企业核心竞争力的特性精选(九篇)

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第1篇：企业核心竞争力的特性范文

关键词：文化旅游；旅游企业；核心竞争力

一、旅游业竞争活动分析

把核心竞争力的一般理论应用到文化旅游企业中，我们必须结合文化旅游企业的行业特征和企业性质进行分析。因此，我们先对旅游业行业特性、文化旅游企业的竞争行为及竞争环境进行分析。

（一）旅游的行业特性分析

旅游活动是一种人们离开居住地前往旅游目的地的消费活动，那么旅游活动必然涉及众多方面。在商品经济条件下，这种旅游活动表现为借助于各种旅游服务组织所提供的不同类型的服务来体现。从其构成来说，主要包括四个要素：旅游者、旅游资源、文化旅游企业和旅游产品。

（二）文化旅游企业竞争行为分析

在市场经济中，企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者市场提品或者服务，并且能够获得自身发展的能力或者综合素质。所谓“更有效”是指，以更低的价格或者消费者更满意的质量持续地生产和销售产品；所谓“获得自身发展”是指，企业能够实现经济上长期的良性循环，具有持续的良好业绩，成为长久生存和不断壮大的强势企业。同样，这条规律也适用于文化旅游企业的竞争力分析。

二、文化旅游企业核心竞争力构架分析

（一）文化旅游企业核心竞争力的认识

在认识和分析文化旅游企业核心竞争力时，我们首先从提高企业内部综合素质入手。核心竞争力理论提倡集中的原则，强调企业要把自己关键资源集中在企业运营的关键流程上去，而对非关键流程仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。这样，只要关键流程得到强化，就能带动其他环节的提升。从企业竞争角度考虑，一个企业全面工作做得都不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。只有企业的关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。

（二）文化旅游企业核心竞争力的构架

基于以上的分析，我们提出了文化旅游企业核心竞争力构架。文化旅游企业核心竞争力的形成过程就是旅游产品开发与旅游市场营销两个关键流程之间及其内部支持流程良性运转和交互作用的过程。反映在文化旅游企业核心竞争力的构成上，就是文化旅游企业技术能力和营销能力处于核心竞争力架构的核心层次，文化旅游企业战略能力、组织能力和界面能力处于支持层次，基于企业资源（包括旅游资源、人力资源、物力资源和财力资源等）支撑，在企业特有环境的影响下，经过科学的系统整合过程而形成的一种系统合力。

三、文化旅游企业核心竞争力形成机理

（一）影响核心竞争力形成的因素

1.企业知识分析

核心竞争力是在企业特定的环境中沿着特定的方向产生并演化的，是依靠长期的知识积累形成的，与企业的技术、结构、文化、价值观等独特性质有关。企业整合资源的过程，实质上是知识的应用和交流的过程，在这一过程中，既生成了新的产品和服务，又由于知识具有互补性和衍生性，产生了新的知识，而这些知识的不断积累最终形成企业的核心竞争力。从这个意义上说，知识是形成企业核心竞争力的源泉。

2.企业资源分析

企业核心竞争力系统基本构成要素是资源，能力也是企业资源的一种，属于无形资源。资源的种类、数量、质量及其之间的组合关系是决定企业核心竞争力系统的重要因素。

3.组织学习分析

组织学习是建立并不断强化文化旅游企业核心竞争力的驱动力。企业能力理论认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的竞争优势的形成具有决定性的作用，内部的资源、能力和知识的积累是企业获得超额收益的关键，核心竞争力的形成是企业内部独特的资源、技能、知识的积累和整合的过程。

4.系统整合分析

核心竞争力不是单一的某种资源或能力，它是企业各种资源和能力有效整合的结果。核心竞争力的行程需要系统整合：将分散的企业资源和驻力整合为系统的核心竞争力，或是将内部和外部的资源、能力整合为一个整体核心竞争力。整合的作用是为了更好地发挥核心竞争力的效能。

（二）文化旅游企业核心竞争力的形成

1.核心竞争力形成机理分析

文化旅游企业核心竞争力的形成源于对企业内外知识资源的获取。这里的资源主要指显性知识。显性知识或者说专业知识通常是以文献或专利的形式流通的，存在于企业的内部或外部。在企业的内部参与企业核心竞争力，并且和企业的现有能力结合在一起，构成企业的资源。企业具备了一定的知识技术和知识员工后，为了在市场上更具有竞争优势，就开始考虑创新和研究开发新产品，这需要重新整合和协调配置已有的综合知识，就产生了一种新知识可称为整合知识和高效利用资源的能力相结合，创造出竞争对手难以获得和模仿的竞争力，并再一次和知识结合形成核心竞争力。

2.核心竞争力形成过程分析

常规学习过程分析：这是企业核心竞争力形成过程中的第一个学习环节，由于资源与工作常规之间的学习是一种互动关系。因此，我们将该学习过程也成为常规学习环。

能力学习过程分析：能力学习过程是通过能力学习来体现的，这过程是在分析常规学习的基础上，将工作常规转换为企业的能力。在能力学习环节中，一方面，工作常规通过与组织惯例整合，开发出企业的能力；另一方面，企业能力的发展，需要有新的组织惯例来支撑，进而又产生了改革旧的工作常规，建立新的工作常规的需要。这种互动式的学习关系，使得能力的学习过程构成了一个封闭的学习回路。

战略学习过程分析：这是企业的能力转换为核心竞争力的学习过程。在检验、校准一种能力是否是“核心”时，有两个主要参照点：企业的竞争环境和企业任务。正是在这样的任务背景中，能力才有了自身的意义。某些能力对于企业任务的实施起着根本性作用，当这些能力对完成企业任务有根本性的意义时，这些能力就是“核心”竞争力的构成要素。

参考文献：

[1]彭壁玉.现代企业管理新论[M].经济科学出版社，2001.

