企业核心竞争力研究精选(九篇)
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第1篇：企业核心竞争力研究范文
1.1 核心竞争力内涵及其特征
核心竞争力这个词是由普拉哈拉德和哈默尔提名的。企业之间核心竞争能力是指企业处于核心竞争地位并能使企业超越其他竞争对手并能够获得较大利润的因素作用力。核心竞争力是企业借以生存和发展的关键因素，比如一些技术开发能力和管理体制。它包括软硬两方面，可能是无形的，不可估量的。一个能连续成功的企业必定有其核心技术能力，这种能力需要不断开发、培育和不断巩固以及创新。
1.2 企业核心竞争力的构成要素
通过综合国内外的实证分析得出研究结论，笔者认为汽车企业发展影响因素基本上主要以下4方面：包括技术开发能力、规模大小和盈利情况、市场业绩及企业组织管理能力。
1.2.1 规模和盈利状况
汽车企业的适度规模扩张有利于降低单位生产成本，规模的扩张就意味着更低的成本，企业的产品竞争力就越强，从而竞争对手的产品竞争力就比较弱，实现此消彼长的效果，汽车企业规模的扩张会形成企业销量的增加，单位成本又在降低，所以会形成更高的利润。
1.2.2 技术因素
核心技术能力因素可以使汽车企业将资源向技术优势转换，是开发和提升核心竞争力的条件，在评价技术条件时，不仅要考虑汽车企业能力的先进适用性、不可替代性和不易模仿性，即企业核心技术能力的属性，而且要衡量企业技术改造能力和技术外部占有性（由汽车市场改变及其向外部变动）。
1.2.3 市场能力
衡量汽车企业的市场能力可以从两方面考虑：一是衡量企业的核心价值业务在现有市场上的表现价值业绩；二是衡量汽车企业未来国际市场的预测能力和抓住机遇能力。
1.2.4 组织管理及企业价值文化
组织管理能力及企业价值文化是企业定位与资源配置能力的重要因素之一。汽车企业要保持和提升核心竞争力，组织管理能力及企业文化必须是独一无二的，只有具备这条件，才能在高度不可估量性的资源环境中获得生存能力和发展。
2 我国汽车企业核心竞争力现状及其分析
2.1 我国汽车企业核心竞争力的发展现状
2.1.1 研发投入不足，无法全面掌握核心技术
国内汽车企业研发投入普遍不足，企业创新能力落后于国际知名汽车厂商，绝大多数汽车企业核心技术都是来自进口，甚至于连一些重要的零部件也是从德国和日本等国进口。国内汽车企业虽然采取的是合资模式，但是这主要体现在股权上的合作，外方依然掌控核心技术，不愿意与国内汽车企业分享。根据调查，我国汽车销售规模虽然已经达到产销量第一，但是能够自主设计整车的汽车企业所占比例不到10%。
2.1.2 企业营销能力有待提高，自主汽车品牌影响力较弱
目前国内市场的汽车品牌众多，几乎所有国际知名厂商汽车品牌都能够在国内市场发现。主流汽车基本被现代、大众、本田、丰田和通用等汽车品牌控制，市场占有率常年在60%以上，自主品牌比例较低，还存在众多国内汽车厂商瓜分的情况。高端品牌市场上，国内汽车品牌几乎没有涉及。消费者在购买汽车时一般都是考虑知名厂商，国内汽车品牌一般被贴上了低价和劣质的标签。一方面，这是消费者的自身原因，但是从汽车厂商来看，这也暴露了国内汽车厂商不重视市场营销，不重视品牌建设。汽车品牌的建设既需要技术的支撑，也需要企业重视市场营销，甚至包括服务。品牌建设不是一朝一夕的事情，只有持之以恒，始终以顾客为中心，企业品牌才能不断增强。
2.1.3 企业管理能力差，对外方依赖性强
在股份有限公司中，拥有控股权代表一定有管理权，然而拥有控股权并不一定等于拥有管理权。中国汽车行业在与外国跨国企业合资入股时，虽然在形式上控制了50%的控股权，但因为中国没有自己知识产权及自主知名品牌，管理经验和管理技术能力缺失，需要依靠外国的救助。而跨国企业则因为拥有充裕的资金、核心技术，又拥有品牌、信誉、人才等优势，在合资入股企业的经营运作过程中开始掌握了控制权，中国汽车企业则逐渐失去了控制权，成为跨国公司的附属公司，不能进行真正的独立决策，也就不能发展真正的中国汽车产业，不能建立真正的核心竞争力。
3 提高我国汽车企业核心竞争力的对策研究
3.1 扩大生产规模，实现规模经济
对企业核心竞争力来说，规模经济是汽车工业的重要因素。汽车工业是较突出的社会化大生产工业，其生产、管理、销售、开发的每个环节都必须要有大量的资金、人力和技术的投入。其规模生产是现在世界汽车产业发展的主要潮流，每年均产量只有能达到在400万辆以上的汽车行业才可以生存与发展，这开始被国际汽车产业赞同认可。
3.2 打造真正属于中国汽车行业的民族品牌
品牌好的定位影响到品牌价值，然而并不表示只要档次高的定位才可以显示汽车产品品牌价值，同样适合人民大众的品牌也具有高价值。因此，我们在给中国轿车品牌定位的同时，希望做到下两点：
3.2.1 面对市场竞争，做国际品牌
中国汽车公司要想能够出国门，仅仅定位在国内的大众品牌是远远不行的，须走进世界，做国际品牌。中外品牌之间存在的差距是相当大的，但是要想做世界名牌肯定是中国汽车行业提高核心竞争力的重要选择。
3.2.2 迎接国际化时代，做时代名牌
我们在定位大众名牌与国际名牌的同时，还应充分认识到时代的改变，紧紧把握住历史发展的机遇，提高国内汽车品牌的时代感，做时代名牌。
3.3 引进创新技术和开发投入，引入新能源汽车
在技术环境日新月异不断变化的今天，企业的新技术和创新能力就是企业的核心竞争力，企业加大科研投入拥有了新技术就会在市场中取得先机。企业拥有新技术也是企业长盛不衰的根本保障。金融危机以来，市场环境开始恶化，企业之间的竞争在逐渐加剧，汽车行业也是如此，很多企业在危机中经营状况恶化，通过此次危机很多汽车企业也明显发觉，新能源汽车应该是未来汽车行业的发展方向。在新能源汽车的研发道路上，国内企业虽然起步较晚，但是相对来说差距还不是很大，这也是国内企业快速追赶国际汽车巨头的捷径。
3.4 创建具有中国特色的汽车企业管理文化
企业之间的竞争不仅是产品和市场的竞争，而且是人才之间的竞争。企业在日常管理中要重视员工的各种心理变化和合理的诉求，能够关心员工的生活、成长和发展，领导和员工之间要互相尊重，相互平等，员工之间要能够关系融洽，互相关心和帮助。企业只有形成良好的工作氛围才能更大程度激发员工的工作积极性，激发员工更大的创造力，从而实现企业价值。因此汽车企业文化建设对于企业核心竞争力的提高具有十分积极的意义。
3.5 形成汽车企业战略联盟增加核心竞争力
第2篇：企业核心竞争力研究范文
Abstract: Firstly, the paper analyses the basic content of company core competition and its characteristics, then analyses its basic elements in detail. The last, it proposes some cultivating strategies of core competition.
