会展公司盈利模式精选(九篇)

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第1篇：会展公司盈利模式范文

在当前轰轰烈烈的媒体改革大潮中，期刊似乎波澜不起。据中国期刊协会调查，在全国9000多种期刊中，真正盈利的不过百余家。也就是说，盈利的期刊仅占到期刊总量的2％左右。探索新的盈利模式成为当前期刊经营改革的当务之急，也是期刊在市场经济条件下谋求生存与发展的重要一环。

传统的期刊盈利模式无外乎两种，一是依靠发行收入。这是目前国内期刊业最为普遍的盈利模式。这类杂志的定价一般高于其成本，而且发行收入随着发行量的提高而增加。以《读者》杂志为例，2001年该杂志约2亿元的利润中，有近1.8亿元来自发行收入。上海发行量最大的杂志《故事会》虽然拥有400万读者，但是广告收入却很少，盈利主要依靠发行收入。

二是依靠广告收入，这是当前国内期刊业最为热衷的盈利模式。这类杂志如《时尚》、《世界时装之苑》、《财富（中文版）》、《汽车杂志》等。2002年，《世界时装之苑》的广告收入（刊例）高达1.6亿元人民币。近年来，随着期刊广告市场扩大，一批新兴杂志开始放弃依靠发行盈利的模式，采用低于成本的价格发行，扩大发行量以吸引更多的广告。

虽然这两种传统的盈利模式仍是国内期刊业的盈利支柱，但是其局限性也日益明显，发行收入受到发行量的限制，全国9000多份期刊使期刊市场渐趋饱和，大多数期刊的发行量徘徊不前。而期刊市场的广告额虽然每年是两位数增长，但是其大部分市场份额却被少数大刊所拥有。那么期刊是否只能靠这两种盈利模式来生存呢？上海的新锐期刊《理财周刊》借鉴海外期刊的成功经验，成功地探索出期刊盈利的“第三种模式”，即发展以期刊品牌资源为核心的延伸服务来盈利。

期刊经营的“三次售卖”理论

《理财周刊》开发的第三种盈利模式源自国际期刊业流行的“三次售卖理论”。所谓三次售卖理论，是指在欧美发达国家期刊经营的三种商业模式。

第一次售卖是指“卖内容”。杂志以精彩的内容吸引读者，扩大发行量，使杂志有可能获得发行收入，所以第一次售卖是杂志发行收入的基础。第二次售卖是“卖读者群”，定位清晰、内容精彩的杂志拥有一定数量而且相对固定的读者群，这个读者群是杂志吸引广告的资本，所以第二次售卖是杂志广告收入的基础。第三次售卖则是出售期刊的品牌资源，利用品牌资源发展衍生产品。主要方式通常有：重印或合订本、特刊或增刊、图书和光盘、数据库、网站、会展、客户名单、品牌授权等。

在欧美发达国家，只卖一次的期刊经营规模都不大，在2000年美国期刊300强中，这种类型的期刊只有21种，说明这种模式不是期刊经营的主流模式。最成功的期刊都是三者卖得都好的。而在杂志的三次售卖中，第三次售卖的发展后劲最足，因为杂志是品牌媒体，一本有影响的杂志在其读者群乃至整个社会上都拥有良好的知晓度和美誉度，利用期刊品牌发展的衍生产品也因此被赋予了良好的市场形象。

全球知名杂志以第三次售卖取得成功的数不胜数。以财经类期刊为例，美国财经杂志巨擘《财富》杂志的全球500强排行榜在全球家喻户晓，而该杂志在上海举行的财富500强第五届年会不仅让国人目睹了全球企业界巨子的顶级盛会，也亲身感受到了《财富》杂志的品牌号召力。开一次上海年会，《财富》究竟赚了多少？怎么赚的？国人不得而知，但从主要赞助商的名单中就可见端倪，它们是美国国际集团、安达信、英国电信、中国银行、戴尔电脑、高盛集团、北方电讯、国泰航空等。类似的例子还有《福布斯》杂志的富豪排行榜。最近在上海举行的福布斯全球CEO年会再次显示了知名期刊第三次售卖取得的成功。

时尚类杂志同样重视第三次售卖，《COSMOPOLITAN》杂志是世界上销售规模最大的年轻女性杂志，这家杂志在全球100多个国家拥有3000万读者。虽然其在广告和发行方面获得巨大利润，但是该杂志的品牌推广同样不容忽视。1997年，〈COSMOPOLITAN》杂志与美国专卖授权公司合作，开发小物品系列产品。包括妇女贴身内衣、袜子、眼镜、家居、泳装、泳帽、泳镜、小附件和手表等物品，目前在欧洲大约有4000个这样的小物品商店，2001年其欧洲的销售额大约为2200万英镑。该杂志还开设了首饰专卖店、咖啡店、沙龙等。在上海，“ELLE”品牌的时装专卖柜遍布各大百货公司，它的背后则是著名时尚杂志《ELLE世界时装之苑》。

在国际期刊市场上，利用“第三次售卖”所获得的利润甚至堪与期刊发行以及广告的收入比肩。美国的《读者文摘》依托杂志读者群销售图书，图书销售利润比杂志还高；美国第二大期刊集团Hearst第三次售卖的收入超过7亿美元。2000年，英国《商务》杂志第三次售卖的收入占其收入的一半，达14.5亿英镑。衍生产品的高额利润促使许多知名杂志不断拓展第三次售卖的领域，《国家地理》杂志产品开发延伸至旅游、探险多个领域以及中小学生等多个年龄层，还出版多种报纸和80余种图书及每个国家最有代表性的音乐CD，它的地图在美国也是最权威的，所有这些产品都冠以美国《国家地理》杂志的商标。

国内期刊业的“三次售卖”实践

在我国，期刊盈利模式的改革还处在探索阶段，但是一批先知先觉的期刊经营者已经注意到第三次售卖的重要性，以利用期刊品牌资源为核心的衍生产品开发开始起步。如《故事会》从1996年起扩大杂志的外延，推出《故事会爱好者丛书》、《中国历史故事丛书》、《故事会图书馆文库》等，成了一家故事“制造厂”。著名时尚杂志《瑞丽》也正处在“卖三次”的阶段，网站、数据库成为其必不可少的扩张手段。瑞丽女性网经营包括广告、电子商务、短信、彩信、收费邮箱等在内的能盈利的几乎所有模式。该网站由于品牌价值高，女性主体客户突出，因而受到广告商的青睐。

在上海，世纪出版集团旗下的《理财周刊》把国际上期刊经营的先进理念与上海的期刊经营环境相结合，把期刊经营三次售卖的理论付诸实施，取得了创刊第二年即盈利的巨大成功。

出版增刊、图书是理财周刊最早开发的衍生产品。2002年，上海房地产呈火热之势，买房、租房成为个人理财的热点。五一、十一长假期间，上海都举办了大规模的房展会，理财周刊乘势推出的《房产增刊》在房展会现场发放，虽然每本价格为15元，仍被一抢而空。2003年，上海房产市场更加火爆，理财周刊紧抓热点不放，房产增刊由半年一期增加为每季度一期，5本增刊的广告销售额即达280万元。不仅广告发行都能赚钱，理财周刊的房产报道在业界也声誉日隆。理财周刊还把名牌栏目“生意场”的精华内容集结成册，出版了理财系列丛书的第一本――《克隆赚钱店》，这本书一度登上沪上各大书店的畅销书排行榜。

主办会展活动也是理财周刊实践“三次售卖”理论的重要手段。除了面向普通市民的理财讲座、创富沙龙活动，面向金融专业人士的高层次国际交流，这家只有五十多名员工的杂志社，还多次主办过三四千人参加的“终生理财总动员”、“市民理财日”等活动，反响非常热烈。2003年，《理财周刊》不仅邀请了华尔街“女股神”艾比・科恩来沪演讲，还十分成功地在上海展览中心举办了上海首届理财博览会。利用《理财周刊》这块日益深入人心的招牌，这一系列活动取得了良好的社会效果，也成为《理财周刊》新的盈利点。

2003年，理财周刊注册了上海第一家理财培训公司――点金培训有限公司，瞄准的是理财规划师培训这块市场空白。另外，他们看好网络的盈利前景，将其网站从杂志的电子版改造为理财类门户网站，5月份推出的收费会员服务提供投资建议和风险提示，迄今付费会员已达数千人。另外，网站正酝酿开发金融产品工具库，囊括上海所有的个人理财工具，有望成为另一大盈利点。

期刊品牌需要用心经营

“第三次售卖”的核心是挖掘期刊品牌的市场价值，然而，知名品牌的建立并非一朝一夕，品牌的价值也需要用心去经营。而品牌经营恰恰是当前中国期刊业的弱项，虽然全国有9000多份期刊，但是真正家喻户晓或在某一领域内被公认为权威的杂志却为数不多，在国际上有影响的就更少了。这或许正是国内期刊业鲜有涉足“第三次售卖”的主要原因之一。从这一意义来说，当前我国期刊业实践“三次售卖理论”，开发新的盈利模式的第一步就是经营好自己的品牌，提高知名度和美誉度。

