策划公司的盈利模式精选(九篇)

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第1篇：策划公司的盈利模式范文

李海英女士原本在自己家乡河南南阳开了一家小美容院，通过几年的成长积累，她决定开发属于自己的美容化妆品品牌拓展市场。2010年春天，她注册成立了南阳美龄健康美容有限公司开始自己操作品牌，走传统美容业发展路线进行招商加盟。但两年后，遇到了很大的发展瓶颈，这也是整个行业的瓶颈：美容专业线的化妆品公司发展加盟店时，美容院不仅需要化妆品公司能提供人员支持，同时还希望化妆品公司能派人来替美容院卖产品。可“招人难，留人难”一直是美容院的不解之痛，尤其是近两年这种矛盾更加突出。因为新一代的90后美容师更加难以管理，她们大多是独生子女，家庭条件比较优越，没有了以前70后、80后的那种艰苦实干精神，所以物质激励全部失灵。就连世界五百强的企业富士康都没有更好的管理办法，何况一般的美容院呢？“能用钱搞定的事情都不是难事”，可美容师的问题并不是用钱就能搞定的事。

现在，在整个美容业人员流失严重的情况下，对南阳美龄公司来说，开发一家加盟店还得派一批人员去驻店卖产品，使得本来人员就很紧张的公司更加捉襟见肘，事业做得很累很累。

在这种情况下，2012年春天，南阳美龄公司的李海英女士找到世纪良谋营销策划团队，为其保驾护航提供智力支持。基于多年行业一线市场经验，世纪良谋的营销专家认为，越是行业处于白热化竞争，就越需要革命性的创新，美容专业线的无售后时代即将来临。为此，世纪良谋为南阳美龄健康美容有限公司提出了“无售后营销”战略。

无售后盈利模式，毋庸置疑是美容院最好的选择！

无售后盈利模式并不是要美容院完全抛弃美容师，而是要减少美容院对专业美容师的依赖性，增加美容院本身的盈利性。它并不是指开发一个不需要售后的产品，而是要推出一个系列，建立一个完整的盈利系统。

无售后盈利模式的特点

能拓客：无售后盈利模式中的产品均符合“需求第一”原则，从满足顾客需求上来吸引顾客进店，从而大大避免了目前整个美容行业以超级优惠吸引无质量顾客的缺点，凡是为了满足需要而进店的顾客大部分都可以成交。

可留客：因为无售后盈利模式中的产品都是疗效性的产品，好的效果能自动留住顾客，无需人员再千方百计进行销售留客。

强锁客：由于产品的特色疗效，让顾客用了还想再用，加上厂家将会源源不断开发出系列的产品，让顾客用了这个用那个，各个都有效，各个都实用，就能达到长期锁客的目的。

高盈利：无售后的特点决定了其高盈利，相比传统产品没有了服务成本，没有了人工提成，没有了消耗，所以利润率大大提高。

开发无售后产品，进行单品营销

本来李海英准备一下子把所有无售后的产品全部开发出来，但世纪良谋专家认为不妥，进而提出了先进行“聚焦策略”，即一个单品一个单品的进行推广，火爆一个是一个，逐步完善，积累经验。因为全部开发出来首先投入太大，会对公司会造成一定资金压力，不利于后续的市场运作。另一方面，如果出现市场不好的情况，产品全部开发出来风险太大，损失也大。在世纪良谋策划指导下，南阳美龄健康美容有限公司相继开发了“微雕祛皱神水”“飞燕美瘦三剑客”“黑头一抹净”“梦幻嫩白水晶”“五行内衣”等明星单品，由于采用了聚焦法则，每一个单品的推广都比较顺利，越做越成功！

撒豆成兵的市场拓展

所谓撒豆成兵，就是撒放豆子，变成军队。世纪良谋以此为灵感，为南阳美龄健康美容有限公司制定了类似的市场拓展策略，让美龄公司大量给全国各地美容院免费寄送无售后系列产品的试用装，同时配送所有宣传物料，如海报、产品手册、X展架、宣传彩页等。就这样，南阳美龄公司通过搜集大量全国各地美容院通讯录、大量寄送无售后系列产品试用装及其宣传物料，一方面让客户自己去使用、感受产品效果，另一方面给客户留下美龄公司的做事大气的好印象。通过一段时间以后，这些撒出去的试用装和宣传资料都变成了极具杀伤力的“兵”了，大把大把的订单不断飞来，全国市场轻松开启。

主题招商营销火爆市场

为了挖掘会议营销的潜力，同时也为了迅速火爆招商，制造品牌在业内的影响力。2012年全年，世纪良谋为南阳美龄健康美容有限公司策划了3场主题招商会。第一次在2012年上半年，借由南阳火热筹办全国第七届农运会的时机，世纪良谋策划了一场主题为“情动南阳”的招商会，极具震撼力，邀约参会代表异常成功，签约近百家加盟店；第二次是2012年9月，正值农运会开幕之际，世纪良谋策划的招商会主题是“养慕中国，论道南阳暨南阳市首届仲景养生论坛”，与全国农运会遥相呼应。这次招商会更加成功，邀约到会人数超出预估，成功签单近百万；第三次是2012年12月，时值党的十之后，提出了实现“中国梦”的战略，世纪良谋又策划了“中国梦，梦之魅暨中国美容人梦想花开”，十分精准抓住了客户的心理期待，再一次成功招商一百多家。

公益营销塑造良好企业形象

公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点，借助公益活动与消费者进行沟通，在产生公益效果的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，并由此提高品牌知名度和美誉度的营销行为。然而，在美容化妆品行业，公益营销的运用还没有普及，还不够完善。在公益营销方面的成功案例也比较少，缺乏参照对象。其实，美容化妆品业如果能够运用好公益营销，可以对品牌宣传起到四两拨千斤的效果。

第2篇：策划公司的盈利模式范文

在当前经济转型升级的背景下，媒体该如何转变经营理念？盈利模式如何转型？如何才能找准媒体经营升级的驱动钥匙？这些问题值得每个媒体人深思。

特色匹配模式才能赢得差异化利润

报业盈利靠什么？靠产品、品牌、资金、技术、人才，还有服务，报业盈利靠的是这些要素有机结合而组成的系统。单一能力容易模仿，系统能力才是难以模仿的核心能力。

美国哈佛企业战略专家迈克尔·波特认为，企业的利润来源，是多层次和多水平的，与技术、产品、服务、渠道、顾客、资本、声誉、品牌都相关。①

美国亚德里安·斯莱沃斯基等几位学者，在其合著的《发现利润区》中系统提出了盈利模式的概念。作者认为：某个行业的盈利区间是可变动的，在整个价值链上游走，有时候整个行业都存在利润，也可能整个行业都无利润，如所谓的夕阳产业。发现行业的利润区，关键在于发现行业盈利要素以及要素之间的“匹配度”。匹配度高，体现为高利润区，其他或是平均利润区，或者是低利润区和无利润区。盈利模式就是盈利要素之间的匹配组合模式。②

从以上关于企业盈利模式的思想可以看出：企业利润来源绝不仅仅来自产品销售，而是来自企业的整个价值链活动；企业的利润来源与技术、产品及服务、渠道、顾客、资本、声誉、品牌都相关；有特色的匹配模式，才能在竞争中与对手保持差异，赢得差异化利润；盈利模式设计的关键在盈利要素及其匹配模式。

通过多年的发展和积累，报业不仅拥有海量的内容资源、优质的品牌资源和渠道资源，而且拥有丰富的客户资源，包括广告客户资源和读者客户资源，尤其是客户资源成为报业区别于其他行业的独特资源。其中，读者既是报纸的终端消费客户，又是报纸所拥有的最有价值的资源。③

可以说，报纸的发展史就是读者的开发史。维持相对稳定的读者群是保证报业发展的坚实基础。这些客户资源既可以成为城市分销、数据库营销、电话营销、短信营销、网络营销的载体，还可成为电子商务、客户俱乐部、商业活动外包服务、广告直投、物流配送等多种经营业务的载体。

然而，长期以来，传统报业的经营主要停留在以内容资源为中心的营销上。现在，报纸的产品形态从单一转为多元，内容不再局限于纸介质，还可以利用各种移动智能终端等数字化载体。但要实现精确传播，报纸必须掌握客户的真实诉求，将内容资源和客户资源巧妙地结合在一起，把特定的内容通过特定的渠道传送给特定的人。因此，报业在已有内容资源、人力资源、品牌资源的情况下，只有把客户资源当作驱动钥匙，才能将这些资源与客户资源结合起来，利用客户的需求来进行各种营销类增值服务和商业化开发。

组建商业资源和社会资源的联合体

工业化达到一定程度的时候，企业竞争的焦点就开始进入到人的内心世界，拼产品和服务能不能跟人们的生活方式、价值理念、情感状态和文化消费找到对接点。企业如此，媒体亦然。企业盈利模式设计主要体现在如下三个层面：一是以“关系”（关注利益相关者）为导向的盈利模式设计；二是以“竞争”（以对手的差异化、核心竞争力）为导向的盈利模式设计；三是以“客户”（顾客需求发现和满足）为中心的盈利模式设计。④

以竞争为导向的企业盈利模式设计，是指以对公司的核心能力和资源的自我评估为前提，然后决定投入和4P（即产品、价格、渠道、促销）的组合。根本目的还是实现与消费者需求的链接。这个价值链起始于对企业的能力和资产的评估，中间起始有一个潜在的过程：通过对市场的认知、分析，最终把优势的能力和资源转换成能更好地服务于顾客的产品和服务。因此，这种产品和能力的提供，就必然具有与对手鲜明的差异性特点，通过差异化，企业也因此获得较高的营收。