[2]王金凤，白彦壮.追求企业卓越――核心竞争力打造方略[M].中国经济出版社，2003.

[3]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].经济管理出版社，2004.

第2篇：企业核心竞争力的特性范文

一、传统市场细分的过程与特点

传统的市场细分通过地理细分、人口细分、心理图案细分以及行为细分等不同变数可以将一个整体市场划分为不同的目标市场，企业通过采取密集单一市场、有选择的专门化、产品专门化、市场专门化和完全市场覆盖等营销战术，进行无差异市场营销、差异市场营销或者密集市场营销，以达到进入或者占领目标市场的目的。由于在市场细分的过程中，决定市场细分的依赖因素或者变数往往是市场中购买者的各类特性，这就使得依据此类原则划分的市场和选取的目标市场具备有如下特性：

1、目标市场中通常已经存在着竞争者

目标市场是对已经存在于市场中的购买者所进行的划分。按照现代营销策略的市场划分理论，企业所确定的目标市场与其他企业的目标市场可能发生重合或者部分重合，即使没有重合的现象，由于商品经济高度发达，大量替代产品或者服务的存在，使得该细分市场已经存在着一个或者多个产品和服务的提供者。因此，当企业以市场中购买者的某类特性进行市场细分和选择目标市场的同时，也就意味着它已经选择和确定了竞争对手，而这些竞争对手已经存在于其所确立的目标市场之中。

2、目标市场往往已不存在获得超额利润机会

在目标市场中通常已经存在着一个或者多个竞争对手，而这些竞争对手为防止其他竞争对手进入该细分市场，经常会通过价格壁垒或者技术壁垒狙击新的市场进入者。由于在新的细分目标市场中存在着市场占领者与进入者之间的竞争，该细分目标市场就不具备垄断的特性，因此定位该目标市场的企业也就不会获得赚取超额利润的机会。

3、在目标市场中，企业的核心竞争力得不到充分发挥

目标市场是根据市场中购买者的各类特性进行细分所确定的，企业在划分购买者的过程中，主要考虑的是市场中购买者的特性，而不是企业自身的长处，特别是企业核心竞争力的优势。在市场细分过程中，忽视对企业自身优势的考虑必将导致在日后所确定的目标市场中企业的核心竞争力得不到充分发挥，其直接后果就是企业不能迅速占领所确定的目标市场，并受制于原先的市场占领者。

二、核心竞争力在营销策略中的作用

随着企业之间为争夺全球有限市场竞争的不断加剧，二十世纪九十年代企业管理理论和战略管理领域开始了对企业核心竞争力的研究。普拉哈拉德和哈梅尔将核心竞争力界定为“企业组织中集体学习能力，尤其是那些企业组织中能够协调不同生产技能和整合各种技术的能力”。企业核心竞争力，是一个企业内部的长期的知识汇总，它不仅是凝聚着现有业务的核心，同时也是一个企业发展新业务、开拓新的产品市场的原动力。

1、核心竞争力为市场细分导入了全新的理念

以核心竞争力对市场进行细分是科学技术不断进步、生产力水平大幅度提高的结果。它第一次提出以企业自身核心竞争力作为变数对外部市场进行细分，以核心竞争力进行市场细分，将“创造顾客”、“创造市场”的观念从理论变为现实，为“创造顾客”和“创造市场”的企业营销战略实施提供了坚实保证。以核心竞争力进行市场细分，使得企业从被动的市场接受者，成为主动的市场创造者。核心竞争力不仅给企业创造了全新的市场和购买者群体，而且最大程度地降低了企业进入自身不占优势的目标市场的可能性。

2、核心竞争力为企业确定了最具竞争优势的目标市场

以核心竞争力进行市场细分并确定目标市场是在充分考虑和分析了企业自身核心竞争力后进行的，因此企业能够在目标细分市场中充分发挥核心竞争力的优越性。企业的核心竞争力具有价值优越性，即企业在所确定的目标市场中比其他竞争对手具有创造价值和降低成本的优势。此外核心竞争力还具有不易被其他企业仿制和替代的特性，核心竞争力受到外部竞争对手和替代品的威胁相对较小。因此，以企业核心竞争力所确定的目标细分市场可以给竞争对手制造较高的市场进入壁垒，企业可以长期控制该目标市场，并不断巩固和加强其竞争优势地位。

