绩效管理的目的精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效管理的目的主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效管理的目的范文

企业一切经营活动的最目标是追求投资回报最大化，而实现这一目标的途径是靠人。但人是有惰性的，要靠有效的管理才能发挥每个人的才能和潜能。一个企业只有建立在对人才的尊重和有效的管理并在人才上占优势，才能在激烈的市场竞争中取胜。那些国际知名医药企业，或是国内具有竞争优势的医药企业，其成功的首要条件是具有完善的绩效管理和人才激励机制，从而吸引和留住了大批优秀人才为其服务，极大地提升了企业的竞争力。

然而，还有一部分企业片面地理解绩效管理，把绩效考核等同于绩效管理，并简化为对考核表的设计、填报和认定，将考核等同于扣奖，没有建立一套系统完整的绩效管理体系和清晰的绩效管理流程。只抓住了绩效管理中的一个环节，即绩效考核，未进一步地对绩效进行分析、反馈与沟通，影响了绩效的改进与提高。

面对经济全球化发展的趋势，医药制造企业不同于一般的生产企业，自身除盈利发展能力外，一切经营活动必须符合GMP的要求。在国家的严格规范和越来越激烈的国内医药市场竞争中，医药企业应该从发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，正确认识和实践绩效管理，增强企业自觉执行GMP的能力，促进企业内部管理机制高效有序地运转，实现企业各项经营管理目标。

1 绩效管理能显著提高医药企业和个人的绩效

在医药企业中，绩效管理是在执行GMP的前提下，通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将GMP的执行和业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最实现符合药品生产法规的组织战略及目标的管理活动。它是企业管理的一个密不可分的组成部分，是通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导管理人员和员工积极努力地实现企业的战略目标。

绩效有3个层面，即员工、团队和组织的绩效，也可以说是点、线和面的绩效。如：医药生产企业在符合GMP的前提下，通过设定科学合理的发展愿景和目标，向主管和员工提出生产必须符合GMP的要求，各级业务和管理部门及员工通过具体细分的GMP的要求，制定一个具体可衡量的操作规程进行实施。

主管在日常的绩效辅导和沟通中，及时发现员工在工作中存在的违反药品生产操作规程的行为，给员工提供必要的工作指导和业务支持，协助制定行动计划；员工通过工作方法的改进、技能的提高和态度的改变，增强药品生产的责任感，实现权利与义务的平等，并通过自我激励与开发，提升绩效能力，使工作不偏离目标，保证药品的生产质量而达到绩效的标准。

由于药品生产企业的GMP要求和经营指标是绩效管理的目标,是不同的业务和管理部门互相依赖并分解成不可或缺的业务伙伴关系，来实现的一个全方位互动的过程，它强调全体员工的参与。每一个员工通过在自己的岗位上执行药品生产操作规程来达成部门符合GMP的绩效目标；各横向部门依靠互相协作、互相依存完成企业目标。在阶段性的绩效考评中，对个人和部门在执行GMP和企业目标的实现过程中进行客观、公正的评价，明确个人和部门对企业的贡献度。并通过各种方法激励高绩效的部门和个人，给低绩效的部门和个人以推动。

2 绩效管理需要合理的目标和持续的沟通

医药企业的绩效管理，是通过将国家的药品生产标准、员工的个人目标和企业目标相结合，提高员工自觉执行药品生产操作规程来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，它是一个双向式互动沟通过程，它要求对员工的工作职责、操作规程的衡量有一个明确的定位。清楚员工的工作对企业产品质量标准实现的影响，找出提高的方法并作出明确的要求和规定，帮助员工按照GMP要求提高工作绩效，实现企业目标。

对员工绩效目标的设定要科学合理，确保在执行GMP的前提下，保证员工能严格执行操作规程，并经过努力可以达到的目标，然后帮助员工制定防范可能影响操作规程执行的内外界因素，帮助员工去实现达成目标的行动计划。如果用一个按照操作规程执行却难于完成的目标去要求员工完成，员工再努力却始完不成，那么员工就会丧失完成目标的信心，或用违反操作规程的方法去完成，那药品的质量就无法保障，目标也就失去了存在的价值；如果目标值设定较低，员工轻易就能完成，也会没有足够的动力，失去激励的效果，对企业也不利。绩效目标的设定要在严格地执行操作标准和设备技术参数的前提下，经过不同类型员工一段时间的实践完成，才是科学合理的。所以，在实现的过程中主管要发挥自己的智慧和影响力，做好员工培训和沟通工作，努力帮助员工排除障碍。

绩效沟通在现代医药企业管理中已渗透到管理的各个环节。在绩效计划阶段，主管与员工的双向沟通可以使员工真正了解到主管对他们在工作的数量和质量方面的期望和要求，达成对工作任务的一致认识；在绩效实施阶段，对员工发现问题的及时反馈和对工作的合理化建议给予及时的表扬和奖励，以扩大正面行为所带来的积极影响，增强员工的积极性。在员工出现违反规定的行为时及时真诚地予以指出，以提醒员工改正和调整。主管与员工的持续地沟通不仅能保证员工更好地执行GMP并完成工作任务，还能使员工在工作中遇到问题时能及时得到帮助、解决。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到执行药品生产的质量标准，从而真正提高绩效，达到实现企业目标、促进员工发展的目的。

3 绩效反馈能有效帮助员工改善绩效

绩效的导向作用是改善绩效而不是秋后算账。当绩效出现问题的时候，主管的着力点应放在查找原因上：是工作流程设计不合理，违反操作规程，还是工作责任性的问题。通过查找症结，提出改进计划，拾遗补缺并提供培训，使员工工作能力得到提升，发掘员工潜力，促使其不断进步，为员工内部成长与竞争提供平台，绩效管理最的目的是实现绩效的改进与提高。

绩效反馈是在绩效衡量的基础上，向员工提供建议和指导，绩效评价不仅是对员工已有的绩效进行判断和肯定，更重要的是通过绩效反馈，来改进和提高员工的绩效，即以一种未来开发导向进行绩效评价。

绩效反馈是绩效管理的一个阶段总结，主管需综合员工各方面的绩效做出评价并告诉员工，让员工了解真实的绩效情况，明确自己的提升方向，使绩效透明化。同时，明确告诉员工怎样才能有效地提高绩效并帮助其制定有效的培训改进计划。并给员工发表意见的机会，这也是检查错误的最佳机会。双方根据未来的工作目标，共同制定改进工作能力的具体行动方案，列出个人发展所需资源及主管需协助提供的帮助，制定个人培训与发展计划，达到个人发展与组织发展的目的。

绩效反馈的目的是帮助员工了解不足之处并加以改善以提高工作绩效。在内容上是对绩效考评结果的分析和应用，即奖励绩效。在绩效考评中发现绩效低下时，最重要的是找出原因，它所能提供的不仅仅是一种奖罚手段，而是为企业提供一个促进工作改进和绩效提高的信号。绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进，根据组织目标的调整和改进，以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性。

4 结语

第2篇：绩效管理的目的范文

【关键词】特征；作用；问题；全面绩效管理

1 IT项目的特征

1.1 项目成员特征

在经济学中会对不同的人员进行划分，不同类型的人员对企业发展的贡献是不一样的，在IT项目中，对成员类型的要求也是如此。IT项目参与人员一般为知识型人员。即工作过程中主要通过脑力活动创造价值，通过自身的创意、设计以及研究等来为产品或服务带来附加值。详细分析项目组成员的个性特征，有利于了解项目参与人员的绩效特点，建立良好的绩效管理模式。

IT项目是一个专业要求高，复杂程度比较大的领域，参与人员一般都是经过专业系统的教育，具有较高的学历和技能。在工作的过程中，常常会有强烈的自我表现和自我实现的欲望。因为其工作的专业性的缘故，经常会让其产生一种自负、孤芳自赏的心态，再因为其涉及的领域具有不可替代性的特点，管理者对其的管理和约束力会较其他部门低。一般的部门工作人员对物质奖励的追求大于精神奖励，而IT项目组的知识型成员，对精神激励和成就的认可可能会远远的大于物质激励。在针对知识型成员进行绩效管理的时候，需要充分了解这类成员的个性特征，以便最大程度地激励员工，为项目实施带来效益。