以关系为导向的企业盈利模式设计，是指抛弃了以产品市场份额为中心的经营模式，而代之以顾客关系质量为中心的经营模式。

以客户为中心的盈利模式设计，是指企业以消费者需求为目标，寻找市场上还有哪些未被满足的需求，企业该采取什么方式才能满足这些需求。因此，对顾客需求的发现取代了销售产品的狭隘格局。

仔细对上述三种盈利模式进行分析，不难发现，这三种盈利模式归根结底离不开“顾客”、“客户”这两个词。而对于传统报业来说，一般对客户关系管理重视不够，管理模式处于较低层次。因此，未来报业发展，应彻底改变过去将“受众”当作报业固定不动的靶标的陈旧观念，设计以客户为中心的盈利模式，应用客户关系管理理念（CRM），建立自己的客户数据库，完成客户的数据获取，广泛开展与读者的互动与交流活动，分析客户行为和消费意向，积累和共享客户资源，有针对性地为客户提品和服务，发展和管理客户关系，培养客户长期的忠诚度。

但是，有针对性地为客户提品和服务，不能再简单地理解为从内容产品到读者注意力再到广告主的传统路线。而是应该分析和预测读者的消费行为和消费习惯，针对不同需求层次的读者群，制定不同的营销方案，充分利用报纸的内外资源，搭建商业资源和社会资源的聚合平台，为广告客户提供更多的增值服务，以实现客户价值最大化和报业收益最大化之间的平衡。

以《长沙晚报》“名师大讲堂”为例。该报每年策划组织“湖南高考名师大讲堂”大型活动，聘请湖南省“七大名校”中的现任高三教师，开展语、数、外等十科的专题讲座。这一活动不但在长沙学生、家长中引起巨大反响，还吸引了全省各地的学生参加。每次讲座时，可容纳数百人的会议厅总是座无虚席。活动通过《长沙晚报》的“高考名师大讲堂”专栏专版、星辰在线（）高考频道、《学生·家长·社会》杂志、湘江手机报等传播途径，向全省200万高考考生提供最权威、最及时的高考复习指导，获得广泛好评。这一活动，不仅获得了可观的门票收入，而且搭建了一个开发教育培训机构广告市场的平台，爱尔眼科以及一些留学机构、民办补习学校等业外相关资源被充分挖掘出来。此外，该报还将讲座后的名师讲稿解析汇编成《高考名师大讲堂总复习指导》增刊，因便于学生复习迎考而颇受青睐。

策划线下活动：实现由供应商向服务商转型

传统报业生存和发展的必备条件就是拥有广泛的读者基础，但随着新媒体的飞速发展，读者对报纸的阅读兴趣降低，接触时间大为减少。相反，对互联网的日平均接触时间则大大增加。我国三网融合后，报纸的内容产品在数量和时效上更将处于劣势。显然，传统报业未来不能仍然将自己定位为内容供应商，靠“卖内容”谋求生存和发展，而应转换思维，树立客户理念，关注客户体验，让受众参与媒体的生产流程，以大众最便捷、最喜欢的方式传播内容，通过策划线下活动，邀请客户参与体验，实现由供应商向服务商的转型。

《长沙晚报》先后与英国锐博国际教育集团策划举办“游学英伦”、“游英美·看世界”夏令营活动，每年在全市选拔300名10～17周岁、身体健康、有一定英语基础的中小学生，分别赴英国和美国进行为期16天和20天的学习、生活和游览。夏令营活动反响很好，也为报社带来了一定的收入。

搭建综合平台

汶川地震的消息最早是由腾讯QQ的弹送窗口的。现在很多报纸也都有自己的QQ报料平台，打破报纸出版周期的限制，保持24小时“发稿”；重要新闻在见报之前通过QQ，相当于为第二天的报纸做导读，激发网友读者的读报欲望。这样，QQ报料平台就承担了联系读者、沟通关系的功能，从而提高了读者对报纸的忠诚度。现在，有的报纸QQ报料平台的网友达到了几十万人，如果利用这个群体进行新闻调查，哪怕只有1%的人参与，所得数据也足以说明问题。

随着传媒业的不断成熟、信息技术的不断应用以及市场的逐渐细化，报业的客户服务意识不断增强，新的服务种类不断增加，服务质量不断提高。不少报业集团将原有的读者热线扩展为呼叫中心，甚至进行公司化运作，《长沙晚报》利用新的热线电话96333成立问讯公司，承接原热线电话的所有功能并全面升级，不仅可接受读者新闻报料、发行投诉、广告咨询、评报订报、建议求助等，还可以面向社会开展票务销售、家政服务、企业咨询、商品销售等便民服务。同时，充分利用现代通信与计算机技术，为集团系列媒体实现专业的客户服务与支持，将服务种类扩展为配送、中介、导医以及导购等增值性的服务，全面覆盖《长沙晚报》及其集团系列媒体《知识博览报》、《品周报》、《娱乐快报》、《学生·家长·社会》杂志、星辰在线网站、湘江手机报等。此外，《长沙晚报》将基于网站的新闻服务拓展为电子商务、游戏娱乐以及信息技术等增值，如星辰在线网站的影像中国、星辰电影等。

注释：

①汪康懋：《中外传媒赢利模式比较》，http//.cn/，2004年6月17日

②【美】斯亚德里安·J·莱沃斯基等著，凌晓东等译：《发现利润区——战略性企业设计为您带来明天的利润》，中信出版社，2002年版，第38页

第3篇：策划公司的盈利模式范文

关键词：电视盈利模式频道专业化数字电视

“内容为王”是媒体成长发展的公理和铁律。但从产业的角度看媒体的内容建设与其盈利模式密切相关。没有投入不可能制作出有价值的内容，但有价值的内容并不一定必然盈利（除非不要求盈利），而能否盈利或暴利则取决于媒体盈利模式的建立与选择。同时，媒体盈利模式也决定媒体内容的整合与取向，如电视频道专业化等等。

总之，媒体内容建设与媒体盈利模式之间存在互动的逻辑关系，这种关系最终决定媒体的可持续发展。

一、“内容为王”与媒体盈利模式

尽管遇到重重困难，但网络媒体还在发展，网络的技术服务在不断优化，内容服务更是日益丰富。但是，这就像一个吝啬而饥肠辘辘的食客面对丰富的自助午餐，饭菜可口，选择性强。如果**他可能立刻动手，而如果付钱他也许调头就走。目前网络媒体的内容提供就像这**的自助午餐，食客虽然越来越多（我国网民已达3370万，比上年增长49.8%）,但是并不能盈利。虽然餐厅周围也有不少广告牌,这些广告牌甚至有碍观瞻和方便,但食客并不在意,也许看都不看一眼。食客就餐的这种自由方式决定这些广告不可能值钱,因为它们并不能吸引食客的注意。

所以，如果设问人们对网络媒体是否有需求，是否有依赖性等问题，答案当然是肯定的，更不用说未来宽带的诱人前景。但如何收回午餐成本才是网络媒体最头疼的问题，否则**的午餐不可能持久。网络媒体的盈利模式也许确实存在，但至今还没有人能使其付诸实践并产生显著效益。如果这个盈利模式建立不起来，网络媒体在内容上就只能是传统媒体的延伸和整合，而不可能独立，原因是网络媒体目前还无法承担内容独立的成本。网络的文字内容如此，网络的视音频内容更是如此。而一旦网络媒体在内容上不能独立，我们还能称其为独立媒体吗？如果当初与报纸相比广播没有独立的原创内容，电视与广播相比也没有独立的原创节目，那么广播电视还能称其为独立的第二、第三媒体吗？因此网络媒体是新媒体，而且从技术层面说网络媒体确实有传统媒体不具备的诸多优势，但其能否成为独立的第四媒体还是个需要认真思考的问题。对这个问题的解答不仅要视网络媒体在阅读和收视技术上的独立，而且还要视其在内容上能否独立。而独立的前提是网络媒体能否找到适位的盈利模式。

媒体具有经济产业和文化政治的双重属性。经济产业属性是指媒体可以盈利，文化政治属性是指媒体传播的内容可以影响人们的思想和行为方式并进而控制社会。如将这种双重属性具体到操作层面就可以看出媒体总是把这两种属性相互作为前提和手段。媒体的性质不同决定各自选择的目的和手段正好相反。例如，美国商业电视媒体关注的是其经济产业属性，以盈利为目的，但必须以节目（文化政治属性）为手段，因为，没有节目就不可能**。而中国中央电视台作为国有媒体关注的是其文化政治属性，以社会效益为目的，但又必须以盈利（经济产业属性）为手段，因为，没有足够的资金就不可能制作有社会效益的电视节目。

早在网络热还在持续的时候，2001年1月4日，世界传媒巨头——新闻集团就带头“撤离”互联网。同时，默多克斩钉截铁地宣布：新闻集团根本不会考虑收购雅虎。不知默多克作出上述决策是否与其看不到网络媒体的盈利前景有关。

人们常把互联网与信息高速公路联系在一起。这使人想起我国的高速公路建设速度。为什么十几年前高速公路对我们来说还是一种奢望，而目前我国的高速公路却已四通八达了呢？原因很简单——设卡收费。否则，如果高速公路都是**使用，高速公路建设不可能快速发展。虽然高速公路边上能看到广告牌，但如果不收费而是指望这些广告收回建设成本，岂不是天方夜谭。

以此比喻网络媒体似乎恰当。资料表明，在网络媒体的总收入中，广告收入占80%。另据报道，新浪网的广告收入在十大网站中名列前茅，但2001年的广告收入仅为一千万左右。与其巨大的投入相比，商业网站的内容基本是**午餐，离盈利预期还有相当的距离。尽管最近有网络媒体负责人声称其今年将盈利或持平。