让我们来看一看美国《商业周刊》对其品牌价值的概括：期刊品牌的成功运作必须具备8个要素。

一是盈利，该刊2000年营业额5亿美元，年盈利6000万美元；

二是权威性和影响力，该刊被公认为全球最有影响的财经期刊之一；

三是具备跨地域、跨文化的渗透力，该刊在全球各地都有高阅读率；

四是长期稳定的发展，该刊已有数十年的发展史；

五是明确、稳定的目标市场，该刊的北美订户中88％具有大学以上学历，平均年薪23.3万美元；

六是业务发展潜力，该刊拥有6个地区版，3个细分读者版（小企业版、精英版、制造业版）；

七是有效的市场推广，该刊的稿件被其他媒体广泛引用；

八是明晰的品牌产权和完善的授权使用机制。

《商业周刊》的品牌8要素为我们树立了期刊品牌经营的标杆。对国内的期刊来说，至少应从三个渠道加快学习，以期快速建立品牌。

最首要的当然是内容。杂志“内容为王”，内容是品牌经营的核心。《商业周刊》何以成为最有影响的财经周刊？自然得益于它最早提出“新经济”、“亚洲金融危机”、“创造力经济”等概念。同样，如果没有《基金黑幕》、《银广夏陷阱》等一系列文章，我国的《财经》杂志又何以在短短几年内声名大振，引得广告商纷至沓来？强调内容对品牌建设的重要性时，尤其要防止一种倾向，就是以不符事实的、哗众取宠的报道来求得短期的轰动效应，这样的做法对树立有影响力的、健康的品牌来说，简直就是“致命杀手”。

媒体的公信力问题被国内的许多期刊所回避，不是因为不重要，而是因为在某些时候，它不得不屈从于“金钱的诱惑”。比如，一家著名的大公司正要给某杂志投放几百万元的广告，同时，记者又有一个极具新闻价值的线索正是要曝这家大公司的光，该怎么办？这样的问题在期刊业中绝不鲜见，但最后能够秉持公信力、坚守新闻操守的却并不多。像《财经》、《理财周刊》等媒体敢顶住压力、坚持刊发曝光新闻的做法，或许损失了一些眼前的利益，但却在读者心目中树立了极高的地位，大大推动了品牌的树立。

第2篇：会展公司盈利模式范文

“作为一种新型的软件供应模式,SaaS所承载的应用和传统应用必然是不同的,它必须带上SaaS的‘烙印’。那种把传统应用直接搬到SaaS模式上的做法注定要遭遇失败。”今目标创始人文荣说。

近两年来,SaaS概念的炒作使整个业界陷入集体狂热。然而,SaaS的应用并没有像它的名称那样被迅速普及。一时间,SaaS的盈利模式在哪里、应用如何落地等问题又摆在了IT业界的面前。

标准化是第一特性

文荣认为,SaaS的出现对商业模式进行了彻底变革,它追求规模效应,一改传统软件单个定制的生产方式,采用标准化的软件。如此一来,单个软件的成本自然降到最低。因此,标准化是SaaS软件的第一要素。

那么,标准化的软件是否能满足大部分用户的需求呢?文荣说:“首先,任何企业或个人的发展都必须经历先标准化、后个性化的过程,知识、规章制度等标准化的东西是前人经验的累积和固化,它帮助企业或个人避免失误、快速成长。”

不过,大多数中小企业认为,自己有“个性化”需求,不能照搬标准化的模式,那些僵硬的原则、制度、流程都必须灵活权变,以适应自己的独特情况。针对这种现象,文荣认为,这种方式往往是掩盖运营混乱的借口,管理者往往无法洞悉背后的深刻原因,被所谓的“个性化”蒙蔽了双眼。

华为任正非也曾表示:“在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是‘削足适履’,对系统先僵化、后优化,再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。”这正是对所谓个性化的深刻反思。

而华为的成功也说明,对于中国绝大部分中小企业而言,由于其管理水平还处于初级阶段,引进标准化的SaaS模式是当前最有效的办法,而不是以自己的特殊情况为理由去定制个性化的解决方案、或者对标准化的方案进行改动、妥协。

轻量式的管理思想

SaaS以标准化为基础,但不同行业开展具体业务时,业务流程相差颇大,如何在标准化的同时兼顾不同的行业需求?在文荣看来,行业的特性一般都表现在流程上,而基本的管理方式都是相同的,例如必须用项目管理的方式来推进涉及多人、长期持续的工作。

第3篇：会展公司盈利模式范文

上海钢联电子商务股份有限公司（下称上海钢联）于2011年4月12日创业板首发申请获通过。按照正常程序，上海钢联旗下的“我的钢铁网”（省略）将成为国内第一家上市的钢铁行业网站。

上海钢联从设立到过会，用了大约11年的时间，上市后，如按60倍的市盈率计算，以2010年公司每股0.89元的收益计算，其发行价格或为每股50元以上。照此计算，上海钢联的市值将达到20亿元，而上海钢联刚刚成立时注册资金恰恰是200万元，增长了近千倍。上市除了为实际控制人郭广昌增添一笔巨额财富外，还使公司收获了一批身价百万级、千万级乃至亿万级的高管和员工，上海钢联发行前总股本的47.08%为管理层和员工持股，经过几次股权变更，上海钢联管理层和员工持股覆盖面扩大，共有133位股东，公司主要创始人之一，上海钢联现任董事长兼总裁朱军红，持股331.5万股，持股市值为上亿元。

“一旦上市，上海钢联内部将迅速制造上百位百万富翁，持股市值超过千万的经营层也接近10位。”业内人士评论，“这将很有可能是生产百万富翁最多的IPO之一。”

上海钢联的灵魂人物――朱军红，凭自己的孤独坚守最终成就了上海钢联，也成就了自己的梦想。

孤独坚守

朱军红现在的身份是上海钢联的董事长兼总经理，作为上海钢联的创始股东，朱历经公司数次股权变更，见证了其他股东的进进出出，却一直孤独坚守，堪称奇迹。

2000年是中国互联网商业化应用的初期阶段，也是中国第一波网络热潮。不仅商业运作方式实行的是拿来主义，连商业运作成本也主要是靠国际资本输血维持。这一年3月，先后供职于钢铁业、证券业并从事风险投资和负责公司在美国IPO前期筹划工作的朱军红燃起创业梦想，出资20万元，说服游振武、蔡晓晖、郭旭等人和一家国有企业，共同投资200万元，在上海创办了“我的钢铁网”。其中，负责技术的麻清泉以人力资源出资，占20%的股份，也创造了人力资源出资的先例。

第一波网络热潮退去，到2002年8月，负责技术的麻清泉退出，2003年6月，当时的公司第一大股东闽钢工贸也退出，这两次股权变更中，朱军红仍保持10%的股份不变。

2004年6月，几乎到了网络最低潮的时候。此时，公司股份仅仅每股1元，原有的投资者除朱军红坚守外，纷纷退出。罗俊华分别与李文峰、朱立军签署《股权转让协议》，将其所拥有公司41.65%的股份以每股1元的价格向李文峰、朱立军分别转让40%和1.65%；而游振武、蔡晓晖、宋海云、彭志怀、刘永晖、黄益心、薛慧芳分别与朱立军签署《股权转让协议》，将其合计拥有公司40%的股份以每股1元的价格转让给朱立军；郭旭与王喜胜签署《股权转让协议》，将其所拥有公司10%的股份以每股1元的价格转让给王喜胜，这次转让完成后上海钢联只剩下4名股东，而朱军红岿然不动，不增不减依然保持了10%的股份，依然是公司的小股东。

2004年9月，上海钢联开始了第一轮增资，朱军红以货币80万元增资，占股比例增至20%，晋升为公司第二大股东；2006年8月，上海钢联进行了第二轮增资，朱军红以货币117.5万元增资，股权比例上升为24.16%，依然把牢公司第二大股东地位。

而2007年1月，上海钢联再次发生股权变更，转让完成后朱军红的股权比例下降为19.17%，但仍为公司的第二大股东。2008年3月，上海钢联变更为股份有限公司，朱军红登记为公司法定代表人，紧接着，上海钢联进行了两次增资。这两次增资的对象都是公司的发起股东、管理层和骨干员工。8月第一次增资后，朱军红的股权比例下降至11.7%，9月第二次增资后，朱军红的股权比例进一步下降至10.87%，然而至上海钢联上市招股前，由于陆续接手员工因辞职等转让的股权，朱军红的持股数慢慢上升到331.5万股，持股比例也上升至11.05%。

多年的坚持，如今回报的是一个亿万身价。

蹊跷退出

虽然上海钢联是一部“造富快车”，但是有人却在中途下车，与巨额财富失之交臂，麻清泉和闽钢工贸就是其中代表。

资料显示，2000年3月，上海闽冶钢铁工贸有限公司（简称闽钢工贸）及游振武、朱军红、麻清泉等11名自然人签署了《组建协议书》，共同设立上海钢联。

闽钢工贸及游振武等10名自然人以货币出资160万元，占注册资本80%，麻清泉以人力资源作价40万元出资，占注册资本的20%。耐人寻味的是，麻清泉以人力资源出资，而当时的《公司法》没有以人力资源出资规定。

