企业带有长远的全局性的谋划。企业要在不断变化的市场环境中对可能发生的重要事件、机会和威胁、优势和劣势及时作出灵活的反应，准确预测产业的动态变化趋势，才能把企业的核心技术转换成企业的竞争优势。这就要求企业努力提高全体职工的素质，提高对信息是企业资源的认识，调动广大职工的积极性，参与市场信息的收集、分析和研究。在现代信息技术已成为普通人得心应手的工具的今天，企业组织中的普通成员均有可能通过电脑网络系统、报纸、杂志、电视等渠道获得大量的信息，通过这些信息来提高广大职工参与企业重大决策过程的积极性，从而推动企业决策迈向民主化、科学化，以适应新的市场竞争环境。

3.组织协调能力和生产制造能力的培育。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构成塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作中的白领职员人数的大幅度增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作与分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产(Lean production)、并行工程(Concurrent Engineering)、计算机集成制造系统(CIMS)等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。

4.营销能力的培育。企业的营销战略是企业战略的重要组成部分，而营销策略是营销战略顺利实现的重要保证。从我国企业的实际情况看，大多数企业都不太重视营销策划工作。有不少企业甚至连营销策划的组织都没有，这就很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。因此，确实转变营销观念，加快企业营销人才的引进和培养，在企业中逐步建立起以顾客为向导，以价值增值过程为中心，整合营销的各种要素，提高营销整体运作效率和效果是提高企业核心竞争力的重要保证。

此外，随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，企业外部环境的变化也越来越快，企业文化和价值观念等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。企业不仅要抓好技术体系的完善，组织管理体系的建设、信息体系的培育，还要抓好职工技能的学习和积累，抓好企业文化的建设和价值观念的更新，这些都是培育和提高企业核心竞争力的重要方面。总之，核心竞争力的提高是通过一系列连续强化过程来构建的，这一过程可能会经历很长一段时间，但是企业一旦建立了核心竞争力，就不会因为被模仿或其他竞争力所替代。没有投资核心竞争力建设的企业，今后会越来越难以进入新兴的市场领域。

参考文献：

1.管理世界，2002（4）

第3篇：销售的核心竞争力范文

关键词：企业；核心竞争力；构建；战略定位

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

第4篇：销售的核心竞争力范文

关键词：保险公司；核心竞争力；企业文化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

目前，我国财产保险公司的整体竞争格局大概分为三类。以人保财险、太平洋财险和平安财险为代表的大型中资保险公司；以永安、华泰、大地和大众为代表的中小型中资保险公司；以美亚保险为代表的外资保险公司。根据中国保监会10月24日数据显示，中资保险公司原保险保费收入为12930.5亿元，占市场份额96.3%；外资保险原保险保费收入502.1亿元，占市场份额为3.7%，比去年同期增加0.5个百分点。外资保险公司雄厚的资金以及丰富的经验已经成为我国中小型保险企业不可忽视的竞争对手。因此，当前对于我国中小型中资保险公司来说，机遇和挑战并存。培育和提升保险公司的核心竞争力是我国保险行业可持续发展中关键的一步。本文将就当前我国中小型财产保险公司如何提升核心竞争力献计献策。

一、保险公司核心竞争力的关键要素

主要从五个方面对其进行阐述：1）组织学习能力：因为保险公司属于知识密集型企业，在知识经济时代更加需要重视自身的组织学习能力，基于保险业务的经验和最新的相关信息而实现能力的转化。2）险种研发能力：保险产品是判定保险公司成败的关键因素。只有不断进行产品创新，加速产品的更新换代，更好的满足顾客的需求，才是公司取得长期核心竞争力的最根本保证。3）市场开拓能力：要求保险公司通过销售渠道和客户网络进行产品销售。市场开拓能力越强，保险公司的客户资源和销售渠道就更加丰富和完善。4）风险管理能力：即保险公司保证其经营业务及资金运用安全性、高效性的能力。5）企业文化的影响能力：追本溯源，保险产品实为文化消费品。换句话说，保险产品在很大程度上“销售”的是企业文化。

二、提升保险公司核心竞争力的瓶颈问题分析

（一）产险险种的研发实力有待提高。险种创新即保险公司通过自主研发设计或引进、消化吸收再创新保险产品来不断满足顾客的个性化和多样化需求，以此来增强保险公司的核心竞争力的过程。目前，我国整体中小型保险公司在这方面的突出表现就是产险的产品结构不合理，产品的设计创新能力非常有限。目前，我国多数的中小型保险公司，受制于自身财力和人力的制约，缺乏新险种开发的广度和深度，通常选择了“数量扩张型发展路线”。直接的后果就是导致我国产险产品同质化问题非常严重，险种结构过于集中。这种主要集中在车险和企财险的销售现状，很容易导致恶性的价格战。

（二）产险的风险控制水平不高。目前我国保险公司产险的风险控制的主要问题有：1）一些保险公司为了抢占市场份额，进行恶性竞争，甚至不顾保险标的的风险程度，很容易加大风险。2）为了片面追求公司规模的不断扩张，以及保费收入的增长速度，造成公司风险过于集中，影响其财务的稳定性。3）片面地为了迎合部分顾客的个性化需求，而不切实际地推出许多不科学的险种。这些险种的风险高低状况、费率厘定的合理性和收益性等设定依据不足，这将严重影响保险公司的长期发展。4）目前一些保险公司产险的核保核赔信息系统非常不完善，这也增加了经营的风险。