3、核心竞争力确保了企业在目标市场中所提供的产品和服务具有明显优于其他企业的特性

在以自身核心竞争力进行市场细分所确定的目标市场中，企业所提供的产品和服务凝聚着企业自身的竞争优势，是企业核心竞争力在目标细分市场中的具体体现。由于核心竞争力具有异质性，体现出企业之间的异质性和效率差异，此外蕴涵核心竞争力的产品和服务还具有在一定时期内令竞争对手难以进行模仿和替代的特点，因此在按照企业核心竞争力所划分的目标市场中，企业的产品和服务必然优于其他竞争对手，并在目标市场中相对于其他企业具有明显的竞争优势。在以企业核心竞争力所确定的目标市场中，企业的核心竞争力、最终产品和服务构成了相互依托的竞争纽带，在为企业在目标市场中制造较大的赢利空间的同时，也为其他竞争对手和市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。

三、藉核心竞争力进行市场细分

以企业核心竞争力作为变数细分市场，确定企业将要进入的目标市场，是企业核心竞争力发展到一定水平的必然产物，它是对现代营销策略的一次革新。在现代营销理论与实践的发展过程中，企业从提供无差异的单一产品和服务发展到提供个性化产品与服务，其根本推动力是市场中购买者的购买偏好的不断变化和发展，以往在对市场进行细分和确定目标市场的过程中，企业是作为被动的市场参与者而对市场进行分析与研究，并根据市场中的购买者特性进行目标市场细分，这在很大程度上局限了企业在目标市场中的发展空间，企业在开始阶段只能以受支配的地位参与市场。以企业核心竞争力对市场进行细分，则从根本上改变了企业参与市场的地位。企业以主导者的身份，通过对企业自身核心竞争力与其他竞争对手的比较分析，确定企业的竞争优势，进而以核心竞争力为变数对目标市场进行细分，在企业最具竞争优势的细分市场中领导该目标市场发展，在目标市场中提供充分蕴涵企业核心竞争力的产品和服务，示意竞争优势，以致创造新的需求与市场。

四、实例分析

第3篇：企业核心竞争力的特性范文

他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。同时其描述了核心竞争力的三个特征：价值性、独特性和延展性。

普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心竞争力观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了更多的人对核心竞争力的研究和探讨。

蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)则将核心竞争力定义为 “提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。”西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。巴顿(Dorothy Leonard-Barton)则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。小托马斯 沃森( Thomas J. Watson Jr)在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持？”还说到 “技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的“信条”作为核心竞争力。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。

关于企业核心竞争力究竟是什么的问题依然在讨论中，还未有定论。

本人认为中国的企业要做百年企业，就必须要建立企业的核心竞争力。要建立企业的核心竞争力，前提是首先搞清楚企业的核心竞争力的本质是什么，在这个基础上，把握企业核心竞争力的演化之道便是企业长盛不衰的关键。

那么，什么是企业的核心竞争力，核心竞争的本质是什么？我们先从字面来理解：所谓“核心“是指中心、主要部分；“竞争”是指为了己方利益而跟人争胜。“力”是指能力。所以，从字面上理解企业的核心竞争力就是为了企业的利益而跟竞争者竞争并能获胜的最重要、最主要的能力。

我认为兵战和商战最本质的区别是兵战中，双方对垒以消灭对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以占有消费者一方为胜。由于商战的特性，决定了企业间竞争的目的在于争夺并最终占有消费者。而占有消费者最重要、最主要的（核心）是企业必须能够满足消费者的需求。企业的核心并不是竞争，因此企业的核心竞争力不是针对竞争而言的，而是针对企业经营的核心而言的。我们很多人同时会这样理解“企业的（定语）核心竞争力（主语）”，而本人认为这样去理解“企业核心（主语）的竞争力（定语后置）”可能更准确。而企业的核心是什么？不是竞争，竞争只是企业核心实现所需要的一种外化的形式，企业的核心是满足消费者的需求。因此从这个角度上说，企业核心竞争力的本质就是企业通过满足消费者需求（现存需求和潜在需求）而占有消费者的能力。因此，本人认为为什么关于企业核心竞争力的讨论历经了近17年的时间依然没有定论，关键在于其一，很多人混淆了企业核心的竞争力和企业的核心竞争力两个不同概念；其二，混淆了竞争与企业经营本质之间谁是主，谁是次的关系。

所以与其说我们在不断的讨论如何在竞争中获胜，如何建立核心竞争力，还不如去探讨企业的核心是什么，如何建立企业核心的竞争力。因为这才是企业的本质，才是企业长盛不衰的关键。竞争不是目的，只是手段。如果我们忽略了企业的本质，哪怕我们竞争做得再好，打败了所有的竞争对手，你又是否能获得消费者的青睐。打败竞争对手和占有消费者两者之间显然是不能画上等号的。

核心竞争力是能战胜对手的主要能力，竞争力建立的对象是竞争对手，而企业核心的竞争能力是占有消费者的能力，竞争力建立的对象是消费者。所以这是两种不同的战略选择。第一种战略导向会促使企业更多的关注竞争者，资源更多的投入到与竞争者的竞争中，而第二种战略导向会使企业更多的关注消费者，资源更多的投入到消费者的占有中。经过这样的理解我们不难发现，第一种战略的核心是打败竞争者，第二种战略是占有消费者。联系企业的本质，我们就不难得得出这样的结论：企业核心竞争力的本意是强调企业本质而非竞争本身。因为竞争是为企业本质服务的，显然我们不能本末倒置。我想从普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel) 关于核心竞争力的定义中也不难看出这一点：“核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。”显然“为顾客带来利益”其实就是满足消费者需求。