网络媒体内容丰富，适位性强，但以什么模式实现盈利仍是目前人们关注的一个焦点问题。从网络媒体的第一次销售（销售载体）看，要让网民付费点击还不现实，至少现在如此。而网络媒体以广告模式（媒体的第二次销售）盈利可能也是错位的，原因是在广告方面传统媒体在空间和时间上的强制性比网络媒体更有优势。

二、电视频道专业化能走多远

盈利模式问题正困扰着网络媒体的发展，但受困于此的也有传统媒体。就频道专业化而言，电视媒体的盈利模式也存在错位问题。

“千台一面”、“专业频道不专业”是业内、甚至观众见怪不怪的一种电视现象。那么，究竟是什么原因使中国2000多家电视台在形态上大同小异，数千个电视频道在节目内容上个性少而共性多呢？尽管一些电视台主观上在按专业频道设计，但客观上是专业频道不专业或专业化程度很低，一些电视台甚至就是名义上是专业频道而实际上是变相的准综合频道。此外，这种趋同性还可以从一些电视台所属各频道之间的栏目形态、内容取向、风格定位等诸多特征上一目了然。例如，“南北笑星火辣辣”、“真情对对碰”等栏目不是出自湖南卫视频道，而是出自湖南经济频道。又例如，许多电视台都设有财经频道，但目前中国还没有一个财经频道能与CNN的财经频道（CNNFN）相比。相差之处不在于内容的采访制作水平，而在于频道结构的栏目设置和内容的对象性。CNN财经频道的观众对象是投资者，而我国电视台财经频道的观众对象却大都是消费者和投资者，且以消费者为主，而几乎每个观众都是消费者。这样的观众定位很难使我们的财经频道专业化。目前欧美，甚至我国港台等地的电视频道专业化程度已经很高，“国家地理”、“科学探索”、“历史”这样的专业频道我们已经不陌生。美国还有“电视指南频道”、“气象频道”、“机场频道”、“宗教频道”等等。

有人认为，中国电视出现上述现象的原因是主观因素造成的，是缺少专业电视人才，是电视策划者和决策者缺少办专业频道的决心和水平，我认为实际情况并非完全如此。

从客观上说，各个电视台的决策者都明白频道要专业化，对象化，个性化，而且这些决策者大都是业内精英，有丰富的实践经验。那么究竟是什么在影响我国电视频道的专业化进程呢？

主要症结就在于前面提到的媒体盈利模式问题。

媒体盈利基本上有两种模式，也就是媒体的两次销售。媒体的第一次销售是销售载体。如印刷媒体第一次销售的是报纸或杂志本身，它们都有定价。广播电视第一次销售的是频道或节目，它们也都是有价格的。媒体第二次销售的是读者或观众，也就是发行量或收视率，具体说就是广告。但从历史上看，印刷媒体最先盈利是*第一次销售，而电视媒体最先盈利是*第二次销售。在国外，无论是印刷媒体还是电子媒体，两次销售都是同时存在，有时是合并使用。

我国印刷媒体的盈利模式与国外基本相同，而电视媒体的盈利模式与国外差别很大。这就是，我国的电视媒体只销售广告（收视率）而不销售电视频道（载体）。据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。例如，中央电视台2000年总收入为57.4亿元，其中广告收入为53.6亿元,占总收入的93%以上。

广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说广告商投放广告要看收视率，收视率的提高必须使节目大众化，而大众化与专业化背道而驰。

这就是我国电视频道不能专业化的根源所在。

我们主观上是想办专业频道，但媒体使用的却是大众化（广告）的盈利模式。这种错位而单一的盈利模式导致了一个悖论：要频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入，而要增加广告收入就必须使节目大众化进而提高收视率。大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化，频道由此而雷同。

单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的，而对专业化电视频道却是错位的。例如，当地的电视频道许多都有新闻节目、娱乐节目、影视剧节目、体育节目等等。因为一旦没有这些节目，频道就无法提高收视率，就无法吸引广告。从这一点分析，像“阳光卫视”这样的文化历史频道虽然整体内容不错但即使允许在内地落地，由于其非大众化定位也不可能只依*广告盈利，更何况目前只允许其进入三星涉外宾馆了。所以，除非出现奇迹，否则“阳光卫视”不可能在中国内地**。那么，为什么国外与“阳光卫视”类似的“历史”频道、“国家地理”频道和“科学探索”频道能生存并可以盈利呢？原因是这些频道都不使用单一的广告盈利模式，而是使用在销售频道（数字电视）的基础上销售广告的双重盈利模式。在美国1999年有线电视收入结构中，频道付费收入为47.5亿美元，而广告收入则为26.82亿美元。前者是后者的近两倍。

三、付费系统决定电视频道专业化进程

在目前的地面电视（无线电视）、有线电视和卫星直播电视三种电视广播中，不同国家有不同的选择。美国以有线电视为主，拥有有线电视用户7600万户，是卫星直播用户的七倍。日本则以直播卫星用户为主。但不管选择那种电视广播形式，从经济产业的角度看电视的进一步发展必须依赖对用户的控制。否则，电视媒体只能*单一的广告或销售节目实现盈利。

要实现对有线电视用户的控制首先必须建立用户管理系统，把用户的需求分为不同层次。用户要得到额外层次的服务就必须支付额外的费用，这就是所谓的数字电视。数字电视目前分卫星数字电视和有线数字电视。我国的政策取向是发展有线电视。原因是人口密集的特点本身就适合发展有线电视，而更关键的因素是有线电视是今后互动电视的必然载体。资料表明，2000年我国有线电视用户已达8000多万户，而且每年还在以20%的速度增加。按此计算2001年我国有线电视用户已超过1亿户。2005年将超过2.5亿户，约占当时我国电视总户数的70%。这正是目前美国有线电视用户占总家庭户数的比例。而根据目前政策，我国将在2004年后才开始实施直播卫星电视。由此可见，有线电视将是今后一段时间我国最主要的电视广播形式。

频道专业化是国内外电视媒体发展的潮流。这个理念已在我国电视节目制作者、策划者、决策者之间形成广泛共识。但有趣的是目前还没有发现与“专业频道”相对应的英文词汇。境外的中文媒体有称主题频道（THEME）的，但并无“专业频道”之称。特纳国际亚太有限公司的梅燕女士告诉我，她也曾经遇到过如何把中文的“专业频道”翻译为英文的困难。她说“专业”一词英文中只是指学科的门类，用于电视频道会使人产生误解。梅燕女士无能为力最后只好将“专业频道”简化为“频道”。她说，美国只有频道之称，而并不把频道分为综合频道和专业频道。我认为，不管国外如何划分频道类别，我国使用“专业频道”和“频道专业化”这样的概念是准确的。一是“化”本身是一个过程，目前我们正处于这个过程之中。二是用“专业”一词可以更准确地表达电视频道细分的总体状况和形态。这里的“专业”一词不是指科学的门类，而有“专门”、“专用”和“专题”之意。

当明确了“频道专业化”和“专业频道”这两个概念之后我们可以发现，像美国的“发现”和“历史”等专业频道本身是与有线电视密切相关的。可以说，没有有线电视就不可能有专业（主题）频道。原因是这些专业频道都是有线电视发展到一定阶段之后的产物。而我们现在用无线电视办专业频道和在有线电视中**提供专业频道的方式也许是一个天大的误会。

美国的有线电视萌发于50年代初期，而大发展是在70年代末和80年代初。之所以在这个时期涌现大量的专业频道，是因为有线电视由小镇进入大城市之后在这时具备了大发展的几个前提。一是通信卫星出现后，由卫星发送的信号同时把不同地区的小有线网联成了大的有线网。二是技术上有了巨大突破，可以用一根同轴电缆传送50套以上的电视节目，使得频道资源迅速增加。三是有线电视得到了经营额外数字电视的政府许可。额外数字电视就是，除有线电视的基本业务付费之外，用户如需要另外的频道服务需要额外付费。

视率和占有率大致呈依次降低的趋势，广告价格和份额也依次递减，这体现了供求关系决定价格的经济规律。当然，专业频道的价格也不仅仅取决于广告的多少，它还取决于频道本身的价值，如电影频道的价值就很高，这样的频道在数字电视系统里即使没有广告也有很好的盈利空间。目前，我国能盈利的专业频道都只能停留在第一个层次，如CCTV—2经济生活服务频道、CCTV—3综艺频道、CCTV—5体育频道、CCTV—6电影频道、CCTV—8电视剧频道等等。这些频道都可以通过广告盈利，至少有盈利的潜力，因为它们都是大众化的。

依据目前我国电视媒体单一盈利模式的状况，我个人认为中国电视频道专业化的进程将相当缓慢。中国的电视媒体不可能进入像“历史”这样的分众化专业频道，更不可能进入像“机场”这样的小众化专业频道阶段，否则就将步入雷区，付出沉重代价。现在有些电视台开办少儿频道就存在这种危险，除非他们承担起非盈利的公益或公共的义务。

得出这个结论的根据是，目前我国几乎所有电视频道都是**入户而只采取单一的广告盈利模式，但这种盈利模式与专业频道的经营是错位的，甚至是背道而驰的。在此方面，专业频道发展较早的美国已有前车之鉴。

由中国广播电视出版社出版，美国人托马斯P.索斯威克著的《美国有线电视50年》一书非常值得中国电视媒体人士一读。美国电视经历过的许多经验教训可令我们茅塞顿开。托马斯说，80年代初期，美国三大广播网看到有线电视发展红火也想在有线电视系统办自己的频道。

第一个尝试的是哥伦比亚广播公司于1981年10月开办了有线电视文化频道，而且在开播时还举行了一场特别盛大的晚会。频道内播出的节目也都精致完美。但不到一年，在亏损了大约3000万美元之后就关张了。步其后尘的是全国广播公司，只是其经营时间更短（仅九个月）就以失败而告终。