（三）公司的品牌意识和服务水平亟待加强。通常我国的保险公司长期依赖国家信用来开展具体业务，从源头上就忽略了对品牌建设的重视，服务水平也比较低。而国外的保险公司恰恰相反。一般当国外发生重大事故或灾害时，保险公司往往是第一个出现在受灾现场，进行理赔处理。这种主动及时的服务方式也树立了自身的品牌形象。而我国诸多保险公司由于种种原因，尚未形成清晰明确和特色鲜明的企业文化。

三、提高保险公司核心竞争力的实施策略和建议

基于以上对我国保险公司核心竞争力当前存在的突出问题分析，亟须我们采取有效措施加以解决，以期推动我国保险公司更好更快更健康的发展。本文主要提出了以下对策和建议：

（一）需要加大险种研发创新能力的培育。1.必须强化产险产品创新的时效性，即要求保险公司能够在第一时间对市场需求做出快速和准确的反应；2.财险险种的创新需要紧跟全球金融创新的大潮，比如关注衍生性保险商品的产生，还要注重研发的方式创新，比如可以采取与科研机构、高等院校和相关行业主管部门进行合作开发新产品，以弥补自身研发能力不足的缺陷。

（二）需要不断培育风险控制能力。1.培育风险细分的能力：要求保险公司围绕潜在的目标客户的共性需求进行保险产品功能的具体设计，在这一过程中需要重视创意筛选、市场调查、产品试销和产品修订具体环节的把关，从而形成公司产险独特的产品定位。2.提高费率厘定的能力：要求在进行保险产品定价时，一方面要考虑纯损失率另一方面也要根据目标客户的心理、行为特征和市场同类产品的价格进行综合考量，厘定出科学的费率，来更好地应对市场的风险情况。

（三）建立保险公司与核心竞争力相匹配的企业文化。现阶段保险公司的竞争已经从产品和价格的竞争逐渐发展为品牌和服务的竞争。也就是说，保险公司需要不断满足顾客消费的心里满足。为此，保险公司需要不断加大科技和文化在保险产品中的投入比率，不断强化品牌中的文化价值，以为来满足个性化的需求。1.增强诚信意识：要求对客户讲诚信，对保险监管机构讲诚信；2.增强服务意识：时刻体现“以人为本”、“以客户为中心”的经营理念。

结束语

综上所述，当前我国的中小型保险公司在核心竞争力提升问题上还存在诸多不容忽视的问题和漏洞，本文以保险公司核心竞争力的基本构成要素为基础，分析问题，提出提升核心竞争力的有效措施，这将对我国保险公司的健康有序发展大有裨益。只有解决了核心竞争力的问题，保险公司才有可能在更激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]丁当，冯立新.服务是保险公司的核心竞争力[J].企业改革与管理，2013（02）.

第5篇：销售的核心竞争力范文

【关键词】核心竞争力；品牌竞争力

【Abstract】With the rise of knowledge-based economy and the arrival of information globalization， especially after China's entry into WTO， increased competition between enterprises. A enterprise survival and development of the key depends on whether the core competitiveness， it is not from the enterprise outside， but depends on the brand. It is the enterprise in the fierce competition in the economy are the key to success. Therefore put forward scientific brand management， scientific brand management can promote the enterprise in all aspects of improving the competition ability， thus to build up and improve the core competitiveness of the enterprise. This paper mainly discusses the basic knowledge of the core competitiveness of the brand and brand management of the basic knowledge are reviewed， points out the significance and the goal of brand management， and puts forward the scientific implementation of brand management， and improve the core competitiveness of the enterprises in our country.

【Key words】The core competence；The corporation brand competitiveness

1.核心竞争力理论概述

1.1核心竞争力的概念

中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。”[1]这一概念以比较明了的方式表明核心竞争力是一种具有特殊性质的能力，且是企业的重要战略资源。即，核心竞争力实际就是一种核心专长。

1.2核心竞争力的基本特征

1.2.1价值性

核心竞争力是指企业在所拥有的资源基础上，开发的核心专长的集合，其价值性主要是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素，必须在各个方面，如时间、地点、价格、数量上满足市场需要，才具备了企业向顾客提品的基础，企业才能在满足顾客需求之中实现价值，才能从中获利，实现企业的生存发展。符合市场需求程度越高，核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势也就显著。而那些不符合市场需求的能力要素，不仅无助于企业实现目标，相反还会成为一种阻力，符合市场需求的价值性是核心竞争力的根本特性。

1.2.2稀缺性

对于企业来讲，如果满足市场需求的资源要素能够充分供给或可以很容易复制或模仿，那么企业之间的资源差异就不会长期存在，企业的竞争优势也不会长期保持。但由于现实中满足市场需求的资源要素的需求与供给之间的关系十分复杂，特别是一些与环境、人力资本有关的个人潜在意识、洞察力组织等差异，以及在企业成长过程中形成独特的企业文化、品牌、价值观等，这些都极不易复制与模仿，因而存在着短缺。企业要得到这些要素不仅需要付出成本，甚至即使付出成本也无法得到。那些拥有了稀缺资源且极有价值要素的企业，就能够通过优于其它企业满足顾客需求而实现企业目标。