关键词:核心竞争力;知识;技术创新;整合
Key words: core competition;knowledge;technology innovation;integration
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0050-02
0引言
随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本、劳力转变为信息、知识。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确定因素增多,而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器,所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一。
1企业核心竞争力的概念
企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力或说是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。施先亮先生指出核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是特定企业个性化发展过程中的产物,它并不位于公司的某一个地方,而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累。它是根植于企业中的无形资源,不像实物资源会随使用而折损;相反,它是组织中集体学习的结晶,将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。如果说企业在市场上的竞争,短期内主要体现为产品价格与性能的竞争,那么从长期看,这种竞争实际上是核心竞争力的竞争[1]。
2企业核心竞争力的特征
在《公司核心竞争力》一文中,哈默尔与普拉哈德列举了三种确定核心竞争力的检验标准:首先,核心竞争力提供了进入多个市场的潜在途径。其次,核心竞争力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献。最后,核心竞争力应难以被竞争者模仿[2]。巴尼在分析核心竞争力是否是企业持续竞争优势的源泉时,提出了作为企业竞争优势基础的核心竞争力的四个条件:一是核心竞争力应当是有价值的;二是核心竞争力应当是异质的;三是核心竞争力是完全不能仿制的;四是核心竞争力应当是很难被替代的[2]。综合国内外学者的分析,笔者认为核心竞争力的关键特性如下:①难以模仿性。核心竞争力不是企业单个的、外显的技术,而主要是企业综合协调的、内隐无形的关于管理、组织、学习等方面的特征,使得核心竞争力难以模仿。它是企业通过不断地积累、学习形成的,是企业经过漫长时间的锤炼而形成的,深深打上了企业自身的烙印。因此,核心竞争力是其他企业不易仿制的。一个竞争对手可能获得构成核心竞争力的某些技术,但是,竞争对手将会发现复制形成核心竞争力的内部协调和学识的综合模式是非常困难的。②价值性。核心竞争力对企业、顾客都具有独特的价值。对于顾客来说,核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献,增加顾客的效用。对于企业来说,核心竞争力有助于为企业创造长期性的竞争主动权,为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。③持久性。关于持久性,可以从两个方面理解。一方面,企业核心竞争力不是在短期内能够形成的,而是在长期的经营实践中逐渐形成并培育发展的。另一方面,核心竞争力一旦形成,就会在很长时间不会失去,企业的核心竞争力能够长期生存并经历多代产品,而且核心竞争力的持久性越强,利润的可持续性就越高。④动态性。企业建立的核心竞争力不是一劳永逸的。在企业不同的发展阶段,它的核心竞争力是不同的。随着内外部环境的变化,原来的核心竞争力就丧失,而需要建立新的核心竞争力。企业应该根据环境的变化,不断地更新和重组知识技能和不断地学习,以培养、维护和增强自己的核心竞争力。⑤整合性。核心竞争力是对企业内外部知识与技能进行整合出来的独一无二的优势。这种整合过程就是企业素质的提升过程,核心竞争力的形成过程。但它不是简单的组合,不是针对企业的某一部门,也不是针对单个企业的内部,而是指企业运作过程中涉及到的所有上下游企业以及企业本身的知识与技能的整合。核心竞争力是许多单个技术和生产技能经过复杂的协同作用的结果。对于任何一个企业,领导者的智慧、员工的忠诚、共同的价值观、企业声誉与形象、管理运作机制、营销理念、与供应商和销售商以及顾客之间的关系资本看似无形,但都是核心竞争力的基础。⑥不可交易性。它是企业从自己过去的成长历程中积累产生的,与企业的技术、结构、文化等独特性质息息相关,体现了企业特有的历史文化氛围。其价值难以估量,无法像其它企业资产通过市场进行交易转化。⑦延展性。能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。即它必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。
3企业核心竞争力的基本构成要素