企业核心竞争力的本质关注的是企业本质而非竞争本身！

了解的企业核心竞争力的本质之后，我们要探讨的是企业核心竞争力的衡量标准。从关注企业本质和关注竞争两个角度去描述企业核心竞争力的特征显然无法得到相同的结果。所以，描述企业核心竞争力是可持续的、不可模仿的显然是不准确的。首先企业的核心竞争力是不可持续的，因为行业和企业的发展会造成企业核心竞争力的不断演化。例如在供不应求的市场环境下，企业的核心竞争力就是满足消费者对供应速度的要求。在产品同质化时代，企业的核心竞争力就是满足消费者对产品差异化的需求。其次，企业的核心竞争力是可模仿的，我们知道当同一产品在不同的地方产生两种价格是，套利的行为就会产生，这种行为导致了两地产品价格的一致性，这就是市场背后的调控之手。同理，当企业的某一项能力成为占有消费者的主要能力并取得了成功，必然会有更多的企业模仿并最终在这种能力上和你达到一致。因此，企业的核心竞争力是不可持续的，也是可模仿的。

那么企业核心竞争力的主要特征到底是什么？我认为可以概括以下两点：（1）获胜性。只有你的这种能力能支持你在消费者占有竞争中获胜，才能称得上是核心竞争能力。（2）不可超越性。你的竞争能力必须有一定的持续性，在短时间内能让竞争者做得比你更好，就不叫核心竞争能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指当你将其为定为核心竞争力的周期内必须是不可超越的，否则就不叫核心竞争力。

我认为从微观上讲，企业的空间结构是由点、线、面、体、群组成。因此企业的核心竞争力可以是一个点，一条线或一个面。举例说可以是产品开发这一个点，也可以使产品运作这一条线，也可以使产品组合这一个面，都可以定为企业的核心竞争力。关键是抓住企业核心竞争力的衡量标准，那就是可获胜性和不可超越性。从时间和空间两个维度，我认为企业的核心竞争力来自于两个方面：第一个方面来自于时间维度，通过时间积累所形成的企业占有消费者的整体能力（如外资企业的核心竞争力）；另一方面来自于空间维度，就是空间爆破所形成的企业占有消费者的单一能力（如本土企业的核心竞争力）。

那么，企业核心竞争力的演化之道又是什么？这里我要首先说明两个概念：一个是周期，一个是焦点。我们知道任何事物的发展都遵循自然的周期规律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企业的经营也是如此，从诞生、成长、发展到灭亡。同理，企业的核心竞争力也是有周期的。一个百年企业，在一百年中，其不可能将一个单一的优势一直作为企业唯一的核心竞争力，因为这个单一的优势更本无法找到！因为这违背了周期的规律。与周期相关联的就是焦点，不同的周期中会有不同的焦点。就如同春的焦点是暖，夏的焦点是热，秋的焦点是凉，冬的焦点是冷一样。企业的核心竞争力既然有周期，就必然存在焦点，而每个周期的焦点是不同的。例如品牌战、促销战、价格战的演化就是不同周期焦点的转移。

第4篇：企业核心竞争力的特性范文

一、企业核心竞争力审计问题的提出

在市场经济条件下，竞争是不以人们的意志为转移的，企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素，是核心竞争力。企业要想长盛不衰，就必须不断培育和形成自己的核心竞争力，拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲，也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和分析，为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进，同时使企业了解自身的产业定位，为其在产业竞争，提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点，为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。

二、企业核心竞争力审计的核心：无形资产审计

核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能，它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势，就其实质而言，这些能力都是企业的无形资产，从这一点来看，核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性，即都体现为企业的获利能力，都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时，它们在内容上也有许多共同之处，除土地使用权、特许权利等无形资产外，其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识，或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然，不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来，但至少可以说，无形资产是企业核心竞争力的核心，是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础，是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件，并决定着企业价值的高低。根据以上分析，核心竞争力的核心内容为无形资产，据此可以推断，核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。

三、企业核心竞争力审计的特点

（一）审计客体的独特性

企业核心竞争力本身就具有独特性，企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体，尤其是隐性知识，它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性，恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿，而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此，隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性，从而与竞争对手相区别。

（二）审计主体的高层次性

企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求，它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有学习、研究、创新的素质和能力，必须跳出传统审计的层次，从企业资源整合及运用的更高角度，判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题，从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论，这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。

（三）程序与方法的特殊性

传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中，对企业状况进行分析，没有涉及企业的战略领域，而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的，其内容也就处于不断的更新之中，这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华，还要考虑企业内外环境的变化，将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来，完善现代审计的程序与方法体系。例如，有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量，但是一些重要的非定量指标如：企业文化、企业家精神等都很难找到科学的方法加以量化，而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此，必须考虑这些特殊性，否则必将会使审计结论的客观性受到影响。

四、企业核心竞争力审计的主要内容

（一）企业文化审计

西方学者打过一个比喻：“管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中的部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。”这个比喻形象、深刻。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着有形管理的效率。如果说传统管理理论更多地着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。

