如何培育企业核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：如何培育企业核心竞争力范文

[关键词] 核心竞争力企业规模企业扩张产业链

研究企业核心竞争力就是研究企业如何长期发展的理论，多数学者认为它是企业战略管理理论发展到现阶段的表现，战略管理的主要因素应该是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，以此获得长期的竞争优势。企业与企业核心竞争力存在内在逻辑关系，而加强企业核心竞争力正是实现企业管理理念的集中体现。如何正确地认识企业核心竞争力的问题还要从企业理论以及企业管理理论的角度入手。

一、核心竞争力的理论来源

从广义的角度讲，企业理论包括了有关企业研究的各方面的内容，而作为广义企业理论的一个重要组成，企业战略理论兴起于20世纪50、60年代，随着经济学对企业认识的逐步深入和不断演变，形成了以企业外部分析为主的行业定位等理论到以企业内部分析为主的资源、能力理论。并最终发展到目前以核心竞争力分析为主流的理论。可以说，核心竞争力理论是在企业理论发展的基础上。随着战略理论的不断演化而出现的。核心竞争力是企业获得长久竞争优势以实现企业生存发展的内在企业能力。企业作为核心竞争力的存在主体。为其存在和发挥作用提供了必要的物质基础，同时，核心竞争力作为企业生存的关键能力。为其成长提供了必要动力和支持。

随着企业的发展壮大，企业规模必然需要扩张。企业扩张观是随着现代企业理论的发展不断涌现的，出现了企业横向一体化和纵向一体化两种研究方向，前者从单一产品企业的生产规模或多产品企业的生产范围的角度，后者从企业在多大程度上自己生产那些可以从外部购买的商品和服务的角度展开研究的，所以说，随着企业规模的扩张，产业的拓展，如何保有较强的核心竞争力显得尤为重要，直接关系到企业管理的有效性。

二、核心竞争力的基本特征

具体的说，核心竞争力主要有以下四个基本特征：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。

三、如何构建企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

四、维护和巩固核心竞争力

在企业发展壮大的过程中，维护和巩固企业核心竞争力显得尤为重要。这是因为核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

第一，实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。同样无视核心竞争力的例子还有春都集团，在盲目的扩大产业链的同时，使得整个企业的管理陷入困境，最终导致悲剧收场。

第二，加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

第三，信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

第四，知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

五、核心竞争力的再创新

第一，增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

第二，寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

第三，塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套平实务本，顾客为首，贡献智慧的人性管理理念。核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，因此，核心竞争力是企业竞争优势的根源。

第2篇：如何培育企业核心竞争力范文

（一）企业核心竞争力的环境基础与内部会计控制相关。企业核心竞争力的环境基础是指对企业核心竞争力培育及提升产生影响的各种因素的集合，具体包括企业面临的外部环境和内部环境两个方面。内部环境主要涉及企业经营方式、企业组织结构、经营体制、企业文化等，外部环境由一般环境和行业环境组成。其中，一般环境主要涉及经济、技术、社会、法律等；行业环境主要涉及产业结构、竞争规则等，对企业核心竞争力有着更加直接影响。企业对外部环境因素一般无力控制，只能因势利导加以利用。根据对核心竞争力的作用，可以将企业核心竞争力的环境基础分为人力资源、财力资源、物力资源、技术资源和管理资源。在企业内部，各种资源要素分别有与其相对应的内部控制机制和制度，从而形成基于企业核心竞争力的企业内部控制系统。企业内部会计控制作为企业内部控制的重要组成部分，在企业内部控制体系中居于十分重要的地位，对企业核心竞争力的培植与提升有着重要影响。当前世界经济呈现国际化、金融化、知识化、信息化特征，随着经济全球化趋势加强，科技革命迅猛发展，企业间竞争日趋加剧，企业必须不断提升核心竞争力，以保持持久竞争优势和可持续发展优势，适应复杂多变的竞争环境。否则，企业的核心竞争力就有可能转移、消失，甚至可能成为核心障碍。为此，企业应当根据所处环境的变化对企业内部会计控制体系作出科学评估，并适时作出调整，以始终保持企业内部会计控制体系的动态有效性。