在分析企业核心竞争力的构成要素的问题上,中外学者同样有着不同的观点。在国外学者的论著中,很少直接分析核心竞争力的构成要素,从其对核心竞争力概念的理解入手,分析归纳他们对核心竞争力构成要素的认识。他们把核心竞争力的直接构成要素理解为技术、知识、技能、组织管理能力、文化或价值观、资源、研发及市场营销能力等。费明胜等认为技术能力是核心竞争力的核心,此外还包括响应能力、战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力等。曹继刚博士认为,可分为两大类:技术能力和管理能力。在分析这一问题上,笔者认为应在企业内、外部的作用关系为出发点,重点在于同企业核心竞争力的形成具有紧密关系的企业内部活动,并结合我国企业的实践,把企业核心竞争力基本构成要素分为:人力资源、创新能力、管理体系、技术体系、价值观。①人力资源。它包括企业员工个人的体质、智力、知识和技能,企业员工的整体素质与知识技能结构。核心竞争力属于知识的范畴,其实质是企业组织中累积形成的特殊知识,而知识作为一种特殊的资源,人是其重要载体。核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。如何发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起,是企业核心竞争力的首要问题。因此,企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。②创新能力。创新包括技术创新、组织创新、市场创新、产品创新和制度创新。创新就是对企业的技术、人(物)力资源、管理体系以及企业价值观进行重新整合的过程。它是核心竞争力的关键。一家具有核心竞争力的公司,即使制造的产品看起来不怎么样,像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品,但它却能利用核心能力,使公司整体蓬勃发展,扩大了原来局限于香烟的竞争优势。③管理体系。主要包括向顾客提品和服务的各个环节中的能力。例如市场响应能力、市场调研能力、战略决策能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、售后服务能力以及管理模式、激励机制、制度体系等等。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效的集中组织协调起来发挥企业的整体优势。④技术体系。技术能力是指企业开发与设计新产品和新流程的能力,以及整合关于物质世界知识的能力,包括一系列配套的技术专利、技术诀窍、方法、程序、经验和设施装备、技术规范组成的。既包括隐性技术系统,也包括显性技术系统。技术体系的完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着市场竞争的加剧和科学技术的迅猛发展产品和技术的生命周期大大缩短,更新换代的速度日益加快,企业能否及时获取最新的技术、产品和市场等信息,并在组织内部迅速准确地传递、处理是企业保持核心竞争力的前提。因此企业技术体系的完善是形成核心竞争力的重要保障。⑤价值观。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。企业文化和品牌形象的形成过程中,都受到企业价值观的直接影响。并且企业文化本身就是一个企业在长期的发展过程中,企业员工所形成的共有理念、价值取向和行为规范的表现形式。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。好的价值观可以减少内部冲突,给企业的员工带来一种凝聚力,使其围绕核心竞争力展开服务。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力,企业价值观只有与科技发展保持同步,甚至领先于当前的科技潮流,才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。
4企业核心竞争力的培育
①确定目标。要想培育独特的核心竞争力,企业必须明确自身努力的方向和目标,只有目标、方向明确,企业的资源配置、使用才能做到有的放矢,加速核心竞争力优势的培养与壮大。由于核心竞争力的形成所花的代价较大,且具有一定的刚性,会影响企业较长时期的经营运作,因此,企业在选择核心竞争力培养方向时都较慎重,常常将目标锁定在最能影响行业发展前景的领域,以使企业掌握更大的竞争主动权。②集中优势资源。集中资源就是将资源集中于企业待定的一项或某几项目标业务领域,以发挥最大资源效用,增强特定的竞争优势,形成核心竞争力。事实上,相对于复杂多变的外部环境而言,任何企业的资源都是有限的,任何一个企业都很难在所有业务活动中都成为世界上最杰出的,企业只有将资源集中起来,形成合力,才有可能在目标领域取得突破,形成核心竞争力。当今世界上许多著名的大企业,都是把请注意力和有限的资源集中在某些关键性的业务工作上,以求得领先对手的目的。③技术创新和管理创新、制度创新相结合。通过自我研发和收购兼并相结合的方式,构建企业的核心技术。在技术创新的同时,注意管理和制度创新,及时更新管理理念、管理方法、管理手段和管理制度等,提高管理水平。制度是维持和发展企业核心竞争力的重要保证,必须加强制度建设和创新,保证最大限度地发挥企业核心竞争力[3]。④持续动态学习。坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备,是培养和增强核心竞争力的关键。在科技飞速发展、知识更新周期大大缩短,企业外部环境不断变化的情况下,不管是个人还是企业组织其知识都在不断落伍,必须进行持续动态地学习,更新、重组知识技能与结构,才能维持和增强企业的核心竞争力[4]。彼得・圣吉指出:未来最成功的企业将是学习型组织----一种灵活,有弹性,不断以学习创造持久竞争优势的组织。因为企业未来唯一持久的优势,是有能力比自己的竞争对手学习的更快。
5结束语
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。随着市场经济的逐步完善,企业的竞争力进入了新的历史阶段,提升企业的竞争能力,打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新,创造学习型组织,提高员工素质,不断创造新的竞争优势。只有这样,企业才能在经济全球化浪潮中立于不败之地。
参考文献:
[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2002:62.
[2] 施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].清华大学出版社,2006:151-154.