上海钢联的招股说明书解释说，公司设立时上海市工商登记部门对人力资源出资的比例没有限制，而公司注册地上海市张江高科技园区则是当时上海政策“试验田”，2000年12月颁布的《关于上海张江科技园区内企业工商注册登记的有关规定》规定：具有管理才能、技术特长或者有专利成果的个人，可以人力资源、智力成果作价投资入股，最高可达注册资本的20%。麻清泉正是依据这一规定实现人力资源出资的。

麻为什么能以一己之力独享20%的股份呢？业内人士指出，2000年正是第一波网络泡沫时，当时大家纷纷以设立互联网科技公司为荣，尽管大多数人还没有弄明白怎么利用互联网去挣钱。互联网技术人士当时很抢手，做一个网站页面收费高达400~800元。

2002年8月，麻与游振武等4人签署《股权转让协议》，将其所持公司20%的股份每股作价1.5元分别向游振武、蔡晓晖、宋海云和罗俊华转让了公司5%、4%、1%和10%的股份。照此计算，上海钢联的主要发起人之一麻清泉以人力资源变现退出，其后再未在上海钢联的股东名单中出现，自然麻也无从享受此次IPO盛宴。

而闽钢工贸的退出更为奇怪。在其他众多股东为自然人的情况下，闽钢工贸身份颇为特殊――国有企业。

资料显示，闽钢工贸当时为中国中钢集团公司间接控股的国有企业，后变更为中国冶金钢材加工公司上海分公司，在上海钢联2000年设立之初，闽钢工贸以货币出资63.3万元，股份比例为31.65%，为公司的第一大股东。

在经历过上海钢联第一次股权变更后，闽钢工贸没能再次坚持，2003年6月，闽钢工贸便将其持有的本公司31.65%的股权以158.25元的价格全部转让给罗俊华，此价格仅略高于闽钢工贸所持股权对应的134.78万元的净资产。

闽钢工贸过早的退出，显示了自己的短见。然而，直到2009年12月9日，中国中钢集团公司出具了《关于确认上海钢联电子商务股份有限公司股权转让事宜的函》，才对闽钢工贸本次股权转让行为进行了补充确认。

上海钢联的几次股权变更中，股权转让的价格很蹊跷。另外一笔蹊跷的股权转让出现在复星入主时。

复星闪现

在上海钢联股东进退中，有短见如闽钢工贸者，也有抓住机遇者，复星可谓其中代表。

2007年1月1日，经公司股东会决议通过，朱立军、李文峰、王喜胜分别与上海兴业投资发展有限公司（下称兴业投资）签署协议，三位股东分别将其拥有的公司26.67%、26.67%和6.67%的股份分别以1640万元、1640万元和410万元的价款转让给兴业投资。

招股书显示，兴业投资持有上海钢联1587.5万股股份，占该公司发行前总股本的52.92%。而兴业投资的股权，则由上海广信科技发展有限公司（下称广信科技）和复星高新技术发展有限公司（下称复星高新）持有。广信科技持有72000万元、复星高新持有8000万元，分别占注册资本的90%和10%，而资本大佬郭广昌持有广信科技和复星高新各58%的权益，从而通过层层关系实际控制上海钢联。

如果上海钢联顺利上市，则这是公司实际控制人郭广昌的“复星帝国”中继复星国际（00656.HK）、复星医药（600196.SH）、豫园商城（600655.SH）、南钢股份（600282.SH）和刚刚退市的复地集团（02337.HK）之后第六家上市公司。

近年来，郭广昌通过旗下的复星国际、广信科技和复星高新等企业直接和间接控制了众多企业，方向集中在矿业资源、钢铁、医药、房地产、消费金融服务和文化等产业，逐渐形成了名副其实的“复星帝国”。

截至2010 年12月31日，复星国际直接或间接控制企业96家，主要从事医药、矿业、钢铁、房地产、零售和服务以及实业投资、股权投资，资产、股权管理等业务；复星医药直接或间接控制企业67家，主要从事医药生产销售及相关产业投资等业务；复地集团直接或间接控制企业81家，主要从事房地产开发等业务；豫园商城直接或间接控制企业144家，主要从事商业零售及相关产业投资等业务；南钢股份直接或间接控制企业32家，主要从事钢铁冶炼、钢材轧制及销售等业务。粗略算来，郭广昌的“复星帝国”组成企业超700家。

按照招股说明书，上海钢联现股本为3000万股，计划发行1000万股，发行后总股本4000万股。2010年公司的净利润近3000万元，按照每股50元计算，兴业投资所持股份市值超10亿元，比较2007年3月3690万元投资简单测算，短短四年投资回报近30倍。

就在朱立军、李文峰、王喜胜三位股东与兴业投资签署股权转让协议的同时，朱军红也与肖国树签署同样的《股权转让协议》，将其拥有公司5%的股份以45万元的价格转让给肖国树。但是，转让给肖国树的股份是每1%股9万元，而转让给兴业投资的股份是每1%股达到约61.5万元，缘何差距将近7倍，这也让人感到奇怪。

今年3月，郭广昌曾在上海透露，去年和今年以来，其旗下公司通过PE方式对已经和即将上市企业的投资规模在30亿~50亿元。显然郭广昌的“复星帝国”的版图和影响力还将继续扩大。

上海钢联不过是郭广昌众多投资的棋子之一，然而仅此一子，就为郭广昌增加了数亿财富。

盈利之道

吃的同样是“钢铁饭”，但上海钢联的利润率却要比钢铁企业高十数倍。据权威信息披露，2011年第一季度，虽然钢铁价格维持升势，由于大宗原燃料价格仍在持续上涨，钢铁生产的成本继续加大，企业盈利能力面临严峻考验。钢铁产业销售利润率也从上季度的2.8%下降到本季度的2.4%，远低于6.0%的全国工业销售利润率，依旧为全国工业领域的最低水平。

依据上海钢联的招股说明书，从2008年到2010年，公司的毛利率分别为74.22%、75.48%和72.99%。这与整个中国钢铁行业销售毛利率形成了鲜明对比。

招股说明书显示，上海钢联的主要收入来源，是向收费注册会员提供信息服务和向钢铁及相关行业内企业提供网页链接服务，即采用“会员+广告费”的盈利模式。

上海钢联2010年的营业收入为1.6亿元，其中信息服务5830万元、网页链接服务6452万元、会务培训2746万元、咨询617万元、广告宣传服务149.8万元和其他服务约为277.5万元。

招股说明书显示，上海钢联的咨询业务采用会员制，甲级、乙级、专栏三大类会员的会员费分别为5000元/年、3000元/年和1500元/年，2008年至2010年收费会员的续费率均保持在96%以上，三年的新增收费会员数分别是5403个、5892个和9024个。

目前上海钢联有效联系的注册会员为29.32万家，付费用户达3.23万多家。上海钢联在钢铁行业类网站的市场份额已经超过50%，用户包括宝钢、鞍钢、米塔尔、新日铁、沙钢等1000多家国内外钢铁集团；五矿、西本、舜业、中铁等10000多家贸易商；金融投资机构和政府部门也关注上海钢联的资讯。

此外，上海钢联还有来自电子商务、研究报告、刊物和会展等方面收入。研究和咨询业务中，上海钢联每年对每家证券公司收取20万元左右的研究和咨询费。据其内部人士称，上海钢联每年能办几十场会议和会展，收入也较可观。

目前上海钢联在钢铁行业网站资讯市场的份额大于50%，被认为是最权威的钢铁行业资讯网站，然而这种单一的盈利模式将会遭遇瓶颈，为了保持高增长，上海钢联必须寻求新的盈利源。

成长之惑

然而，对上海钢联的盈利模式的质疑自其申请上市之日起就一直没有停止过。在中国电子商务研究中心分析师张周平看来，这种盈利模式比较单一，因为“会员的数量始终比较有限”。

“中国钢铁行业的电子商务网站有近千家，能够成功收回成本的电子交易平台与资讯网站没有几家，而且网站的运作模式普遍趋同。”一位知名的钢铁分析师表示。中国电子商务研究中心分析师冯林认为，上海钢联现行商业模式及盈利增长将主要取决于收费会员数量及单位会员收费价格的变化。

战略投资者郭广昌对上海钢联未来的发展定位描述为：国内最具国际影响力的大宗商品生产、交易、需求数据等市场信息供应商和电子商务服务商，打造三大平台，即大宗商品资讯平台、大宗商品交易平台和大宗商品研究平台。

因此，发展在线交易平台或许是一个不错的选择，至少上海钢联目前看来是这样。值得注意的是，这不是上海钢联第一次试水钢铁电子交易。早在2005年，公司就建立了钢联电子交易平台，然而经过2005~2007 年的实际经营，钢联电子交易运作得并不成功，上海钢联决定关闭网上电子交易平台，并于2007年11月19日在报纸上刊登了注销公告。

当时，上海钢联自己认为网上电子商务服务商业模式并不成熟，运营风险较大，当时的商务环境并不成熟，比如企业信用体系并不完善、银行软硬件条件不具备，运输物流仓储体系没有实现集约化、电子化等，同时相关部门对该部分商业行为的立法和监管也有待完善。