1.2.3知识性

具有信息特征的知识易于被模仿，这一类型的知识很容易被转移给其它个人或企业，而只需要使用者运用较少的能力。一般来说，具有信息特征的能力的转移只要使用语言交流和低水平的训练就足够了，而具有“方法性”特征的知识相对来说难以仿制。后者可能是因为这些不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故，难以利用技能培训进行转移，但可以通过群体中较长时间的相互作用而转移。这一点暗含了可持续竞争优势的观点，因为如果核心竞争力要对企业的长期发展起重要作用，必须建立在指导如何去做的知识上，而不是建立在信息知识的基础上。

1.2.4延展性

在基础业务中已经开发出重要技能和竞争力的公司，能够利用相关多元化战略继续开发自己最擅长的技术或产品，并把这以竞争力和技能转移到其它业务，成功的技能或技术转移能够使新业务产生竞争优势。技能转移和成本分担能够使多元化企业获得独立运作时更多的利润。成本分担、技能转移的关键是多角化进入的业务应当在企业核心竞争力延伸的边界内。

2.品牌与品牌管理理论

2.1品牌与品牌管理的科学含义

品牌的英文是Brand，具有如下解释：烙印，火印，商标，品种。其含义是打上烙印、铭刻，它的原始含义是指在牲畜身上烙上标记，以起到识别和证明的作用。

科特勒的营销理论指出，所谓品牌，也就是产品的牌子，它是销售者给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成，用作一个销售者或销售者集团的标识，以便于同竞争者的产品相区别。品牌是一个集合概念，包括名称、标志、商标，所有品牌名称和所有商标都是品牌或品牌的一部分。

品牌不是天生的，也不是自然而然形成的，它必须通过人类的相关努力才能实现。

2.2品牌管理的意义和目标

品牌管理就是围绕着企业的核心竞争力，通过品牌延伸、品牌创新、品牌策略、商标管理等内容来增强品牌的知名度和美誉度，实现品牌价值的保值和增值，从而让企业品牌释放出巨大的潜能，巩固和提升企业产品和服务的市场地位，并最终转化为可持续的经济效益。

对品牌进行管理的重要意义在于：实现利润最大化，使企业之树常青，使企业之树独木成林。

品牌管理的目标是：品牌的增值，品牌延伸与潜力挖掘，延长品牌作用时间，增强品牌竞争力。

3.企业核心竞争力与品牌竞争力之间的关系

品牌竞争力是某品牌较同类产品市场影响力大、占有率、附加值高、生命周期长的深层次原因。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力，能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务，并引起消费者的品牌联想进而促进其购买行为。用通俗的话来讲，如果你的产品比其他牌子的产品卖得好、卖得快、卖得贵、卖得久，就说明你的品牌竞争力强，反之，就说明你的品牌竞争力弱。

品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现[2]：

对于消费者来说，企业的核心竞争力就是可感知的实实在在的利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式，而且品牌竞争力与强势企业核心竞争力的特征具有高度的同一性。

①品牌竞争力是具有不可替代的差异化能力，品牌竞争力是企业所独具的能力，是竞争对手不易甚至无法模仿的。在波特的竞争力理论体系中，企业获得竞争力的三种基本战略之一即为差异化战略，他指出：一个企业如果缺乏市场份额、资金投入，而且决定玩低成本游戏，那么行业范围内的差异化肯定能够避免低成本定位。

企业核心竞争力的根本标志就是竞争对手难以模仿，从而在竞争中优势明显。而品牌无疑具有不可替代性，从品牌诞生之日起，为的就是借助一种名称、术语、标记、符号、设计或是它们的组合运用，来辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌是独一无二的，是区别于其它同类替代品的最重要标志，自然无法或很难为别人所复制和模仿。

品牌竞争力作为不可替代的差异化竞争力使企业能够树立形象，建立品牌信誉，而品牌信誉一经消费者认可，就易形成品牌忠诚，进而强化品牌的专有性。

②品牌竞争力具有使企业能够持续盈利的能力，更具有获取超额利润的品牌溢价能力。

品牌竞争力本质上是一种竞争能力，是一种超越竞争对手的强势能力，是企业可持续性竞争优势的支撑者，它必须能够使企业获得持续、稳定、超额的利益。品牌赋予产品一种无形的声誉价值，而这种声誉价值的溢出，对厂商来说是比有形资产增值更大的力量源泉。这也许就是许多厂商面对竞争性经济致力于建设品牌的真正动机。品牌竞争力有利于企业效益的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

③品牌竞争力统领企业其它所有竞争力，品牌竞争力是处在核心地位上的能力。

核心竞争力是一种基础和源泉，蕴涵于企业内部，是一种无形的综合力量，是企业资金、技术、人力资源、产品、企业形象、宏观政策、营销等诸多力量的集合，具有很强的集合性，是企业竞争中所具有的独特的相对优势。