第3篇：企业核心竞争力研究范文
关键词：家族企业 核心竞争力 提升
家族企业在世界各国的经济活动中均扮演了重要的角色。一些享誉全球的巨型家族企业在某种程度上甚至影响到了世界经济的发展。自从我国实施改革开放以来，私营企业快速崛起，不但在当前国民经济中发挥出举足轻重的重要作用，而且从长远来看也是我国市场经济发展过程中不可或缺的重要企业群体。家族企业的顽强生命力与其所特有的家族式管理模式是紧密联系在一起的。鉴于家族企业内外环境所发生的变化，积极打造自身核心竞争力，才能让企业在更加激烈的竞争之中得到生存与发展。
家族企业的优势
（一）管理成本低
家族企业在其创业之初，往往是依靠家族成员间所特有的血缘、亲缘关系以及相关的社会资源，以较低的成本快速聚集相关人才，全力投入市场，为了企业的发展甚至可不计报酬，因而往往能在较短的时间里得到竞争上的优势，从而快速完成资本的原始积累。与此同时，因为家族成员相互之间的信任和了解，其所承担的心理契约成本一般都比较低，加之家族企业所有权与经营权实现了高度的统一，因而能够有效降低企业委托的成本。综合上述各项因素，和非家族企业比较起来，家族企业在管理上的成本相对来说更低。
（二）信息传播速度快
家族企业普遍决策迅速，且执行能力强。家族企业具有利益上的一致性，从而使每一位成员对于外部环境的变化均具有强烈的敏感性，外部特别是市场上的变化信息往往能较快地传递到企业。在企业的决策上，家长式权威领导能够加快企业的决策速度。在执行过程中，因为内部信息的沟通较为顺畅，各成员间很容易就能达成共识，因而行动迅速，且执行力强。
（三）凝聚力强
建立于家族血缘和亲缘等关系基础之上的企业，企业的利益实质上就是家族的利益，而家族成员实际上就是企业员工，员工在心理上对于企业是高度认同的，且相互均有归属感。亲情所产生的粘合剂，容易让彼此间的关系更加融洽，思想上也更易于沟通，因而行动上也就更加趋于一致，更易形成强大的凝聚力。
家族企业的劣势
（一）学习能力与发展战略缺乏
在市场竞争中，唯一持续稳定的竞争优势就是具备比竞争对手更强更快的学习能力。所以，营造本企业的学习环境，充分发挥出员工的创造性潜能，是十分必要的。然而，当前我国大量家族企业的负责人文化素质不高，学习能力也不够强，因而并不具备一名企业家所应有的文化素质。同时，这些企业家在本企业取得相当的业绩之后，常常会形成自满情绪，以至于固步自封，由此而导致本企业的学风不强，这是影响我国家族企业提高核心竞争力的一个重要因素。在企业发展策略上，尽管家族企业在发展之初具有较为明确的发展目标，但是这仅仅是创业者个人经验所具有的表现，长期规划与理性思考不足。鉴于企业的发展条件与环境在不断变化，企业家对于企业发展的方向、目标等容易丧失准确的判断。因为缺少发展战略或者制订战略出现问题，最终造成大量家族企业走向失败。
（二）管理体制普遍落后
我国家族企业的典型特点之一就是产权结构过于单一，投资主体未能实现多元化，无法建立起较为规范的企业治理结构。与之对应的是，家族企业基本上实施的都是家长制集权化管理。企业中较少有人敢于向企业家的权威提出挑战，企业的经营和管理基本上被企业主个人所操控，由此而造成决策的主观随意性过大，缺乏科学化、规范化、民主化决策。
（三）家族文化具有局限性
在我国的传统文化之中，家族观念已经根深蒂固。家族文化就其本质而言，以亲情为基础，是一种缺乏制度意识的文化形态，缺乏原则立场，甚至赏罚不明，以人情来替代制度，并且还具有封闭性与排他性。以上局限性往往导致企业在发展到一定的规模之后就停滞不前，家族成员之间错综复杂的矛盾、经营者和员工之间的矛盾频频发生，由此而引发企业的危机。
我国家族企业核心竞争力不足的原因
家族企业指的是某个家族的成员拥有企业的一些或者全部所有权，同时还以直接或者间接的方式来控制这家企业。在西方发达国家的工业化过程中，各家族企业的纷纷崛起，为本国经济的发展发挥了重要作用。我国家族企业起步于改革开放之初。如今，通过三十多年的不断发展，我国的家族企业已经渐具规模，尤其是在我国的国民经济体系中占据了重要的位置。按照已有统计，我国当前的所有私营企业之中，家族企业在其中已经占到了九成以上的份额。但在这些为数众多的家族企业中，只有少数公司发展到了比较大的规模，在自身所在的行业中居重要地位，而其余大多数企业均为缺乏核心竞争力的中小型企业。之所以这些企业会出现核心竞争力不足的问题，是因为家族企业将主要精力集中于开拓市场以增加市场占有率上，却忽视了研发能力与技术能力、管理能力等重要内容，由此而导致自身缺乏足够的核心竞争力。在改革开放之初，我国家族企业所生产的产品虽然技术含量不高，但销售依然不成问题。然而，在当今中国特色社会主义市场经济体制下，绝大多数的产品已供过于求，家族企业陷入竞争激烈的市场竞争之中，原有的优势已经不复存在，所以自然也就缺少了足够强的竞争力。因此，要想提升家族企业的核心竞争力，就需要克服家族企业自身所存在的劣势，做到扬长避短。
提升家族企业核心竞争力的建议
（一）建立全新的管理理念
提升家族企业的核心竞争力首先应当在理念上积极寻求突破，不断引导企业家建立起新型管理理念，在经营管理理念上为企业提升核心竞争力奠定强有力的基础。一般而言，理念的成功创立与传递主要是由高层开始发动，而且自上而下进行发展的，这就需要拥有一个不断推动变革的重要人物。因为企业的创立者在家族企业之中具有特殊的重要地位，这一灵魂人物一般是家族企业的创立者。由于在家族企业中，创立者对于企业所产生的影响在某种程度上可以说是决定性的，所以，欲改造企业，首先就应当改进其管理理念，使其能够从内心深处、从战略高度来认识与重视企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力的形成与发展，可以说是一种没有意识的企业行为之后果，其形成与成长的速度、强度与企业有意为之的塑造行为比较起来，显得更慢、更弱。企业家常常能在明确市场需求、掌握产品技术趋势的前提下，对企业的核心竞争力实施更为准确的定位，随后再建立起相应的企业发展机制，从而提升本企业的核心竞争力，并将其真正地转化为竞争的优势。
（二）积极整合现有资源
