小超市的盈利模式精选(九篇)

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第1篇：小超市的盈利模式范文

关键词：智能抄表；电力营销；电力业务；抄核收业务

1 智能抄表核算技术的简介

智能抄表核算是指在传统的电力抄表核算工作中加入信息化和电子化的相关要素，使得电力抄表核算能在单纯的计数工作基础上实现信息采集和数据营销的多重工作，通过人力资源利用到电脑资源利用的转变，让抄表工作的效率得到提升，同时也能发展新型的工作方式，使得电力服务更加具有针对性和服务更加优质化，智能抄表技术对于传统电力抄表模式的改革主要体现在以下方面：

首先，智能抄表核算技术让抄表的工作变得更加自动化，以信息化的采集和覆盖方式和电力营销的信息化系统进行某种程度上的联结。在智能抄表核算技术中，通过自动化的抄表技术能够从抄表的统筹出发，对抄表工作进行充分的准备，在数据的采集和审核方面也要进行相当自动化的管理，同时在出现一些异常情况的时候可以通过信息化的相关计算验证来加大数据采集的准确率。

其次，智能抄表核算还能对电力营销和电力收费进行一定的智能化操作，从而使得相关工作能够更加高效率地完成。智能抄表核算技术对用户的电量使用情况进行了精准的计算，对于电力收费公司来说，对用户用电性质的功率、性质以及电量损耗等要素进行精确地计算能够较好地管理在电力营销方面的精准化营销，以更加针对用户的需求，寻找用户需求和成本营销之间的平衡点。

在收费和财务方面，智能抄表核算技术能够通过与信息化电子系统的对接实现支付电子化，使用网上银行等业务实现电费收取的改革，从而降低电力费用收取方面的成本，可以加强相关的电力服务。智能抄表核算系统还可以和电力公司的财务系统进行信息化联结，从而提高电力系统信息化程度下的准确率，让电费的数据更加具有严谨性，在电力公司的运营方面，加强安全性和电力财务数据及时更新方面的技术进步。

智能抄表核算技术的发展还有利于控制电力公司发展的风险，智能抄表核算技术能够实现对用户电量的实时测算，对电力使用方面可能产生的潜在风险进行及时预警，对电力用户也能在某种程度上进行信用测评与归档，降低在电费收取方面电力公司所需要承担的成本。对一些电力信用不好的客户可以直接采用远程停电的方式，在需要交费的时候减轻潜在的风险和电力公司可能会带来的损失。

2 基于智能抄表核算技术的电力营销业务模式扩展

2.1 智能缴费服务的相关延展服务

智能电力缴费服务依托于互联网技术的发展和智能抄表核算技术，使得用户能在更加方便准确的情况下缴纳电费，甚至实现电力企业和客户之间的缴费智能互动和信息、资源方面的相关共享措施。

智能缴费服务的软件基础建立在互联网技术之上，用户可以使用电力缴费的网页端、支付宝接口、微信接口以及相关的app作为智能缴费服务的终端，实现足不出户电力缴费。在传统的人工抄表模式下，这几乎是不可能实现的，智能抄表技术的出现填补了这一技术上的鸿沟，同时完善的智能缴费服务与制度还能促进电价阶梯制度和用户用电预测服务的实现。电力公司和客户之间的完善互动很多时候也是基于这一方面的，如对客户相关用电信息以及余额的监控就能实现智能缴费服务的互动，甚至可以根据用户的用电需求、缴费频率以及客户的财务状况进行用电预警线的划分和缴费的预扣费，结合当地的阶梯电价政策，为用户提供更加周到和技能化的电力服务。智能的电力缴费服务的核心是互联网和大数据的相关支撑，根据数据采购样本的多元化，可以为部分用户提供用电相关的检测诊断服务，通过供电质量的监护和安全用电的监护实现对用户用电需求的全面掌握，加强对于用户用电安全性和节能需求的相关考虑。

2.2 智能抄表核算对用电监护服务方面的具体措施

用电的监护服务包括供电质量监护和安全用电监护两个方面，供电质量的监护服务和在智能抄表核算工作中所取得的用户用电需求数据息息相关，同时也能根据用户用电中出现的相关问题对电力问题进行相关的维护与控制，在供电过程中主要针对电压不稳、电压骤降等问题进行供电的质量监护，通过供电频率的变化分析、三相不平衡的相关分析以及谐波分析等技术对供电进行全面的核算与控制，一般采用基于智能抄表核算技术的用电质量实时监护对供电质量进行控制。