（二）内部会计控制有助于企业适应核心竞争力环境基础的变化。企业竞争环境变化迅速且无法预测，导致会计流程再造，而会计流程再造又促使企业实施“企业再造工程”，从而推动了企业的组织变革，提高了企业的竞争能力。

二、企业核心竞争力与企业内部会计控制互动关系分析

从以上分析中可以看出，企业核心竞争力与企业内部会计控制耦合有其必要性与可行性，那么，二者的关系究竟如何？

（一）企业核心竞争力是检验内部会计控制体系设计有效性的标准。前已述及，企业核心竞争力建设的目标就是要使企业或组织保持持久的竞争优势和可持续发展优势。企业的改革创新，就是识别、规划、培植、提升、运用企业核心竞争力的循环过程。能否建立核心竞争力，还取决于相关机制、制度的完善程度。而这些均与作为企业内部会计控制有着密切的联系，要求企业在设计内部会计控制系统时，从有利于建立核心竞争力出发，以能否形成持久竞争优势和可持续发展优势作为衡量标准。否则，企业内部会计控制体系的设计、改革与创新对于企业核心竞争力的建立将起不到推动作用。

（二）内部会计控制的良好设计和运行是培育和提升企业核心竞争力的重要保障。在培育和提升企业核心竞争力的过程中，企业要按照内部运行规律调整企业组织机构、管理模式、流程制度、运行方式，并通过观念创新、制度创新、管理创新、技术创新不断完善措施方法，达到预定目标。而上述诸多问题的解决，都必须运用企业内部会计控制，有效的内部会计控制能够通过控制意识的转变、会计组织结构的创新、会计流程的再造，会计管理模式的更新、会计信息与沟通系统的完善、先进会计控制方法的采用、会计控制制度的健全等内部会计控制举措为企业核心竞争力培育和提升提供保障。有效的内部会计控制体系是培育和提升企业核心竞争力的沃土，是企业保持持久竞争优势和持续发展优势的重要平台。

（三）企业核心竞争力与企业内部会计控制都依赖于会计信息。企业会计信息是企业经济信息的主体，企业核心竞争力的培育和提升与企业内部会计控制的加强都必须依靠企业的会计信息。因为信息是所有控制的前提，会计信息与企业核心竞争力培育和提升相辅相成。企业核心竞争力的培育和提升要求企业必须提供高质量的会计信息，必须建立会计信息质量保障机制与科学有效的会计信息披露制度，因为会计信息真实、可靠、完整是企业核心竞争力培育和提升的基本条件，也是实施内部会计控制的基本保证。同时，信息沟通与传递的效率与效果将直接影响企业内部会计控制的有效性，影响企业核心竞争力的强弱，因此，企业应当建立良好的会计信息与沟通系统。

第3篇：如何培育企业核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；重组；煤炭企业；培育；

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果,也是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。作为成功的企业都有其鲜明独特的核心竞争力，如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力。那么，作为大型的国有煤炭企业，核心竞争力对企业的发展有什么意义，又该如何培育自己的核心竞争力呢?

一、核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

 

二、核心竞争力对于煤炭企业发展的意义

心竞争力对煤炭企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

（一）核心竞争力决定煤炭产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

（二）核心竞争力可以增强煤炭企业产品在市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对煤炭企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

（三）核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

（四）核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

三、企业核心竞争力的形成分析

企业核心竞争力的培育，不是一蹴而就的，需要长期不懈的努力。如果从形成途径分析，主要有：

（一）我国煤炭行业的集中度还较低，煤炭产业重组是一个趋势，这是对整个产业都是有很大好处的，山东省内六家煤炭企业整合为一的事实就是很好的体现，煤炭企业重组将会一度成为坊间人士关注的焦点。

（二）内部开发集中公司资源从事某一个或几个领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸方面与同行的差异，形成自己独特的竞争优势，目前已成为许多企业的共识。

（三）外部购买。通过搜寻考察具有某种资源和知识的并购对象，购买技术或并购拥有某种核心竞争力的企业等等，对其进行并购重组，优化整合构建企业自身的核心竞争力。外部购买的实质是将其他企业的竞争优势内部化。