通过三十多年的发展，我国的家族企业已经取得了长足的进步，同时也积累了大量的资源和优势。在提升企业的核心竞争力上，这些均为宝贵的财富。产权清晰、和监督成本较低，这些都是家族企业的优势所在。在企业创业之初，凭借着家族成员间所具有的血缘、亲缘关系以及相关社会关系，家族企业一般都具备了强大的凝聚力，能够以比较低的运作成本、较快的速度来集聚相关的人、财、物力，从而能够在较短的时期内取得竞争上的优势，较快地完成资本的原始积累。家族企业这种高效的决策与快速的行动机制，往往能为其赢得在市场中快速发展的先机。因为市场态势都是瞬息万变的，家族企业的经营管理者们能够真正地将思路放在业务上，所以家族企业往往要比其他企业更快地作出反应，进而能够更快地实施决策。在执行的过程中，由于企业内部的信息沟通比较顺畅，成员间也就易于形成共识，从而使各项决策均能得到有效实施。
那么，在家族企业取得发展之后，怎样才能更好地提升核心竞争力呢？笔者认为实施资源和优势整合是比较有效的策略。就核心竞争力整合的特点来看，每一项核心竞争力往往是由各种核心要素有机组成而成的。所以，企业应当依据市场的变化，结合本企业的实际状况来实施各核心要素的重新整合。一是企业应当在目前的资源中识别出最具核心竞争力的一些特征的核心性要素，并且将核心要素和非核心要素加以区分。要以此为基础，对核心要素实施有机整合，而且这一整合将随市场态势的不断变化而进行相应的变化。要对核心要素进行创新，再将创新核心要素和目前已有的核心要素进行有机结合，从而形成一种新型核心竞争力。在整合资源优势的基础上，还应当不断加快企业的战略转型，这是提升企业核心竞争力的重要环节。虽然家族企业是企业在其创业早期必然会产生的企业形式之一，它和上市企业、和现代企业制度之间并不是矛盾的。然而，随着时间的不断推移与市场的持续变化，家族企业依然需要不断地进行以核心竞争力为基础的变革，从而加快本企业的战略转型。
（三）精心培育家族企业的个性企业文化
我国的家族企业要舍弃以往过于关注血缘、亲缘的传统观念，建立起适应于当前中国特色社会主义市场经济的新型企业文化。事实上，企业文化是现代企业更加科学化、规范化地进行管理的一种有效方式。如今，建立起个性化的企业文化已成为全社会的共识。今后，我国的家族企业要得到新的更大的发展，就必须在加强经营管理的基础上，注重于自身个性化企业文化建设。在此基础上，要充分运用企业文化建设来提升自身的经营管理能力，让企业能够切实形成更加强大、更加持久、更加深刻的影响力，对于本企业的每一位员工都能围绕着企业文化来做好自己的工作，因为企业文化必然会给员工的心理以及行为产生约束性和规范性作用。企业文化具有的价值观只要能够被企业全体员工所认可，就会自然而然地产生一种十分强大的吸引力，让人民能够更加紧密地团结在一起，形成企业的共同价值观，建立起企业中全体成员休戚相关的命运共同体。家族企业应当形成不仅符合目前时代需求，而且又能展示出自身个性化特色的企业价值观，进而为企业的转型升级、发展壮大贡献力量，并为我国经济的更好更快发展做出新的更大的贡献。
（四）大力提升企业创立者及员工的综合素质
家族企业的创立者应当积极提升个人素质，这对于提升本企业的核心竞争力来说显得至关重要。家族企业创立者应当努力提升超越自我的精神，因为企业的创立人是家族式企业的核心，这将直接决定家族企业今后的发展方向。假如企业的创立者满足于浅尝辄止的状况，如此一来，企业就必然不会有什么新的发展。有鉴于此，企业的创立者应当时刻保持清醒，更加虚心地投入学习、积极地进行思考，努力做到知人善用，形成更加成熟的人格修养。要不断更新自身观念，持续提升个人的管理能力，将家族管理和专业化管理相互结合起来，注重于强化对企业内部管理人才能力与素质的培养上，从而走出一条崭新的企业改革与发展之路。要不断提升企业的经营管理层人员各方面的素质，如思想政治素质、文化素质、专业素质等。要通过健全完善家族企业管理层人士的知识结构，持续不断地转变家族企业的经营管理观念，从而彻底摆脱以往家族企业过于注重血缘关系和亲缘关系而造成的负面影响。有鉴于此，应当邀请企业外的专业人士到本企业讲授经济政策、市场营销、人力资源以及财务管理等各方面的知识，形成人人努力学习的良好氛围，帮助企业实现可持续发展。
总之，我国家族企业必须要积极克服自身不足，通过建立现代企业的管理新理念，形成符合自身实际的企业文化，持续提升企业家的自身素质，这样才能真正形成自身独特的核心竞争力，从而让企业获得生存与可持续发展。
参考文献：
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2.罗新星.企业核心竞争力立体识别与提升的实证研究[J].南开管理评论，2008（2）
3.肖泽磊，李帮义.中国风险企业内生核心竞争力构建及其实证研究[J].南开管理评论，2008（4）
第4篇：企业核心竞争力研究范文
与传统的企业成本管理相比，战略成本管理将企业对产品和服务的成本管理上升到了企业战略的层面，对其进行可更为广发的关注。企业生产和经营的目的是提升产品和服务的附加值，也就是扣除成本之后所能够获得的回报值，因此，降低产品和服务的成本无非不是一个很好的选择。但是，现阶段对产品成本的降低不再局限于缩减不必要成本开支以及降低隐性成本了，它需要企业综合考虑各项因素，从而为产品和服务的成本降低采取措施。由于对企业战略成本管理的重要性日益显现，有必要加深对战略成本管理对企业核心竞争力的理解以及完善基于战略成本管理的培育途径。
二、战略成本管理对建立企业核心竞争力的作用
(一)企业成本优势是企业提升竞争能力的基础