面对资源、技术、产品、渠道、营销越来越同质化的趋势，品牌无疑是关键的竞争工具，品牌竞争力是企业竞争力策略中的核心组成部分，是企业其它各种能力的统领。对于一般的经营者而言，经营过程中当然无法避免在产品上同其它经营者的趋同，但是，高明的经营者就会在产品当中融入一些让用户感受到与其它经营者所不同的感觉和体验，这就是品牌的力量。

品牌是抢占市场的一面大旗。拥有市场必先拥有具有竞争优势的品牌。因此，一个优势品牌是一种重要的战略资源，企业必须通过成功实施品牌营销战略，将其竞争力优势转化为品牌竞争力，才能在竞争中获得长期的主动权。

品牌竞争力可以构筑坚实的品牌障碍，使进入者要花巨资克服顾客对品牌的忠诚。在广告宣传、客户服务、行业领先以及产品差异都是形成品牌确认的因素。在许多行业中，品牌确认可能是最重要的进入障碍，可在其业务周围建起高高的围栏。

4.推行科学化的品牌管理，增强我国企业的核心竞争力

品牌竞争力是在企业生产经营过程中形成的，是动态的产物，而不是静态要素的结果。企业只有通过各种资源的配置，整合在战略规划、产品设计、市场营销、采购、生产、销售及管理过程中的各项资源，从而逐渐形成企业的品牌竞争力。

4.1精练和提高品牌核心力，构建企业的核心竞争力

以企业核心竞争力为目标，精炼和提高企业品牌的核心力主要应该从两个方面入手：

4.1.1提炼品牌核心价值，确定和实施品牌战略

核心竞争力的一个重要特点是它的价值由外部环境决定，因此核心竞争力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能为用户提供质优、性能好的产品以及周到的服务，才能称得上核心竞争力。对企业来说，市场竞争要求企业必须要有自己的核心价值：对消费者而言，必须提供“用户看重的价值”，才能备受青睐。现在产品同质化非常严重，产品之间的可替代性很强。产品同质化就要使品牌拥有一个核心价值。产品互相之间的可替代性也要求品牌必须拥有核心价值。因此，企业必须了解自己所处在的产业环境，明确自己的核心竞争力之所在，围绕核心产品本身能给消费者提供的价值和利益，来决定品牌的核心价值。

在确定品牌价值的基础上，企业下一步就应该围绕品牌的核心价值，制定品牌战略。品牌战略要求企业的所有的价值活动特别是营销传播活动都要围绕核心价值展开，即任何一次营销、广告活动都要尽量体现、演绎品牌核心价值，包括产品研发、包装设计、电视广告、终端生动化和街头促销，甚至每一次接受媒体采访、与客户交流等任何与公众、消费者沟通的机会。

品牌战略的实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产。如包装的图案、色彩要体现出核心价值，只需在设计上多下工夫，增加的设计费几乎可以忽略不计，而作为支出大头的印刷费并没有增加：广告只需在策略与创意上体现核心价值，虽然制作成本可能上升，但作为支出大头的媒介费用不会有大的变化，广告效果则会更加明显。

品牌的核心价值反应了品牌识别的内容。产品同质化要求品牌必须拥有一个核心价值。产品互相之间的可替代性要求品牌必须拥有核心价值。

4.1.2加强品牌服务，提高产品的附加值

服务是一种无形的产品，是维系品牌与顾客关系的纽带，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系、为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化品牌战略的重要武器。

服务是品牌价值的二次实现。如空调，其产品的核心价值除产品本身外，还包括安装调试。随着整个市场的成熟，用户也开始走向成熟，要求服务、享受增值服务是用户应得的权利，这种成熟市场的用户意识正在集体苏醒，而服务则成为新的杀手锏。在进入市场的成熟后，品牌纷争的关键就是看谁能将服务做细、将用户拢紧，强化地方服务体系、提升全面服务能力是各家品牌的当务之急。

因此，企业应在所有的经营活动中贯彻服务理念。服务作为市场营销组合不可或缺的重要因素，体现在从产品设计到售后服务的整个活动过程中，体现在产品不同的生命周期策略中。

4.2提高品牌领导力，构建企业的核心竞争力

对于一个企业来说，企业在培育和构建了自己的核心竞争力之后，可以借助品牌扩张，出以推出新产品，通过对其它行业、企业的兼并、收购、参股、控股等方式，借助品牌输出实现低成本扩张，树立企业品牌的市场领导地位。即，企业核心竞争力在市场层面上总体体现为品牌领导力。

实践发现，企业要提高品牌的领导力一般有两种途径：一是通过先发抢占市场先机，迅速壮大力量，使自己在竞争中处于主导地位，同时，通过先壮大的自身力量为后进者设置市场壁垒。二是使品牌的边际效应最大化。就我们通俗的说法，便是确定名分，按照国外的说法，这其实也是一种马太效应，通过抢占先机，确定行业名分，在市场上，可以很轻易地获得消费者的认同。

【参考文献】

第6篇：销售的核心竞争力范文

在明确高科技企业核心竞争力评价指标设计的基本原则基础上，借鉴国内外研究成果，确定影响高科技企业核心竞争力评价的关键因素，合理设计高科技企业核心竞争力的评价指标体系，为高科技企业构建核心竞争力评价指标体系提供理论框架和实践应用支撑。