1.2 项目绩效管理特点

在IT项目管理的工作中，项目组成员的工作应该根据职务分析说明书的规定来进行划分，同时各个成员之间也应该养成合作的习惯，强调“合作共赢”的理念。对知识型成员的管理应该按照灵活的绩效评价标准进行。

通过对知识型人员的个性进行分析，IT项目的绩效管理存在如下特点：

1.2.1 绩效难以量化

IT项目中脑力活动的工作量比较大，主要表现为思维性活动，这种活动的表现形式是无形的，工作成果不容易被量化。传统项目的绩效管理是针对行为和结果而言，所以常规绩效评价体系不适用于IT项目对知识型人员的管理。知识型成员的工作主要是思维性活动， 其劳动过程往往是无形的、难以测控的， 工作成果也不易量化， 因而传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。当然，知识型成员也有部分绩效行为和结果是可观测和测定的， 对于此类工作绩效， 可以采用“ 定性转定量， 以定量评价引导、促进定性评价”的方式， 以弥补传统绩效考核方法对知识型员工考评的不足。

1.2.2 绩效行为的非程序化

IT项目工作是一个思维性任务很大的工作，这也决定了这项工作也是具有创造性的工作，因此工作模式多样，工作方式多元化。并没有固定的程序需要遵守，这也使得对这些工作人员的绩效管理存在一定的难度。

1.2.3 绩效行为的双重性

在对IT项目成员进行绩效考核管理时，应关注过程和结果的结合。在关注过程的时候主要是对员工的工作态度和能力进行评价，关注结果主要是对员工的最终业绩进行评价。只有充分结合这两个方面的内容，绩效管理才能相对科学。

1.2.4 合作意识

在IT项目中汇集的是高技术人员，员工的创造性工作离不开团队的合作。团队协作作为一个平台，为个人价值实现提供平台，而个人的努力也为团队平台的搭建成功提供基础。因此，在进行这类项目的绩效评价的时候，可以把团队建设和个人能力这两方面以一定的比例进行分配，从而进行综合评价。

1.2.5 竞争和互动意识

技术人员有其独特的个性，在工作的时候会存在竞争情况，但是当员工能够感受到在团队中可以发挥作用的时候，就能增强其分享经验的意愿。管理人员可以根据这一特点，在团队内建立价值和经验共享机制，实现项目组内部技术交流互动。从而提高项目管理的绩效。

在IT项目中，知识型成员的绩效特征是很明显的，这些特征是和传统的绩效管理所针对的特征有一定的区别，因此，在进行绩效管理的时候，应根据这些特征进行适当调整，在项目顺利完成的同时，项目组成员也能够得到实质的利益。

2 绩效考核在项目管理中的作用

在IT项目中，建立一个合理的绩效考核体系，能够确保在达到项目各项目标的同时，提高项目的经济效益，绩效考核的结果更是人力资源等有关部门进行人员考核、岗位变动的重要参考因素。

3 项目团队中绩效考核存在的问题

3.1 缺乏客观性

在绩效考核中，总是存在考核的内容缺乏客观性的问题，在IT项目中绩效的考核也存在同样的问题，有些因素的考核难以量化，没有固定的标准，同时在考核的过程中会存在一定主观因素。

3.2 晕圈错误

这是发生在很多项目团队中的问题，在进行绩效考核时，没有找到最核心的考核内容，绩效管理的效果自然大打折扣。

3.3 苛刻或宽松

宽松或者苛刻是绩效管理者给出的相对态度，可能会给予被考核者过高或者过低的评价。在某些特定情况下，过于苛刻或宽松的绩效管理有助于团队的效率提高，但是从整个项目的实施周期而言，是负面的，它阻碍团队的发展，所以这种方法应少用、慎用。

3.4 集中趋势

将考核结果集中在一个圈定好的范围之内，人为地将绩效考核结果分布集中在某在区间，控制在一定的比例、范围之内。这是一种不恰当的考核方式，它严重扭曲了绩效考核的意义。项目绩效管理必须避免集中趋势。

3.5 个人偏好

绩效考核有时会受到考核人员的个人偏好的影响，如民族、、兴趣爱好、生活习惯等。这种情况的存在也会在很大程度上影响绩效考核的公正性。应尽量避免。

4 全面绩效管理在IT项目中的应用

进行绩效管理是为了明确工作的方向，提升团队的整体实力，从而保证项目的高效运作和顺利实现目标。绩效管理的内容包括成员的工作业绩，工作态度和能力展示。在项目实施过程中，绩效管理应贯穿整个项目过程，即在IT 项目实施过程中引入全面绩效管理。

全面绩效管理可以充分的体现知识性员工的特点，在实际的操作过程中能够更好的达到预定的目标。下表为全面绩效管理体系与传统绩效考核体系的对比：

4.1 全面绩效管理的方法

在IT项目中应用全面绩效管理的方法。这种方法主要包括目标设定和绩效评估、职业规划和发展、个人价值和能力等三个部分的内容。而在实施的过程中主要是从目标设定、中期评估、年终考核等方面来实现对绩效的相关活动进行监控的。

目标设定：传导团队目标、设定个人业务目标、明确并设定发展目标；

中期评估：接受上级反馈、评估当前业绩、适当的调整业务目标；

项目考核：对照设定的目标总结业绩、评估考核、总体评估。

4.2 全面绩效管理的注意事项

全面绩效管理是IT项目中应用区别于传统的绩效管理体系的一种绩效评价方式，它认为绩效管理是员工和管理者之间的沟通过程。通过沟通来明确整个团队的发展方向和目标。除此之外，有一些相关的注意事项需要注意：

（1）将既定的目标与工作的完成情况进行对照，使评价更客观。

（2）绩效考核可以分为自评和考核两种，让项目成员自身参与考评，从而能更主动地了解自身的工作情况，从而提高其工作效率。

（3）全面收集信息，增加绩效管理的可信度。

（4）将个人业绩和团队业绩结合起来考核，加强推动团队精神，实现项目目标。

（5）针对不同的对象，采用不同的激励方式，始终保持团队成员的积极性、新鲜感和成就感。

5 结束语

绩效管理的好坏直接关系到整个项目的目标实现。需要对IT项目和项目组成员的特点进行分析，对传统的绩效管理体系进行调整，使适应IT项目的绩效管理需求。

参考文献：

[1]弗朗西斯・赫瑞比，管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.

第3篇：绩效管理的目的范文

关键词: 民办高校 目标绩效管理体系 行政管理

绩效管理源于企业,是指为了实现组织目标,通过持续开放的沟通过程,形成与组织目标保持一致的工作活动和工作产出,并使团队和个人未来绩效得以提高的手段和过程[1](P33)。近年来,在党和国家有关部门的号召下,高校面对日益激烈的竞争趋势,逐步引入了绩效管理的方式,起到了一定的成效,但成效并不理想。由于事业单位和企业之间存在着本质差别,很多普通高校难以“量身订做”出适合自己的绩效管理制度,阻碍了制度本身功能的充分发挥,甚至有些高校的绩效管理流于形式。民办高校作为介于事业单位与企业之间的一种特殊体制产物,很多从一开始就引用了企业的绩效管理体制,并且发展得相对比较成熟,事实证明取得了十分显著的成效,促进了民办院校近年来的蓬勃发展。我们通过对西安地区主要民办院校行政管理人员绩效管理体系的调查研究发现,很多民办院校将目标管理与绩效管理紧密结合,对行政管理岗位实行目标绩效管理体系。民办院校的这一举指在诸多方面对普通高校而言有着较为直接的借鉴价值。

1.西安地区某2万人以上规模民办院校现行的行政管理岗位目标绩效管理体系

1.1实行全员岗位聘任制。

学校本着精简高效的原则,对各行政职能部门的岗位作出原则性的要求,在全员范围内实行公开聘任。聘任是在基于被聘任者连续前一个工作周期内(一般为3年内)的目标绩效考评基础上的公开选拔制度,它的核心是对被聘任者有效的目标绩效评价和民主公开的选拔程序,完全抛开传统意义上被聘任者工作工龄、年龄等感性因素的枷锁。一般民主公开的选拔程序容易实现,而有效的绩效评价则必须建立在科学的绩效评价体系上。