托马斯得出结论说，“地面（无线）电视网历来是鼓励在节目提供上大量花费，然后完全*广告获得经营收入。这个常规对有线电视来说行不通”。“有线电视的优势在于双重收费模式”。托马斯说的双重收费模式是指，专业电视频道要*用户的额外付费和广告来同时盈利。

这一教训对我国的电视媒体来说应该是相当深刻而耐人寻味。

但托马斯在其著作中也同时告诉我们了一个同样耐人寻味的成功案例。这个成功案例就是专播探险纪录片的“发现频道”。这个频道由亨德理克斯于1984年创办。频道开办初期每况愈下、岌岌可危。但后来在四家有线电视网组成的财团向“发现频道”注资后，奇迹出现了，原因是他们找到了一个很好的盈利模式。这就是：用户的所付费用可以维持“发现频道”的所有运营开支，广告则体现为利润。而且“发现频道”还做了一个经营发明，按过去的有线电视运营惯例，广告全部由节目提供商所得，而作为节目提供商的“发现频道”却拿出广告的一部分与网络服务商分成。这样可以刺激网络服务商不断扩大用户，扩大用户的反作用就是广告的增加。

目前在我国，有线电视用户管理系统正在建立之中，数字电视几乎是零。全国所有电视台的所有频道几乎全部是**进入各有线电视网，甚至有的上星频道要进入异地有线网不仅不能收费而且还要交费。按目前政策，全国只有中央电视台的3、5、6、8套节目经国家计委批准在进入有线网时允许收费。但各地有线网普遍通过瞒报用户数量的方式只把部分收入付给中央电视台。2000年中央电视台所得收视费只有3亿元，而同期全国有线电视的总收入为118亿元。资料表明，1999年在美国有线电视总收入构成中，基本业务收视费占63.72%，额外业务收视费占13.08%，而广告收入只占7.4%。

由此可见，在有线电视网络中，数字电视系统看起来只是一个技术问题，但它却关系到中国电视的发展进程，更关系到电视频道专业化的走向。

根据美国有线电视专业频道的运作经验和教训来分析我国的频道专业化前景，可以得出这样的结论：在中国有线电视（包括未来的卫星直播电视）用户管理系统建立和额外数字电视政策出台之前中国的电视频道专业化不可能有长足发展。即使已有的专业频道，如影视剧、体育、娱乐、新闻等频道也是大众化的。分众化，甚至小众化的专业化频道对中国观众来说只能是想象而已。不是观众没有需求，而是电视媒体没有能力只依广告回收其成本，这是由目前单一的电视盈利模式决定的必然结局。

当然，数字电视系统一旦建立并投入运作，内容提供商或电视台就面临理念和决策方面的变革。以广告盈利就必须追求收视率和大众化，而以用户付费盈利就必须考虑如何才能捕获订户并提供有效的服务，从而满足他们专业的对象性需求。

单一盈利模式制约电视媒体发展

媒体经济学或媒体产业化研究是时下的热门话题，国内外的诸多资本也在关注媒体市场的动向。尤其是一些合资媒体的成功和电视媒体广告效应的巨大诱惑，更使人们认为媒体是暴利的行业。甚至有人断言，“媒体是大投入大产出，小投入不产出”。但近一年多来的实际运作情况并非完全如此，至少电视媒体的情况不是这样。例如，湖南经济频道的“南北笑星火辣辣”销售得不错，但湖南电广传媒号称投入8000万巨资制作的“财富中国”，据说2001年回收资金还不到100万。北京银汉传播公司的起步投资比北京光线制作公司的起步投资大得多，但其经营效果远不如后者。而就光线公司本身而言，几十万元起步经营的“中国娱乐报道”（娱乐现场）曾经红红火火，但其再投入更多资本制作的“中国网络报道”等节目并不能盈利。印刷媒体的情况似乎好一些。去年新创办的《北京娱乐信报》和《京华时报》等都经营不错，前景看好。但我认为，社会资本介入印刷媒体的情况之所以好于电视媒体主要原因是印刷媒体已经打破垄断，而且政策相对宽松，更重要的是印刷媒体不仅仅是依*广告这种单一的模式盈利。有资料表明，在中国期刊的总收入中，87%是发行收入（销售载体），广告收入只占13%。报纸的发行收入比例虽然不可能这么高，但其至少也能回收相当的成本，加上广告就可以盈利。

而电视媒体的情况则完全不一样，无论是媒体自己制作节目，还是社会制作公司提供的节目都只能依赖广告盈利。从这一点分析，像“财富中国”和“网络报道”这样的非大众化栏目想*广告盈利是错位的，出现经营困难完全在意料之中。

80年代初，美国广播公司和W集团有线电视公司曾合力对特纳有线电视新闻网发起攻击并相继开办了两个新闻频道。他们的想法是利用美国广播公司新闻部的新闻采访能力，会同一批地方地面电视台为这两个24小时有线电视新闻频道制作节目。一个频道每半小时播出不断更新的新闻，另一个频道则把专题节目和深入报道合在一起。这些节目**向全部有线电视系统提供，还按照每个订户50美分给签约的有线电视系统发奖金鼓励。但在特纳的强力竞争下，美国广播公司和W集团在不到两年的运营中亏损了一亿多美元。托马斯说，两个频道都**向有线电视网提供节目，但他们不可能销售出足够量的广告来维持庞大的节目制作费用。特纳则相反，他有每个订户的收视费和广告费两个收入来源，所以他能打败比他强大的对手。梅燕女士说，在CNN各频道的收入中，所有频道都是用户费大于广告费，CNN财经频道更是如此。也正是由于这个原因，CNN财经频道才比我国的财经频道办得更专业，观众对象定位才只是投资者而不是一般消费者。

中国电视经过近十年的发展，对用户接收来说现在已经由无线传播方式进入了有线网络传播时代。在这个时代，美国电视媒体的任何教训都值得我们参考和借鉴。也就是说，我国电视媒体单一的盈利模式必然制约电视媒体和电视产业的发展。

首先是单一盈利模式制约了电视频道专业化进程和电视节目的多样化。这种模式迫使各个电视台和电视频道都追寻大众化路线，最终结果是“千台一面”。在电视台内部则是大众化节目资源的浪费和恶性竞争。一个电视台内部不同部门都制作相似内容和形态的节目，如新闻节目、娱乐节目等等，以致出现同一新闻现场有同一家电视台的七八套摄像机。同一部电视剧由于不同频道的竞争使其价格不断提高。而同样是因为频道之间的竞争，广告的价格正好相反。这种“剪刀差”效应使许多地方电视台深受其苦。

其次是制约电视媒体做强做大。一个社会的广告总额是与这个国家的GDP互动的。也就是说，在一定时期内广告总额虽有消长，但它是有规律可寻的，额度是一定的。所不同的只是这个总额在各媒体之间的分配比例。从这一点看，不管电视台的广告额每年增长多少都只能视其为常规发展。电视媒体的大发展必须摆脱这种单一依*广告的常规发展模式，而转变为既要掏企业的腰包，也要掏用户（观众）的腰包。这就是所谓的数字电视。这是目前除电视广告市场之外的另一个巨大市场，也是电视媒体实现跨越式发展的一个新的重要增长点。当然，要让观众付费看电视并不能是无理的索取，而是要提供可令其自愿付费的节目和服务。按目前我国1亿有线电视用户计算，每个用户每月用10块钱购买一个他所需要的频道，一年就是120亿，两个频道就是240亿。即使按十分之三的用户有此需求计算，效益也相当可观。

第4篇：策划公司的盈利模式范文

电视节目制作是中国民营影视公司早期发展的支柱产业,光线传媒、欢乐传媒等国内知名民营影视公司都是靠电视节目制作“发家致富”的。经过十几年的发展,民营电视节目制作有了长足的进步,但分析民营电视节目现状还是有诸多问题需要解决:

1.节目类型单一,创新能力不足

我国民营影视公司发展时间短、规模小,电视节目制作无法做到大而全,而且有些类型的节目由于政策因素,民营电视台无法介入,所以民营影视公司只能认真分析市场需求,集中力量制作某一类型的电视节目,争取达到专业水准赶超电视台。欢乐传媒与光线传媒在1998年相继成立,借着当时中国电视市场对娱乐节目的饥渴,两家内容提供商分别以综艺节目《欢乐总动员》和娱乐资讯节目《中国娱乐报道》在各自领域站稳脚跟。尤其是光线传媒,第一年就实现了盈利,并每年以150%的速度攀升,2003年光线的营业收入超过了2.5亿。

受到市场的鼓励,光线传媒一下子就推出了六档娱乐报道节目,其他电视制作机构纷纷效仿。随着各级电视台娱乐节目的不断推出,电视受众逐渐对充斥银幕的娱乐报道产生审美劳,娱乐报道节目收视率节节败退。但是民营电视公司由于缺少优秀的人才团队,研发力量弱,制作理念又相对滞后,也无法对节目形态进行及时的的创新与变革,不能准确把握电视节目市场的走向和需求,错失发展的有利时机,导致其在娱乐节目升级过程中的缺席,很多民营影视公司陷入困境。