对于上海钢联重新回头发力的钢铁交易平台业务，一些钢铁专业人士并不怎么看好。

还有更为重要的方面就是目前钢铁市场由大厂商垄断，而后者具有稳定的上下游客户，并不会参与第三方的电子交易平台。相对而言，中小企业的上下游客户较不稳定，则更有可能是上海钢联电子平台交易的主要客户。

对于钢铁电子交易，大型钢铁集团显然意识到它的重要意义，同样觊觎已久，而且自然有得天独厚的优势。

据有关人士透露，宝钢在这方面就投入了上千万元，建设自己的电子商务平台。宝钢于2000年8月就成立了东方钢铁电子商务公司，并于同年10月正式开通“东方钢铁在线”（省略）。这是国内冶金行业率先开通的B2B电子商务网，也是宝钢努力实现贸易方式多元化发展的一项重要举措。“东方钢铁在线”早在2000年12月就实现了在线交易功能。

路在何方

也许生意宝（002095.SZ）的路径是上海钢联的突围路径，上海钢联在招股书中反复和生意宝做了比较。生意宝原名网盛科技，2006年12月15日在深交所正式挂牌上市，成为“国内互联网第一股”，“会员+广告费”的盈利模式也是网盛科技最早的盈利模式。依靠该模式取得盈利后，网盛科技得以上市。上市后，网盛科技逐渐触摸到了这种模式增长的天花板，“网盛科技必须寻找新的盈利模式。”董事长孙德良如此是说。

经过数年的发展，B2B电子商务行业进入“细分时代”，当阿里巴巴成为这个行业绝对龙头的时候，仍会有许许多多小而专的电子商务平台，据不完全统计，仅仅B2B电子商务领域，目前就已形成了几万家小的B2B网站。

但是如果行业过于细分，则既不利于行业网站自身的做强做大，也不利于电子商务产业链的打通与行业之间内部资源的整合，尤其是在互联网海量信息的大海里，单纯的行业门户网站很难投入资源建立广泛的品牌影响力。

孙德良从中看出了机会，于是他给出了网盛科技新的商业模式“基于行业网站联盟的电子商务门户与商业搜索平台”，就是将各领域行业网站的内容、流量、广告，乃至资本等资源有效地整合，形成独特的“小门户＋联盟”的模式。

对用户而言，“小门户+联盟”的益处显而易见：在生意宝平台进行商机与产品搜索，一次性就能查询到无数分散的市场资讯；而对客户而言，一个信息可能会被更多的用户搜索到，完全有希望带来更多的实际交易。

2008年2月，网盛科技更名为生意宝，打开省略网站，会发现它的logo竟和百度有几分相像，而其搜索框下面罗列的150多个几乎名不经传的行业网站，又让它像个网站导航，实际上，生意宝是一个联盟的平台，既不单是搜索，更不单是导航，在这个平台上有中国3000多个专业性的B2B电子商务网站。

上海钢联努力看齐生意宝，在经营我的钢铁网的同时，还经营相应英文网站（省略）、我的不锈钢网（省略）、搜搜钢网站（省略）、我的有色网（省略）和我的能源网（省略）。

前有生意宝，后有兰格钢铁等，经营模式转还是不转以及怎样转，对上海钢联来说，都是问题。上海钢联过会后，也让包括钢铁行业网站在内的诸多专业行业网站成为眼下市场各方的关注焦点。不少专业行业网站现正为叩响资本市场大门做准备，另一些网站则正为各路资本猛烈“追求”。

第4篇：会展公司盈利模式范文

互联网公司会有很多种，但盈利模式不外乎六种

与互联网相关的公司很多，但经过验证的盈利模式则没有那么多，大致有下面六种：

第一种模式是最传统的卖货模式，可以包含传统的百货里的东西和按摩这类服务。这种模式在互联网上实现出来就是电商和O2O。

第二种模式也算卖“货”，但货有点特殊，卖的是数字产品的使用权。最初是Windows的License模式，到现在则体现为IaasS，PaaS，SassS的服务费。Windows，Oracle现在仍是License模式，但云服务已经过度到只收服务费了。

第三种则是搭平台进行分成模式。这在起点这样的网站上体现的比较明显，在那里作者与起点网分享付费订阅的收入。

第四种模式是广告模式。这模式骨子里相当于是卖流量。而广告本身又可以分为三代：第一代是电线杆小广告式的，门户的广告，电视的广告都是这种；第二代是Google式的，根据关键字提供相关联广告；第三代则是基于人的，软文类广告是这类。

第五种则是卖增值物品。游戏和QQ的皇冠都是这种模式。

第六种是虚拟央行模式。这个比较特别，需要多说一点。央行和一般银行的不同之处在于：它不赚钱，但制造钱。现实里央行可以通过发行更多的钞票来收铸币税，但对于虚拟世界这就是一种盈利模式。想象下只要一个虚拟社区足够大，那它的虚拟货币就具有极高的交换价值，这样一来发行量就是可以赚到的钱。当然你恶意发行肯定会在虚拟世界导致通货膨胀，但在极度通货膨胀和不通货膨胀间有很大的操作空间，在很多时候你可以即发行10亿也可以发行11亿，只要未来有办法回收。这背后其实是货币发行权的价值，其实是一种很微妙的模式。这模式逻辑上成立，所以我把它列在这里，但这题目太复杂，在这篇里不会展开太多。

眼下来看经过确实验证的模式大致就这么多，所以可以认为不管一个公司讲了多少让人眼花缭乱的故事，如果不能在这几种模式上找到依托，那其实这公司没有未来。

中心化与去中心化并行的商业生态

由这种赚钱的模式反过来可以预测未来的商业生态。第二到第六种模式天生需要大平台，而这种平台事实上不可能太多，这就是互联网催生出来的中心化。而第一种、第五种模式则天生需要满足人们多样化的需求，所以需要把平台上创建商品的一端开放出来，让更多人参与进来提供具有特色的东西，这就是去中心化。

这么说有点倒果为因的意思，但如果回溯到产品本身，一样也还是这结果。

我们日常所见的五花八门的商品，大致可以分为两个类别：一类是大批量无差别的，一类则是小批量有差别的。离人越远的越偏向前者，比如钢铁；离人越近的越偏向后者，比如服装。这在大豆和大米上体现的特别明显，虽然都是农作物，但大米就要细分很多类，比如五常大米、盘锦大米等，大豆则没人关注那么多。

从过去的现实来看，这种商品的特质导致两类中心化的趋势，对于无差别类商品那会导致某一类行业只会剩下少数几家企业，比如钢铁。互联网会使信息透明，而信息透明会让这种可以通过参数比较好坏的产品越来越集中到少数几家有优势的企业里面。对于小批量有差别类商品，比如服装、工艺品则会在方便和个性化的推动下出现平台。在这点上我们可以更清楚地看到中心化和去中心化相并行的趋势。

这种中心化是指少数几个大平台，而去中心化是指平台上出售的各种越来越具有个性的商品。电商平台和各种商品、商家是这种关系，游戏与分发乃至打通游戏账户体系提供虚拟货币的平台是这种关系，与小说平台是这种关系，搜索与被搜索的内容也是这种关系。

这种大平台天生会按类别归并，所以并不会很多；但平台上提供个性化服务或商品的则注定会很多以便满足不同层次的需求。互联网化越彻底，这种中心化与去中心化的组合就会越明显。

这与上面所说的赚钱模式吻合得非常好。除了第一种和第五种模式对应于提供个性化产品或服务的商家和个人，所有其他模式都需要一定的规模才可能产生并持续，而平台恰恰是支撑这种规模的必须手段。既可以讲是平台造就了那些盈利模式，也可以讲盈利模式催生了平台化。

这在一定程度上会改变了竞争的内涵。

就像域名资源是有限的一样，平台所可能依托的东西其实是有限的，至少在一定技术水平上是有限的。所以竞争变成了发现的游戏，谁猜未来的准确率高，谁就有先发优势。做iPhone这类创新需要天才的创造力，但大多的时候定位平台需要点“猜谜”和“想象”的能力。

随之而来的两个结论：工业4.0阵痛，及“平台+手艺人”模式

这两类中心化与去中心化的趋势很可能会重塑我们的社会形态。

寡头式的中心化加上工业4.0，最终会导致生产无差别商品的企业极度精英化，凡是可以不依赖于创造力、想象力的东西最终都会被计算机取代，形象来讲就是有一堆机器人把那些不需要太高智能的活都干了，最后剩下的只是电脑无法战胜人脑的工作，比如依赖于想象力和判断力的，这注定会是高端工作。这进一步意味着制造业所能吸纳的就业人数会越来越少。

平台式的中心化则会导致更多的故事。

从财富上看成功的掌握了平台的，相当于拥有了在特定领域里制定规则的权利，所以必然会是财富的中心。而各种技术的发展使这种平台的运作和维护通常并不需要很多人(现在顶级三家互联网公司的所有员工加起来还没有一个宝钢多，但收入、利润等则要掉过来看)，所以这类成功的平台会是未来的财富中心。