1.2实行岗位责任合同制。

学校引入目标管理的思想,将学校中短期(一般为3年内)战略目标按照SMART原则进行分解,针对各个岗位设置制定出在学院中短期目标实现周期内的平衡计分卡[2](P45)岗位目标规划(如图1),再根据岗位等级确定出其应承担的目标责任,由学院人事部门同被聘任者签署岗位目标责任书。受聘者在一个工作周期内,如果能够完成或超额完成其岗位目标规划,则学校将与其续签岗位目标责任书,否则将被解聘。岗位责任合同制不仅使受聘者对自己一个工作周期内的核心工作和目标任务有了明确的认识,而且为学院对被聘任者实施绩效考核制定指标提供了重要依据,同时也使得学校人事管理迈入法制化轨道。

1.3实行过程目标绩效跟踪制。

各岗位负责人根据自己在一个工作周期内的岗位目标责任,按照年度和工作月份进行分解,作出详细的年度岗位目标计划,上报上级主管部门审核通过后,作为本人年度和每月工作目标绩效的重要衡量指标。岗位负责人在工作中,每月初需要向上级部门提交月工作计划,其中包括岗位目标工作、常规工作、临时工作和其它等内容,月底由上级部门采取360度评价法,对当月工作完成情况进行跟踪测评,确定为优、良、差不同的等级。每年末,由上级部门对照岗位负责人的年度岗位目标规划,按照卡普兰和诺顿的综合记分卡,从财务、内部运营、客户导向及学习创新等方面,采取360度评价法[3](P26),客观测评出其年度目标责任完成情况,并结合每月的跟踪测评等级,综合完成岗位负责人的年度工作评价。另外,上级主管部门根据月度跟踪测评和年度综合测评结果,及时与被考核者进行沟通,督促其及时调整岗位目标实施计划。整个过程采取了PDCA循环手段。(如图2)

1.4实行绩效薪酬分配方案。

学校对行政管理岗位实行岗位津贴和绩效津贴相结合的薪酬分配办法。岗位津贴属薪酬中的固定部分,按照岗位责任大小级别来确定标准,体现了对员工认真履行其工作职责,完成其岗位基本工作的回报。而绩效津贴则属于薪酬中的浮动部分,分为不同的几个梯度,同每月绩效跟踪测评等级相挂钩,体现了对员工在完成岗位基本工作后,努力实现岗位目标的激励。

1.5实行考核挂钩激励机制。

学校按照各岗位负责人的年度工作综合考核评价情况采取了薪酬加晋升的激励措施。对岗位负责人年度综合考核评价为优秀者,学校除给予一次性物质奖励外,对连续三年综合考核评价为优秀者,将晋升其为上一级岗位负责人储备人选,适当提高其来年的岗位津贴,并在下一次岗位竞聘中优先聘用。

2.高校行政管理岗位目标绩效管理体制的特点

目标绩效管理是基于高校组织战略管理的一种较为客观、公正且有效的绩效管理方法,它先由高校各级管理人员共同制定组织战略目标,并由此形成组织内每个岗位的责任分目标和职责范围,最后以这个目标为主要依据进行岗位绩效评价,以及决定对组织内部门和岗位的奖惩。其特点主要体现在以下几个方面:

2.1管理以目标为导向。

高校目标绩效管理以目标为核心贯穿始终,实施前必须有明确的战略目标规划,在实施过程中要根据战略目标规划确定各个岗位在工作周期内的目标责任,进而由各岗位确定其年度目标责任,最终的考核评价还要以岗位目标责任为主要依据指标,整个过程实现了从战略到可衡量的目标再到可衡量的指标的转化。

2.2考核指标精简量化。

高校在进行目标绩效评估时,其考核指标必须坚持SMART原则,在精简的基础上尽可能实现考核指标的定量化,做到用事实和数据说话,这样不但可以使得考核易于操作,而且可以避免过多人为干扰因素的存在,增强考核结果的客观性。

2.3考评方向多元化。

高校在实施岗位目标绩效评估时,应尽量采取系统内360度多向评估,顾及与被考核者相关的各个方面的评价意见,充分发掘评价的全面性和客观性。

2.4计划与评估注重长短结合。

高校在实施目标绩效管理时,不但要有中长期的战略规划,而且要有短期的目标计划,以便为岗位目标责任的制定提供依据;不但对各个岗位要进行整个工作周期的目标绩效评估,而且要进行年度目标绩效考核和月度目标绩效跟踪评价,以督促岗位负责人努力完成岗位目标责任和及时调整岗位目标计划。

2.5岗位责任目标实现讲求效益均衡。

高校在对各个岗位进行目标绩效评价时,不仅要从岗位责任目标的实现情况方面进行考虑,而且要从财务方面考虑其实现目标所付出的成本,兼顾社会效益和经济效益的平衡,保证学校资产的合理高效使用。

3.普通高校构建实施行政管理岗位目标绩效管理体系应注意的问题

普通高校员工整体素质相对较高,大都有比较明确的目标追求,注重自我价值的实现。因此,在高校战略既定的情况下,按照目标绩效管理体系构建教师绩效管理系统,更适合教师的特点,更容易赢得大家的认同,在目标绩效管理体系导入的过程中,管理者和员工都比较容易接受和理解,管理效率会明显提高。但高校在构建实施行政管理岗位目标绩效管理体系时必须注意以下几个方面的问题:

3.1科学合理地制定岗位目标体系。

在聘岗方案制定时,应组织学校领导和有关专家对学校战略目标的各项指标、二级单位发展目标的各项指标,以及岗位目标各项指标间的关系进行研究,不能使个人目标与部门和学院的整体目标背离[4](P129),必须使其层层递进、环环相扣,只有这样的目标体系转化为考核指标体系后,才能够对岗位职能发挥起到显著的导向作用。

3.2扎实有效地做好双向反馈。

一方面,在岗位目标各项指标体系出台前,应虚心聆听各个岗位工作者所提出的意见和建议,在合理的范围内做出正确的调整,尽量做到在合理意见反馈的基础上形成双方共识。另一方面,在考核结束后,要及时以不同的方式反馈给被考核者有关信息,告知其实现岗位目标的优势与不足,以便其及时调整工作状态和工作计划。

3.3客观、公正、公开地把握好考评过程[5]。

岗位目标绩效管理体系的引入伴随着教师竞争压力的增大,教师对考核结果的关注性也会进一步增强。因此,在整个考核过程中考核标准一定要一视同仁,考核的过程及结果一定要公开透明,考核评价必须客观反映员工的实际情况,避免光环效应、领导效应等带来的误差,从而引发员工的不满情绪,进而影响和谐校园的建设。

3.4充分使用考评结果。

岗位目标绩效考核只是一种手段,并不是最终目的,最终的目的是要打造出一支精简高效、进取创新的高素质员工队伍,来实现学院的战略目标。因此,要善于从岗位绩效考评结果中找出不良绩效的原因和解决问题的方法,除了对岗位负责人单独进行指导外,更重要的是要对员工进行针对性的集中培训,以深入挖掘员工团队的潜力[1](P35)。

4.结语

综上所述,在高校行政管理岗位实行目标绩效管理的方法,不仅能强化学校战略目标和岗位责任目标的有效对接,而且能使岗位绩效考评指标更加科学、有效和客观。这一管理方法在民办院校管理实践中的成功应用为普通院校绩效管理方法改革提供了重要的参考范例。因此,在普通高校中科学构建和运用行政管理岗位目标绩效管理法必将显著提高高校管理效率,促进高校快速发展。

参考文献:

[1]张爱苗.高校绩效管理的问题与对策研究.中国高校师资研究,2008,(2):33-36.

[2]杨诚.平衡计分卡与高校管理创新.会计之友(工作研究业绩评价),2007,(1上):43-45.

[3]王珊.360度绩效评估在高校绩效管理中的应用.重庆职业技术学院学报,2006,(4):25-27.