企业文化本身就是一种核心竞争力。对此，清华大学教授魏杰认为，“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分，企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中，受企业文化的影响和制约，优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此，笔者认为，企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识，帮助企业识别存在于企业内部的一种文化，总结经验和经营理念，不断地以书面的形式，以制度的方式，将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来，打造企业核心竞争力的“着力点”。

（二）特色管理平台审计

企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构，它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台，使企业内部的管理资源得到有效配置，减少管理层次，消除信息阻隔，以加快对于市场的快速反应，提高组织运作效率。例如，春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业，正是得益于它的管理。随着春兰的发展，他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后，有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求，春兰在原有的管理模式上扬弃、创新，逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式，基于核心技术的多元化管理模式，使企业组织结构合理、管理优化，形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发，全面权衡，综合考虑企业的管理平台，通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查，分析本企业管理模式中存在的突出问题，并提出积极的建议，以此不断培育和构建具有特色的企业管理平台。

（三）人力资源审计

人力资源作为核心竞争力，以人才为核心竞争力的内核，不仅能使人才发挥聪明的才智，而且有利于员工的成长，增强企业的凝聚力，使人才成为企业长期发展的源动力。在知识经济和全球一体化的当今时代，作为高科技公司，就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台，良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展，都要求高效和强有力的合力，高效要求科学的机制、灵活而有效，合力要求整合而有规则，灵活、协调而有序，规则和控制又不能是制约效率的教条，在科学有效的规则下，在强有力的企业文化凝聚中，充分发挥人的能动性。

人力资源审计是按照特定的标准，采用综合性的研究分析法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估，发现存在的问题以及问题产生的机理，从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标；明确人力资源为公司创造的价值；发现存在的人力资源问题，最终解决问题，实现公司的持续发展。

（四）核心技术创新能力审计

企业在市场上的竞争，表面上是终端产品和服务的竞争，实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来，我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线，在电子、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是，许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术，但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降，从而影响企业的长期发展。在国外，几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构，而且都有自己的领先技术和拳头产品。

技术创新能力是竞争优势的重要来源之一，这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势，因此，如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此，内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能，当新技术的应用导致经营程序的变革时，企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估，确保其达到既定目标。此外，针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象，为了防止核心技术的扩散，应采取不同的手段来维护企业的知识产权，保护这些有价值的稀缺资源。

五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题

（一）深入开展核心竞争力审计理论的研究

到目前为止，国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少，还远未形成理论体系。可以说，企业核心竞争力审计是一个新事物，对于它的研究既有利于丰富审计理论，又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管理学界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境，对于竞争相关的审计问题研究得相对较少，尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少，从cnki的检索来看，不过四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段，还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来，丰富核心竞争力审计理论，以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。

（二）树立增值型内部审计的新理念

以“增值和改善”为目标的内部审计，促使传统内部审计向增值型审计改造；从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范；从微观层次转向宏观层次，以有限的资源和风险管理为基础，寻找高风险领域，制定消除或减少不利因素的控制制度或程序，防范企业风险，促进企业完善管理，使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中，从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者，尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念，内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门，其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响，为企业做出重大贡献。

（三）注重构建企业核心竞争力审计指标体系

第5篇：企业核心竞争力的特性范文

关键词：电信；重组；战略；核心竞争力

核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。

然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。

一、企业核心竞争力的内涵、特性

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

二、研究企业核心竞争力的重要性

在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。

企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。

三、企业核心竞争力和核心技术的管理

核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。

规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。

培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。

四、对当前中国电信企业的SWOT分析

1． 中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。

2． 中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

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3． 中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。

4． 中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。

因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。

五、中国电信企业竞争战略选择及其措施

随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。

中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(Business Process Reengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。

中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。

积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。

参考文献：

第6篇：企业核心竞争力的特性范文

关键词：多元化经营；核心竞争力；民营企业

以核心竞争力为基础的多元化，是企业经营逻辑演进的必然结果，但如何正确处理多元化经营与培养核心竞争力之间的关系，已成为我国民营企业目前面临的一大难题。

一、核心竞争力的理论与多元化经营战略

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争力。企业的一般竞争力，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为3类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。企业核心竞争力具有3个主要特性：第一，价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。第二，独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。第三，延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他能力的统领。

多元化是企业在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。多元化经营是相对专业化经营而言，是企业将资源分散在两个或更多的行业或领域里，并同时在两个或两个以上不同产业中拥有多种产品和服务的经营战略。一般来说，实行多元化经营的优点是能够分散经营风险，并能够获取更多盈利，有助于企业寻找和培育新的经济增长点，有助提高企业抵御和防范市场风险的能力。实施多元化经营，可以降低成本，在占用和消耗同样人力、物力、财力前提下，取得较多的经济效益，从而提高对企业现有资源的利用率。

二、基于核心竞争力的民营企业多元化战略选择的合理性

基于核心竞争力的多元化经营有较高的成功概率，是因为在一个竞争越来越激烈的市场上，企业要想成功具有能区别其对手的竞争优势，要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务。而这些优势的取得是领先型企业所特有的能力，这种能力就是企业核心竞争力。企业核心竞争力的形成可以是由于企业拥有独特的资源或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此，民营企业的核心竞争力一定是其他企业不具备的，而且是难以模仿的。当民营企业把核心竞争力应用于多元化时，就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