从平台上的产品来看，差异化是唯一的出路。一件东西之所以会有价值有利润往往是多种因素复合的结果：首先是因为有用，其次是因为信息不对称，最后是因为真的稀缺，或者因为喜欢。在过去很多产品利润空间大是因为信息不对称，在互联网让信息透明后这部分钱其实是赚不到了，因此无差异产品在激烈竞争下毛利率会驱零。越是很容易量化和比较的部分越不值钱，而越差异化个性化的东西越能产生额外价值。这里确实能够吸纳更多的人口就业，相当于说是手艺人越来越有生存空间。

这种平台+手艺人的模式注定会造成贫富差距，在阿里上做电商的不太可能比阿里还赚钱，越个性化这种可能性越小，因为目标用户会变少。但这种模式确实有可能打造一种纺锤形的社会，并且会大幅度提高人们的生活质量，所以是比较值得期待的。

如果只看中心化那世界其实是很悲观的，如果只看去中心化那世界则是过于乐观的。未来更可能是这两者叠加出来的一种形态。

在上述那种经济模式里，两类人能够很好的找到自己的位置一类是在中心化一端的人，这里会聚集传说中的那些精英；一类是在去中心化一端的人，这里会聚集非常多的手艺人。

这也许是中国会要面对的独特挑战。中国人口构成里最主要的是农民、农民工与工人，并不具备提供个性化服务的能力，如果上述分析是对的，那意味着非常多的人其实在中心化与去中心化的模式里找不到自己的位置。两者都不靠就会变成需要同科技做竞争，而工厂的工人同工业4.0的趋势相竞争长线来看是不可能胜出的，作为结果这些人就很可能会被甩到社会的边缘。这种挑战因为来自于科技的发展而不可能被回避。

第5篇：会展公司盈利模式范文

不知道从什么时候开始，特许商业也开始练起了“花架子”。全国各地的特许招商会，各地特许商召开的“独门”招商会，都和“花架子”一样地好看。

各地特许商参加的全国招商会也好，自办的“独门”招商会也好，几乎所有的特许商，都把招商的考核指标定在了加盟签约数上。但这个签约数，与最终的实际开店数究竟有多大差距呢？一些特许商不愿参加异地的招商会展，而是在家门口自办“独门”招商会，按说在“独门”招商会上签约的意向加盟人，最终的开店比率应该高过异地参展招商的情况。但当大家看了下面的事实之后，也许你对这个比例也不会怎么恭维。

前一段时间，法国某著名的干洗店连锁品牌，在京举办了一次“独门”招商会，会上签约的意向加盟商有50多个，可谓“骄人的业绩”。但会后的半年内，这50多个签约人，真正开了干洗店的却只有20几个。没开成店的签约人，原因竟是惊人地一致，都是因为找不到合适的商铺而没开成店。这不足半数的开店率，还能说是骄人的业绩吗？

这家法国的干洗店的境遇还算是好的，特许商到处参展，经常自办“独门”招商会而所获开店无几的情况，其实是司空见惯的。

大多数的特许商都陷入或者正在陷入“招商”的误区。智高点策划公司接待的各国特许商和国内特许商有近百家之多，但是在招商加盟这个问题上，中外特许商认识上的最大区别就是：所有的外资特许商都不着急，所有内资特许商都怕招不到加盟商。

没错，在哪一届的特许招商会上看见麦当劳了？在哪一个加盟巡展上看到肯德基了？星巴克办过“独门”招商会吗？我们找到的答案是都没有过。据说，重庆的一家物业管理公司，一年前就把首层的物业空了出来，就是为了加盟肯德基。可是要加盟肯德基的投资商当时已经排到了2006年，在这种情况下物业公司做出的决定还是空着铺面继续等待。因为，这么等还能有个机会，如果遇到香港美心集团掌控的华南星巴克，根本就不给任何人加盟，也没有任何机会加盟。

我们用一个与特许招商加盟无关的例子，也许就能看清楚特许商在招商加盟问题上的误区了。2005年8月20日晚，CCTV焦点访谈栏目讲述的是广州开发区如何精选入园企业，使有限的土地资源，最大限度地产生投资效益的事迹。其中开发区管委会的官员说道：其他城市的开发区招商，我们是“选商”，别的城市是项目选地，我们是地选项目。

由此我们可以说，特许商在招商加盟问题上，头号误区就是认为加盟商一定是招商招来的。特许商把自己的命运都挂在了招商的“花架子”上了，而没有放在“内功”的修炼上。也就是没有像肯德基、星巴克那样，练好了内功，就自然地成了众多投资人梦寐以求的加盟目标。大家可以想一想，中国武术如果不是内功深厚，那些老外干嘛到你中国来学“花架子”呢？

智高点公司认为，一流的特许商不用招商，二流的特许商起码能做到选商；而招商的特许商就意味着“内功”不到家。可是，这“内功”究竟是什么呢？答案就是大家天天挂在嘴边的“盈利模式”。有关盈利模式的问题，我会另有文章详细阐述。

好的加盟商是选商选出来的，而不是招商招出来的。那么，是不是可以认为特许商就不该招商了呢？这个问题不那么简单。特许连锁体系中，也有“超级大国”，也有“发达国家”，也有“发展中国家”，还有“贫穷落后国家”。

对于发展中的特许商来说，招商也是发展中的特点，就类似“中国特色的社会主义”一样。特许商在发展过程中，招商模式和绩效的考评模式也需要不断地升级。招商的初级阶段，重点在于参展的次数或者频率上，其目的是为了提高“出镜率”，起码混个“脸熟”，考评的关键在于知名度是否有效提升；招商的转型阶段，考评的焦点往往集中在展会签约的数量上，起码要达到“广种薄收”的目的，这也能让特许系统达到基本的规模。

但是，转型阶段的目标，是为了能够从注重形式的招商模式，成功地向注重实效的招商模式进行转化，就像目前政府倡导的“转换经济增长模式”一样。要想使加盟招商会富有实效，达到招商的成熟阶段，逐渐地呈现出特许品牌应有的魅力，进而达到“选商”，或者最终达到“不招商”的目的。其中考评实效的关键指标不是招商签约数，而是这些签约的意向加盟商最终能开店的比率。要想达到“选商”的境界，就要重点考核开店的成功盈利率，这必须以“内功”深厚为前提了。

对于特许商来说，考评“出镜率”和“签约数”都很容易。但是如何能保证签约的意向加盟人，都能在开店心理等待极限的时间内如期地开店，特许商却显得毫无办法。有的特许商更要不得的想法是：签约人能否开店，这个事不归我管，加盟人自己努力。

第6篇：会展公司盈利模式范文

它深入医生群体近20年，以开发医生专业桌面软件起家，曾经有十余年的时间独占这一领域;它开发的全医药学大词典，畅销18年，至今依然深受医生的欢迎。

它帮助了国内另一家知名移动医疗公司――丁香园的成长，大约5年时间，它都是丁香园最重要的客户之一;它还是全球知名医疗信息公司――日本M3的中国合作伙伴，而M3是国内多家移动医疗公司的效仿榜样。

还有，它一直是盈利的。

它就是金叶天成（北京）科技有限公司（下称金叶）。

低调创业20年，作为金叶创始人的田立新近日首度向媒体开口，对《创业家》讲述了该公司旗下网站医脉通的成长之路，以及他对当下移动医疗创业的看法。

公司定位之变

医脉通与医药行业结缘始于“软件时代”。

1996年，定位于词典软件开发商的金叶正式成立。两年后，它推出了第一款医用软件――全医药学大词典。

不能不提一个小插曲。据称，应一位康复医生朋友的建议，金叶最初曾围绕一款康复领域医药学词典倾尽全力，后得知康复只是医学领域里很小的分支，团队迅速调整方向，开始转攻面向所有医生的前述大词典。在此后十几年的时间里，该词典卖出了上百万套。迄今为止，这仍是国内最权威、词汇量最大的一款专业医学翻译软件，收词量450余万条，涉及所有医学相关学科，为中国医生阅读英文资料提供了极大方便。

正因这一产品，通用软件公司金叶进入了医学领域。

2000年，金叶开发出了第二款医学软件――用药参考，辅助临床医生做决策;2004年，金叶开发出了第三款医学软件――医学文献王，满足医生的文献查询和管理需求。

从用药参考起，清华大学工程物理专业毕业的田立新开始阅读大量医药学书籍，并与中国药学会展开了合作。“直到今天，我们仍是唯一跟中国药学会合作的公司，做临床用药参考软件。”专业知识的不断累积，使得田立新在此后多年与医药学专家打交道过程中常被误认为是科班出身。

“做完医学文献王后，对医生的临床和科研两大需求，认识得就比较深刻了”，田立新说。

2006年，金叶从软件走向互联网，开始做网站。这其实不是金叶第一次触网，早在1999年，田就与朋友们尝试，做了中华医网（）。后来，互联网泡沫破裂，网易、搜狐、新浪等国内知名互联网公司股票纷纷大跌。“跌到那样就觉得互联网的东西也不好做，就把中华医网给停了。”

重回互联网，虽然用了互联网工具，但沿袭的还是软件思维――医生需要付费才能使用网站的服务，网站提供的依然是文献互助及翻译互助等服务。在这一模式下，该网站并不重视发展用户数量，只有几万名用户，三四百万元收入，收支平衡。