第4篇：绩效管理的目的范文

关键词：工程项目管理；绩效考核；评价主体

中图分类号：TU71 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

随着经济的发展和技术的进步，整个国民主体对工程项目管理的要求越来越高。对于工程建设项目的投资范围越来越广，但是投资的效益一时难以掌控，也不好评判。绩效评价是我国对于工程项目管理的一种新型的方法，这种方法的存在需要对于企业管理和人力资源进行管理。但是工程项目管理中的绩效评价在我国是刚刚起步，整个绩效评价体系中很多问题都不明确。因此，对于工程项目管理中绩效评价的相关问题进行评价则是十分重要的。有效的绩效评价能够更加增加整个社会的财富，实现投资效益的极大提高。

一、工程项目管理中绩效评价的主体的确定

工程绩效管理中的评价主体对于绩效评价的评价结果具有决定性的影响，因此在进行绩效评价时候要首先确定评价主体。工程项目中的评价主体是与企业有着利益相关的单位或者个人，比如政府、行业机构、业主、投资承包商、材料设计商等等。不同的主体所在的利益方向和立场不同，因此作出的评价也不是十分具有客观性。工程项目管理绩效评价的主体选择要慎重把握，要站在企业的角度，选择合适的主体。

二、绩效评价的指标的选择

工程项目越来越复杂化，风险越来越高，而且这些项目之间不再具有重复性和单一性，这些因素都导致企业对于工程项目的管理越来越困难，因此对工程项目管理的绩效评价指标的选择是一个重点或者难点。工程项目管理中绩效评价的指标主要分为三类：项目必选指标、行业可选指标以及项目可选指标。对于这三类指标，分别从财务评价指标、社会经济指标和环境评价指标的因素进行分析，又有不同的内容，比如从社会经济评价指标分析项目必选指标，则主要包括客户满意度、工程质量效果、成本效果等几个重要的部分，这几个部分之间相互联系。

三、绩效评价标准的确定

不同行业的工程项目管理中的绩效评价标准不同，很难形成一个统一的标准。但是由于目前很多行业的工程都存在严重的建设问题，工程项目需要管理的范围太广，如果按照同一个标准则会有失偏颇，这样不利于整个行业的发展。同时，不同的工程项目特征也是不一样的，所选用的指标也是不同，因此不能按照统一标准进行处理。综合以上两个因素，可以将建筑行业的同类项目的基准作为基准值进行有力的比较，这样才具有可比性。

四、评价方法的选择

对于工程项目的绩效的评价方法，可以采用定量方法、定性方法、定性与定量分析相结合的方法，主成分分析法、模糊分析法等几个方法对财务管理的内容进行分析，这些方法虽然能够精确的对数据进行处理，但是不具有科学性，因为财务管理的数据在不同的时间段和不同的环境下的结果不同，仅仅得出一个评价数据是没有现实意义和比较意义的。因此，应该采取一个能够有效避免以上问题的方法，那就是采用权重分析法。

权重分析法是首先对不同的要素根据实际情况权重比例，对于给权重赋值的方法主要有两种，第一种低主观赋值法，这种赋值主要是根据赋值者的主观感受、根据自己的经验和知识进行一个主观的大概的赋值。第二种方法则采用的是客观赋值法，这种方法就是要对数据进行有效的处理，比如可以利用spss软件、主成分分析法，然后再跟其他的一些大数定律进行结合，确定出数据，对于一些因素进行量化分析。对所需要的数据进行全部的量化分析以后，在采用其他的方法对于工程项目管理中的绩效做出科学和合理的评价。

五、评价结果的处理

工程项目计较管理的绩效评价结果的处理主要就是对评价计算得出的相关数据，在结合考核标准，采用合适的方法处理数据，以此来得到最佳的工程项目管理的相关结论。在这个评价结果的处理过程中，主要需要注意以下两个问题：

（一）绩效评价的结果是否公开

对于工程项目进行绩效管理的最终目的也是为了提高项目管理的水平，因此当拿到项目管理的评价结果时，首先需要考虑的问题是企业是否需要对工程项目的评价结果是否公示，公示的目的是为了什么，公开评价结果会不会给工程项目带来收益，是否会给其他的利益主体带来损害，这些因素都需要慎重考虑，然后确定是否需要公开结果。这个决策需要具体情况具体分析，因为不同的工程的目的不同，处理结果的选择不同，带来的影响也就不同。

（二）是否会对绩效评价结果进行奖惩

对工程项目管理中绩效评价的主要目的之一就是根据评价结果做出奖惩，否则绩效评价也就失去了意义，但是具体奖惩的力度与措施则需要根据工程项目的实际情况来定，比如工程项目的经费、工程管理人员和施工人员的素质，同时还要综合考虑企业是否需要对评价方法进行一些有效的改进，以此来提高其准确性。

工程项目管理的绩效评价是评价工程的一项重要指标，这关系着我国经济发展的总体水平和投资收益。总的来说，绩效管理在中国来说是一个新鲜的事物，很多东西还没有明确的规定，这就需要我们自己去摸索，去建立一个有效的评价体系，使得我们国家的工程项目管理能够跨越一个新的台阶，能够有效促进我们国家经济指标上升，使得我国的工程项目管理水平与国家接轨。

参考文献：

[1]闫文周，徐静，吁元铭.神经网络在工程项目管理绩效评价中的应用研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2005，37（4）：557-560.

[2]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005（1）：101-103.

[3]唐盛，郑长安.公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路工程，2010，35（5）：138-140.

[4]白云.住宅建筑施工项目管理绩效评价研究[D].哈尔滨工程大学，2007.

第5篇：绩效管理的目的范文

【关键词】 建设项目;人力资源;绩效评价

一、建立绩效评价方法选择理论的必要性及研究现状

公路单位的人力资源管理水平划分为五个等级,从低级到高级分别为初始级、规范级、系统级、量化级和优化级,每一等级都明确了企业人力资源管理的核心内容,并为向更高一级目标的迈进打下基础。(1)初始级水平绩效管理的目标是目标单一,其具体目标是组织的人力资源管理工作仅仅是事务性的,诸如基本的人事管理和工资奖金发放等; (2)规范级水平绩效管理的目标是记录组织和个人的工作目标,其具体目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍,为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础; (3)系统级水平绩效管理的目标是目标系统化,其具体目标是开发和建立基于业务策略的职工知识和能力,为职工知识和能力的持续提升建立基础;(4)量化级水平绩效管理的目标是建立起可测量的绩效目标,其具体目标是采取进一步的措施使员工的核心能力能够成为组织总体的战略优势;(5)优化级水平绩效管理的目标是绩效整合,其具体目标是组织持续关注提高员工个人能力,并寻求改进员工动机和能力的革新方法。

二、如何构建绩效评价体系

推动单位绩效评价工作首先要构建企业绩效评价体系,其基本原则是评价内容要创新,应加大非财务评价内容评价指标,不宜过多且要分基本指标和辅助指标两个层次评价标准,要客观,过高过低都将失去应有的作用评价方法,要科学要十分注重评价方法与评价内容和评价指标的适应性评价操作,要简便任何繁琐的程序和要求都将影响评价工作的顺利进展,具体构建评价体系的方法与步骤是: (1)在单位现有机构中新增或强化绩效评价职能配置相应人员赋予相应的责权利制定工作规章制度; (2)评价部门会同有关部门将年度规划目标分解到各相关部门业务活动和责任人; (3)运用供应链管理平衡记分法经济增加值和我国有关部委颁发的企业、事业效绩评价体系等理论和方法制定企业、事业绩效评价的内容指标标准方法制度和流程; (4)运用数量统计法和工业工程法测算各类指标平均值并经各部门讨论和单位领导审批后作为评价标准;(5)根据各单位生产经营特点定期评价绩效并将评价结果反馈给各有关领导和部门。