2.节目制作成本较低

民营影视公司规模小,资金有限,所以制作的电视节目基本上都是成本较低的娱乐信息报道、人物访谈类节目。由于早期准确的把握了市场的需求,这些电视节目还是为民营影视公司带来了第一桶金。如光线传媒的《中国娱乐报道》(后改版为《娱乐现场》),曾在全国130家电视台每日同步播出,覆盖了除台港澳之外的中国所有地区,为光线传媒带来了近1.3亿的收入。但是奇迹并没有延续。民营电视节目内容以娱乐资讯类为主,低成本、小制作的特点,使民营电视机构存在严重的相互“克隆”现象,无论是节目选题还是内容策划都不乏雷同之处。导致电视产品的准入门槛较低,易被电视台和其他民营电视机构克隆,丧失竞争优势。据CSM调查,目前90%的综艺娱乐节目是由电视台提供制作,其中央视占到4.5%,省级卫视占到52.1%,而民营电视公司仅占10%。在电视娱乐节目市场中,民营电视制作公司逐渐走向边缘化,其产品的市场份额不断萎缩,影响力与覆盖面也日益缩小。成本投入上的弱势限制了民营电视的竞争力,市场份额不断被蚕食。

3.节目盈利模式单一

我国民营电视节目的盈利模式以“光线模式”为主,所谓“光线模式”即以节目与电视台换取广告时间(一次销售),再将广告时间卖给广告商从而获取利润(二次销售)。这种盈利模式的好处在于,由于相对独立运行,减少了电视台对其的限制,制作的节目更贴近市场和观众的需求。缺点在于,由于前期节目投资资金需要由民营电视制作机构垫付,容易给民营电视制作机构尤其是小型作坊型企业带来很大资金压力,而且由于他们收回成本甚至盈利的方式单一即靠出售广告时间来回笼资金,因此控制权容易受制于国营电视台,电视台容易单方面更改广告时间和播出时间,从而使民营电视制作机构要更多地承担资金亏损的风险。

二、民营电视节目发展趋势

民营影视公司快速发展的势头逐渐放缓,电视节目制作也遭遇到瓶颈,但这并不意味着民营电视已经走到了绝境,民营电视节目市场仍存在发展空间。

1.电视节目多样化发展

在现代企业经营策略中,企业为了分散风险,谋求长期收益和稳定性,会积极推行多样化经营策略,提高对市场变化的应对能力。由于民营影视公司节目类型单一,当电视市场潮流和受众需求发生变化时,民营影视公司创新能力不足,无法及时跟上市场的脚步。针对这一情况,民营影视公司也应该走节目多样化发展的道路,打破以娱乐报道,访谈类节目占主要市场的局面。目前我国电视市场上,娱乐播报,访谈节目的市场已经接近饱和,受众已经产生收视疲劳。但是财经金融、人文探索、真人秀等题材的电视节目仍有较大的发展空间,欧美成功的案例也说明这些题材的电视节目市场巨大。我国民营影视公司应该在这些题材的电视节目上加大制作力度,开拓更宽广的电视市场。

2.整合资源,加强合作

我国民营电视节目节目制作成本低,归根结底是民营影视机构规模问题。利用自身的特点,整合多方资源共同制作节目,是解决民营电视制作机构规模小,资金少的上策。民营影视公司有着灵活的节目决策制度和执行力强的特点,擅长电视节目的开拓和善后;而电视台依靠出色的硬件,则精于制作。民营影视公司与电视台合作是不错的选择,“其欣然”和“蓝道”的成功说明这种合作模式是可行的。民营影视公司依靠电视台,既优化整合了媒体资源,还有利于躲避各种风险。随着广播电视政策进一步开放,境外传媒也开始涉足国内电视节目市场,境外媒体的优势在于强大的产业运作能力与资本实力,支持系统和广告售后服务等也有完整成熟的经验。民营影视公司可以利用自身对国内电视市场的了解和成熟的销售渠道,积极与境外传媒开展合作,在政策规定与市场准人的限制下,民营影视公司和境外传媒合作也将是双赢的战略选择。

第5篇：策划公司的盈利模式范文

关键词：音乐节 价值链 产业链 盈利模式

相较于卡带、唱片时代的音乐产业，单纯依靠发行唱片根本无法支持当前唱片公司庞大的制作费和宣传费。然而，由于其不可替代的音乐制作能力和丰富的艺人、曲库资源，未来的音乐产业盈利点会落在巡回演出和音乐节上，而这已被美国等其他发达国家的经验所验证。据国外媒体统计，全球音乐现场在过去13年保持着年均12.5%的增长速度，目前欧美艺人演出的收入已达其整体收入的75%。2010年，我国举办的音乐节数量已经达到92场，增加量比2009年音乐节数量的总数还多，增长速度高达109%。音乐节主办地主要是以北京为核心的东北部地区，另有东部、中部地区。

一、国内音乐节主要模式

目前音乐节基本的收入在于票务收入、赞助收入和政府投资收入。基于这几项收入，可以看出，目前国内音乐节在举办过程中主要参与的主体有以下几类：

1、专业的唱片公司或演出公司

对于这些公司来说，核心的产品自然就是音乐及乐手资源。如何进行有效地策划、组织、招商和营销，创造尽可能多得票务收入是他们应该考虑的首要问题。国内现在已成规模的主要是迷笛音乐节和摩登天空音乐节、草莓音乐节等。

2、商业企业

对于他们来说，音乐节主要的目的在于销售和推广企业产品，或现场销售推广的模式，采用冠名的方式，主要的代表是雪津ICOOL沙滩音乐节。

3、政府

主要是区域政府，其参与目的是推动区域旅游产业的发展，提升城市品牌，发展当地文化创意产业，以及促进区域对外交流。对于此类音乐节，当地政府一般会给予财政和政策上的支持。主要代表是张北草原音乐节、云南丽江音乐节和成都大爱音乐节。

这三类主体并非各自为政，需要相互结合，互利共赢。一般来说，政府和商业企业起到了为提供内容的唱片公司或演出公司提供资金的作用，而他们通过这个平台获得的收益就是对自身品牌的宣传，营收主要在于后期影响力带来的潜在效应。

二、唱片公司经营模式转变

1、唱片发行

在传统音乐产业中，是以唱片的发行和销售为盈利核心的。在新媒体时代，传统的经营模式被取代。

2、艺人经纪

艺人是唱片公司的另一核心资源，而艺人经纪正是在无法从唱片获得盈利的情况下发展的。唱片公司从歌手录制商业和广播节目的片酬以及商业活动中分成，也可以充当艺人与广告商的中介。唱片发行成为了艺人宣传的手段。

3、现场演出

巡回演出和音乐节为代表的现场演出已成为唱片业新的增长点，以音乐节现场为核心的新价值链正在形成。随着娱乐体验的控制权转移到用户手中，这个趋势更是不可逆转。摩登天空公司的业务板块中，音乐节和现场演出所占收入比重已经超过了50%，并正在运作成立专门的音乐节承办公司。

4、现场演出新发展

（1）演出交易市场：在美国和荷兰，每年都会有大型的音乐节，其实就是“订货会”。全世界音乐经纪人、媒体、演出公司代表“都到这里汇集，挑选乐队，制定来年的主题和下一季的演出计划”。在这种情况下，艺人的作用就不仅仅局限在表演，也成为了商品本身，被评估，被挑选，被交易。

（2）“音乐连锁店”。其实这在国内已经开始运用，实际上就是把成功的音乐节模式不断复制到其他城市，把艺人的巡演变成音乐节的巡演。

5、唱片产业内的价值链整合

在巡回演出和音乐节唱片公司盈利增长点时，如何整合资源，构成完整有效的价值链极其重要。在此模式下，音乐制作、艺人管理成为了产业链重要的前端。

在产业价值链的前端，是唱片公司的音乐资源、艺人资源，以及音乐人的创意。而这些是为中端的现场演出及音乐节提供内容资源的，是整个价值链的基础。通过各种形式的演出，唱片公司从中获得营收。同时，这些带来的影响力和口碑效应，能为其他衍生品的开发提供基础，如音乐节转播、现场演出DVD、T恤、海报等的制作和售卖。在这种情况下，艺人的唱片发行甚至作为后期衍生品进行发行售卖，而中端的现场演出既可以看作是唱片公司的主要盈利收入点，又可以作为其宣传艺人和推广歌曲的一种方式。在价值链的后端，唱片公司可以利用其本身的内容资源进一步获取营收，比如售卖版权，或是利用其本身版权资源进行其他创意产业的开发，这既节约了成本，又实现了多次售卖。而演出业和DVD发行业都是属于固定成本较高，边际成本较低的行业。在资源共享的情况下，事实上是可以带来盈利的。

需要指出的是，图中的价值链是线性的，单向的。而实际情况并非如此，它们是相互促进、互为循环的，任何一项都可以视为其他项目的宣传途径，同时可以互相提供资金基础。比如，音乐是举办音乐节的资本，音乐节也是吸引注意力的宣传手段，同时拉动了艺人的现场收入和广告代言收入，而之后其营收又可以继续投入到音乐的制作当中，这就形成了以音乐节为核心的新型价值链。

6、盗版和免费下载的利弊转变

在传统经营模式中，盗版和免费下载带给唱片公司巨大的损失。然而，在现场演出成为唱片公司新的主要赢利点之后，除去法律和道德的因素，它们真的对唱片公司只有伤害吗？

事实上，盗版可被视为最佳的市场推广商。通过零成本市场营销方式，能将音乐人的作品尽可能最多推销给听众，有利于其知名度的提升。这也是众多的独立音乐人在网站上发表音乐的主要原因。通过盗版和免费下载，观众对某些艺人以及其作品早已熟悉，因而愿意参加现场演出，甚至出现台下合唱的场面。现场演出正是音乐工业消费模式发生变化的最大受益者。