我们在日常的接受产品和服务的时候，总会选择那些质量上相同但是价值要相对低的产品和服务，这就会出现一种状况，也就是企业之间的成本竞争成为企业之间竞争的主要手段。在这种情况下，各个企业之间都尽量在能够提供同质产品和服务的时候，尽可能降低所投入的成本，但是如果一个企业生产的产品难以被竞争者所复制和模仿，再加上其成本优势，那么该企业在市场上的竞争能力会大大得到提升。然而，一个企业的成本竞争优势可能会随着市场竞争的加剧而降低，此时企业就应当站在企业自身战略的角度，维持成本竞争的优势，保持其持久性。这样，企业就能够基于持久性的战略成本优势获得长久的竞争能力，从而吸引消者市场上绝大多数的客户，使它们成为企业的忠实客户，因为这些客户群相比较而言，比较在乎获得产品所付出的对价，因此用低价格来吸引他们未尝不可。但是，企业的这种成本优势需要获得持久性的来源渠道，这样才能保持成本领先策略的持久性，从而和竞争对手持续对抗。例如，沃尔玛的低价策略。无论我们在哪个城市，只要走进沃尔玛超市就能看到“天天低价”的标签，低价策略为沃尔玛赢得了广泛的客户群并且这些客户是忠实的，并且这些客户还能够为沃尔玛带来身边其他的消费客户，从而使得沃尔玛在与家乐福、华润万家等超市的竞争中脱颖而出。但是，沃尔玛在“天天低价”的背后一直在寻找低成本来支持它的营销策略。它的货物物流配送采用先进的科学技术进行科学定位配送；它的货物采购在全球范围内寻求最能够降低成本的采购市场和采购价格；它直接和供应商进行沟通和交流，减少对中间商的支出；并且沃尔玛的员工也非常重视成本的节约。这些低成本因素共同造就了沃尔玛今天的成功。
(二)企业总体战略目标的实现有赖于战略成本管理的支持
与传统的成本管理不同，战略成本管理不再将对成本的管理放在企业日常经营的范围，而是将其管理放在了企业整体战略的层面，从而加大对它的重视以及管理。可以看出，战略成本管理是企业总体战略目标的重要组成部分，它要求企业站在整个企业生产和发展的角度对企业的成本状况进行评价和管理，以便于实现既定的战略目标。尤其是对于实行多元化的企业来说，企业的总体战略目标包括对企业内部各个生产部门和单位的要求和期望，而战略成本管理也能够站在企业整体的角度对企业整体提出成本管理策略，让他们统一去执行，这样才不至于各自为政，为了局部的利益损害企业整体的利益。在这种意义上讲，也即是战略成本管理能够使的企业的高层管理者能够对企业整体的成本计划采取更加主动的态度，使企业整体能够统筹兼顾，协调企业整体和局部之间的利益关系，这样能够实现企业长远利益和短期利益的统一，并且正确处理好企业内外部因素对企业造成的影响。例如，广东格兰仕企业(集团)公司是以微波炉和空调作为主要产品的企业，它是我国国内家电生产的主力军之一。它成功的原因就是在集团内部实施战略成本管理，使集团内部分散的公司之间能够以成本的原因联系起来，对集团内部有限的资源根据各个下属公司的实际情况进行分配和管理，并在此基础上实现集团总体的战略目标——全球微波炉市场销售第一。由此可见战略成本管理对企业总体战略目标的意义所在。
(三)战略成本管理的新型特征推动企业整体竞争力提升
战略成本管理的新型特征主要是与传统成本管理的特征相比较而言。战略成本管理的新特征主要包括：第一，长期性。传统的成本管理为了在短期内赢得市场地位，实现企业的盈利目标，往往只注重企业的短期利益；相比之下，战略成本管理结合了企业的长期目标，使得企业对成本的管理超越了一个会计期间，不但注重提升企业当前的成本竞争优势还关注到企业提升长期竞争优势的途径和方法，从而对企业未来的发展前景进行分析。第二，开放性。传统的成本管理只是在企业产品的生产阶段进行，不去考虑企业其他经营阶段的事项，更不用说企业的外部因素和其竞争对手的比较，这使得传统的成本管理策略较为失真，不能够适应企业成本管理的需要；战略成本管理结合了传统成本管理的不足之处，将对外部市场因素的考虑纳入到企业的成本管理当中，并且对与企业生产相关的价值链进行分析，从制定出符合企业实际情况的成本策略。第三，全面性。传统的成本管理与企业整体的战略目标相分离，不利于实现企业的整体战略目标。而战略成本管理站在一个更高的高度，分析企业产品生产的全过程，包括产品的开发、设计、生产、销售以及售后服务的各个阶段，从而考虑对企业而言的各个生产机会和成本因素，从而增加企业的价值和盈利能力。通过与传统成本管理策略相比，战略成本管理能够使企业的竞争能力得到一个更有利的提升空间。
三、基于提升企业核心竞争力的战略成本管理的培育途径
(一)战略成本管理策略符合企业实际情况
目前，基于战略成本管理的思想以及基于此形成的管理策略较为广泛，但是企业在制定相关的战略成本管理策略时，不能够仅仅按部就班地根据既定的成本管理策略运用到企业当中。战略成本管理的思想是需要企业管理者学习和灵活掌握的，一旦能够准确把握住战略成本管理的基本理念，企业管理者应当对企业的目前状况和实际情况进行分析，并对企业多出的行业状况和发展前景进行准确的把握，以此来控制企业自身的成本。但是，战略成本管理策略制定以后，并不代表企业可以一劳永逸去按照既定的策略执行，企业应当根据内外部环境的变化对战略成本管理策略进行定期或者不定期的调整。不仅仅因为企业的环境发生变化，需要调整战略成本策略，还是因为企业在不同的发展时期，它的竞争因素不同，这也要求企业适时调整战略成本管理策略。
(二)战略成本管理策略应当侧重分析价值链
企业在引进战略成本管理的思想时，应当改变之前仅对企业生产阶段的成本进行管控的理念，将其对战略成本的管理放在企业战略发展的角度，这就要求企业的战略成本策略应当侧重考虑价值链上的因素。狭义的价值链概念包括企业产品的生产和销售流程，企业应当在这个全过程当中对其进行研究和分析，无论在哪一个阶段都应当注重产品成本的控制，并将其纳入到企业的战略成本管理策略当中。从广义上来讲，价值链包括企业的内外部因素，比如说与企业相关的上下游关系，以及与企业形成竞争对手的关系等，企业应当对处于该环节上的各个因素进行分析，这样制定出来的战略成本策略才能更大范围地涵盖竞争因素，从而提升企业的生产和竞争能力，获得最大的经济效益。
(三)利用信息化手段提升战略成本管理策略的水平
由于人力资源的有限性，不可能对影响战略成本管理的全部因素进行深入和透彻的分析，只要将信息化的手段运用到战略成本管理策略的制定当中，企业制定出来的战略成本管理策略才能够更加准确并且符合企业的实际情况，它的运用才能够为企业竞争能力的提升带来更大的价值空间。因此，企业应当将对企业内外部关于成本信息的因素随时记录到信息化的载体当中，并定期对信息化载体内部的信息进行分析和判断，以识别出有利于战略成本管理策略制定的有益因素，并且还能够在一定程度上实现对与企业相关因素的控制，使其更有利于企业的发展。
四、结论
第5篇：企业核心竞争力研究范文
[关键词]企业核心竞争力 理论研究