四、积极培育国内企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）加强人力资源能力建设，打造人才资本

企业的竞争最终是人才的竞争，吸引住优秀的科技人才和管理人才，是煤炭企业塑造核心竞争能力的基础和实力。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

（二）注重技术创新，培育核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，企业必须要拥有自己的核心技术，煤炭企业应该大力实施技术创新，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化、气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化（煤的焦化、液化、气化、洁净化），延长企业的价值链，增加产品的科技附加值，在充分利用自身资源的基础上，提高主业的竞争能力。发展企业的核心技术可以通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）调整企业结构，实施经营多元化

煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量，开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。煤炭企业开采业务的不可持续性特点，要求煤炭企业在考虑长远发展问题上要高瞻远瞩、居安思危，寻求新的资源，找准战略基点，在增强企业核心竞争力的同时，根据矿山服务年限实施相关多元化经营战略和纵向一体化战略，分散经营风险。

（四）形成有特色的管理模式 –企业重组

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（五）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。

（六）创建学习型企业组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（七）提高员工素质，培育企业文化。

第4篇：如何培育企业核心竞争力范文

关键词：知识管理；核心竞争力；培育

一、引言

企业正面临着生存、市场环境和技术环境等外部环境的巨大变化。知识取代资本、自然资源和劳动力而成为最有价值的资源。知识经济时代已经来临，重视知识，进行知识管理对于当今的企业至关重要。企业要想在竞争日益激烈的环境下，把企业做强做大，并求得长期发展，必须很好的运用知识管理，不断提升企业核心竞争力。

二、知识管理和企业核心竞争力概述

（一）知识管理的内涵

所谓知识管理，指的是通过知识共享，使恰当的知识在恰当的时间通过恰当的场合和载体传递给恰当的人，以实现最佳的组织决策，从而运用整体的智慧来提高整体应变和创新能力，以此来提高组织的绩效。知识获取、知识转移、知识分享、知识应用是知识管理的四个基本环节。

（二）企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是企业内在所具有的战胜竞争对手的根本的本领。这里的“能力”所强调的是完成某项工作或者做某件事情的本领。“竞争力”主要是说明战胜竞争对手的本领。

知识是人们的认识和经验的总和。我们的企业要做的具体工作就是对知识的有效应用，将知识转化为一种本领或能力。企业核心竞争力是企业对相关的知识和知识的有效应用的长期积累和整合的结晶，是企业生存和发展的生命力。企业的核心竞争能力一旦形成，就具有了其他企业难以模仿的竞争优势。

三、知识管理对企业核心竞争力的促进作用

（一）知识获取有助于企业核心竞争力的培育

知识的获取能够降低企业研发成本，促进企业研发能力的提高。

企业的创新研发活动是企业领先于竞争对手的主要方法，是企业的核心竞争力所在，尤其是制造业。创新研发活动的前提和基础是企业拥有的知识数量和质量。而企业知识管理过程中知识获取工作，为企业研发人员提供了高效的知识检索和知识存储环境。知识获取后将其进行存储，将这些知识财富进行有效的整理和分类、存储，通过将已有的知识用到新工艺或新问题中，企业可以对现有知识进行改进，甚至创造出新的知识财富，从而促进企业研发能力的提高。

（二）知识转移有助于企业核心竞争力的培育

知识转移的目的是组织将已存在的知识有用化，以组织的能力将其加以整合、扩散，使之使用更方便、更容易。知识转移的能力体现了企业的技术转化能力，企业如果能够快速的将知识有用化，就能够迅速的将技术转化为实际生产能力，技术转化能力越强，企业核心竞争力也就越强。可见，知识转移有助于企业核心竞争力的培育。

另外，知识管理中的知识转移也有助于组织管理效率的提高，组织中的知识能够在较短的时间内达到更多的员工中，也体现了组织管理能力水平的提高，从而也就能够不断的提升企业的核心竞争力。

（三）知识分享有助于企业核心竞争力的培育

知识分享有利于增强企业市场应变和市场开拓能力。企业的市场应变能力表现为及时准确地获取市场变化信息和根据变化信息及时做出反应两个方面。前者能力的提升有赖于企业的知识获取能力，而后者能力的提升，就在于企业知识共享与交流的水平了。企业知识共享与交流的水平越高，那么“反应”的速度就越快，“反应”决策的正确率就越高，也就是企业市场应变能力越强。知识共享将促进企业将知识资源转化为新产品、新技术、新工艺的过程，从而推动企业的市场创新，增强企业的市场开拓能力。