三、建设项目人力资源绩效评价中指标体系的确定

(1)业绩考评指标。绩效考评不能单纯地“考评”还必须对工作业绩以外的内容进行考评,即对项目员工的综合素质以及对项目的贡献做出正确的评价,否则难以实现绩效管理的目标。(2)能力考评指标。员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力,如员工在工作中判断理解指令时,是否正确、迅速;协调上下级关系是否得体、有效等;依据员工在工作中的行为和表现,参照标准或要求,评价他能力发挥得如何,评价其能力是大是小、是强是弱等。总之,能力考评是根据工作说明书和职务说明书要求,对应于员工所担任的工作,对其能力所做出的评定过程。(3)态度考评指标。态度考评与其他项目的区别是,不管职位高低和能力大小,态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度是否有干劲、有热情,是否忠于职守,是否服从命令等。如一级指标为态度指标,二级指标分为积极性、纪律性、责任感等。

(1)要在评价理念上贯彻落实科学发展观的要求。科学发展观从根本上明确了建设项目追求政绩应当遵循的根本价值取向,要求树立以发展为第一要义的评价理念,以人为本的评价理念,全面、协调和可持续发展的评价理念,统筹兼顾的评价理念四个理念。(2)要在政绩观上贯彻落实科学发展观的要求。在评价理念贯彻和体现科学发展观,落实到政绩观上,要求必须实现政绩观的转变。根据贯彻落实科学发展脱的要求,这一转变主要有以下几个方面:一是要实现从主要“以GDP论英雄”到科学发展的转变;二是要实现经济社会从又快又好发展到又好又快发展的转变;三是要实现从见物不见人到以人为本的转变;四是要实现由单纯注重经济增长到注重公共服务和社会管理转变;五是要实现从“效率优先兼顾公平”到初次分配和再分配都要处理好公平和效率的关系,再分配更加注重公平的转变;六是要实现由管制理念向服务理念的转变。

公路建设项目中有效的人力资源管理绩效评价,能够提高单位职工的工作积极性,在公路建设中发挥个人综合能力,为更好的搞好本职工作构建和谐社会奠定基础。

参考文献

[1]金达仁.如何构建绩效评价体系.[期刊论文]-信息系统工程.2006(1)

第6篇：绩效管理的目的范文

关键词 战略目标 绩效管理 公司

一、关于战略导向绩效管理

战略导向绩效管理这一概念的提出，为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核各部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。在实际运用中，将目标管理与KPI技法及BSC方法有机整合起来，形成完善的战略性绩效评估体系。

董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同签，公司与组织之间签订绩效目标合同，各组织同各岗位约定个人绩效目标。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。

二、公司绩效管理现状

第一，绝大部分员工对公司目标不清楚，也不关心，继续保持原有的行为习惯。

第二，项目经理在制度执行结果上打折现象较为严重。目前公司管理项目业态丰富，有写字楼、住宅、工业园区、电站营地项目，项目经理管理能力及文化素质参差不齐，大部分项目经理对新的绩效管理制度无法理解，或者理解结果差异较大。

第三，公司层面对职能部门考评环节缺失。公司对职能部门考评环节造成了职能部门没有绩效指标压力，缺乏相应的管理和监督。在对项目的例行考评中没有严格按照公司要求对项目进行考评，而是走过场，流于形式。

三、公司级组织目标分解原则

（一）公司的组织没有缺位，没有断层

在企业的战略目标分解过程中，需要对每一个组织的职责和工作内容进行对标，组织在确定工作任务和内容后将自己的工作落实到每位员工身上，避免目标分解过程中产生缺位和断层现象，保证工作没有空白，责任到人。

（二）分解过程遵循smart原则

在企业的战略目标分解过程中，务必遵循SMART原则：S=Specific（明确性），把企业的经营目标抽象的转化为具体的；M=Measurable（可衡量性）企业的绩效只要尽可能量化，规避考评的主观性；A=Attainable（可达成性）绩效指标是被考评者通过努力可以实现的，而不是遥不可及的；R=Relevant（相关性），所有的绩效指标是与我们的战略目标息息相关的；T=Time-bound（时限性），绩效指标指标必须有一个完成期限，不能无限期的后延。遵循了以上原则，就可提高绩效考评的可操作性。

四、建立绩效目标得以实现的保障体系

（一）公司领导的大力支持

从明确了此项专项任务以来，公司领导对此项任务高度重视。从对该项工作的动员工作、专项部署都全程参与；在绩效指标的提炼、目标分解及目标制定上，都亲自参与了每一项工作；每月例会都在会上关注绩效体系推进的进展。在绩效体系推行过程中，深入到每一个环节，为战略目标分解的绩效管理推行奠定了坚实的基础。

（二）加强绩效辅导

人力资源部邀请公司领导对新的绩效体系运行进行动员，强调此次新版绩效体系推进的重要性。并组织公司全体员工针对新版绩效管理制度进行统一学习，对相关条例提出规范和统一解释，对管理人员在运行过程中提出的问题进行答疑。通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，掌握考核的基本原理和操作实务，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常见问题的发生。

规范考评内容和考评流程，要求参与考评的人必须按照公司标准流程进行，让员工了解考评标准；考评人充分掌握考评标准；考评过程做到公平、公正、公开；考评后要让员工了解自己的优点和不足，让员工签字确认。

（三）全员参与

绩效管理体系的实施过程得到了公司全体员工的认同和参与。一方面，公司快速发展过程中，需要规范化的管理体系，切实提升员工队伍素质和企业管理水平。另一方面，在绩效指标梳理过程中，使每一位员工更加清楚自己和其他岗位工作内容及考评重点，在工作中，员工更能够掌握标准，并按照公司要求去开展工作。

（四）绩效考评与薪酬紧密结合

将公司根据职位按比例分解出绩效工资作为季度考评和年度考评。其中，项目经理及总部部门负责人季度考评工资部分在季度考评完后，根据考评结果进行兑现。另外，项目经理及总部部分负责人年底绩效在全年考评结束后进行兑现，普通员工当月绩效工资在当月兑现。将绩效考评与薪酬紧密结合后，引起公司全体员工高度重视，在工作中，只要发现有不当或者不够优秀的地方，一经指出立即改正，改变了以前屡禁不止的现象。

（五）与管理层签订目标责任书，将绩效指标固定下来

在分解了绩效目标后，为了将关键岗位绩效指标固化下来，公司拟定经营管理目标责任书，人力资源部根据公司发展战略针对写字楼、电站营地、商业综合体、别墅等业态拟定不同的经营管理指标，经过与相关责任人沟通后形成第二年的考评指标。分别与部门负责人、项目经理签订经营目标责任书，在目标责任书上同时附上考评细则，指导管理层抓住工作重点，把握公司领导管控方向，有方向地调整工作思路，实现公司年度工作目标。

（六）绩效考评与职位晋升和荣誉体系紧密结合

公司在考评过程中，还将考评结果与职位晋升及荣誉体系结合起来。在重大活动表现优秀者在当月绩效考评中均予以体现。当年绩效考评连续三次考评不合格者，取消职位晋升及第二年工资普调。这样公司员工在全公司范围内形成了争先创优的良好氛围。

（七）为保证考评过程公开透明，将考评结果公示

为保证考评过程公平公正公开，公司加大绩效考评标准及流程的宣贯，且在项目服务中心或者公司总部文化走廊都配置有绩效考评公示栏。每月或者每季度考评成绩出来后，都将在公示栏进行公示，项目上每位员工都可了解本人或其他岗位加分或减分情况、事由，公示时间一个月，期间有任何不同意见均可申诉或者检举对考评结果不服的员工拥有申诉的权利，人力资源部负责组织调查，经调查属实将对绩效考评结果进行更正，并在下月绩效工资中进行纠偏。

五、诊断提高

形成P-D-C-A良性循环。任何一项管理制度都是一项持续改进的过程，无论这套体系多么完善，随着公司的发展阶段的不同和社会的进步，需要逐步完善来适应公司业务发展。这套体系采用PDCA循环流程设计，即遵循绩效计划，制定绩效指标（Plan，计划）绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（Do，实施）绩效考核与反馈（Check，检查）绩效诊断与提高（Action，调整）这样的流程进行绩效管理。