关键词：

高科技企业；核心竞争力；评价；指标

随着科技全球化和科技发展国际竞争的加剧，高科技企业面临更为复杂的市场竞争环境。在科技竞争日益激烈的市场经济条件下，高科技企业为获得持续竞争优势，必须具备不易被竞争对手模仿或超越的核心竞争力。合理设计高科技企业的核心竞争力评价指标，对其核心竞争力进行科学评价，不仅可以帮助企业管理者充分了解其发展现状，也有利于发现企业管理中存在的不足之处，从而及时调整企业战略，提高企业核心竞争力与竞争优势，并在竞争中立足站稳。

一、高科技企业核心竞争力评价指标设计原则

核心竞争力评价指标体系是度量高科技企业竞争优势的基准，核心竞争力评价指标体系的设计必须遵循系统性、可行性、可比性、完备实用性等四大原则。1．系统性原则。高科技企业的核心竞争力不仅受其科技资源条件、财务状况、组织结构与组织形式、科技创新能力与科技管理水平等内部因素的影响，同时也受到宏观经济发展、科技产业政策等外部因素的影响。因此，高科技企业核心竞争力评价指标的设计不能仅考虑单一因素，必须综合考虑各方面影响因素，才能对高科技企业的核心竞争力做出全面、客观合理地评价。2．可行性原则。核心竞争力评价指标的设计必须与现行的高科技企业业务核算指标和统计指标等统一，以利于评价指标数据的采集。指标设计时，必须明确指标的含义，保障指标数据获取的可行性与可靠性。评价指标的数量不宜过多，必须适量得当，且不出现交叉关联性，同时评价方法必须规范化且易于操作。3．可比性原则。核心竞争力评价指标的设计必须广泛适用于同类型的高科技企业，计算口径和统计方法必须保持一致，涉及的评价指标有利于高科技企业在不同时间维度的纵向对比、以及空间维度的横向对比。4．完备实用性原则。随着高科技企业市场竞争环境的变化、战略目标的调整、科技创新能力的提高、科技管理水平的升级以及科技竞争领域的转换，高科技企业核心竞争力评价指标的重要性会发生动态变化，评价指标体系应具有较好的适用性。

二、高科技企业核心竞争力评价的影响因素分析

高科技企业是一个功能复杂的、动态变化的基本经济单元，其竞争力水平受到各种影响因素的制约。通常情况下，可从外部和内部两个维度确定影响高科技企业核心竞争力的关键因素。

（一）影响高科技企业核心竞争力的外部因素高科技企业必须与外部环境保持动态平衡，才能维持企业的生存与发展，取得良好的经营业绩。影响高科技企业核心竞争力的外部因素主要体现在六个方面：经济运行环境，即企业所在国家或地区的宏观经济发展水平、经济发展的生命周期阶段、通货膨胀因素、高技术产业发展前景以及企业所处行业的价格水平及竞争程度等；政策法律，即国家制定的促进高科技企业成长与发展的相关经济政策和法律、法规；体制，即宏观经济体制以及与之相适应的企业管理体制；文化与价值观念，即企业所在国家或地区的人民生活习惯、价值取向、购买习惯、消费倾向和投资偏好等；竞争环境，即高科技行业的现有竞争者与潜在竞争者的科技资源条件、科技创新能力、科技管理水平以及科技竞争地位等；高科技产品的市场竞争情况，即企业高科技产品的市场竞争力，替代品对其产生的威胁等。

（二）影响高科技企业核心竞争力的内部因素内部因素是影响高科技企业核心竞争力的主导因素。影响高科技企业核心竞争力的内部因素主要体现在五个方面：科技创新能力，即科技创新能力是高科技企业具备持续竞争优势重要体现；科技人力资源，即科技人力资源是高科技企业生存和发展的重要资源；财务状况，即高科技企业的财务状况是其正常运作的基础支撑，财务管理水平的高低对其核心竞争力产生直接重要的影响；组织结构与组织形式，即高科技企业的组织结构必须与企业的资本结构和发展战略相结合，充分考虑企业的资本规模与结构、组织战略、经营模式等因素；企业文化，即企业组织成员的价值观念、行为准则和管理制度促进了企业成长与发展战略的顺利实施，使企业保持旺盛的创新活力。

三、高科技企业核心竞争力评价指标体系设计

基于高科技企业核心竞争力评价指标体系设计的“系统性、可行性、可比性、完备实用性”四大基本原则，结合高科技企业核心竞争力评价的影响因素。高科技企业核心竞争力评价指标体系主要包括科技创新能力指标、科技人力资本指标、科技财力资本指标、组织协调整合能力指标和企业对外影响能力和应变能力指标等五大类指标。