当然，规范版权制度仍然非常重要。但如何在保证盈利的情况下最大程度推广艺人和歌手，以促进现场演出的收入正是唱片公司需要不断探索的问题。

三、以现场演出作为主要营收点的唱片业盈利模式转型

这一部分区别于上部分所说的唱片公司内部产业链，而是把唱片业与其他行业结合，以进一步扩大盈利的辐射面。

1、非商业价值的开发

除了音乐本身，音乐节可以开发很多的受众体验，同时发挥其进一步的社会传播功能，甚至创造商业价值。

（1）社会议题：2011年的迷笛音乐节现场，大到舞台的横幅，小到现场指导手册的内页，随处可见“低碳生活”的标语。其更是通过购买碳额度，使音乐节从耗电量、交通运输等方面，保证二氧化碳的排放达到一个平衡指标。迷笛和摩登天空音乐节也都与环保组织C-Nature合作，进行垃圾分类，既保障了现场的环境，又利于资源的回收再利用。

（2）与其他艺术形式结合：2010丽江雪山音乐节除音乐部分外，特别策划了音乐节艺术展，具体艺术门类包括：当代艺术（新生代艺术家以架上、装置、行为和其他新形式表现的艺术作品）、影像（纪录片和视觉艺术片）、舞台（小剧场话剧和现代舞）三大类。此外还有创意市集、LOMO影像、涂鸦墙、音乐超市、户外营地等多项让大家可以亲身参与的活动，丰富了观众的体验内容。

2、产业间合作

首先是商业赞助，这是在前期就能获得资金的有效形式。如果运用得当，也可以丰富音乐节的内容。比如，Diesel就曾在摩登天空音乐节中搭建自己的舞台，与观众进行互动，带动品牌宣传和观众消费。

其次就是对其他产业的带动作用。在音乐会举办过程中，会涉及到酒水、餐饮、旅游、住宿等其他产业。比如张北草原音乐节，其对于总人口只有37万的张北县的住宿、餐饮等行业的提升是十分显著的。之后，很多投资商看好张北，目前已建成两座五星级酒店，许多房地产项目也陆续开工，音乐节直接带动了当地经济的发展。

3、音乐节衍生品

随着文化创意产业的发展，大多数音乐节的现场，正在由一个简单的演出场所变身为集纳了演出、餐饮、创意市集等诸多形式的区域。而衍生产品的开发，如海报、DVD、T恤等的贩卖，也能够成为新的利润来源。比如深圳沙滩音乐节开发了沙滩墨镜这个产品，上面既有音乐节的LOGO，还能够听音乐，这个墨镜里边有200首歌可供选择。

如何尽可能多地开发迎合消费者需求的音乐节相关衍生品？我认为目前国内音乐节相关衍生品的开发主要存在两个问题。

第一是产品单一。目前衍生品主要还是T恤、勋章、丝巾、海报等。实际上这些产品的利润空间并不大，只有不断开发新产品，才能增加盈利及附加价值。

第二是产品适合度。衍生品开发需要考虑到音乐节本身的条件和情况。比如说深圳沙滩音乐节的沙滩墨镜，实质上是墨镜+MP3的产品组合。然而，在嘈杂的音乐节现场，观众并不需要用来听音乐的MP3，虽然墨镜具有实用性，但观众很难会仅因为需要墨镜而去选择此商品。而一旦脱离音乐会的现场，这样有LOGO的沙滩墨镜在现实生活中用处并不大。因此，沙滩墨镜并不符合市场需求，而这恰是产品开发过程中最需要考虑的因素。

4、固定资本的投入

AEG是美国专门做演出的公司，其拥有绝大部分美国NBA场馆的管理经营权，在它进入中国内地后除了投资演出外，也参与场馆营运，包括上海的梅赛德斯-奔驰文化中心和北京的五棵松体育馆。这正符合AEG音乐和体育结合的经营模式。固定资本的投入不仅有助于节约成本，同时也可以作为一个新的赢利点，成为产业链的重要一环。

5、产业链整合

由此可以看出，通过音乐节可以衍生出一个音乐产业发展基地，包括制作中心、剧场、创意产业一条街、录音棚和展览中心等。产业集聚效应能使音乐产业的各种业态都周边发展起来，最后形成建音乐产业公园，甚至是音乐投资、餐饮业、赞助商、旅游局等行业的大联盟。唱片公司主要赢利点的转变带动的不仅仅是内部的价值链整合和增值，更能辐射行业内其他产业形态，甚至其他行业。

四、总结

本文从音乐节谈起，主要探讨现场演出对于唱片公司、唱片行业带来的价值链和产业链的革命，推动了盈利和运营模式的转型，甚至带动了其他产业和地区经济的发展。而在新的运营模式之下，传统唱片业获利的终端——艺人和歌曲成为了产业链的基础和前端，甚至成为了衍生产品。目前国内需要在拉长产业链，拓展产业合作，增加观众体验，开发潜在价值等方面进一步探索。同时，也不能忽视其他因素，比如政策支持、现场设施、现场协调等等，这些都是为音乐节顺利展开的必要条件。

参考文献：

[1][R].道略文化产业研究中心，2010年中国音乐节发展研究报告，2011

[2][R]北京市文化局，北京演出市场调研报告，2010

[3][J].雷晓宇.音乐节的生与死 ，中国企业家，2009(12)

第6篇：策划公司的盈利模式范文

“台网联动”“网络剧”“新媒体”，这几个词从没像今年一样，如此密集地出现在视线里。似乎不说这几个词就落伍了。它们分别涵盖了电视台、视频网站和传统影视公司。两年前，作为传统平台，天津卫视、江苏卫视等电视台率先优化体制，实行制播分离，体制的创新加上一系列有价值的改革，加速了电视台与视频网站的合作。当时，内容制播市场一半红海，一半蓝海，在不断加速的竞争环境下，只能逆水行舟。几家省级卫视提出并开始实践“台网联动”，但“台网联动”仅仅是播放渠道的联动，并非从内容本身的联动。从单一的1.0时代进入2.0时代，电视台和视频网站双方经历了不少内容合作上的探索，而效果并不明显。网合投资节目，联合市场开发，可以发挥电视和视频的不同优势，深度合作，不只视频网站的内容可以实现反向输出，在资源共享、多屏互动、互换宣传等方面都能够达成深度合作，甚至网站自制内容的盈利模式。这种深层次的合作愿望，在电视剧以及网剧方面尤为突出。今非昔比，随着视频网站的崛起和版权内容的同质化竞争，及从“一剧四星”到“一剧两星”卫视转型中的阵痛，台网联动已不仅是提升双方收视率、流量的需要，更是在与对手竞争中突围的必要手段。

“一剧两星”、多屏观看渠道下，经历阵痛的传统影视公司机遇与挑战并存，与视频网站加强内容合作，掌控上下游的播放渠道对于老牌影视公司具有很大的吸引力。慈文、华策、唐人、欢瑞这些影视公司手握大量内容版权，并且也有较强的制作团队。另一方面，视频网站无论是在电视剧播放量还是在自制剧方面，都开始显示出其重要地位。一方手握大量影视剧版权，却苦于缺乏渠道释放；一方拥有国内主流视频播放渠道，却缺乏很好的盈利模式。从去年到现在，以上这几家影视公司制作出品了点击量和制作都超水准的网剧，《暗黑者》《盗墓空间》《无心法师》等网剧在播放量和影响力上都堪比一部卫视上星的电视剧。为什么要这样大手笔地开发网剧？其一，互联网给了传统影视人更多创新空间；其二，市场只会越来越细分，早点抢占空间，就无疑占有市场的一块蛋糕；其三，台网联动的态势下，网剧返销卫视，盈利已见曙光，比如正午阳光的《他来了，请闭眼》，就是一部返销卫视的网剧。网剧目前看起来是三方能够共同在一个构架里谈合作的最佳载体，而据了解，某些视频网站接下来已经有和电视台合作拍摄的网剧。

创新与传统并行、产业布局全面，面对当下多屏化、审美二次元化的现象，真正能达到交流和互动的需求的，将会是主流流行趋势。电视台、视频网站与影视内容公司的深度融合大幕才刚刚开启，在这个合作背后，是整个影视产业上下游发展到一定阶段的必然产物。影视公司与视频网站的融合，视频网站与上游内容产业垂直整合，这样的合作，三方都是能看得到的光明。

本期特别策划通过电视台、传统影视公司、视频网站三方的声音，传递出一个观点：融合，并不是逆袭，而是命中注定。

第7篇：策划公司的盈利模式范文

一、大商变革中面临问题

过去的一年我们对行业深入调整认识不够深刻，信心不足，准备不足，受老观念、老黄历禁锢教多， 转变过程痛苦而缓慢。大商在变革中所面临的一般问题，付文利归纳如下：

第一，部分大商还是面临如何定位和发展

在应对行业巨变中，大商精简增效有之，反道而行有之，多点尝试有之，连锁（门店）发展有之，“触电”有之，O2O有之，坚持做供应链服务有之，强化品牌运营有之……我们结合自身的实际，应如何定位，强化、整合自身的核心资源，找到相匹配的应变发展之路，在稳健经营中有所作为？

第二，“资源型”营销模式受到挑战，新模式建立任重而道远

大商之所以称为大商，都是不缺品牌的。很多大商的盈利模式概括起来一般是：背靠大树、垄断品牌、跑马圈地。现在躺在某个品牌赚钱的日子已风光不再，而中低端产品，还主要是依靠传统模式“广种薄收”、“花钱买销量”，另一方面，在长期的经营实践中，大商也形成了自己的特色和风格，沉淀了很多资源，在行业巨变中究竟哪种模式适合自己，还一直在摸着石头过河，不断交学费。

第三，组织能力发育严重不足

1、班子成员形成合力有待加强。

《德鲁克：优秀公司的五个标准》里讲：“管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。优秀公司领导的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上”。