直到2009年，一场变故才促使田立新决定创办医脉通，并按照互联网模式来运营。田对网站重新做了定位：以知识库为核心，围绕知识库做资讯、病例、指南、文献等对医生有价值的内容。直到今天，这一网站虽然有过升级改版，但核心一直未变。

“为什么要做知识库？因为医和药在医疗领域里面分别涉及到的事务权重比是9：1，医才是大头，药只是很小的一部分。”田立新解释称。

这几年间，金叶还与国内多家三甲医院的优势科室合作，开发了上百个临床数据管理系统。这些科室一是有科研经费，二是带头人往往有留学背景，看重临床数据的价值。田立新相信，随着大数据时代的到来，这些临床数据的价值将得以体现。

金叶还曾做过其他尝试。比如在多媒体热时，它与联想电脑合作，开发出了一款面向普通用户的“家庭医生”。用户觉得身体不适时，可点击身体相应位置，系统会给出参考建议。类似的想法，在移动医疗时代，也不乏尝试者。

近20年来，金叶每步的成长均来自于医生的需求，它的转型也是为了更深入地理解和满足医生的需求。田立新称，从医学文献王起，金叶不再只是为医生服务的软件公司，而正转型成为一家医学信息服务公司，这一定位至今没有改变。

他将医疗分成医管、医院、医生、医药和医患这五个主体。“金叶的用户定位是医生这一个主体，对应的客体是医学。金叶擅长的是用信息手段为医生提供医学上的支持，所以公司的核心价值就是医学信息服务，医脉通网站的宗旨变成了一句话――医生临床决策的好帮手。”

互联网战场从PC到移动

促使“医脉通”创办的导火索是2009年金叶与丁香园的“分手”。

“从2004年到2009年前，金叶所有和互联网相关的事情都是在丁香园上进行的，那时我们是丁香园的独家合作伙伴。”田立新回忆称。

全医药学大词典是田立新与丁香园创始人李天天相识的纽带。李曾是该软件用户。当时，成立于2000年的丁香园已在医学生中小有名气，田赞赏这个年轻人在做一件公益的事（当时丁香园还没开始商业化），对丁香园的很多活动也予以支持，并与李个人保持着很好的私人关系。

“我一开始觉得，有一个挺好的朋友做那一块（指互联网），自己何必再去做呢？”田说。后来发生的一起纠纷打破了双方间的信任，对李颇感失望的田决定自己做。“要做好医学信息服务这件事情，不可缺少互联网平台。”

很难说，如果没有这次分手，两家公司现在的命运会是怎样。显见的是，两家公司的主要用户不同，丁香园以医学生起家，金叶则主要覆盖高端医生，刚好互补，如果合成一家，会成为中国最大的医生入口公司，但这种假设已经不可能实现了。

2009年，田立新亲自带领团队打造医脉通。这是一个服务医生群体、以知识库为核心的网站。在这个知识库里，田希望将每种疾病标准化，如同客户在京东购买手机，而每个手机都是一个标准化产品一样。

“我们会把一个病分成六个轴;每个轴下面又分成30多个层，每层都要求必须引用最新的文献;层之下还有不同的关键点，需要130个关键点才能把这一个事给解释清楚。这样一来，这个东西就做得比较专业了。围绕疾病，网站又有一个关键词体系，能把圈子、资讯、病例里的相关内容关联起来。”田称，在医脉通，这样高开发成本的疾病科目做了600来个。

在这一工作进行约两年时，恰逢国家“863计划”中的一个课题也是关于医学知识库和临床决策知识系统的，医脉通于是加入其中，为自己做也为课题组做。在这一过程中，医脉通得到了课题组的部分支持。

“总的来讲，我们还是更看重能够为医生提供什么样的价值，认认真真做资讯、做指南、做会议，知识库也是一个疾病、一个疾病地找专家来合作，付稿费。目标专一、深耕细作是我们的立身之本，没有烧钱，也没有做什么推广，在业内比较专业的口碑就慢慢建立起来了。”田立新说。

随着医脉通的成长，金叶也改变了盈利模式，网站不再收费，开始重视用户规模及黏性。“原来卖软件的模式已经不存在了，（医脉通）这边给医生做服务积累用户，有了这些用户，药厂更愿意让我们帮他们做e-marketing服务。”

尽管在具体产品上，金叶有过很多领先于行业的探索，但在移动端，它却发力甚晚，颇为遗憾。以用药工具为例，丁香园的“用药助手”无疑抢占了先机。对此，田立新坦承，在战略上，金叶的确犯了一个错误，不过他深信，未来的医脉通仍大有机会。

目前医脉通已增加了移动服务，核心依然围绕医生的临床及科研需求。在田立新看来，PC和手机，不同的使用场景，可以满足医生不同的需求。

田立新曾绘制了很多表格，用来分析医生的需求。对于当下比较热门的几家公司的产品，他均有很深的理解。结合过去十几年的行业经验，他看到了很多公司或产品的不足，在和那些创始人交流时，他也不吝分享观点。

“我们近3年来为客户开发运营的App有上百个，自己的App有6个。严格来说，我们不算是移动医疗App，因为基本不涉及患者群体，我们算是移动医学应用开发商。”

“我想说的是，无论在医生的临床需求、科研需求方面，还是在医学生的学习需求方面，都还有很多的事可做。我们也好，后来的创业者也好，很多事此前并没有做好。”田立新说。

他表示，现在移动医疗很火，但整个行业都还停留在很粗浅的水平，他毫无兴趣将精力放在同行同质竞争上，只想继续做好自己的事。

台风口

医脉通解决了一个难题――盈利模式。

“从互联网的角度看，丁香园有一定优势;但在e-marketing咨询、策划以及客户资源等方面，医脉通更有优势。”田立新评价称。

“做医疗行业的任何环节，如果抛开医生和药企，很难做下去，哪怕有再好的平台，最终盈利模式还是要回到这一块。”M3分管中国业务的代表刘晓星对《创业家》记者表示。

早期，医脉通曾尝试过零售模式，后来在医生的建议下，开始与药厂合作。目前医脉通80%以上的营收来自全球排名前20位的大药厂。“零售比较费劲，与药厂合作则顺利多了，这个模式一直沿用到了今天”，田立新说。

2004年，金叶营收突破千万。之后数年，公司营收一直稳定在1000万～2000万元间。2004年的田立新，对公司发展速度尚不在意。事实上，此时他已经实现了创业之初的理想――一所房子外加500万元现金。当时，金叶员工不足30人，年利润超过500万元。

进入医学领域后，田立新花费了大量时间研究这一行业并经常与医生群体进行深入交流。在他的办公室里，堆放着各类最新的医药学书籍，工作之余，他就埋头在专业知识里。受此影响，他的女儿读大学时选择了临床医学专业。

转型互联网公司后，医脉通员工数量快速增加，但运营一度仍全部依靠自有资金。因此当M3找上门来寻求合作时，医脉通欣然接受了对方的战略入股，并将M3的业务模式成功引入。

“M3能够给我们提供一定的帮助，比如在e-marketing上，它们具备出色的调研、咨询、策划能力。在日本，90%的医生是M3的忠实用户;在全球，M3也很领先。”

找到医脉通之前，M3与丁香园曾有过合作。“大约从2008年到2013年，M3的中国调研业务一直与丁香园合作。”直接促成M3与医脉通合作的刘小星称。

在M3之前，也曾有其他投资人找上门来，只是当时田立新并未接受这些投资人的方案以及他们传递的“互联网思维”。

第7篇：会展公司盈利模式范文

乌鲁木齐发展广告产业的优势

乌鲁木齐的区位优势、商贸优势和媒体优势，为其大力发展广告产业创造了有利条件。

1.区位优势。乌鲁木齐是“丝绸之路经济带”上的核心城市，是新疆政治、经济、文化、科教、金融和交通的中心，是第二座亚欧大陆桥中国西部桥头堡和向西开放的重要门户。乌鲁木齐作为新疆经济发展的前沿窗口和中亚经济中心，凭借区位优势和城市综合服务功能，成为内地商品辐射全疆以及出口中亚、西亚、南亚和俄罗斯等国家和地区的中转集散地，也是新疆及中亚地区能源资源和农产品进入内地的集结中心，由此形成了一批由运输和商贸催生的物流中心和商贸市场。

2.商贸优势。乌鲁木齐商贸基础设施比较完善，陆、空交通便利，有利于新疆与其他省份、我国与周边邻国的贸易往来。乌鲁木齐“十二五”规划提出，到2015年进出口贸易总额达到150亿美元，年均增长20%，成为中国西部和中西亚地区重大经贸文化活动的主要举办地之一。可见，鸟鲁木齐作为高速发展的新兴城市，拥有强大的综合实力，具有以商贸物流为主的地缘优势、面向中亚的经济辐射能力。

3.媒体优势。截至2012年底，新疆拥有电视台8座，电视人口覆盖率95.6%，电视广告与电视节目占比为l7.4%；广播电台88座，广播人口覆盖率为95.3%，广播广告与广播节目占比为7.7%。新疆电视台、新疆人民广播电台、新疆都市报、新疆消费晨报是广告主比较青睐的媒体。新疆的优势媒体资源主要分布在乌鲁木齐，这些资源为广告产业的发展提供-『重要的平台。