（四）知识应用有助于企业核心竞争力的培育

知识应用与创新能够降低企业边际管理成本。知识应用与创新对企业管理成本的作用，主要体现在能够大幅度降低生产时间机会成本和管理时间机会成本，从而使边际管理成本递减。

以数据库、系统仿真技术为基础的各种计划、生产、经营计算机管理信息系统已经被广泛地运用在各种不同类型的企业中，如制造业采用的ERP（企业资源计划），AM（敏捷制造）、FM（柔性生产系统）、SCM（供应链管理）等系统，这些系统的运用实际上是管理方法和管理手段的创新，使企业的生产管理越来越依赖计算机管理系统，企业内外各种信息通过收集、整理、传递，形成决策知识。

四、知识经济时代企业核心竞争力培育

在知识经济时代，知识将成为社会生产的价值构成的主力。在优秀的知识管理系统中，企业传统的管理层次，组织结构和地域限制将被打破，这将使企业中的员工利用知识更多地参与企业运作。知识经济时代，我们要使知识进一步脱离企业的员工成为独立的企业资源，大大提高企业的核心竞争力，具体应做到以下几方面：

（一）创立学习型组织，提高知识转化能力

企业必须不断地创新、学习各方面知识，以提高企业员工的素质，适应环境的变化，这样企业才能保持持久的核心竞争优势。学习型组织被认为是未来企业最有竞争力的组织，是培育提升企业核心竞争力的有力保证。通过对企业员工培训、对外合作及实践中创造学习来提高员工的知识技能水平及结构和整体的素质，在不断修炼过程中增加企业专用性资产、隐性的不可模仿性知识等，培育知识型员工，不断地提高知识经济时代中的知识资源的转化能力，这是培育企业核心竞争力的关键所在。

（二）转变管理模式，建立创新激励机制

管理创新是培育企业核心竞争能力的保证。要保持核心技术能力，企业要根据自己的特点，在原来的管理模式上进行改革创新，保证企业组织机构合理，管理优化，效率最高，效益最佳，企业在竞争中才具备真正意义上的核心竞争能力。

个人的知识和能力在学习过程中转化成了集体所有的企业能力，并通过进一步的整合形成了企业的核心能力。因此，激励机制必不可少。只有建立了有效的激励机制，才能有助于推动专业研究人员的创新意识并取得研究突破，获得研究人员自我实现的工作成就感。而这种成就感正是新知识源源不断的源泉，更是维持核心能力和持续竞争优势的保障。

（三）建立管理信息系统，提升企业核心竞争力

知识经济时代，信息技术的运用对于企业核心竞争力的培育至关重要，因此有必要建立一套适合企业自身的管理信息系统（MIS），使企业的知识、信息系统化，使其应用更方便，为企业核心竞争力的培育提供一定的信息、资源支持。

只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和准确的原始数据的基础上，才能进行MIS的开发。因此，为适应MIS的开发需求，企业管理工作必须逐步完善以下工作：管理工作的程序化，各部门都有相应的作业流程；管理业务的标准化，各部门都有相应的作业规范；报表文件的统一化，固定的内容、周期、格式；数据资料的完善化和代码化。

（四）建立“尊重知识，共享知识的”企业文化

优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要构成因素，知识经济时代下，提升企业的核心竞争力需要建立“尊重知识，共享知识的”企业文化。知识是需要共享的，知识只要在共享与交流中才能激发出智慧的火花。

因此要营造一种积极的企业文化，充分发挥文化的凝聚力，引导企业员工为实现共同的目标而相互协作，创造合作的机会和空间，使员工加强交流，既可以进一步增加凝聚力，又可以实现知识共享和知识创新。

参考文献

[1] 盛小平，马德辉.提升企业核心竞争力的知识管理战略研究[J].理论与探索，2007，（4）：447-450.