2、很多大商尽管进行了精兵简政，但仍不同程度存在着后台衙门多，因人设岗，人浮于事。

3、要害职能发育迟缓，缺位严重

典型的是品牌（搞方案策划的）和人力资源等要害职能迟迟发育不起来。行业巨变，要应势而动，对要害职能，由于转型后的岗位定位和职责不清，具体标准和要求不明，考核流于形式，导致品牌方案，考核、招聘、培训体系设计不能与新的营销模式匹配，其骨干成长缓慢，成为制约公司发展的瓶颈之一。

4、业务与管理流程需要精简与优化，甚至是推倒重来。

5、“传帮带”机制还有待进一步完善

有了岗位定位、职责、工作任务，如果没有上级的言传身教、没有经验传授，同样做不好。因为没有传帮带，营销区域负责人基于个人的能力难以转化为组织能力，部分基层业务人员在市场上干了一两年，感觉还是没有得到最基本的训练，如果有上级的传帮带，关键职能人员本来可以进步更快。这样荒废的是员工，买单的是企业。

第四，从公司管理上，粗放管理，失之于宽，效率不高

管理中讲和谐和气多，不太讲中国的管理实践“仗义不持财，仁义不掌兵”。比如，我相信大部分大商肯定是有针对业务员基础工作管理的“天龙八部”或者“葵花宝典”，但是没有人去要求，跟没有是一样的。部分业务人员一天跑几个店，无非是问打不打款，要不要货，吹吹牛而已，部分后台职能人员人浮于事，服务标准低，效率不高。

第五，人力资源青黄不接，不能保障战略与模式转型的需求

因为不清楚模式转型中与转型后需要什么样标准的人，导致团队鱼龙混杂，公司不能形成合理的人才梯队，部分老马不能适应变革，难立新功，可供培养的后备对象不足，青黄不接。

第8篇：策划公司的盈利模式范文

它深入医生群体近20年，以开发医生专业桌面软件起家，曾经有十余年的时间独占这一领域;它开发的全医药学大词典，畅销18年，至今依然深受医生的欢迎。

它帮助了国内另一家知名移动医疗公司――丁香园的成长，大约5年时间，它都是丁香园最重要的客户之一;它还是全球知名医疗信息公司――日本M3的中国合作伙伴，而M3是国内多家移动医疗公司的效仿榜样。

还有，它一直是盈利的。

它就是金叶天成（北京）科技有限公司（下称金叶）。

低调创业20年，作为金叶创始人的田立新近日首度向媒体开口，对《创业家》讲述了该公司旗下网站医脉通的成长之路，以及他对当下移动医疗创业的看法。

公司定位之变

医脉通与医药行业结缘始于“软件时代”。

1996年，定位于词典软件开发商的金叶正式成立。两年后，它推出了第一款医用软件――全医药学大词典。

不能不提一个小插曲。据称，应一位康复医生朋友的建议，金叶最初曾围绕一款康复领域医药学词典倾尽全力，后得知康复只是医学领域里很小的分支，团队迅速调整方向，开始转攻面向所有医生的前述大词典。在此后十几年的时间里，该词典卖出了上百万套。迄今为止，这仍是国内最权威、词汇量最大的一款专业医学翻译软件，收词量450余万条，涉及所有医学相关学科，为中国医生阅读英文资料提供了极大方便。

正因这一产品，通用软件公司金叶进入了医学领域。

2000年，金叶开发出了第二款医学软件――用药参考，辅助临床医生做决策;2004年，金叶开发出了第三款医学软件――医学文献王，满足医生的文献查询和管理需求。

从用药参考起，清华大学工程物理专业毕业的田立新开始阅读大量医药学书籍，并与中国药学会展开了合作。“直到今天，我们仍是唯一跟中国药学会合作的公司，做临床用药参考软件。”专业知识的不断累积，使得田立新在此后多年与医药学专家打交道过程中常被误认为是科班出身。

“做完医学文献王后，对医生的临床和科研两大需求，认识得就比较深刻了”，田立新说。

2006年，金叶从软件走向互联网，开始做网站。这其实不是金叶第一次触网，早在1999年，田就与朋友们尝试，做了中华医网（）。后来，互联网泡沫破裂，网易、搜狐、新浪等国内知名互联网公司股票纷纷大跌。“跌到那样就觉得互联网的东西也不好做，就把中华医网给停了。”

重回互联网，虽然用了互联网工具，但沿袭的还是软件思维――医生需要付费才能使用网站的服务，网站提供的依然是文献互助及翻译互助等服务。在这一模式下，该网站并不重视发展用户数量，只有几万名用户，三四百万元收入，收支平衡。

直到2009年，一场变故才促使田立新决定创办医脉通，并按照互联网模式来运营。田对网站重新做了定位：以知识库为核心，围绕知识库做资讯、病例、指南、文献等对医生有价值的内容。直到今天，这一网站虽然有过升级改版，但核心一直未变。

“为什么要做知识库？因为医和药在医疗领域里面分别涉及到的事务权重比是9：1，医才是大头，药只是很小的一部分。”田立新解释称。

这几年间，金叶还与国内多家三甲医院的优势科室合作，开发了上百个临床数据管理系统。这些科室一是有科研经费，二是带头人往往有留学背景，看重临床数据的价值。田立新相信，随着大数据时代的到来，这些临床数据的价值将得以体现。

金叶还曾做过其他尝试。比如在多媒体热时，它与联想电脑合作，开发出了一款面向普通用户的“家庭医生”。用户觉得身体不适时，可点击身体相应位置，系统会给出参考建议。类似的想法，在移动医疗时代，也不乏尝试者。

近20年来，金叶每步的成长均来自于医生的需求，它的转型也是为了更深入地理解和满足医生的需求。田立新称，从医学文献王起，金叶不再只是为医生服务的软件公司，而正转型成为一家医学信息服务公司，这一定位至今没有改变。

他将医疗分成医管、医院、医生、医药和医患这五个主体。“金叶的用户定位是医生这一个主体，对应的客体是医学。金叶擅长的是用信息手段为医生提供医学上的支持，所以公司的核心价值就是医学信息服务，医脉通网站的宗旨变成了一句话――医生临床决策的好帮手。”

互联网战场从PC到移动

促使“医脉通”创办的导火索是2009年金叶与丁香园的“分手”。

“从2004年到2009年前，金叶所有和互联网相关的事情都是在丁香园上进行的，那时我们是丁香园的独家合作伙伴。”田立新回忆称。

全医药学大词典是田立新与丁香园创始人李天天相识的纽带。李曾是该软件用户。当时，成立于2000年的丁香园已在医学生中小有名气，田赞赏这个年轻人在做一件公益的事（当时丁香园还没开始商业化），对丁香园的很多活动也予以支持，并与李个人保持着很好的私人关系。

“我一开始觉得，有一个挺好的朋友做那一块（指互联网），自己何必再去做呢？”田说。后来发生的一起纠纷打破了双方间的信任，对李颇感失望的田决定自己做。“要做好医学信息服务这件事情，不可缺少互联网平台。”

很难说，如果没有这次分手，两家公司现在的命运会是怎样。显见的是，两家公司的主要用户不同，丁香园以医学生起家，金叶则主要覆盖高端医生，刚好互补，如果合成一家，会成为中国最大的医生入口公司，但这种假设已经不可能实现了。

2009年，田立新亲自带领团队打造医脉通。这是一个服务医生群体、以知识库为核心的网站。在这个知识库里，田希望将每种疾病标准化，如同客户在京东购买手机，而每个手机都是一个标准化产品一样。

“我们会把一个病分成六个轴;每个轴下面又分成30多个层，每层都要求必须引用最新的文献;层之下还有不同的关键点，需要130个关键点才能把这一个事给解释清楚。这样一来，这个东西就做得比较专业了。围绕疾病，网站又有一个关键词体系，能把圈子、资讯、病例里的相关内容关联起来。”田称，在医脉通，这样高开发成本的疾病科目做了600来个。

在这一工作进行约两年时，恰逢国家“863计划”中的一个课题也是关于医学知识库和临床决策知识系统的，医脉通于是加入其中，为自己做也为课题组做。在这一过程中，医脉通得到了课题组的部分支持。

“总的来讲，我们还是更看重能够为医生提供什么样的价值，认认真真做资讯、做指南、做会议，知识库也是一个疾病、一个疾病地找专家来合作，付稿费。目标专一、深耕细作是我们的立身之本，没有烧钱，也没有做什么推广，在业内比较专业的口碑就慢慢建立起来了。”田立新说。

随着医脉通的成长，金叶也改变了盈利模式，网站不再收费，开始重视用户规模及黏性。“原来卖软件的模式已经不存在了，（医脉通）这边给医生做服务积累用户，有了这些用户，药厂更愿意让我们帮他们做e-marketing服务。”

尽管在具体产品上，金叶有过很多领先于行业的探索，但在移动端，它却发力甚晚，颇为遗憾。以用药工具为例，丁香园的“用药助手”无疑抢占了先机。对此，田立新坦承，在战略上，金叶的确犯了一个错误，不过他深信，未来的医脉通仍大有机会。

目前医脉通已增加了移动服务，核心依然围绕医生的临床及科研需求。在田立新看来，PC和手机，不同的使用场景，可以满足医生不同的需求。

田立新曾绘制了很多表格，用来分析医生的需求。对于当下比较热门的几家公司的产品，他均有很深的理解。结合过去十几年的行业经验，他看到了很多公司或产品的不足，在和那些创始人交流时，他也不吝分享观点。

“我们近3年来为客户开发运营的App有上百个，自己的App有6个。严格来说，我们不算是移动医疗App，因为基本不涉及患者群体，我们算是移动医学应用开发商。”