民营企业核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。核心竞争力是在企业内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。

有研究表明，以相关多元化的民营企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，能有更强的竞争优势，同时能够进一步利用原有的资源，这样的发展更为合理，所以其成功性也远远超过了盲目的多元化选择。核心竞争力能够保证民营企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。我国许多民营企业都是相关产业的多元化发展，都是以核心竞争力为基点的多元化发展。但是需要说明的是，民营企业如果进行非相关的多元化发展，更多的是需要采取兼并方式，取得一定的资源才能成功，但是其整体效果并不如以核心竞争力为基础的多元化发展。

以企业核心竞争力为基础的民营企业多元化发展能保证企业竞争优势的延伸，能够更快速地进入新领域，更快速地站住脚，多元化发展成功率更高，对于民营企业的发展无疑也更为有利。

三、基于核心竞争力的民营企业多元化经营的策略

（一）民营企业多元化经营时机的选择

民营企业多元化经营实施时机选择，是指企业具备什么条件时才可以进行多元化战略。企业多元化战略成功的条件在于企业核心竞争力、新行业吸引力和行业的相关性。企业选择好了产业领域，同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。我们可以按照多元化经营时机选择政策指向矩阵（如图1）进行选择。如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下，除非企业真正把握了基于企业核心竞争力新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，同时找到了适当的基于核心竞争力新的业务增长点时，可以优先考虑多元化经营；当企业尚未找到基于核心竞争力新的业务增长点时，即使企业有强有力的竞争优势，企业也不宜多元化，而是应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心竞争力的业务增长点。

（二）以核心竞争力为基础的适度多元化

核心竞争力是民营企业进行多元化发展的基础，但并不是说只要培育出了核心竞争力，企业就可以毫无顾忌地进行多元化扩张了。任何事物的发展都是“过犹不及”，多元化经营也不例外。任何一个民营企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必将导致企业将有限的资源分散于每一个发展领域，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果不但没能规避风险，反而加剧企业失败的风险。所以企业在选择多元化时不但要有恰当的时机，而且还应该雄于自身的核心竞争力和优势资源进行“适度”多元化。

“适度”多元化的选择过程，实际上是一个有序的决策过程：首先，民营企业应考察企业核心竞争力与所选择业务是否匹配；其次，民营企业应分析主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持；最后，民营企业应正确评估经营环境。在以上分析的基础上，对企业是否实施多元化战略做出判断。如果企业选择多元化战略，还必须进一步选择业务领域、确定进入时机及进入方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断综合把握多元化经营的“度”。因此，我国民营企业“适度”多元化战略的选择模型如图2所示。

我国“巨人集团”是靠科技迅速崛起的一个民营企业，但由于过度的多元化经营战略盲目扩张，导致1996年企业陷人了严重的财务危机，使“巨人”变成了“病人”。现在，我国民营企业中贪大求全，盲目扩张的现象较多，应引起各民营企业的反思，民营企业既有不发展饿死的，也有过度发展撑死的。

（三）用企业的核心竞争力框定多元化经营的范围

彼得・杜拉克认为，要把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理，这个核心也就是企业的核心竞争力。无独有偶，高特・鲁迈特等多位西方学者对多元化经营与绩效关系的研究得出比较一致的结论：基于企业核心竞争力的相关多元化绩效普遍好于非相关多元化经营。这里的“相关”一是指“技术”的关联性，二是指“市场”的关联性。由于相关，才可能产生由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（范围经济），才有可能产生由于现在和将来两个领域的互相补充、相互促进的协同效应。值得注意的是，多元化经营范围的框定还必须考虑在匹配企业核心竞争力下的进入退出壁垒。进入壁垒主要来自规模经济、产品的先入为主特性、行业政策、资本需求、顾客转换成本、分销等方面；退出壁垒主要来自资产的专用性、沉没成本等。进入退出壁垒的高低是行业回报率及风险大小的重要决定因素。对于民营企业的多元化经营，进入壁垒高而退出壁垒低的行业是最好的选择目标。

针对我国民营企业的现状，基于企业核心竞争力框定多元化的经营范围，再在推进中培育与强化自身核心竞争力应成为民营企业多元化经营的理想途径。

（四）民营企业多元化战略实施中的资源整合

多元化战略的实施并不必然导致民营企业经营风险分散和利润增长。实行多元化战略挫败的民营企业很多，从“巨人倒下，爱多失爱，飞龙折翅”可以看出中国企业多元化失败的共性：非理性。这主要表现在：盲目跟风，过度竞争；进入行业关联度不大，战线太长，资金分散；进入的时机不成熟；多元化的速度太快。因此，企业多元化战略应处理好资源共享、规避风险、多元化与专业化的关系等问题。

整合效应，即协同（synergy）效应。协同效应即企业两个以上业务单元的合力优势。企业同时经营两个业务领域，这就给管理带来了难度，这使管理内涵、风格、标准、方法、手段等发生变化。比如企业在一个领域实行成本领先战略，这就要求企业减少设计与开发费用、营销费用、生产费用，甚至要求企业在企业文化上提倡节约风气；而企业在另外一个业务领域实行特色经营战略（差异化战略），这就要求企业从价值链上的关键环节寻找差异化之来源，差异化又往往以成本提高为代价。由于企业同时协调两个业务领域，要获得横向整合效果，就对管理提出了更高的要求。事实证明，企业实行相关多元化可以产生大于非相关多元化的协同效应。Richard Rumelt主持的一项调查研究表明，企业如果进入一个与原产业紧密相关的业务领域，可以获得比进入非相关领域更大的赢利能力。因此，企业实行多元化战略，就应充分考虑进入新业务后的整合效应。