第5篇：如何培育企业核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；核心价值观；组织与管理；知识与技能

随着经济全球化，在我国继续开放的市场经济中，及日趋激烈的市场竞争下，有的企业如昙花一现，已悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。造成这种结果的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。

那么什么是企业的核心竞争力，我认为，它不是指某一个方面或者某一个角度的能力，而是一种由多维度构成的体系。企业要构建自身的核心竞争力，从本质上来说，就是要不断完善这个体系的建设，并且要持续将体系中每一个个体维度的价值发挥到最大。这个多维度构成的体系存在的价值就在于，当体系中的每一个维度的价值发挥到最大时，体系的整体价值将会远远超过这些人体维度价值的简单叠加，出现一种1+1>2的效果。

企业核心竞争力实际由许多企业能力构成，各部分企业能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同的能力层次和维度。核心价值观是核心竞争力的中心，属于第一维度，是核心竞争力的起源；组织与管理是核心竞争力的第二维度；知识与技能是核心竞争力的第三维度；软件与硬件是核心竞争力的第四维度，又称为物理系统。

一、建立起自己独特的企业核心价值观

1.价值观是价值主体在长期工作和生活中形成的对于价值客体的整体的根本看法，是一个具有鲜明的评判特征。企业价值观，是指企业及其员工的价值取向，对事物的判断标准。企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

企业核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；它反映企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响。先进的价值观不但可以激发出新的创意，而且能推动企业组织变革和管理创新，进而促进效率的提高。

2.企业价值观可以分为“大价值观”和“小价值观”。大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。

培育核心竞争力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。

二、持续优化企业组织与管理

组织设计对核心竞争力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心竞争力发挥作用的范围就广，企业效率就高。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运行环节。构建企业核心竞争力，必须优化企业组织与管理，这样做的效果也是很明显的。

1.优化组织结构

企业组织结构的设计，就是根据企业的总目标，把企业管理要素配置到一定的方向上，确定其活动条件，形成相对稳定科学的管理体系。组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构；如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求（战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件）从而优化设计组织结构。

企业的组织结构犹如人体的骨架，骨架的好坏将影响肌肉的配置和血液的循环从而影响人的外形和素质，而组织结构的健全与否则影响人员的配置和组织的运行从而影响企业经营的效率和效益。基于此，企业要不断的优化设计或调整组织结构，以确保机体架构的健全完善。

作为特定企业个性发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性，又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，而企业组织结构影响着核心竞争力诸要素的培育及整合。

2.优化内部管理

（1）优化企业人力资源管理。核心竞争力是一种能力的网状结构，而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小，并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。企业在各个环节上如何进行人力资源分配，各环节人力资源利用开发的状况水平，决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。

企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即是现存人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。

因此，企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力，就应该优化人力资源管理。管理不仅影响员工的情绪，而且对核心竞争力形成起到资源积累和配置的功效。

（2）要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因企业制宜，因人制宜。

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

三、不断增强企业知识和技能

知识和技能主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。

1.坚持不断地学习吸收

现代企业是一个知识型的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。企业要打拥有某一项技术专长，就需要不断地学习、消化、吸收新知识，产生企业特定的知识体系。

企业专业知识是公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分。

2.注重培育和引进技术人才

中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。没有一流的技术工作，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。

即便是在信息化时代里，各种智能化设备的频频出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是该时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也要依赖有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才也始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素之一，它是企业构建核心竞争力的必要条件之一。

3.擅于精炼知识

企业拥有的知识来源虽广，但真正体现核心竞争力的知识是精选提炼的知识精华，具有准确的竞争力定位，成为企业的独占财富，使竞争者难以复制。企业员工的知识越丰富，企业创新能力越强。员工的知识和技能折射出企业核心专长的开发能力。

四、改善企业软件和硬件

软件和硬件又称物理系统，它在核心竞争力中相对来说是一种非能动性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的，被人操作使用才发挥效力的工具。

优良的软件、硬件和设备能促使企业的成功，不仅是核心竞争力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心技术和核心产品。

信息软件开发对于提高竞争力有很大帮助。软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。

综上所述，核心竞争力由四个部分组成，每一个部分因所处的层次不同而显示出不同的能力特性和能量。软件与硬件、知识与技能这两部分能力，接近企业的知识储备库性质，组织与管理及核心价值观更倾向于整合和控制功能。在当今社会，核心竞争力已经不是要还是不要的问题，而是怎样培育的问题。没有核心的世界是无序的。同样。没有核心竞争力的企业是盲目的，正确的做好自己的核心竞争力构建，是培育企业核心竞争的第一步。

参考文献：

[1]李后钧 胡豪著《人力资源战略管理——制度环境管理与核心竞争力塑造的视角》，北京交通大学出版社2010年8月.