一、国外企业核心竞争力理论研究
1.技术学派的企业核心竞争力观点
1990年,美国著名学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国著名学者哈梅尔(Gary Hamel,1990)合著了The Core Competence of the Corporation。在该文中,他们第一次提出了核心竞争力的概念。他们是技术观的代表人物,他们从技术和产品的角度研究了企业核心竞争力。他们强调企业核心竞争力存在于企业的核心产品之中,这些核心产品之中包含着生产所必须的核心技术。随着企业核心技术的发展,企业的核心产品也就得到了创新和发展。在这个过程中,企业就逐渐积累产生了自己的核心竞争力。他们提出的有关企业核心竞争力的概念主要包括了以下四层含义:
(1)企业核心竞争力是一种不断创新的能力,这种创新能力包括:产品的创新能力、独特技术的创新能力、营销手段的创新能力。
(2)企业核心竞争力是企业通过对这些能力进行长期的综合应用,逐渐培养出来的具有市场竞争优势的综合能力。这种能力很难被竞争者在短时期内进行复制,必须经过长期地、有意识地打造。
(3)企业核心竞争力是相对稳定的,并不是完全不变的。从短期的角度讲,拥有核心竞争力的企业会保持与竞争对手的相对优势;从长期的角度讲,核心竞争力需要不断地更新,随着产品、技术、营销等不断创新发展,核心竞争力也要与时俱进,才能使企业始终保持自己的竞争优势。
(4)企业的核心竞争力不是企业在某一方面的能力,而是企业拥有的各种技能的有机组合,是相对于竞争对手具有明显优势的综合能力。
2.资源学派的企业核心竞争力观点
J.B.Barney(1991)是资源学派最著名的代表人物。资源学派强调资源在企业获取高于同行业平均利润的超额利润的过程中发挥了关键的作用。这里谈及的资源包括了企业拥有的无形资源和有形资源,这些资源就是企业培育自身核心竞争力的基础。但是,在众多的资源当中,只有核心资源才能在培育企业核心竞争力的过程中起到关键的作用。这些核心资源应该同时具有价值性、稀缺性和难模仿性三个特点。资源学派在强调资源的重要性的同时,也强调了整合这些资源的能力的重要性。只有具备了一定的能力,才能有效地利用这些资源生产出具有市场竞争优势的产品。因此,资源学派强调在拥有一定能力的基础之上,更加强调核心资源在培育企业核心竞争力中的重要作用。
3.结构学派的企业核心竞争力观点
Michael E. Porter(1997)是结构学派最著名的代表人物。结构学派强调,企业要想在激烈的市场竞争中获得高于行业平均利润的超额利润,就应该注意两方面的工作:降低成本和加强差异化经营。“降低成本”就是通过降低原材料成本、劳动力成本、管理费用、营销费用等直接成本和间接成本,或通过改进生产技能来提高生产效率,从而降低单位产品的生产成本,增强产品在市场上的竞争力,使企业处于竞争中的优势地位。“加强差异化经营”就是通过产品创新、技术创新、管理创新、营销创新等方式来加大与其他企业的差异,利用这种差异化经营,增强企业的市场竞争力。
二、国内企业核心竞争力理论研究
张维迎教授(2002)强调核心竞争力具有五个特征:偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉 。“偷不去”就是其他企业要模仿这种核心竞争力是非常困难的;“买不来”就是这种核心竞争力无法在市场上通过购买而获得;“拆不开”就是这种核心竞争力由各种资源和能力组合而成,是一个整体;“带不走”就是由于核心竞争力是一个有机组合的整体而无法分拆带走;“溜不掉”就是企业的这种核心竞争力一直伴随着企业的发展壮大,具有可持续性。张维迎教授的这些观点对核心竞争力进行了较为全面的概括。
吴敬琏(1999)强调任何一个企业都拥有自己的技能、资产和运作机制。通过企业自身的组织能力,将这三者有机地融合在一起,就形成了企业的核心竞争力。该观点强调了核心竞争力是有机融合的整体,而不是某一方面单独体现出来的能力。
黄继刚(2004)强调技术能力和管理能力是核心竞争力的重要能力,通过二者的整合可以形成竞争对手难以模仿的核心竞争力,这种核心竞争力是一种动态的能力,而不是一种静态的能力 。这种观点与魏大鹏(2000)的观点不谋而合,二者都强调技术能力与组织管理能力是核心竞争力的重要组成部分。
史岩(2002)强调通过组织学习和知识积累就可以渐渐获得竞争能力,这种竞争能力就是核心竞争力。该观点着重强调了学习知识对培育企业核心竞争力的重要性,而忽视了其他资源或能力在培育核心竞争力的过程中发挥的重要作用。
中国企业文化研究会副理事长贾春峰教授(2002)强调了核心竞争力的难模仿性和可持续性的特点。企业的核心竞争力很难被竞争对手模仿,是企业的核心能力的体现。通过企业的核心竞争力,企业可以不断地生产出具有竞争力的产品,可以使企业获得丰厚的利润,从而保证企业的持续发展。
综上所述,我们可以看到:国内外学术界在对企业核心竞争力的理解方面还存在着一些差异,核心竞争力理论还需要进一步地研究和完善。
参考文献:
[1]余 宏:房地产经济学[M].人民交通出版社,2008年1月
[2]迈克尔•波特,陈小悦译,竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997年
第6篇：企业核心竞争力研究范文
第一，独特性。核心竞争力具有与众不同的独到之处，因此不容易被人轻易占有、转移或模仿。因此任何一个企业都不能靠简单地模仿其他企业来建立自己的核心竞争力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，来建立和强化自己的独特的核心竞争力。
第二，价值性。核心竞争力特别有助于实现顾客所看重的价值。美国著名战略学家波特认为：“竞争优势归根到底取决于企业所能为用户创造的价值。”
第三，延展性。核心竞争力为企业通向各种市场提供潜在通道，对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献。随着产业、技术的演化，核心竞争力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场。因而，它是企业持久竞争优势的根源。