民营企业要想真正做大，就必须走多元化战略经营之路，但多元化战略经营之路是充满着失败率高达90%以上的陷阱之路，因此，民营企业要想越过多元化陷阱做大，就必须首先培育起强大的企业核心竞争力，并在多元化的道路上不断培育、加强、维护、提升自身的企业核心竞争力，管理好企业核心竞争力，这样才会真正把企业做大、做强，把多元化之路变成一条民营企业的成功之路。

参考文献：

1、迈克尔・波特著;陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,2005.

2、李向民,任宇石.正确处理多元化经营与核心竞争力的关系[J].商业时代,2004(11).

3、范应仁.基于核心竞争力的企业多元化经营管理[J].煤炭经济研究,2003(4).

第7篇：企业核心竞争力的特性范文

[ 关键词 ] 企业文化 核心竞争力 创新

现代企业之间的竞争主要是核心力的竞争,而核心力的竞争主要体现在企业文化理念之间竞争。企业文化作为一种全新的管理理念,越来越显示出其在企业发展过程中的巨大作用,它给企业带来有形的和无形的,经济的和社会的双重效应,成为提高企业经营业绩,促进企业发展的有效手段和精神动力。未来企业之间的竞争主要是文化力的竞争,一个没有先进文化的企业决不会在激烈的市场竞争中脱颖而出;只有那些拥有优秀独特文化的企业,才能立足于市场,并不断发展壮大。

一、企业文化与核心竞争力

企业文化是指企业在其长期经营活动中形成的,为企业全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范的总称,它是企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的复合体,而价值观是企业文化的核心。企业文化具有以下特征:1.独特性。企业文化是企业在其长期经营管理实践中,不断总结和积累,最后积淀下来东西,因而它具有很强的时间和路径依赖性,个性特征鲜明,其他企业难以模仿;2.综合性。企业文化以价值观为核心,它包含企业精神层面、行为层面、制度层面等多种文化元素,是企业内所有文化现象的综合体;3.指导性。价值观是企业文化的核心,企业文化通过全体成员所共同遵循的价值观念影响和规范着群体的行为,统一指导企业的一切经营活动。

核心竞争力最早由普拉哈拉德等人提出,他们认为:“核心竞争力是能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术,特别是如何协调不同生产技术和整合多种技术流的能力就是核心竞争力”,也就是说,核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获取的能力。企业核心竞争力具有以下特征:(1)价值性。价值性是核心竞争的首要特性,不能创造价值的竞争力不是核心竞争力,企业核心竞争力应当能够为企业带来超额利润,为客户带来特别利益;(2)异质性。同企业文化相似,企业核心竞争力是企业在长期发展过程中沉淀和积累下来的,为企业所独有的稀缺资源,因而它难以被其他企业模仿和代替;(3)整合性。整合性是核心竞争力的显著标志,企业通过整合各种技术、技能和知识形成企业的核心竞争力,单个的、分散的技术或技能不能形成核心竞争力。

二、企业文化与核心竞争力之间的关系

企业文化是企业核心竞争力的活力和动力之源,优秀的企业文化环境为提升企业核心竞争力创造了条件,而企业核心竞争力的提升为塑造优良的企业文化成为了可能,两者之间互相渗透、互相依存、互相促进。具体体现在:

1.企业文化是核心竞争力形成的基础

核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉,来自于企业独有的创新整合能力,根植于企业文化之中。技术创新是核心竞争力形成过程中最基础的行为,企业文化为技术创新提供基础性的支持平台,技术创新只有以企业文化为平台,并支撑企业文化的发展,才能真正体现出价值。

2.核心竞争力是企业文化最高表现形式

企业文化建设终极目标是为了形成企业的核心竞争力,因此核心竞争力是衡量企业文化建设成败的一个重要标准。企业的发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术来自于管理,而管理靠的是企业文化,因而企业文化就是企业的核心竞争力。企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的长期性、基础性和战略性的作用,是企业生存发展的精神动力和力量源泉,而核心竞争力是企业文化成功的最高表现形式。

3.企业文化与核心竞争力共同作用推动企业发展

企业核心竞争力不是企业一个或几个方面的竞争优势,而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下,经过长期内部磨合而形成的协调配合的整体实力,那么核心竞争力是企业发展的整个动力系统,而企业文化成为整个动力系统的原动力,两者共同作用推动企业不断向前发展。

三、塑造优秀企业文化来提升企业核心竞争力

1.倡导人本文化提升核心竞争力

人本文化是企业文化的中心内容,现代企业是以人为核心的经济组织,人是整个企业中最宝贵的资源和财富,也是企业发展的根本,企业的竞争优势最终取决于人力资本优势。因此现代企业核心竞争力的培育应该从人的因素出发,充分重视人的价值,树立以人为本的管理理念,最大限度地尊重人、理解人、关心人、培养人和造就人,充分调动人的主动性和创造性,提高企业员工的社会责任感和使命感,以期达到企业和个人的共同发展。实践证明,谁拥有足够的人力资本,谁就占据竞争中的优势地位,因此倡导人本文化是提升企业核心竞争力的根本。