[2]杨静宗编著《如何构建企业核心竞争力》，北京大学出版社2004年5月.

第6篇：如何培育企业核心竞争力范文

关键词：电信；重组；战略；核心竞争力

核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。

然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。

一、企业核心竞争力的内涵、特性

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

二、研究企业核心竞争力的重要性

在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。

企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。

三、企业核心竞争力和核心技术的管理

核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。

规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。

培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。

四、对当前中国电信企业的SWOT分析

1． 中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。

2． 中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

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3． 中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。

4． 中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。

因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。

五、中国电信企业竞争战略选择及其措施

随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。

中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(Business Process Reengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。

中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。

积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。

参考文献：

第7篇：如何培育企业核心竞争力范文

关键词：核心竞争力 学习力 企业创新

在经济全球化和竞争白热化的现代市场中，所有企业都试图寻找到创新的制胜基础，而核心竞争力的挖掘、培育和其作用的充分发挥为企业这一愿望的实现提供了条件。在21世纪知识经济时代，核心竞争力的挖掘和培育有其新的特点和要求。

核心竞争力理论的再认识

核心竞争力最早是由美国的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的。他们认为，核心竞争力是指组织中积累的学习能力，特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力，它是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。核心竞争力具有三个典型特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。企业核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。而美国的麦肯锡咨询公司认为：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。

在随后各种对核心竞争力的研究中，出现了多种观点的核心竞争力。具有影响力的主要有：雷纳德·巴顿的基于知识的核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。学习是提高竞争力的重要途径；拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，也存在于企业的文化系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，在组织内达成共识，为企业组织成员深刻理解并指导行动的企业文化，为形成不可模拟的核心竞争力奠定了基础。威廉·波格纳和霍瓦德·索马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意度的认知，包括技能、隐形知识和企业价值观等等。

综上所述，人们对核心竞争力的理解不同，则认为核心竞争力的构筑基础和方式也各异。事实上，在企业竞争力新解中，将企业竞争力分为一般竞争力、比较优势竞争力和核心竞争力。比较竞争力是指在市场竞争领域中一组较同行业有明显优势的能力，它包括：人才聚合力、新产品开发力、质量保证能力、营销能力、品牌信誉度、成本及价格优势。一般竞争力是基础，是所有企业应具备的能力，若企业不具有这些能力，就无法在市场竞争中生存和发展。在一般竞争力的基础上通过识别、培育和发展可产生出比较优势竞争力，大多数企业可完成这一过程。在一段时间内保持比较优势竞争力，立足于市场的需求和顾客的期望，企业就能发展。长期而言，只有少数培育出核心竞争力的企业才能长盛不衰。

进入21世纪的知识经济社会，知识是社会经济赖以发展的基础，因此，知识是形成企业核心竞争力的最主要途径。这种知识不仅是明晰知识（或称显形知识），更多的是默会知识（或称隐形知识），它是企业进行日常运营和竞争的最主要知识和武器。然而，这些知识需要企业不断的通过学习和领会来掌握的，并在不断地运用和实践中予以巩固。因此，学习力的强弱是衡量一个企业能否进行学习、学习效果如何、是否具有创新能力、能否适应市场环境和社会环境变化的重要指标。同时，在知识经济社会中，企业应挖掘和培育自己基于学习力的核心竞争力，只有这种竞争力才能适应不断变化的市场环境和社会环境，才能成为企业不断创新、赢得竞争的核心竞争力。

基于学习力的企业核心竞争力内涵

纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。

经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。

这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。

基于学习力的企业核心竞争力提升途径

在新的社会环境中，学习力是企业制胜的利器，正如彼得·圣吉强调的“未来唯一竞争优势是比你的对手学得更快的能力”。因此，企业应提升学习力培育核心竞争力，主要途径如下：

锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。

树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。

加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。

不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。

企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。

内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。

外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。

知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。

总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。

参考文献

1.周铁军.对核心竞争力的再认识[J].商场现代化，2006（1）

2.肖宝珍.警惕企业核心竞争力的陷阱[J].科技情报开发与经济，2005.15（4）

3.胡楚图.培育企业核心竞争力的措施[J].北方经济，2005（5）

第8篇：如何培育企业核心竞争力范文

企业核心竞争力的价值取向于为股东创造更多的财富，其核心竞争能力的构成是由企业长期积累的多种要素体系所构成。关于企业核心竞争能力要素集合问题曾有许多专家学者在进行研究，至今为止尚没有一个比较完善的权威的要素构成体系，大多数学者都停留在某一行业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态的、发展的理论。

核心竞争能力基本构成要素探讨

核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

1.“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。

2.“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的核心。 企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。

3.“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“PDCA模式”、“A模式”、“E模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。

4.“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。

5.“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。

6.“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。

通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；SONY的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，Intel和Microsoft公司的核心竞争能力主要体现在R&D能力上； 法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这6个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。

企业核心竞争能力的价值取向研究

核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。在会计学里，企业价值等于企业资产（A）的价值，它等于企业的负债（L）加上企业的股东权益（E）即：A＝L＋E。 而企业资产的价值A则是由企业购入机器、设备、 厂房等资产的原始成本决定的。因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（V）＝企业的股权市价（S）＋企业的债权市价（D）。债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来N年内所获未来收益的现值。 企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。

企业核心竞争力的管理

企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。

一、核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。

1.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？2.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？3.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？4.该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？5.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？6.其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？7.该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？8.该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？

这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。

二、核心竞争力发展的规划。面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。

三、核心竞争力的培育。培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。

四、核心竞争力的部署。企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。

五、核心竞争力的维护。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。

21世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。谁具备核心竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争中获得“双赢”。中国的企业要想在经济全球化的激烈竞争中获取国际利益，必须苦练内功，培养企业的核心竞争能力，迅速培养一大批具有核心竞争能力的跨国公司。

第9篇：如何培育企业核心竞争力范文

【关键词】企业;核心竞争力;市场竞争;认识;培育

核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力，它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的特点是：难以模仿，难以复制，难以购买，只能靠长期的努力经营才能获得。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，所以培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。

一、目前我国在企业核心竞争力的培育中存在的问题

当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流，经济的发展、竞争的加剧使人们逐渐意识到企业核心竞争力的重要作用，但是由于我们的企业过去长期在计划经济的模式下运行，许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求，多数企业没有系统的战略管理，缺乏核心竞争力的经营理念，这已成为我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。有资料表明：国内有代表性的五万家大中型企业中，作为企业核心竞争力的重要标志，有自主品牌的不到10％，有自主知识产权的则更少。企业的经营过程缺乏系统性、整体性、全面性，过于主观化、随意化，这就造成企业的竞争力很低。以销售额看：我国520户国家重点企业的销售收入仅相当于世界500强前两名销售收入之和的98%。核心竞争力的缺乏不仅体现在具体技术层面，更体现在管理模式和理念方面，具体存在以下问题：

（一）现代企业制度不够完善

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，它包括企业生存的外部条件和内部条件。目前制约我国企业培育核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度。虽然我国自改革开放以来，企业改革的方向，是按照现代企业制度的原则把国有企业改造成“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体，也取得了很大的成绩，但传统意义上政企不分的局面仍然存在。企业制度不够完善也严重影响了企业管理的创新，打消了构建核心竞争力的积极性。由政府强制企业推行某种管理经验，企业被迫进行制度改进的问题仍然存在，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到不完善的企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业增强核心竞争力的原动力不足或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须切实按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有企业制度，使之更科学、更合理、更规范。

（二）知识储备及企业研发能力缺乏

从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度，在21世纪知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。不少企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位，目前我国主要处于高技术发展的引进时期，企业具有自主知识产权和高技术产业的产品还比较少，与发达国家相比存在着不小的差距，造成这种情况的原因很多，有政策层面的原因，也有企业自身的原因，这就造成我们在很多方面特别是在一些信息产业方面还不能与国外大企业抗衡。