现状分析

笔者在2013年对乌鲁木齐广告产业进行调研的基础上，对乌鲁木齐广告产业从产业发展、产业组织、市场结构三个方面展开分析。

1.产业发展：较低的发展水平。2013年，乌鲁木齐广告经营总额是179513万元，广告公司经营户数达到2531户，广告从业人员7133人。乌鲁木齐广告公司户均营业额73.24万元，人均营业额25.17万元，见下表。乌鲁木齐户均广告营业额、人均广告营业额均高于全疆平均水平。全疆广告经营总额是235958万元，在全国31省市中排名23位，较上一年的27位提高了4位，但与全国平均水平、其他省市相比，依然处于较低的发展水平。

从广告公司的归属地来看，在2451家经营户中，外埠的仅有19家，尚没有一家外资广告公司。这说明与其他省会城市相比，乌鲁木齐广告市场份额较小，对于内地和外资公司的吸引力不强，市场竞争并不像东、中部省会城市那样激烈。

2.产业组织：广告公司泛专业化。从广告公司经营范围来看，公司509家，设计制作公司1942家，比例为1：3.82，以信息为主导的新兴网络公司仅有23家。专业公司比例较低，说明乌鲁木齐广告业专业化程度不高。新兴网络公司数量较少，说明乌鲁木齐广告公司的经营范围依然是以传统广告业务为主，新媒体广告发展相对落后。

目前，较成熟的广告公司已形成了自身的经营特点。新疆规模最大的普拉纳广告公司能为客户提供全面的广告，乌鲁木齐红企实业公司以霓虹灯广告为主要业务。还有以房地产企业、乳业企业等专项广告业务为主的广告公司。多数公司虽然试图通过专业化来增加与其他公司的差异化优势，但客户资源有限，只能向市场妥协，承接不同类别产品的广告，广告公司的专业化服务优势无法得到彰显。2013年乌鲁木齐的主营广告公司有987家，兼营广告公司有1464家，比例为1：1.48，兼营广告公司占了主导地位。这种现象表明，一方面，乌鲁木齐广告市场专业化程度较低；另一方面，乌鲁木齐广告市场客户资源有限，单一的广告业务不足以维持公司的运转。

3.市场结构：低集中度的原子型结构。市场结构是指单个企业与整个市场之间的关系，反映出市场竞争与垄断的关系，主要涉及企业的相对市场份额、市场中产品的差异化和企业的独立决策能力、定价能力、能否在市场上形成价格联盟；企业的盈利能力、退出市场是否存在困难等。乌鲁木齐的广告市场呈现低集中度的原子型结构特征：

（l）广告产业公司数量、相对规模与定价能力。1983年新疆仪有7家广告公司，2013年达到6800家，乌鲁木齐2531家，占比为37%。改革开放初期，因为公司数目少、市场扩张快，乌鲁木齐的几家公司具有一定的定价能力。伴随着市场经济的发展，广告公司的数量急剧增加。广告主对广告运作流程、媒介刊播价格熟悉程度提高，规模较大的企业设置广告部，广告公司的竞争日益加剧，广告公司的定价优势逐步削弱。

（2）单个广告公司独立进行经营决策的能力。广告市场中广告公司为客户提供的产品比较特殊，不像某些垄断企业所提供的产品在市场中具有一定的排他性，其他企业进入的门槛高。通常情况下，广告市场不存在某个公司与其他公司合谋进行定价、垄断等经营决策的能力。但由于我国传媒的特殊属性，广告媒体具备定价优势。央视黄金资源广告招标被视为“中国经济晴雨表”。新疆的电视台、广播电台也通过广告招标成功营销了媒体资源。2013年，新疆电视台广告创收2.37亿元，新疆人民广播电台创收1.86亿元，共占当年新疆广告经营总额的17.9%。

（3）广告市场的进入与退出壁垒。乌鲁木齐广告市场进入与退出壁垒低。市场不景气时，经营时间较长、规模较大的广告公司具备一定的抗风险能力，能通过管理经验和前期积累渡过难关，而抗风险能力弱的小公司只能退出市场。广告公司频繁的进入与退出，使广告市场处于小、散、乱的状态，这是乌鲁小齐广告市场低集中度、泛专业化的原因之一。

发展对策

针对乌鲁木齐广告产业处于较低的发展水平、广告公司泛专业化、市场结构低集中度的现状，笔者提出以下发展建议：

1.打造以乌鲁木齐为核心的广告产业集聚区。规模化是产业升级的关键所在，也是改变广告产业低集中度的有效途径。在广告业内，规模经济和范围经济都很显著。机构既得益于规模经济，又得益于范围经济，广告业中的大公司通常比小公司从规模经济和范围经济中受益更多。乌鲁木齐广告产业规模化发展对丁促进新疆广告产业结构升级至关重要。

目前，乌鲁木齐已建成的七纺街文化创意产业园形成了一定的规模，但一些企业盈利模式不清晰。下一步，要在认真调研和反复论证的基础上，推动广告产业园建设，在入园企业审核、经营定位方面进行统一规划，做好资金扶持、产业咨询、行政服务等配套服务。发挥政府“引领者”和“服务者”的作刚，激发广告市场活力，规避产业园“集聚不经济”现象。

2.推动乌鲁木齐广告公司专业化发展。要充分发挥政府、企业、人专院校、科研机构的作用，以知识和技术创新推动广告公司专业化发展。针对广告公司泛专业化问题，制定人才培养和人才引进计划，通过对从业人员培训、吸纳优秀广告人才等方式提高广告公司专业化水平。

发挥中国-亚欧经贸博览会品牌效应，促进会展广告公司专业化发展。乌鲁木齐要拓宽中国-亚欧经贸博览会的市场资源，提高办展层次与规模。政府要扶持培育专业化会展公司，引导会展公司加强与国内外会展机构的合作，提高承接重大会展的能力和水平，努力把乌鲁木齐打造成中国西部和面向中西亚的会展之都。

3.发挥龙头公司的引领和带动作用。乌鲁木齐广告业十二五规划制定了广告经营额年均增长8%以上，培育国家级和自治区级广告企业等目标。截至2014年2月，新疆已经拥有国家级广告公司1家、自治区一级广告企业18家和自治区二级广告企业27家，这些公司主要分布在乌鲁木齐。可以在自治区广告协会的组织和推动下，针对各地州广告公司推广龙头广告公司的成功经验，发挥龙头公司的引领和带动作用。

第8篇：会展公司盈利模式范文

关键字：电改 售电侧放开 电力交易

中图分类号：TM- 9 文献标识码：A

一、引言

2015年3月15日，国务院下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》的9号文（简称“9号文”），明确了的新一轮电改将在“放开两头，管住中间”的思路下构建真正有效的电力市场机制。售电侧改革被认为是本轮电改新方案的最大亮点，是“构建有效竞争的市场结构和市场体系”的重要环节。售电侧改革作为“两头”之一，在整个电力体制改革中有着举足轻重的地位，其是否成功将决定新一轮电力体制改革的成败。而电力交易机构中心枢纽功能的发挥对于新型售电主体能否最终进入售电侧市场、能否有效开展售电业务、能否真正形成竞争性市场等方面起着重要的作用。

二、实施背景分析

（一）新电改要求售电侧放开

售电侧放开对国家电网公司的影响较大，一是，企业的功能发生根本性转变。二是，企业的盈利模式发生根本改变，电网企业运营模式不再以上网电价和销售电价价差作为收入来源，而是按照政府核定的输配电价收取过网费。三是，企业交易模式发生根本性变化，由电力企业承担的交易业务与其他业务分开，实现交易机构的独立运行，承担交易平台建设、运营和管理等。四是，业务重点发生根本性转变，主要现在电网规划更多由政府主导、电网运行的操作模式更为复杂、电力营销竞争性加剧、电力交易主体增多等。五是，管理重心发生转移，盈利导向转为成本导向、降本增效成为重点。

（二）售电侧放开对电力市场交易提出的新要求

售电侧放开在对国家电网公司产生较大影响的同时，也对电力市场交易提出了更多新要求，如面对大量涌入的售电主体，必然改变原有的市场成员管理模式，需要重新设计优化电力交易业务，需要将由电力企业承担的交易业务与其他业务分开，实现交易机构的独立运行，共筑公平竞争和谐有序的交易局面。

三、研究内容

（一）电力交易业务的更新设计

1.电力交易业务变化重点分析

经过深入对比分析，新电改后电力交易机构的业务将发生较大变化。市场构成由原来的单一中长期市场转变成中长期市场和现货市场。市场模式由原来的分散式转变成分散式和集中式两种模式。市场体系由原来两家大电网公司各自分级管理转变成为区域和省（区、市）电力市场，市场之间不分级别。新业务需要支撑多种类型的市场成员及其多种交易需求；新业务需要支撑双边协商、集中竞价、挂牌等多种交易方式；新业务需要支撑电力直接交易、跨省跨区交易、合同电量转让交易、辅助服务交易等多种交易；新业务需要支撑多种交易计划的编制（包括月度、日前、日内等）；新业务需要支撑多种交易合同的编制与签订；新业务需要支撑面向多元主体的交易结算；新业务需要支撑各类交易主体相关信息的。