“我想说的是，无论在医生的临床需求、科研需求方面，还是在医学生的学习需求方面，都还有很多的事可做。我们也好，后来的创业者也好，很多事此前并没有做好。”田立新说。

他表示，现在移动医疗很火，但整个行业都还停留在很粗浅的水平，他毫无兴趣将精力放在同行同质竞争上，只想继续做好自己的事。

台风口

医脉通解决了一个难题――盈利模式。

“从互联网的角度看，丁香园有一定优势;但在e-marketing咨询、策划以及客户资源等方面，医脉通更有优势。”田立新评价称。

“做医疗行业的任何环节，如果抛开医生和药企，很难做下去，哪怕有再好的平台，最终盈利模式还是要回到这一块。”M3分管中国业务的代表刘晓星对《创业家》记者表示。

早期，医脉通曾尝试过零售模式，后来在医生的建议下，开始与药厂合作。目前医脉通80%以上的营收来自全球排名前20位的大药厂。“零售比较费劲，与药厂合作则顺利多了，这个模式一直沿用到了今天”，田立新说。

2004年，金叶营收突破千万。之后数年，公司营收一直稳定在1000万～2000万元间。2004年的田立新，对公司发展速度尚不在意。事实上，此时他已经实现了创业之初的理想――一所房子外加500万元现金。当时，金叶员工不足30人，年利润超过500万元。

进入医学领域后，田立新花费了大量时间研究这一行业并经常与医生群体进行深入交流。在他的办公室里，堆放着各类最新的医药学书籍，工作之余，他就埋头在专业知识里。受此影响，他的女儿读大学时选择了临床医学专业。

转型互联网公司后，医脉通员工数量快速增加，但运营一度仍全部依靠自有资金。因此当M3找上门来寻求合作时，医脉通欣然接受了对方的战略入股，并将M3的业务模式成功引入。

“M3能够给我们提供一定的帮助，比如在e-marketing上，它们具备出色的调研、咨询、策划能力。在日本，90%的医生是M3的忠实用户;在全球，M3也很领先。”

找到医脉通之前，M3与丁香园曾有过合作。“大约从2008年到2013年，M3的中国调研业务一直与丁香园合作。”直接促成M3与医脉通合作的刘小星称。

在M3之前，也曾有其他投资人找上门来，只是当时田立新并未接受这些投资人的方案以及他们传递的“互联网思维”。

第9篇：策划公司的盈利模式范文

【关键词】民营电视节目 现状 发展趋势

一、民营电视节目的现状

电视节目制作是中国民营影视公司早期发展的支柱产业，光线传媒、欢乐传媒等国内知名民营影视公司都是靠电视节目制作“发家致富”的。经过十几年的发展，民营电视节目制作有了长足的进步，但分析民营电视节目现状还是有诸多问题需要解决:

1.节目类型单一，创新能力不足

我国民营影视公司发展时间短、规模小，电视节目制作无法做到大而全，而且有些类型的节目由于政策因素，民营电视台无法介入，所以民营影视公司只能认真分析市场需求，集中力量制作某一类型的电视节目，争取达到专业水准赶超电视台。欢乐传媒与光线传媒在1998年相继成立，借着当时中国电视市场对娱乐节目的饥渴，两家内容提供商分别以综艺节目《欢乐总动员》和娱乐资讯节目《中国娱乐报道》在各自领域站稳脚跟。尤其是光线传媒，第一年就实现了盈利，并每年以150%的速度攀升，2003年光线的营业收入超过了2.5亿。受到市场的鼓励，光线传媒一下子就推出了六档娱乐报道节目，其他电视制作机构纷纷效仿。随着各级电视台娱乐节目的不断推出，电视受众逐渐对充斥银幕的娱乐报道产生审美劳，娱乐报道节目收视率节节败退。但是民营电视公司由于缺少优秀的人才团队，研发力量弱，制作理念又相对滞后，也无法对节目形态进行及时的的创新与变革，不能准确把握电视节目市场的走向和需求，错失发展的有利时机，导致其在娱乐节目升级过程中的缺席，很多民营影视公司陷入困境。

2.节目制作成本较低

民营影视公司规模小，资金有限，所以制作的电视节目基本上都是成本较低的娱乐信息报道、人物访谈类节目。由于早期准确的把握了市场的需求，这些电视节目还是为民营影视公司带来了第一桶金。如光线传媒的《中国娱乐报道》(后改版为《娱乐现场》)，曾在全国130家电视台每日同步播出，覆盖了除台港澳之外的中国所有地区，为光线传媒带来了近1.3亿的收入。但是奇迹并没有延续。民营电视节目内容以娱乐资讯类为主，低成本、小制作的特点，使民营电视机构存在严重的相互“克隆”现象，无论是节目选题还是内容策划都不乏雷同之处。导致电视产品的准入门槛较低，易被电视台和其他民营电视机构克隆，丧失竞争优势。据CSM调查，目前90%的综艺娱乐节目是由电视台提供制作，其中央视占到4.5%，省级卫视占到52.1%，而民营电视公司仅占10%。在电视娱乐节目市场中，民营电视制作公司逐渐走向边缘化，其产品的市场份额不断萎缩，影响力与覆盖面也日益缩小。成本投入上的弱势限制了民营电视的竞争力，市场份额不断被蚕食。

3.节目盈利模式单一

我国民营电视节目的盈利模式以“光线模式”为主，所谓“光线模式”即以节目与电视台换取广告时间(一次销售)，再将广告时间卖给广告商从而获取利润(二次销售)。这种盈利模式的好处在于，由于相对独立运行，减少了电视台对其的限制，制作的节目更贴近市场和观众的需求。缺点在于，由于前期节目投资资金需要由民营电视制作机构垫付，容易给民营电视制作机构尤其是小型作坊型企业带来很大资金压力，而且由于他们收回成本甚至盈利的方式单一即靠出售广告时间来回笼资金，因此控制权容易受制于国营电视台，电视台容易单方面更改广告时间和播出时间，从而使民营电视制作机构要更多地承担资金亏损的风险。

二、民营电视节目发展趋势

民营影视公司快速发展的势头逐渐放缓，电视节目制作也遭遇到瓶颈，但这并不意味着民营电视已经走到了绝境，民营电视节目市场仍存在发展空间。

1.电视节目多样化发展

在现代企业经营策略中，企业为了分散风险，谋求长期收益和稳定性，会积极推行多样化经营策略，提高对市场变化的应对能力。由于民营影视公司节目类型单一，当电视市场潮流和受众需求发生变化时，民营影视公司创新能力不足，无法及时跟上市场的脚步。针对这一情况，民营影视公司也应该走节目多样化发展的道路，打破以娱乐报道，访谈类节目占主要市场的局面。目前我国电视市场上，娱乐播报，访谈节目的市场已经接近饱和，受众已经产生收视疲劳。但是财经金融、人文探索、真人秀等题材的电视节目仍有较大的发展空间，欧美成功的案例也说明这些题材的电视节目市场巨大。我国民营影视公司应该在这些题材的电视节目上加大制作力度，开拓更宽广的电视市场。

2.整合资源，加强合作

我国民营电视节目节目制作成本低，归根结底是民营影视机构规模问题。利用自身的特点，整合多方资源共同制作节目，是解决民营电视制作机构规模小，资金少的上策。民营影视公司有着灵活的节目决策制度和执行力强的特点，擅长电视节目的开拓和善后;而电视台依靠出色的硬件，则精于制作。民营影视公司与电视台合作是不错的选择，“其欣然”和“蓝道”的成功说明这种合作模式是可行的。民营影视公司依靠电视台，既优化整合了媒体资源，还有利于躲避各种风险。随着广播电视政策进一步开放，境外传媒也开始涉足国内电视节目市场，境外媒体的优势在于强大的产业运作能力与资本实力，支持系统和广告售后服务等也有完整成熟的经验。民营影视公司可以利用自身对国内电视市场的了解和成熟的销售渠道，积极与境外传媒开展合作，在政策规定与市场准人的限制下，民营影视公司和境外传媒合作也将是双赢的战略选择。

3.拓宽发行渠道，增加盈利模式

目前民营电视制作机构的主要发行对象是国内电视台，由于国家相关政策的滞后和节目市场规则的不成熟，注定在与电视台交易时的不对等地位，民营机构要想拥有自己的播出机构是非常困难的。在这种情况下，新媒体的崛起和发展就是一个很好的契机。近年来数字网络电视(IPTV)，收费电视，手机电视等越来受到民营影视公司的重视。到2007底我国网络电视用户已经超过1500万，对于网络电视内容资源的稀缺和重复利用以及二次开发提供多样性的增值服务，民营电视商的优势相当明显，因为他们本来做的就是内容提供，所以在与传统媒体的交锋中更显得游刃有余。而数字收费电视也为民营影视公司提供了广阔的发展空间，从2003年7月发展至今，根据计世资讯的研究结果，2005年底全国数字电视用户规模已经达到410万，比2004年增长了310%，预计到2008年数字电视用户规模将会达到1640万户。数字收费电视个性化服务的需求对节目市场形成了庞大的专业需求量，而目前的内容提供远远不能满足它的需要，为了保证数字频道的内容质量，解决这一内容瓶颈，电视台必须借助民营电视制作机构等外来力量。民营影视公司盈利模式单一，应通过加强自身产品的产业链建设，大力发展衍生产品，谋求多样化的收入来源。国外优秀电视节目都会以演唱会、明信片、DVD碟片、系列丛书等衍生产品来丰富节目的盈利模式。电视节目的产业链经营，可以开阔民营电视节目的市场空间，多种营利渠道共存，有利于缓解其资本困境，降低资金风险度。

参考文献

[1]陆地.解析中国民营电视.上海复旦大学出版社，2005.

[2]谢耕耘.民营节目制作公司，路在何方?.