二、如何认识企业核心竞争力

一般来讲，以资源为本的企业核心竞争力具有获得超平均利润的水平，它是一个企业区别他企业的显著特征，从识别标准上看至少满足下列三方面的要求：

（一）是否可以给顾客带来超过其价值判断的利益

企业核心竞争力必须能给顾客带来一般技术能力所不能带来的超过顾客预期的价值,并且企业核心竞争力旨在实现顾客最为关心的价值所在。不同的顾客虽然具有不同的价值观,但就总体而言顾客在某些价值观点上会具有相似性,在核心价值判断上往往具有惊人的一致性，而这些价值观才是企业要尽最快的速度以高质量的产品为顾客创造的,并能超过顾客的预期价值。如日本本田公司在汽车发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长。

（二）是否具有独特性竞争优势

一项能力必须具有独特性，才能称之为核心竞争力。整个行业所普遍拥有的能力不可能被定义为核心竞争力，并不是说某项能力只被一个企业独有才具有核心性。任何一个企业无论进入哪个特定行业，都必须拥有该行业所必要的技能条件，如果该项能力很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了，那么把这种能力定义为企业核心竞争力就没有任何意义。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

（三）是否具备一定的延展性

某一企业的专业技术，从某一特定交易来看可能具有核心竞争力,但它如果不能开拓新的市场和服务领域,则从整个企业角度来看，就未必是核心竞争力。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。因此，企业经营者必须避开以产品为中心的能力观,而应该以企业是否具有进入新市场的某种能力作为核心竞争力的评判标准。

三、国内企业核心竞争力的培育和创新

（一）建立与企业自身相匹配的核心价值观

以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。建立核心价值观须结合企业的状况和目标，塑造优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，是形成企业核心竞争力的深层次因素。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。企业应对员工进行合理的引导，要多方入手，增强企业的亲和力和凝聚力，让优秀的企业文化深入每个企业员工的内心，成为他们发自内心的动力，使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。美国福特公司在创业的初期，遇到的也是空前的竞争，面对这样的竞争，福特公司很快确立了自己的核心价值观：“在美国普及汽车”，并为之奋斗，为了向员工宣传贯彻，公司以很优惠的价格将汽车售给自己的员工，使自己的员工从中受益，让公司的价值观深入人心，成为公司经营发展的源源动力。正是这种价值观引领福特公司以目标作为激励，始终保持创新的活力，以研发不断的核心技术，使其一步步登上汽车王国的宝座，成为美国汽车工业三大巨头之一

（二）加强人力资源的管理和整合

在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。因此，从企业内部来讲，加强人力资源的管理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。此外，企业应不断运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

（三）提高企业管理者的整体素质和能力

高素质的企业管理者是企业发展的重要基础，是决定企业核心竞争力的重要方面。可通过建立企业家工程，通过建立各种机制，采取多种方法，提高他们的整体素质，提升企业管理者的创新能力、对于宏观市场的洞察力和敏锐的判断力，以及战略决策能力，使管理者能把握未来较长时期的变化趋势和规律，使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的培育具有非常重要的意义。

（四）加强技术创新、加大核心技术的研发力度

创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。创意产品与核心技术能力的关系密切，这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求，掌握核心技术能力来创造顾客需求的产品，赶超消费者需求的预期。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享的前提下展开。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术，如日本索尼公司的微型化电子技术，其核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键。而我国多数行业的核心技术一直依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。因此，我国企业在培育企业核心竞争力的过程中，必须加大企业用于研究开发的经费投入，在加强研究与开发的同时，要重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，形成核心竞争力新的整合。

（五）通过建立战略联盟或采用并购等途径，增强企业竞争力

企业核心竞争力的形成一般需要一个长期培育和发展的过程。在知识经济迅速发展、市场竞争日益激烈的今天，企业同行之间或与国外大公司建立以技术合作为核心的战略联盟，或进行外部并购，将是我国企业形成核心竞争力的一条捷径。如通过知识联盟获得企业核心竞争力：知识联盟有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识；通过企业兼并获得核心竞争，通过兼并，企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域，重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。