2.业务更新设计

根据售电侧放开对省级电力市场交易的新要求和省级电力交易机构自身定位，勾勒国家电网公司省级电力交易机构业务蓝图。主要分为核心业务和支撑业务，其中核心业务包括市场成员管理、交易组织、交易合同、交易计划、交易结算、信息；支撑业务包括电力交易平台、电力电量平衡分析、市场评估分析、服务窗口管理、市场建设与规则编制、风险防控等业务。电力交易机构业务蓝图见图1。

（二）构建相对独立的电力交易机构

1.功能定位变化分析

改革后电力交易机构作为一个相对独立的机构（国家电网子公司或分公司形式）不以营利为目的，在政府监管下为市场主体提供规范公开透明的电力交易服务。交易机构主要负责市场主体注册和相应管理、市场交易平台的建设、运营和管理，其中包括市场运营分析、披露和市场信息、提供结算依据和汇总电力用户与发电企业自主签订的双边合同。

2.构建相对独立的电力交易机构

（1）确定组织形式

《关于电力交易机构组建和规范运行的实施意见》中明确电力交易机构组织形式为电网企业相对控股的公司制、电网企业子公司制、会员制等三种组织形式。电力商品的特殊属性决定了交易机构与电网经营企业存在着天然的联系，电力交易机构与调度中心之间须密切配合，因此建议采用电网企业子公司的组织形式。电网经营企业子公司的组织形式具有组建相对容易、运营成本较低、确保中立和降低交易成本，加快改革进程等诸多优势。

（2）组织机构建设

交易机构的功能定位，决定其基本职能、机构、编制、财务等在第一时间应是完整而独立的，同时政府赋予其行业公共机构的属性，并拥有干部人事管理权。但是交易机构的相关业务专业性较强，一方面要求具备深厚的电力专业知识，另一方面要求具备现货市场、期货市场等市场交易的相关知识并拥有丰富的经验，同时要求掌握一定的数理统计技能。该类人才目前市场上较少，主要集中在原有的电力交易中心，因此建议以电网企业现有人员为基础，完成机构的组织建设工作。对于一般人员的短缺，可根据业务发展需要进行公开选聘，择优录取；对于高级管理人员的短缺，则需要由市场管理委员会推荐，并按组织程序完成聘任流程，杜绝，以保证各方利益。

第9篇：会展公司盈利模式范文

这一巨大的蛋糕，正在令在线旅游市场成为继电子商务、社交网络、网络游戏之后最炙手可热的行业。电商、社交网络、搜索引擎等领域巨头的跨行业产业链延伸正引发在线旅游企业各大阵营的战争，而幕后资本推手也加剧了在线旅游供应链的全产业资源整合。

在线旅游网站正面临一次激烈的竞争，行业洗牌将不可避免。

模式之战

近日，从去年就开始的“去携大战”(去哪儿网与携程网)持续升级，矛盾不断激化并最终对簿公堂。然而，这并非是一次简单的名誉维护战，事实上，去哪儿网与携程之间的矛盾恰恰折射了在线旅游网站之间模式对立。

一直以来，携程扮演着渠道商的角色，它像一架桥梁，一边连接着全国千百万的会员客户，一边连接着中国数千家宾馆酒店和所有航空公司，通过其庞大而优质的会员群体向酒店和航空公司索取更低的折扣，以获取中间的佣金。而去哪儿与携程有着本质的不同，去哪儿是中国最大的旅途搜索比价网站，它扮演的角色类似旅游市场的百度或google。去哪儿网本身不售卖任何产品，而是通过搜索技术，对网上的机票、酒店、旅游线路等信息进行整合，从而为消费者提供旅游产品即时的查询和比价服务，其盈利来源于点击付费和品牌广告展示付费。

2010年，中国在线预订市场中，携程占据51.6%的市场份额。然而，随着互联网、移动创新技术与旅游行业的结合，中国在线旅游平台已从原来单一投资主体分化出多个阵营。从主体上说，横向开放的平台有腾讯、新浪、百度等，纵向平台集中了艺龙、去哪儿等旅游垂直网站。12580、同程、芒果等传统旅游企业也组成了一个在线旅游网站阵营，而京东、天猫等电商也纷纷向这一领域渗透。从模式上说，团购、垂直搜索、门票预订、线路直销等模式不断涌现，携程一统天下的局面成为历史。尤其是2011年在线旅游行业发生的密集并购事件，对行业格局产生巨大影响。2011年5月，腾讯向艺龙投资约8400万美元，占股16%，成艺龙第二大股东。同年6月，百度以3.06亿美元入股去哪儿，成为去哪儿第一大机构股东。在资本运作助力之下，去哪儿后来居上，成为携程的强势对手。

对于“去携之战”，双方虽各执一词，但背后其实是两种模式的对立，即佣金模式的携程与非佣金模式的去哪儿对酒店供应商资源的争夺。前种模式收取一定比例的房费作为佣金，后者则依靠收取点击费和广告合作费生存。“两种模式虽有侧重，但相比其他酒店分销商，携程的成本高出同行40%，而去哪儿的点击转化率较高，分流了携程的供应商。”

门票+酒店新模式

“去携之战”之下，面对国内主流的两种在线旅游网站模式，很多旅游网站不知何去何从，而驴妈妈首席营销官王小松认为他们不属于其中任何一种。

王小松在接受记者采访时表示，目前中国在线旅游市场有四种模式。第一种，是以携程和艺龙为代表的，传统的机票+酒店预订的模式，实际上是传统旅游模式的网络化运营，其盈利模式主要来自佣金和服务增值；第二种是以去哪儿为代表的，垂直搜索类旅游网站，为消费者整合互联网上的各种信息，提供比价，以广告为主要赢利方式；第三种是途牛、悠哉等，类似传统实体旅行社的网上超市，是旅游线路的分销平台；第四种，就是以驴妈妈为代表的，推出打折门票+特色酒店的新模式，通过解决景区门票这一游客出行行为中极为敏感的环节的电子分销问题，来实现中国旅游电子商务完整服务链产品供给模式。

在今年五一黄金周期间，驴妈妈网站上产生的预订金额比去年增长了4倍左右，爆发式增长的订单并没有让王小松感到特别意外。“自助游领域的市场，前景非常广阔。”他告诉记者。

艾瑞调研数据显示，中国旅游人群构成中，散客增长迅速。从之前80℅是团队游，20℅是散客，到现在7℅是商务旅行，21℅是旅行社的团队，70℅是散客。而国内排名领先的在线旅游网站，包括携程、艺龙在内，主要针对商务旅行人群，它充其量只能算解决了“旅行”的问题，没能解决“旅游”的问题。随着居民人均收入水平的增加和生活压力的增大，旅游逐渐从奢侈品转变为日常消费品，散客市场的规模将越来越大，成为一片未开发的蓝海。

这也就是驴妈妈创立的初衷，为散客解决出游的问题。

中国旅游市场与国外市场的一个重要区别是，国外景区门票价格相对便宜，而中国景区门票相对于居民可支配收入的比值，几乎是世界上最高的——国外的比例是1％，而国内则高达5％。旅行社可以从景区拿到门票折扣，而散客却没有任何折扣。“在国外，有80%的散客通过在线方式预订经典门票，而在国内，这一比例只有10%。”王小松向记者介绍道。

驴妈妈并不向景区收取费用，其主要营收是景区门票分销差价。驴妈妈计划建成一个庞大的景区营销平台，吸引景区在上面做精准营销推广。“中国很多景区由于体制等原因，营销方式相对落后，很多景区根本没有网络营销的意识”，王小松说，“我们会免费为一些景区进行信息化改造，通过一段时间的营销尝试，让景区真正尝到在线营销的甜头，通过口碑和示范效应，可以推而广之”。

然而，看似简单的商业模式真正运营起来在各环节都有很多障碍需要突破，从景区方面来说，并不是所有供应商都乐于接受这种新兴的电子商务模式，而与驴妈妈同属景域国际旅游集团的奇创旅游在为景区及旅游局提供旅游规划咨询服务时，所积累的大量人脉、经验和资源，在商务沟通中起了重要作用。这也是驴妈妈的商务团队在很短时间内就能和上千家供应商达成战略合作伙伴关系的原因。而如今与驴妈妈建立合作关系的景区已达6000多家。此外，网上卖票所涉及的客户关系管理系统、实时信息对接系统、订购与支付系统等等都需要长期的规划和运营。

比如像武当山、峨眉山、张家界等一些客源丰富的景区，在成为驴妈妈会员后，每年只需付一定数额的会员费，驴妈妈就会为景区提供系列电子商务支持服务，景区的后台系统就交由其自行管理。景区可以在这个平台上各种门票、餐饮、住宿等各种信息，游客则可在这个平台订制个性化服务。

未来，变局依旧

中国旅游正进入转型期，产业融合进一步加速，在线旅游行业要成为旅游市场的主体，就必须创造与之相适应的经营模式及运作方式。

艾瑞咨询分析师王亭亭表示，旅游是较为刚性的需求，市场空间巨大。与传统的商业相比，在线旅游网站正处于蓬勃发展期间，现有的企业数量并未达到饱和状态，相互间的良性竞争，将促使在线旅游行业更好发展。