六、此次专项研究结果对企业的积极意义

将公司战略、组织目标、个人绩效形成完整体系。完善总部职能部门考评环节，将总部职能部门纳入公司考评，有效地将职能部门的考评指标与公司年度发展战略及项目具体工作结合起来，形成公司―职能部门―项目―员工纵向考评链，将领导的意图有力地传达给每位员工。有效调动和发挥职能部门专业性、工作积极性、监督和指导职能。

（作者单位为中国水利水电第五工程局有限公司）

参考文献

第7篇：绩效管理的目的范文

关键词：KPI指标；CPI指；房地产项目管理

KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

CPI （Common Performance Indicator）译为一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求。CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标和要求。

一.指标来源：

通过KPI指标可以衡量企业战略实施效果，其目的是通过战术目标达成不断增强企业的核心竞争力，持续取得高效益的目标。在具体的项目管理实践中，KPI指标体系的来源在于根据企业或项目开发战略，逐步分解与承接战略要项以及项目进度和关键绩效指标。CPI的来源是公司制度/流程和部门职能，是为了实现项目的预期目标，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；是确定部门和个人的责任和绩效标准指标。

二.绩效指标制定的原则：

为了达到绩效管理的目标，绩效指标制定需符合SMART原则：

1 明确性（Specific）：是指绩效考核要切定目标，不能笼统；

2 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

3 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；

4 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；

5 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。

企业在提取KPI和CPI指标时，为了符合SMART原则，指标可以从时间、成本、数量和质量四个维度进行提取。同时为了确保企业当前的战略目标顺利实现与保证未来组织实施的弹性，绩效考核指标可以按以下思路进行选定：

1 基于企业的战略目标和项目整体目标分解KPI指标：企业的远景是什么，项目要建成怎么样的项目，怎样保证项目开发各个环节的紧密衔接？为实现这些目标，应当如何将目标变为现实？在项目实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？这些标准就可以成为KPI的待选指标。

2 从项目现实运行中必须达到的各项基础管理目标分解CPI指标：项目的业务流程是怎样的？业务流程上的相关部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标就构成了CPI指标库中的一部分。

三.指标的提取方法：

绩效管理过程中，项目的KPI提取是绩效管理的核心，项目的CPI提取是绩效管理的基础。与绩效考核指标的来源相对应，项目的KPI和CPI指标提取的方法有：

1.横向提取和分解KPI指标：主要是从项目开发的流程角度进行分解，分析项目开发各个环节在整个项目中的作用和重要程度，用确定项目关键节点的形式对整体项目进行分解，确定项目公司应当在何时完成何种任务、承担哪些责任？即PAST的KPI指标提取方法――工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。

2.纵向提取和分解CPI指标：将项目开发过程中的一些基础性工作分解落实到项目公司具体部门。对于这些具体目标，围绕各部门职能定位从上到下进行目标分解，明确各部门具体应当承担哪些责任？即FAST的CPI提取方法――组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。

PAST工作流程分解法：工作流程分解法主要是从项目流程的角度对整个项目KPI指标进行分解。通过分析项目的流程，确定项目的各个关键节点和目标，如：开工、±0.00、竣工、销售、成本、质量、利润 …… 。将各个关键节点和目标置于整个项目流程中去思考。它既是上一个节点的延续，同时又为下一个节点提供内部支撑。通过PAST分解，我们最终得到的项目绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的项目绩效指标是前后相关的、互相支撑的。

? 鱼骨图分析法：鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对项目流程的梳理，我们就可以准确地找到各个关键节点和目标在项目价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了项目公司的关键业绩领域KRA（Key Result Area）。

关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，“流程-指标”分解法：其实是基于项目流程分析的一种指标分解方法。这种方法重点分析流程中不同节点间的关系。绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个关键节点的相关输出（如竣工时间等）进行监控，并从中抽取项目公司的绩效指标。

FAST组织功能分解法：FAST法很像“目标-手段”方法，我们要达到项目开发的预期目标，应当采取什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低的分解方法。

根据项目开发的整体计划，确定项目公司CPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法。内部导向法的流程如下：

l 内部流程导向法从项目开发战略的制定开始。在这个阶段，项目开发的总体目标已确定。

2紧接着是对项目公司内部职能价值树的分析。我们可以把项目公司想象成一棵树，项目公司内部的每个部门，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置，都要能够承担起一块责任。

3根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动项目公司获得绩效的因素，按照CSF就可以得到CPI指标了。

4在确定CPI指标的同时，应当指明：1）这个CPI指标的落实部门是哪些？2）哪些CPI是重要指标，哪些是一般指标？

第8篇：绩效管理的目的范文

[关键字]系统观：绩效技术；绩效层次；人的绩效系统

[中图分类号]G40-057 [文献标识码]A [论文编号]1009—8097（2013）11—0011—06

引言

随着中国组织的成熟和经济的发展，市场上对绩效技术的需求越来越大。国内一些教育技术学专业前瞻性把绩效技术视为一个重要的发展领域，并在实践活动中不断扩大着该专业的社会服务性。绩效技术这个领域几十年的发展汇聚了无数人的智慧，其中有一位突出贡献的人物，他的理论与实践至今仍对绩效技术的发展产生着巨大的影响，他就是朗姆勒（GearyA.Rummier）博士。

朗姆勒在绩效技术领域走过了四十多年的路程，他是第一个把培训和绩效技术应用到组织中，并在实践的基础上探索了培训和绩效技术对组织的有效性的专家。朗姆勒1971年取得了底特律大学的博士学位，而后其在公司里从事培训和绩效咨询的经历为他的理论体系的形成奠定了基础，他的理论观点成为后来大多数绩效模型的基本成分，他长期活跃于绩效技术的研究共同体中，曾担任国际绩效改进协会（ISPI）的主席，并入选人力资源开发名人堂，Dean和Ripley把他称为绩效技术的开创者之一。朗姆勒还合伙创立了一家专门为企业或政府设计和开发组织绩效系统的公司。他的理论与实践丰富了绩效技术的理论基础和研究范畴。

一 绩效技术领域的系统观

在商业组织中，绩效是与组织的盈利能力相联系的，如客户满意度、产品生产率、销量或员工流动率等，在非盈利性组织中，组织绩效目标与组织的使命是相联系的。要改进组织的绩效，就必须要从系统的角度了解一个组织的投入、流程、产出和客户等各个要素。绩效技术人员必须采用一种系统的观点来审视组织中各组成部分之间的复杂的相互联系，基本的系统模型是“输入一过程一输出一结果一反馈”，而在绩效技术实践时，对系统观的应用并没有那么简单，因为组织系统包括了多种输入、各种子系统、多个过程和多样的输出，任何一个小部分的改变都可能破坏整个组织系统的平衡。如果采用针对症状的零散方法，可能会在短期内使组织的绩效得到好转，但使用这种治标的方法来解决问题有时甚至比不解决问题更危险，因为在消耗组织资源的情况下，仅仅得到了症状性的缓解，实际上有可能却在强化绩效差距的根本原因，因为这种治标的方法不但隐藏了绩效差距的根本原因，还会对真正问题的解答带来更为严重的副作用，使问题更难解决。因此，我们在进行绩效改进项目时必须系统化地考虑问题。

采用系统观是进行有效改进绩效的关键。绩效技术人员应用系统观认识组织的系统结构，综合考虑它与外界的联系与制约及其内部各要素之间的相互联系与制约，采用系统观分析绩效差距及其原因，采用系统观设计和开发绩效干预措施。朗姆勒正是采用系统观对组织系统进行层层透视，从而把个人绩效和组织绩效联系了起来。他的系统观成为绩效技术界倡导系统思考的典范，并对后来绩效技术的研究产生了深远影响。

二 朗姆勒的理论精髓

这里将按照从宏观到微观的顺序介绍朗姆勒有代表性的理论：系统组织观、三层次绩效模型、绩效剖析及其九个绩效变量以及人的绩效系统。这些理论体现了朗姆勒是如何使用绩效技术的系统观对组织进行层层深入剖析的。

1 系统组织观——打破组织的“筒仓”

朗姆勒认为传统的直线职能式管理往往导致各部门单独设定目标，各个部门间形成“筒仓”结构，各个部门努力达到它的目标，而这种部门的最优对于整体来说却是整体“次优”。他认为要改进组织的绩效，就必须要从系统的角度了解一个组织的投入、流程、产出和客户等各个要素。他提出了将组织作为系统进行管理的理念。