2.实施品牌文化提升核心竞争力

品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现,现代企业间竞争主要表现在品牌竞争,品牌意味着市场份额,品牌体现出企业的核心竞争能力。实施品牌战略首先要树立品牌意识,品牌是现代企业长盛不衰的法宝,是企业核心竞争力的关键所在,要在企业中形成全员品牌意识,打造优质品牌;其次是树立品牌形象,一个良好的品牌形象是一个企业的外在形象和内在品质的完美结合,通过外在的品牌形象和内在的文化修炼,内外兼修塑造企业卓越的品牌形象;最后要注重品牌效应,对一个企业来讲,产品的信誉度和美誉度对企业形象起到至关重要作用,名誉卓著、质量上乘的产品是企业形象的最好代表,在激烈的市场竞争中,企业要以优质的品牌产品赢得顾客。

3.建立学习型组织提升核心竞争力

学习型组织是以共同愿景为基础,以团队学习为主要特征,通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种有机的扁平化组织。学习型组织最主要的特点是具有持续的学习能力,能够快速的获取、创造、转移和更新知识,不断改进企业现有技术水平和管理水平,使企业在竞争中持久的保持优势地位。

4.开展技术创新提升核心竞争力

在知识经济时代,大量科技型企业致力于技术创新活动,其主要目的是为了形成企业自主知识产权,来提高企业核心竞争力和持续盈利能力,技术创新已经成为现代企业核心竞争力形成的基础。

企业为了满足顾客与消费者不断变化的需求,提高企业的竞争优势和经济效应,必需从事的以产品及其生产经营过程为中心的研究、开发、商业化等一系列活动,就是技术创新,它是产品创新、工艺创新、市场创新以及组织管理创新等一系列活动共同作用的结果。通过有效的技术创新活动,企业逐步形成自己的核心技术和核心业务,并将内部的创新成果迅速地转化为产品,扩大市场份额,从而获得持续的竞争优势。

5.创建理财文化提升财务核心竞争力

理财文化作为企业文化建设的一个有机组成部分,它是企业财务管理的基本指导思想和信念,其核心是理财价值观。企业理财文化的创建过程是全体员工对企业管理层所倡导的理财价值标准的认同过程,并使企业的理财价值标准成为员工的一致行动。优秀的理财文化可以减少企业的内耗,增强凝集力,树立员工当家理财和勤俭持家的观念,从而提高企业的整体竞争能力。

企业理财文化建设要以实现顾客价值为导向,加强供应链环节价值管理,不断提高产品和服务的质量,追求成本效益原则,在实现顾客价值最大化的同时,最大限度地减少企业资源浪费。通过建立优秀的理财文化,从资金的有效运作上提升企业的财务核心竞争力,这将有助于企业整体核心竞争力持续不断提高。

6.承担社会责任提升核心竞争力

关于社会责任有两种截然相反的观点:古典观认为企业的唯一社会责任是追求利润最大化,社会责任行为只是增加了企业经营成本;社会经济观则认为企业的责任不仅是追求利润最大化,而且还要保护和增加社会财富,企业的社会责任是对有利于社会的长远目标的追求。在现代企业管理实务中,社会经济观的观点普遍被得到认同。

企业的社会责任主要可以分为经济责任、环境责任、文化责任以及教育责任,就经济责任来讲,它要求企业为社会创造财富,不断提高人民物质文化水平;环境责任强调企业在发展过程中,坚持资源和环境的可持续发展,通过技术革新减少生产活动各环节对环境造成的污染,节约资源,降低能耗,达到降低成本,提升企业核心竞争力的目标;文化责任和教育责任要求企业为员工提供人性化的劳动环境,教育员工行为符合社会公德。大量实践表明,社会责任行为不仅不会增加企业经营成本,相反使得企业自身的核心竞争能力迅速得到提升。

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯:管理学[M].北京.中国人民大学出版社,1997.

[2]李桃,王志刚:企业文化与企业核心竞争力研究综述[J].经济研究导刊,2009(11).

[3]杨月坤:企业文化决胜企业核心竞争力[J].价格月刊,2008(1).

第8篇：企业核心竞争力的特性范文

关键词：核心竞争力创新企业文化

序言

经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。

随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。

一、核心竞争力的相关基本理论解析

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育国内企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

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[11]徐希燕.企业竞争力的新诊释[J].经济管理，2003,(5).

第9篇：企业核心竞争力的特性范文

关键词:物流企业 ;企业核心竞争力 ;培育对策 

随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物流行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。

1企业核心竞争力的内涵

核心竞争力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。

如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。

国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。

在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:

(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;

(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;

(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;

(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。

企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:

(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;

(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;

(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;

(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。

简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。

2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析

随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。

物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。

(1)第一步:企业现有资源分析。

企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。

(2)第二步:物流企业价值链分析。

价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。

(3)第三步:物流企业经营环境分析。

物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。

(4)第四步:物流企业SWOT分析。

物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。

(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。

通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。