安全用电的相关监护服务是根据客户用电中发生的一些可见综合统计对用户在用电过程中发生安全风险的概率进行评析，从而提供给客户一些安全用电的建议指导，对一些设备运行以及用电过程中可记录的安全问题进行全面的监控与分析，如设备运行的安全问题、电压异常的问题、和外部环境数据导致的一些异常问题都要进行准确的分析和规划，从而保障客户在用电过程中利益得到最大限度的保护。这一切都建立在针对用户的智能抄表核算技术所收集的各种数据上面。

用电相关的监护服务包括以下几个主要的流程，通过这些流程可以对用电监护的服务业务实现更加科学合理的方案制定，从而保障客户利益、实现客户需求：

首先要根据客户的需求结合相关的用电属性进行需求分析，根据以往只能超标核算技术所产生的数据进行数据分析，这一过程中可能会出现相关的缺失数据，需要工作人员根据其它的数据进行合理的预测和补全，以便顺利建立用电相关的监护模型，在不同的电力应用场景之下要采用不同的电力模型进行相关的规划和处理。最后根据模型来进行监护方案的具体制定，在企业内部进行监控方案的可行性评估，最后再将这一方案贯彻落实到用户用电的具体规划之中。在方案实施的过程中还要加强与客户的规划联结，与客户进行积极且及时的沟通，这样才能加强整体市场监护方案的竞争力，从而更好地满足客户的相关需求。

3 结束语

电力营销业务模式的创新是基于智能抄表核算技术而实现的多个领域综合统筹，是未来电力营销业务发展的重要趋势之一，电力工作人员要从实际出发，切实考虑到当地的电力应用情况，从而加强电力工作开展的效率。

参考文献

[1]郭靖琪，许多红，丁筱筠，等.基于智能抄表核算的电力营销业务模式创新[J].通讯世界，2016，2：272-274.

[2]岳虎.用电信息采集系统的建设应用与研究[D].燕山大学，2015.

[3]张科.“三集五大”下的营销快速反应管理研究[D].华北电力大学，2015.

第2篇：小超市的盈利模式范文

企业经营的目的是实现持续的赢利，而实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，这个结合做得越正确企业的投入产出比越大；结合的越紧密企业管理效率越高：结合的越持久，企业的竞争力就越能打造成功。

而这个结合点的分析与设计就是企业的赢利模式。赢利模式分为内外两个部分：外部我们称之为机会是市场、趋势、消费者的变化；内部我们称之为能力，是企业固有属性、资产、软实力、经验等等。

找到企业匹配的赢利模式设计和管理，就要从三方面思考并执行。

第一、行业属性。

进行企业赢利模式设计，就要分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的理解就是要分析企业的资产结构，弄清资产结构决定企业赢利能力的途径，找到企业赢利管理的出发点与核心点。而行业属性的不同，投资结构就会不同，这就会带来成本结构的不同，这些决定了需要消化的直接成本和固定成本。在这里你需要很好地测算你的成本动态。这里的固定成本，不仅包括固定资产投资也包括相对固定的费用支出（如：房租、管理人员等）。

因此，你站在什么起始点上很重要！这就是赢利核心点，就是你所发现的正确道路。

第二，围绕赢利点设计赢利模式。

我们要强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点,有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合；并围绕此核心点展开，不要使方法之间产生对冲，保证在正确的道路上摆动。这样才能有效地将企业优势彻底发挥出来，从而避开高风险的打击。

第三，要设计运营步骤，并保证做到。

我们经常在企业管理中发现，很多方案、计划都没能做到；大部分都是因为我们忽视了设计行动步骤的重要性。而且，因为方案没能做到，我们就会怀疑做错了，设计错了！这就带来了更大的迷茫，脱离了正确的方向。所以，好的设计方案很重要，而坚决地执行力才是方案成功的保障！执行就要坚决！做事怕麻烦，想抄近路，只能导致失败。而坚决的执行力是要有清晰准确的行动步骤的，并要不断检查是否做到。从而保证在正确道路上持续努力。

下面我们用零售企业的案例来探讨一下如何一步步设计企业赢利模式，我们先从这个行业的属性出发，可以看出这个行业的企业成本负担中，直接成本与固定成本都占有相当的位置；同时又受制于行业特点，不能大量无限销售。