朗姆勒把组织看成一个自适应处理系统，组织把各种资源投入转化成产品和服务，然后又将产出提供给市场，从而在大环境里实现组织的运营。他把自适应性作为衡量组织优劣的标准，认为“一个组织的成败在于其能否根据外部环境和内部环境的变化快速有效地做出调整”。实践中他应用了可在大环境下分析各种类型组织的输入、输出、资源、客户等因素的“超级系统图”来分析作为一个处理系统的组织的自适用性。

朗姆勒又进一步在实践中应用了系统组织观（如图1所示），他的系统组织观可以看出组织中的各项工作是如何通过跨职能（如研发部、生产部和营销与销售部）流程完成的，也可以看透组织结构中的“空白地带”，同时系统组织观也显示了组织内部的供需关系。他的系统组织观是绩效改进的基本认识框架。

朗姆勒也十分重视系统论中的内外部反馈在组织系统中的作用，对反馈的数量、质量、清晰度、准确性和及时性都做过细致的论述，因为正是反馈的协调作用使得组织系统的内外得以保持平衡。

2 三层次绩效模型

朗姆勒试图寻找一种整体地处理绩效问题的方法，这种方法要能建立微观的个人绩效和宏观的组织绩效之间的联系，并且要具有广泛的应用性。为此，他从系统观的视角提出了能剖析各个影响绩效因素的三层次绩效模型。

他的三层次绩效模型把组织的系统结构分为：组织层次、流程层次和工作/执行人员层次。这种层层透视的方法增强了绩效改进的可操作性，对于这三层次绩效的理解是绩效技术人员进行绩效分析和绩效改进的基础。三层次绩效模型是对组织绩效的解剖（如图2所示）。组织层次强调组织和市场的关系以及组织的主要职能部门的“骨架”，这个层次上关键的绩效因素是组织的战略、目标、组织结构和绩效测评等。流程层次是以一种整体的超越职能界限的眼光，在组织层次的“骨架”基础上理清各个职能交叉型流程是怎样生产产品或提供服务的。流程层次关注流程的设置、目标和测评是否以客户和组织的需求为驱动的，流程是否快速有效地运作等。工作/执行人员层次代表了组织机体的“细胞”，流程是由从事不同性质工作的人员执行和管理的。这个层次的绩效因素包括招聘、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。

如图2所示，我们不仅可以在垂直方向上看到组织的多种职能，还可以在水平方向上观察组织的多条运行流程是如何“跨职能”地完成的。朗姆勒的三层次绩效模型可以帮助绩效技术人员准确地确定和理解影响组织绩效的问题。

3 绩效剖析及其九个绩效变量

绩效剖析的九个绩效变量由两个维度构成，绩效的三层次（即组织层次、流程层次和工作/执行人员层次）构成了朗姆勒研究框架的一个维度；另一个维度则是由决定每一个层次有效性的三个绩效需要构成，即目标、设计和管理，目标是反映顾客对产品和服务在各个层次上的期望的专门标准；设计是为各个层次上的目标的有效达成而配置的结构：管理是各个层次上为了确保目标的更新和实现的实践。三个绩效层次与各个层次上的绩效需要联系起来就构成了绩效剖析的九个绩效变量（如表1所示）。

三层次的所有绩效变量都是以目标为导向的，组织目标是组织战略的具体表现，流程目标是为了支持和保证组织目标的实现，工作人员的工作目标在于实现流程目标的功能。组织设计为了确保组织结构支持组织实现其战略，流程设计和工作设计是对流程和工作进行结构化设计和描述，从而确保流程目标和工作目标的实现。组织管理和流程管理都包括目标管理、绩效管理、资源管理和界面管理四部分，而工作管理的内容却与前两者不同，包括了绩效说明、任务支持、激励、反馈、技能和知识以及个人能力六部分。基于实践经验，朗姆勒认为绩效改进的最大机遇在各个职能部门的连接界面上。

这里一个关键问题是如何保持各个绩效变量的一致性。以目标为例，组织层次上要有战略和相应的可操作的目标，流程目标应该与组织战略和目标相一致，而工作/人员层次上的目标和标准应该与流程目标相一致，各个层次之间的目标具有一致性，即工作目标支持流程目标的实现，流程目标支持组织目标的实现。为此，朗姆勒为每一绩效变量都设置了具体可行的相关问题，保证了九个绩效变量的一致性。

4人的绩效系统

朗姆勒对微观的工作/执行人员层次上的绩效也运用系统观进行剖析，提出了“人的绩效系统”（Human Perfomlance System）的概念，更系统地体现了执行人员与其所在的组织环境和流程作业之间的关系：工作/执行人员层次的绩效是对组织和流程层次绩效的巩固和加强。

如图3所示，朗姆勒对工作/执行人员层次的绩效采用了“输入—过程—输出—结果—反馈”的系统观的视角，认为人的绩效系统由投入、执行人员、产出、激励和反馈五个成分组成。投入是指促使人员进行工作的原材料、表单、任务以及客户需求等；执行人员指那些将投入转化为产出的个体或团队；产出指由执行人员生产出来的产品：激励指由执行人员在创造产出时所带来的正面和负面的影响；反馈指那些告知执行人员做什么以及做到什么程度的信息。

基于对人的绩效系统的认识，朗姆勒认为工作管理是人的绩效系统的管理，他还确定了六个影响人的绩效系统的因素，因此他提出九个绩效变量中的工作管理（有别于另两个管理变量）应包括绩效说明、任务支持、激励、反馈、技能和知识以及个人能力这六个因素。其中前四个因素是支持性环境中的要素，后两个反映了执行人员的能力。这六个因素与人的绩效系统的五个成分之间具有对应关系。

三 朗姆勒的实践创新

朗姆勒不仅是一位学者，还是一位学以致用的实践者。作为美国培训与开发协会的董事会的成员，他领导了绩效设计实验室的工作，还和布拉奇（Alan P. Branche）合伙创立了一家专门为企业或政府设计开发组织绩效系统的名为RGB的公司。在创建公司之前，他还担任密歇根大学的商业程序学习中心的主任等多项职务。由于他对组织的持续绩效改进做出了杰出的贡献，他获得了工作场所学习和绩效的个人杰出贡献奖。在朗姆勒的绩效咨询实践中，令他骄傲的是他的模型基本上都没有改过，经受住了许多著名企业十多年的实践检验。虽然朗姆勒的模型几十年来没改过，但他却一直不断地开发实施其理论的工具。

1 用三层次模型来诊断和改进绩效

绩效技术人员通过多种绩效干预措施来改进组织的整体绩效，这里的一个关键问题是，如何在复杂组织中识别绩效改进机会和选择干预措施。朗姆勒在绩效技术的实践中应用他的“三层次绩效模型”来分析各层次上的绩效改进机会，然后有针对性地提出干预措施，从而系统地改进组织绩效。正如他所说，“绩效是组织中互相紧密联系的三个层次的函数”。

朗姆勒的绩效改进流程（如图4所示）是基于三层次绩效模型的，图4中不仅按次序列出了流程中的阶段和步骤，还用三个大的方框表明了这些步骤与三个层次之间的关系。朗姆勒的绩效改进流程包括五个阶段十四个步骤。第一阶段是制定绩效项目的定义和改进计划。第二阶段涉及在组织层次上测试绩效的差异。第三个阶段是使用关系图和流程图来确定过程层次上的差异。第四个阶段是在工作/执行人员层次上测试绩效改进的机会。第五个阶段是实施改进计划（古普塔，2007）。这里强调一下“涉及绩效回报的流程的识别”和“涉及绩效回报的工作的识别”这两个步骤，前一个是连接组织层次和流程层次的纽带，后一个是连接流程层次和工作层次的纽带。