（一）科技创新能力指标1．科技投入比值，即高科技企业的科技支出总额（包括研究开发、技术改造、技术创新等方面经费支出的总额）与同期营业收入的比值。该指标反映了高科技企业对科技创新的重视程度，指标越大，表明企业的科技投入越高，未来竞争优势越明显。2．知识产权比例，即高科技企业的知识产权数量占同期行业知识产权数量的比例。该指标反映了企业的科技创新成果和科技领先水平。拥有自主知识产权的高科技企业才能提高科技市场竞争力，提高企业经济效益，增强企业经济实力。3．新产品产值率，即高科技企业的新产品总产值占同期全部产品的总产值的比重。该指标反映了企业科技创新能力的实际效果。4．高技术产品领先程度，即高科技企业的技术产品在市场上的领先程度。该指标反映了企业综合科技能力，可通过高科技企业的同行业专家进行评分。指标越大，表明高技术产品的优势越强。5．同类产品更新换代速度，即高科技企业在市场上的同类产品更新换代的周期。该指标反映了企业的综合科技能力，可通过高科技企业的同行业专家进行评分。指标越小，表明竞争对手越难以超越。6．与核心技术相关的产品数量。该指标反映了企业核心技术的衍生和科技开发及转化能力。

（二）科技人力资本指标1．研发人员比重，即高科技企业研究开发人员占企业员工总人数的比重。该指标反映了企业研究开发人力状况，指标越大，研究开发能力越强。2．人力资本投资总额，即高科技企业提高员工劳动能力的资本投入总额。该指标最终反映了企业劳动产出的增加。3．人力资本效率，即高科技企业人力资本的有效利用率。企业综合业绩的提高依赖于人力资本效率的提高和企业成本的降低。

（三）科技财力资本指标1．财务效益状况，即高科技企业的财务收益是评价其核心竞争力的关键指标。2．资产运营状况，即高科技企业资产的周转情况，必须充分考虑生产周期和行业差别因素。该指标反映了企业占用经济资源的利用效率。3．偿债能力状况，即高科技企业偿还债务的能力，必须与宏观经济环境、融资环境、企业的成长与发展战略等诸多因素一起综合考虑。

（四）组织协调整合能力指标1．组织聚合力，即高科技企业的全要素生产率与同期行业的比值。该指标反映了企业培养企业文化，建立企业群体共同的价值观念、道德准则和经营理念的内聚力。2．生产能力有效利用率，即高科技企业有效的生产能力利用规模与总平均生产能力的比值。该指标是企业协调整合能力的外在表现，反映了企业生产的产品在市场销售中实现其价值的程度。

（五）企业影响应变能力指标1．产品市场占有率，即高科技企业产品的销售额与同期行业的产品销售总额的比值。该指标反映了企业产品的市场渗透能力。2．用户满意度，即高科技企业的产品或服务获得信赖或好感的人数与企业认知的人数的比重。该指标反映了社会消费者对企业产品及服务的满意程度，可采用问卷调查方式获得。3．企业信誉。该指标反映了企业的社会形象定位及社会认可程度，可采用问卷调查方式获得。高科技企业核心竞争力评价指标体系较全面的平衡了财务指标和非财务指标，综合体现了高科技企业的核心竞争力。

四、结论

本文在现有理论研究成果基础上，将理论与实践相结合，研究探讨了高科技企业核心竞争力评价指标体系的设计。通过构建高科技企业核心竞争力评价指标设计的逻辑结构，完善现有高科技企业核心竞争力评价指标体系的理论框架，拓展了高科技企业核心竞争力评价指标体系设计的研究工作。

参考文献：

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第7篇：销售的核心竞争力范文

关键词：现代物流供应链；核心竞争力；企业

一、现代物流供应链管理的概述

在市场经济中企业之间的竞争越来越激烈，不再是以前单纯的产品之间的竞争，不再是哪家企业的产品质量好、价格低就一定占据市场的优势，新时期的企业竞争更重要的是企业之间的供应链的竞争，谁在供应链上占有优势，那么对于提升企业的核心竞争力是十分有利的。传统意义上的供应链，是指由生产商、供应商、销售商、物流中心等不同机构共同构建的全面覆盖的物流网络。一些大型的企业会具有整一个完整的供应链，也就是供应链上的不同节点都是该企业内部的部门，自身企业形成一个内部供应链，但是更加普遍情况是不同企业构成供应链上不同的节点，例如天猫、天猫里的卖家与物流公司三者就可以构建一个完整的供应链，天猫为卖家提供一个网络平台，而物流公司则为卖家提供物流服务，构成一个简单的交易过程。

现在物流供应链管理是指对整体物流供应链的管理，对供应链进行计划、控制、分析、预测等管理工作，其目标是对供应链进行综合管理，从生产商、制造商、销售商到消费者各个环节进行综合管理，从而优化供应链，进而提升企业核心竞争力。

二、现代物流供应链管理与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力是企业长期形成的，很大程度上是由企业综合管理和经营决定的，企业核心竞争力强是企业立足在市场上的优势，支撑着企业的发展和未来，企业是否能长期发展下去很大程度上取决于核心竞争力的高低。影响企业核心竞争力的主要因素有企业内部管理、生产技术、知识产权、产品质量、营销方式、物流管理等方面，本文将重点阐述现代物流供应链对提升企业核心竞争力中的作用。