对于零售企业，它的产品成本是容易计算的。但是，这类企业相对来看又有很高的固定成本和房租、人工费用；同时这类企业的销售半径也是有限的。今天，我们看到随着城市化进程的加快，消费者要求更好的购物环境，城市成本也愈来愈高，这些导致的直接后果是土地、房屋成本的迅速上升；商业成本愈来愈高，商业类企业承担的固定成本也就愈高，自然造成了企业安全度的下降、经营风险的增大。前几年，很多大型商业类企业，采取大规模的圈地运动，过了一阵之后，就会发现，虽然店是开了不少，但大都很难保证赢利。这里，我们不难得到，对于这类商业类企业，正确的模式是：应当尽可能扩张自己的销售半径、销售密度（这两个都涉及位置），从而提高单店赢利，对于他们，盈利的核心就是提高单个客户的创利率。

那么，我们从一个社区的便利店，来看看这个问题：

我们家住在一个高级市宅小区，只有八幢楼，有一个小便利店。这个便宜店是一对年轻夫妻在打理，不但经营辛苦，还赚不到钱。我来给这家便利店诊断一下，为他们重组赢利模式。

首先，改变小超市的定位

我告诉他们，我们小区内的居民，每个月至少去一次大型超市购物（如家乐福、沃尔玛等），如果到你这里购买商品，一定是家里急用。因此，你出售的不是“价格”而是“方便”，所以你应该提高价格，以方便服务做卖点来取胜。

其次，调整产品品类

既然，我们提供的是“方便”，那产品品类自然要选品牌的，但不需要多品牌，如：牙膏，就应该将十几种品牌缩减到2-3种品牌；牙刷就上一种品牌；餐巾纸也上一种，而且，都要选择广告打得响的品牌。这样既可以节省展架空间，又提高了单项产品的周转率。再由于我们小区内外国人比较多，可以增加些食品类（特别是进口食品）。

第三，送货上门，方便促销

提供送货上门服务，方便到家。可以设计一张挂在门后的日历，注意要将订货电话印上。其实，当你能提供这个服务时，客户就不会和你计较价格了。

第四，关联度推销

当客户需要你送盐的时候，你就可以问他，“酱油、食用油、醋等等还需要吗？”客户的需求是需要提醒的，服务越好客户就会越依赖你，而这时，你的利益也就可以保证了。

总结：可以看出，这个便利店关注的是利润而不是销量。

第3篇：小超市的盈利模式范文

很多人说起装修就头疼。原因是不知道可以信任谁。茫然之际，最先想到也能找到的是离得最近的路边店，便约了上门查看、测量、评估，但预算往往是大概其，最后的实际花费都会大概率地超出预算20%-50%。

互联网经济的春风吹来，情况便发生了变化。比如你找的是具有互联网血统的小B家装，他们还是上门各种查看、测量，不同的是，第二天便将3D设计图和材料预算表发到你的手机上，一是免费，二是直观，三是预算精准得多了。

与之同时进步的还有来自B2B的家装建材。比如如果你恰好找的是好空间的会员小B家装，质优价廉的大品牌主材便会送货上门包括搬运上楼。

那么，问题来了：好空间是谁？

与生俱来的互联网基因

好空间是诞生于2016年5月解决中小型家装公司建材采购成本问题的互联网平台，提供以重货供应链为基础的TO B垂直供应链服务，以达到降低采购成本，提高采购效率。

说清楚好空间的横空出世，就不得不先解释一下谁是“爱空间”。

2014年创立的爱空间，率先提出互联网家装概念，即将价格不透明、工期冗长、成本浪费的家装模式改变为可定价、定期的标准化家装，并通过线上实现交易和全程监控、线下实现体验和交付的新型家装模式。

因为爱空间天使轮的投资以及材料厂商的推介，也因为好空间的创始人兼CEO朱让荣之前曾任职爱空间并积累了足够的行业经验，所以，好空间一诞生，便拥有了套餐产品的开发能力、重货供应链的建立和管理能力、系统的研发能力、平台及自身的销售能力以及供应商的开发和管理能力。

换言之，家装领域设计、主材、施工全覆盖的“爱空间”，在经历和触碰了很多行业痛点之后，催生或称衍生了专注于主材领域、B2B起点高了许多的“好空间”，只不过，二者并没有事实上的从属关系而已。

单论产品，目前好空间涉及主材：标品有瓷砖、马桶、洁具、厨房电器、涂料、吊顶，非标品有橱柜、木门，并与10个著名品牌有合作。

好空间的强项在于设计x99产品即主材套餐包。比如299元套餐，在每平米600元以下的低端消费市场，性价比极高。

有业内人士指出，每平米600-1000元属中端消费市场，国内目前至少有40家企业在“同质绞杀”着。相比之下，低端市场风平浪静。好空间CEO朱让荣告诉记者，我们定位于低端市场，目前，北京市场约有9000家小装公司，其中3000家已成为好空间会员，“我只收取10%会员费作为盈利，材料本身并不赚钱”。