在具体实施中，他还为“绩效改进流程”设计了操作工具：组织分析与改进工作表（指出在第4、5、6步中的工作摘要），流程分析和改进工作表（总结在第8、9、10步中的工作）、工作模型（在第11步使用）、工作分析表（在第12步中分析）和绩效系统设计表（在第13步中设计），而且这些工具之间是以它们所产生的成果相互联系的，这些工具是按具体步骤自上而下地使用的，而且一个工具的成果（输出）一般成为另一个工具的依据（输入），或者成为改进项目的最终交付成果。

笔者认为通过这个“绩效改进流程”来诊断绩效改进机会和制定干预措施有以下优点：首先，这个流程和各个步骤中提供的工具可以使绩效分析的过程得以系统化实施；第二，可以在工具的帮助下对各层次的绩效改进机会进行优先次序的排列，从而有利于在有限的资源下采取更有效的干预措施；第三，使用这个流程可以在各个层次上解决绩效问题（绩效变量），在各个层次上缩小理想绩效和现实绩效的差距；最后，借助自上而下式流程制定出的系统性的改进措施保证了改进措施与组织战略的一致性。

2 为三层次绩效的“反馈”而开发的测评系统

朗姆勒设计的绩效测评系统也是建立在三层次绩效模型的基础上的，并且采取了一套切实的改进工具，通过朗姆勒的绩效测评系统可以监督、控制和改进三层次上的系统绩效。

朗姆勒使用“结果链”建立绩效测评系统。一个完整的结果链由三个成分组成：关键工作问题（CJI）、关键流程问题（CPI）和关键组织问题（CBI）（这三个成分分别代表对工作、流程、组织很重要的问题和机遇），而且这三个成分具有以三层次绩效模型为框架的层级关系。通过这个结果链可以把三层次绩效整合到一个系统的测评网络中。绩效技术人员通过建立一个“CJI—CPI—CBI”的由下而上的结果链，从消除工作层次上的差距到消除流程层次的差距，直到最后消除组织上的差距来改进组织绩效。他的结果链可以通过对每个成分设置关键指标来形成一个全面的绩效测评系统，这样就可以通过监控各个层次上的绩效数据来使组织、流程、人员层次都向同一个方向前进，从而实现组织的一致性和有效性。

在具体开发绩效测评系统时，朗姆勒提供了大量的具体实用的工作表，如流程角色/责任矩阵、职能模块、职能部门角色/责任矩阵和工作模块等等，这些工作表使组织指标和个人指标得以联系起来，并且使整个绩效测评系统的建立更具有操作性。

四 朗姆勒的理论与实践给我们的启发

1 对绩效技术模型的理论启发

绩效技术是把商业目标和战略与为达到这个目标每个劳动力应负的责任联系起来的系统过程。朗姆勒的基于系统观的理论与实践不仅能改进组织各个层次上的绩效，而且还把流程层次上的适应性作为绩效改进的来源。他认为流程是联系组织战略与个人责任的纽带。朗姆勒的理论与实践对于大家所熟知的绩效技术的相关模型也有突出贡献。

绩效技术模型一般认为可分为绩效分析、原因分析、干预选择和设计、干预实施与变革以及评价五个阶段：在绩效分析阶段中，九个绩效变量中的“组织目标”是组织分析的焦点，“组织设计”和“组织管理”是环境分析的范畴，“超级系统图”在这个阶段将是一个很有效的分析工具，因为超级系统图可以在大的环境下分析一个组织的输入、输出、资源、客户等因素，可以为组织战略和目标制定以及绩效差距的确定提供根据；三层次的绩效改进流程也使绩效分析的过程系统化地逐步进行。在原因分析阶段，图4中的三层次的绩效改进流程不仅可以在各层次上找个绩效差距的根本原因，而且还可以使各种原因形成清晰的层次性和优先级，从而有利于在下一阶段中做出合理的干预选择的决策。在干预选择和设计阶段，朗姆勒的三层次绩效提供了为绩效技术的干预选择框架。干预措施种类繁多，面对绩效问题如何选择适用的干预措施成了一个关系绩效改进效果的重要问题。使用朗姆勒的方法体系，会使我们对于各种干预措施的作用和应用范围有一个新的认识，例如，培训是一种有效的干预措施，然后培训只能解决工作层次上的技能和知识欠缺的问题，不能指望仅仅依赖培训就能带来流程绩效和组织绩效的全面改进。在干预实施与变革阶段，对于每一项干预措施都要有系统组织观的思考，因为组织是一个自适应系统，我们在实施阶段中的每个干预措施都要考虑对组织系统的三层次的影响。他的绩效改进方法论中十分强调用系统方法来实现持续的绩效改进，在他及同伴的实践中，他一直强调变革及其结果是由客户组织内部所决定的，因此外部的绩效咨询应通过咨询过程培训客户，最终达到客户独立运作的目的。在评价阶段，朗姆勒的基于结果链建立绩效测评系统的方法，使得在各层次上的干预措施的效果被有效地反馈到绩效改进项目中，绩效技术人员通过建立一个“CJI-CPI-CBI”的由下而上的结果链可以跟踪改进过程中的实际绩效和期望的绩效之间的差距，有效地及时调整改进项目的进度、资源和内容。

三层次模型是一个绩效改进的一体化模型，组织层次、流程层次和工作/执行人员层次三者之间是相互依赖的。朗姆勒的理论模型强调组织的整体观以及统一组织、流程和个体执行者三者之间主要接口的必要性。绩效改进是一个在系统观指导下的过程，朗姆勒的三层次绩效模型强有力地支持绩效改进项目从组织的战略进行到流程的效果，直到落实到个人的绩效，从而形成了一个系统性的绩效改进方法。

2 现实启发

通过上面对朗姆勒的理论与实践的描述、分析和评论以及对其文献的系统研究，笔者认为对现实具有如下启发：

第9篇：绩效管理的目的范文

园长通常是重要决策的最后拍板人，如果她忙不过来，整个组织的工作效率就会受到影响。因此，为了保障项目的实施，我学做的第一件事情就是管好自己的时间，原则有三个：

1.节约。节约就是要学会挤时间，管理中的许多活动都可以在短时间内完成，如一分钟的表扬，一分钟的批评，一分钟交待任务，一分钟汇报工作，这样确保最忙的时候也能够应对几个同时进行的项目。例如“六一”儿童节前夕，运动会项目、拍球跳绳展示项目和幸福教师项目同时实施。在每次沟通或会议时，我尽量省略不必要的离题废话、扯皮等待，凡事简明扼要，直奔主题，不但为自己赢得机动时间，而且节约了项目组其他成员的时间，让她们有更多的时间落实项目的实施。

2.优化。优化的最主要方法是排序，我每天上班做的第一件事情就是将一天要做的事情罗列清楚，然后按轻重缓急依次解决，如此一来保证了项目的顺利推进。

3.放权。放权是减轻园长负担的一个有效方法。我在项目管理中学会把处理一线问题的决定权下放，如小班“庆‘六一’亲子同乐”运动会项目，由项目组组长带领教师研究制定方案，其中场地的划分、运动项目的选择、活动的前后衔接、奖品的发放等全部由项目组成员制定详细的计划；拍球跳绳展示项目，则由成员一起选取音乐编排动作、安排排练时间、协调家长做好配合工作，而我要做的就是将“一分钟”把握利用好。

技巧二：会倾听

在管理项目组活动的过程中，园长学会倾听，会给予项目组更大的自主性和自信心。经过摸索我发现增进聆听的效果需要从两方面入手，一方面端正自己心态，扭转一元化思维方式，另一方面需要提高聆听技巧：

1.低姿态。与项目组教师交流时，要让她充分阐述自己的想法，不要轻易打断，即使需要表达不同意见，也要在充分了解对方观点之后。在沟通中后发制人，反而更有主动权，取得更好的效果。

2.多反馈。如多运用点头、复述和回应表示赞同。

3.多元化。怀着开放包容的心态去理解、尊重不同的价值观念。我园幸福教师项目组的成员，都是在项目招投标中被领导和教师们选中的，这些教师既不想辜负领导又要得到教师们的认可，既要应对一日繁杂工作业余时间又要进行琐碎的项目活动设计，我们给予项目组成员充分的理解、支持、倾听，更好地发挥了她们的价值。项目的扎实推进，让教师们真切感受到幸福教师活动中的幸福真谛。