企业运用现代物流供应链管理可以有效提高原材料、产品等货物运送的效率和灵活性，还有利于保障货物的安全问题，另一方面运用供应链管理有利于减低企业的生产成本，企业在货物运送的活动中可以与一家值得信赖的物流公司进行合作，不仅可以减低运送的成本，还提高货物运送的稳定性，可以做到避免需要运送货物时才去找物流公司的情况发生。因此，供应链管理需要对企业内部、物流运送、和客户服务三方面等进行整体的管理，严格控制供应链上各个环节和节点，追求最大程度满足客户的需求，从而提升企业竞争力。

三、从现代物流供应链管理着手提升企业核心竞争力

（一）建立供应链运作模式

在经济全球化不断深化的形势下，市场竞争越来越激烈，企业之间的竞争不再单纯只是涉及产品之间的竞争，现在除了主要产品的竞争，同样注重供应链上的竞争，在供应链上的优势有可能弥补生产、销售上的劣势，现在意义上的市场竞争已经逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争。因此，企业要注重运用现在物流供应链管理，建立一个适合自身企业的供应链运作模式，针对不同企业内部管理模式、营销模式、产品定位、战略定位等情况的差异，不同的企业需要采用不同的供应链运作模式。供应链运作模式不仅由企业内部情况决定的，很大程度上也取决于产品市场。例如以我国著名的海尔集团例，海尔集团是我国最早一批进行供应链管理的企业，海尔集团创新地提出“一流三网”的供应链运作模式，“一流”是指以企业的订单信息流，“三网”是指计算机网络、配置资源网络和供应链资源网络。海尔集团运用了“一流三网”运作模式，大大缩短了订单周期和配送时间。

（二）实现供应链信息集成及共享

随着现代信息技术和网络技术的不断发展和进步，实现供应链信息共享和集成已经不是难题，供应链上的信息集成和共享成为企业现代物流供应链管理上关键之处。企业之间的供应链信息集成及共享，只要是利用现代信息技术和计算机技术将供应链上不同公司的信息有机结合起来再进行处理和分析，经过计算的数据处理和转换，通过网络实现信息和数据的分享。供应链信息集成需要对分散在供应链的信息和数据进行有效的输入、储存、处理和分析等活动，经过传输和处理后迅速、准确反馈相应的信息。它是传统供应链和现代电子技术的结合，可以提高供应链工作的效率和准确性，而且能有效避免因为人工计算和输入而出现的失误。实现供应链信息共享需要供应商上不同环节的公司共同合作，这样才能准确反馈供应链的信息。

（三）处理好供应链上的企业之间的合作关系

现代物流供应链管理通过对供应链上、下游环节进行资源的整合，综合管理整体的渠道的物流，在供应链管理上强调的不是竞争，而是合作，通过上、下游不同节点之间的合作从而优化资源的配置和整合，创设企业在市场中的竞争优势。通过供应链不同公司的合作，可以减少仓库里的库存、降低由于货物滞销的产生的风险，另一方面在供应链上进行长期良好的合作关系，有利于提高货物运送的可靠性和速度，缩短配送的时间，从而提高客户服务水平。供应链上的合作简单而言就是生产商、销售商、消费者等多方之间的合作，这不仅需要供应链上不同环节之间企业之间进行信息共享，更重要的是企业之间的信任和合作，建立一个良好的战略合作伙伴关系，尤其是供应链上核心企业与其他成员的协作关系。以物流公司为例，一家物流公司一般会涉及很多不同的供应链，上游的企业会有很多，因此一定要处理好与不同的上游企业之间的关系。在供应链上的企业之间的合作关系主要是达到双赢目的，通过建立长期的战略伙伴合作关系，减低货物物流的不确定性，从而提高企业的核心竞争力。

四、结语

在我国经济水平不断提高和经济全球化不断深化的背景下，市场中企业之间的竞争越来越激烈，影响企业核心竞争力的因素有很多，尤其现代物流供应链管理对提升企业核心竞争力意义重大。因此，企业一定要清楚认识到现代物流供应链管理的重要性，并在企业管理上实现供应链管理，建立一个合适自身企业的供应链运作模式、实现供应链上的信息共享和处理好供应链上的企业之间的关系，成功实施供应链管理，从而提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]马丽娟.供应链管理与企业核心竞争力[J].管理科学文摘.2008（05）

[2]黄荔.现代物流供应链管理探讨[J].现代企业教育.2009（10）

[3]顾海英，余红柳.供应链管理与企业核心竞争力[J].河南工业大学学报（社会科学版）.2010（09）

作者信息：

第8篇：销售的核心竞争力范文

［关键词］价值链分析；核心竞争力分析；改进建议

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0065-02

成都市H酒店有限公司以经营川味火锅为主的餐饮，并先后在昆明、沈阳、北京、大连等地开设加盟店。

1 企业产品的制造过程分析(价值链分析法)

企业产品的制造过程分析有助于H企业清理出企业产品制造过程中的优势和劣势，最终找到企业核心竞争力。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。H企业产品价值链：采购原材料库存原材料粗加工炒料或原材料细加工装盘检验服务。