据了解，好空间的标准化套餐分为标品的采购组合产品和非标品即订制化的木做产品最大可能地变成标准化产品。合伙人牛夫丽曾是搜房网主辅材管理中心负责人，有很强的标品采购能力，她完成了688套餐的组合设计。而朱让荣，在多年为宜家代工中总结出橱柜的标准化并且通过橱柜协会完成了标准化橱柜体系的搭建。最近，这二人合作做出了基于垂直供应链的x99套餐并且通过房型测试、盈利测试。

大有可为的市场空间

朱让荣见到记者的第一句话说的就是“装修是个万亿级的市场啊！”的确，2015年中国家居行业市场规模42735亿元，85%是中小型家装公司，潜力巨大。

但是，这一大有作为的市场“软肋”也很多。一是极度分散，所有的上市公司都没有做过100亿元，即不足市场的1%，而且都是传统企业；二是信息即流量收集及批发的成本越来越高，不论买地铁广告还是百度流量，价格越来越贵；三是竞争门槛低，同质化严重；四是流量变现产生的负效应增多。

朱让荣在家装行业和建材行业有10年服务经验，深知广大的小型家装公司有三个痛点：小家装公司的所有正品建材都是通过三级经销商渠道拿到的，价格昂贵，利润空间小，因此被迫向客户推销小品牌建材，这样容易失去客户的信任感；小家装公司由于建材的需求量很大，急需得到资金支持，而一般的小家装公司在大的建材品牌那里没有账期，只有现款拿货；小品牌建材往往没有售后服务，严重影响到小家装公司的后期推鉴转单，以至于很多小家装公司打一枪换一个地方。

上述状况也是朱让荣创建好空间的初衷。他想利用现有的仓储能力集中采购，或与厂家直接联手，服务于众多小家装公司，特别是二三线非省会城市的家装公司，解决上述痛点。

他告诉记者，电器网络化经历三个阶段：批发市场、苏宁电器城、京东。而建材行业目前还是第一阶段：建材批发市场。我们尽力做的就是进入第二阶段。最需要解决的就是重货物流，还有后服务。这都是多年未解决的老问题。比如后服务，京东物流只负责送货上门，电器安装随后上门，由品牌服务。而建材，送货上门的和施工安装的是同一批人。把二者分开就是巨大商机。如美国的家得宝，几十亿的上市公司，自采购销售是其主要模式。而我们的建材城如红星美凯龙等，只是以收房租的模式为主。

建材B2B的现状是，南有V东东箭，中有上海居乐屋，北有好空间，三家规模差不多，都是传统行业出来的人干的，不是纯电商出来的。“这是一个只有几家在做、异常初级但盘子却在亿万级以上的大市场”，朱让荣有些着急了。

朱让荣认为，建材行业的O2O下半场就在家装。行业特殊性在于重资本、重投入、需要时间沉淀、必定有大回报，一个巨大风口将在两三年内出现。

对团队要求很高的模式创新

好空间的模式是B2B，即通过集约化采购和配送，绕过经销商直接给中小B家装公司、中小发展商提供正品主材；并采取会员制收取10%服务费作为公司的利润。

这个服务于中小家装公司的平台，不仅提供以重货供应链为基础的70B垂直供应链服务，致力于专业的B2B交易，还具有在线沟通、在线交易、第三方支付担保、创新供应链金融服务的功能。而且，它还是一个推行以买手制为主的主材套餐平台。

说到买手制，朱让荣告诉记者，材料领域是我们第一个提倡的，就是把日用品的逻辑用在了建材方面。当然，开始的时候有困难，用优势价格采购大品牌，他不理睬你。我们利用和万科房产多年的合作关系，跟在人家后面拿些尾货才得以实现大品牌的小量采购。

好空间在技术上也做足了准备。如前台搭建了PC端、移动端的公众号、微信商城，后台搭建了OMS客服订单管理、SCM供应链管理、WMS仓储管理、CRM客户资源管理、OA内部管理、FMS财务管理、PMS货品管理等，底层搭建了阿里云ECS、LVS和数据库SQL SERVER/MYSQL等。诸多系统有助于赋予小B装修公司+工长的设计能力+材料核算能力。

好空间的盈利模式是，采取会员制，所有产品在厂家供货的基础上加价10%作为毛利；

展开供应链金融业务，为中小家装公司的贷款提供金融服务，从中收取2%的介绍费；通过与厂家的结账时间差赚取资金沉淀的费用。

值得一提的是，在供应链金融方面，好空间与互联网金融公司合作为会员带来资金支持。1、平台授信支持发展商解决采购资金问题；2、平台将商业承兑汇票转变成银行承兑汇票支付供应商货款；3、平台融资贷款功能。朱让荣告诉记者，这种模式有点类似怡亚通，只不过怡亚通在城乡都已有竞争对手，但建材行业还没人跟我们抢。

目前，仅北京一地，好空间的月订单超过50单，客单价近4000元。初步核算，如果年销售额在9000万元，共计4400套，税前利润可达9.4%。

朱让荣说，服装、餐饮等其他行业的同样模式已有成功案例，因此我对建材领域很有信心。只是，模式创新需要的是长期不犯错误，步步为赢地去做，这对团队要求很高。

重货供应链是难啃的骨头

何为重货供应链？

朱让荣解释道，这么多年来，淘宝解决了5公斤以下的物流，主角是服装；京东解决了5-50公斤的物流，主角是家用电器。好空间解决的是50-500公斤之间的物流，主角是建材材料。重货供应链，从概念到落地，需要大资金和长时间，但其中商机巨大。

他介绍了国外案例：Build Direct，在线建材批发商，成立于1999年，总部温哥华，业务遍布美国、加拿大和其他国家，2014年融资4370万美元（融资总额9370万美元），估值4.37亿美元。Build Direct与超过270家供应商合作，陈列商品25336项，其爆品为地板，品类占全部品类的5%（1326/25336），销售额占比80%。

据悉，美国建材市场也极度分散，其地板市场规模超过200亿美元，有超过10000家生产商，其中大部分通过大型零售商（如Home Depot）进行销售，而零售订单均价不过56美元。由于建材普遍较重，经销商网络旗下数千家店铺出于备货、陈列等需要而进行的物流运输产生了较高的物流成本。

Build Direct砍掉了传统建材市场的中间商环节，在美国建立了一整套物流网络（Build Direct称其为“重货供应链”，包括12家仓库以及投资的卡车公司及船运公司）。Build Direct投入相当资源在物流管理、大数据分析和销售预测，以减少运费、加快速度、提高满载率，其大部分商品可以在两天内送达客户，且售价仅为竞品的80%，被称作“建材业的Amazon”。

朱让荣说，好空间要做的就是中国的BuildDirect。但把美国模式完全搬到中国来，还有一段很长的路要走。

好空间的物流解决方案是依靠成熟的58速运、云鸟送货上门包括搬运上楼；依靠爱空间分布全国、运行两年的22个仓库的经验，在全国开始复制仓储、安装以及市内物流。业内资深人士指出，解决了重货物流，对建材生产商来说也是一大利好。

箭在弦只待春L到

朱让荣毕业于中欧EMBA，是一位多次创业者。曾为方太集团副总载，主持方太集团橱柜项目，与万科关系深厚。他对组织研发橱柜标准化以及木做产品标准化有深刻认识和丰富经验。CTO严飞曾是凡客技术大牛、海底捞信息技术负责人。COO是外籍的Pang Lieng Kong，曾任Conzzetta集团（SIxListed）中国区工厂负责人，拥有专业的供应链管理及运营经验。采购总监牛夫丽，曾在搜房北京房天下装饰工程有限公司（主辅材管理中心）、北京实创装饰工程有限公司专注于套餐规则的制定及核算。

团队实力强大，怎样做出万亿级的独角兽公司？这是朱让荣每天都在思考的课题。

他信心十足，认定了材料领域肯定能做起来。建材领域是中国式互联网创业，技术难度并不高。只是，非风口创业得克服所有的短板，做线下就是苏宁国美，做线上就是京东。

每当看到很多街边装修小店门头“素着”，而旁边的小超市、小餐厅的门头都被品牌广告所占领，朱让荣都感叹“此乃商机也”，并暗自兴奋。

他透露，好空间的规划蓝图是从北京开始建立起模板，然后走向全国。

未来，他们打算在主仓所在城市，每个城市发展1000家小B及100家中B类的装修公司。在省会城市发展完毕之后，采用合伙人制在该省的二三级城市发展2000家小B及300家中B，由省会总仓统一配送。而且，在全国发展到40个城市之后，发力涵盖所有的一二线城市；在各省地推磨合完成以后开放平台模型，用买手制引进有竞争力的二线建材品牌，进而逐步取代家居建材卖场。