1.1 采购原材料方面，关键点在于原材料数量控制

一般分订单式和计划式两种，餐饮企业宴会按订单式，其余均按计划式。订单式在成本控制上一般优于计划式，按需采购，减少库存。企业劣势：H企业一般按计划式采购原材料，预订大型宴会少。改进办法：加大订单式采购的机会，从高档商务、旅游、结婚宴会设计和营销入手，节省采购和计划成本。运输车辆的调度方面，企业劣势：自有车辆每日一送或几送。改进办法：定点供货商送货制，节省运输成本。

1.2 原材料仓储方面

H企业的此方面是一个需要重组的价值链环节(价值链重组是指通过分析内部价值与成本结构，得出哪些环节能增加价值和节省成本)。价值链重组一般可采用工艺革新方法，取消内部的低效率环节，即专注目标顾客，取消不能创造价值的活动。库存是无价值活动，予以取消，其不是价值产生的必然项，所以争取零库存，从计划生产向订单式生产方式部分过渡是关键，或采用供应商仓储的方式。

1.3 原材料粗加工方面

H企业采用管事部勤杂工负责的方式，企业劣势：粗加工价值率不高，浪费成本，改进办法：粗加工外包。

1.4 炒料方面

炒料是火锅行业的重要环节，但同中餐一样缺乏标准化管理。企业劣势：由炒料师制作火锅底料，有技术含量和保密性，但未标准统一化，人力和制作成本高，未来人为不可控因素较大。此缺点与主要竞争对手――高档中餐相同，但是，应该说火锅的标准化管理，较之中餐要容易些。H企业应加以改进：统一制作有专利权的火锅底料，为保证新鲜将一部分成分后期加入。细加工方面，如砧板、海鲜加工等对技术水平要求较高，技工工资高，人力成本增加，部分菜品采用自动化工艺，节省成本，提高效率。

1.5 装盘方面

在技术发展方面，后台厨政新产品开发力量较强，装盘价值性高，加大投入，鼓励科学创新。如：毛肚的冰冻装盘，既提高可视效果，又增加其美味程度。

1.6 服务产品质量和效率方面

是H企业的优势所在。五星级服务为标准的服务流程和规范性操作科学有效，具体而细致，基本达到百个服务人员同一高标准服务品质(如拿餐具手势或烟盅规定杂物量等)，使服务质量和效率较高，减少服务失误和顾客投诉，但服务意识有待加强。

1.7 其他方面

市场与销售，虽设立公关营销部对现有顾客有调研和对大客户进行管理，但专业化不强需改进，安排专业客户管理经验的人才，收集全面信息，达到信息系统支持决策水平。销售促进未见大动作和效果，仅限大客户、节日送礼及对出租车司机送烟活动，方法单一，针对性不明显，对员工的销售激励不强，应针对目标顾客群开展针对性销售。

通过价值链分析，成功整理出企业优劣势，为内部差别化分析、找出企业核心竞争力提供依据。

2 企业核心竞争力分析

内部差别化战略必须基于企业核心能力选择，所以必须为企业分析出一个有价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性的核心竞争力。核心竞争力的含义：核心能力是某一组织内部，一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力――麦肯锡咨询公司定义。将企业优势中各项对比可见，企业核心竞争力是品牌，此项最优，属于可持续竞争优势，高于平均回报，其次是服务产品质量和效率高，属于暂时竞争优势，高于或等于平均回报，应提高不可模仿性；广告的创新度强，属于暂时竞争优势，高于或等于平均回报，难以模仿性不强，应做出反映H企业的创新性营销；技术发展的优势，后台厨政管理和新产品开发力量较强，属于暂时竞争优势，高于或等于平均回报，难以模仿性差，应不断创造新产品和服务，移动的靶子比固定的靶子难打；固定资产高档火锅店，属于竞争均势，平均回报。

H企业应充分利用核心竞争――品牌，将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力的业务上来。省外高档店建店失败的原因，就在于未提高广告宣传力度和体现优势，以增加品牌深入程度。

第9篇：销售的核心竞争力范文

关键词：企业;品牌经营;核心竞争力

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言， 它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的， 品牌经营与品牌战略应成为企业的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力; 一般竞争力的企业未必要有品牌战略， 但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。

1. 概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力

(1) 品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用， 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看， 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象， 当你见到IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人，见到Mcdonald 会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:

①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起， 品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”， 当消费者在同种或同类产品中进行挑选时， 对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。

②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在， 如果有一天， 公司在大火中化为灰烬， 那么第二天早上， 全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。

③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样， 品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志，一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外， 在这个品牌背后更有许许多多的附加价值， 或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一个过程。传统认为， 新品牌成为名牌的成功率只有5 %左右， 且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1 亿美元左右，在我国最少需要5000 万元，时间至少3 年以上。

(2) 品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累， 塑造良好的品牌形象， 从而建立顾客忠诚度， 形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同， 品牌的生命周期比产品长得多， 产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感; 而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同， 这种认同反映了品牌的个性， 体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段， 是多种手段的综合。

(3) 核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:

① 核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的效益，实现企业价值最大化。

②在竞争方式上， 企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。

③从企业未来成长的角度看， 核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展， 一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。

④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体， 而非单个分散的技能或技术。

⑤核心竞争力是通过积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得;因此，一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位， 竞争对手很难在短时间内赶上来。