第四，动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业核心竞争力的生命周期可划分为几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
二、贵州中小企业核心竞争力存在的问题
第一，缺乏核心竞争战略。贵州中小企业普遍存在着过分注重短期盈利，重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式。由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营方向迷失，经营的盲目性、投机性、随意性特点突出，对购买者的群体数量研究不足。
第二，核心竞争力意识错位。贵州的中小企业对核心竞争力在认识上存在误区，把企业一般意义的资源当作企业核心竞争力，难以促进贵州中小企业核心竞争力的形成。
第三，缺乏核心竞争产品。贵州中小企业所达到的产品的低成本，伴随着的却是产品的低质量，尽管获取了某些产品的低成本，伴随着的却是产品的低质量，尽管获取了某些产品的生产工艺和服务的某些管理资源，相对原有的企业，一般存在资金、设备、员工的劣势，主要是模仿其他企业的生产、管理经验，没有真正属于自己的核心竞争产品，树立和经营自己品牌的企业不多。
第四，缺乏优秀企业文化。企业文化是企业核心竞争力的重要因素，是形成企业核心竞争力的深层次因素，它的好坏还决定了企业核心竞争力的强弱。贵州的中小企业普遍忽视企业文化建设，尤其是缺乏适应新时期发展需要的优秀文化。
三、贵州中小企业提升核心竞争力的策略
第一，科学地制定培育核心竞争力的战略规划。核心竞争力是在市场经济高度发达的条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺市场、争夺顾客为内容展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划，利用外部发展机会来克服和改进企业内部弱点，并借力发展，获取竞争优势。
第二，通过成本控制迅速取得竞争优势的低成本领先战略。中小企业要围绕外部环境带来的机遇及自身的优势做文章，充分利用西部大开发中大项目、大工程上马使市场需求剧增、国家给予优惠扶持、减免税费等政策，集中力量、想方设法把成本降下来，严把成本关，靠低成本低价格去取得竞争优势。
第三，通过生产战略，融入大企业产业链。中小企业凭借自己灵活、快速的优势，迅速组织生产，进入空隙市场，积极开发生产大企业无法顾及的产品，以此填补市场空缺。中小企业主动与大企业对接，融入大企业的生产链，成为大企业生产过程中的一个环节或部分，“背靠大树好乘凉”。加入社会化、专业化的协作系统，巧借东风，改变“孤军奋战”的局面，建立中小企业间分工合作、共谋发展的新模式。
第四，通过联合战略，追求双赢的结果。贵州中小企业势单力薄、孤军奋战容易玉石俱焚。采取联合战略，把“习性”相近、实力相当的中小企业联合起来，收益共享、风险同担，组成松散型或紧密型的战略同盟和利益集团，可以在生产、技术开发、资金筹措、市场销售等方面形成协同，凝聚成巨大的攻击力和防御力。
第五，通过产品-市场战略，以小而精、小而专取胜。中小企业应立足一个“小”字，并在战略上以此为特色，具体采用如下产品-市场战略：品牌战略。即依托资源优势，发展一批有贵州地方特色的名、优、特、稀产品，并以此获得大企业不具备的优势，要把品牌作为企业生命的理念深入每一个中小企业，使之注重产品质量和信誉。
第六，通过差异化战略，以特色经营、服务取胜。只有形成与众不同的生产经营特色，充分利用顾客的偏好和信任，才能把自身产品与他人产品严格区分开来，并通过品牌、设计、形象、服务、营销等使竞争对手和替代品很难在这个特定领域与之抗衡。
第7篇：企业核心竞争力研究范文
【关键词】技术创新能力；核心竞争力；模糊综合评价法
在国内外市场经济竞争日趋激烈的环境下，技术创新是企业增强核心竞争力的基础，企业只有通过技术创新活动不断开发其特色服务和产品，才能加强其技术创新能力，从而使其核心竞争力不断得到提升，业绩日益提高。本文通过相关理论分析、建立综合评价模型以及实例证明相结合的方式，得出技术创新能力提升是提高企业核心竞争力的重要保证的结论。
一、相关理论分析及构建评价指标
企业的技术创新能力是指企业能够组织并支持创新战略实施的完整的系统能力。根据技术创新的过程及其影响，可以将企业技术创新能力分为R&D能力、生产能力、组织管理能力、投入能力、营销能力以及产出能力。核心竞争力是一种综合能力，是需要企业各组织之间技能与信息的充分交流，相互合作，并将各领域的技术与信息进行整合的能力。国内外多位企业家经多方面的调查及研究后一致认为，基于技术创新能的企业的核心竞争力要主要体现在：创新研发、组织管理、生产制造及人力资源四个方面。技术创新能力是企业核心竞争力的支撑，其各部分能力都是与企业的核心竞争力的各要素是息息相关的。二者对应关系如图1所示：
图1
本研究所采用的评价指标如下表1。
二、基于技术创新能力的企业核心竞争力模糊综合评价模型的构建
模糊综合评价法的特点是能清晰并且系统的去解决非确定性的问题。模糊综合评价法的具体评价步骤如下：
（一）确定评价指标集U
依据上述分析，本文的模型评价指标体系分为三个层次：（1）目标层A；（2）一级指标层：B=（B4，B2，…，Bm），其中i=1，2，…m；（3）二级指标层：C=（C m1，Cm2，…，C mn）；其中i=1，2，…，m，j=1，2，…，n。
（二）确定指标权重及建立评价指标权重集
美国运筹学家Saaty在20世纪80年代初创立的多目标，多准则决策方法—层次分析法。本文采用层次分析法来确定指标的权重。具体步骤如下：设因素集合X={x 1，x 2，…，xn}，然后按下表将U中的因素进行两两对比，写成矩阵A=（aij）m*n，其中aij =f（xi，xj）。
表2
（三）层次单排序及检验其一致性
使用根法求出判断矩阵中的最大特征根λmax，归一化后求出各权重w1，w2，w3，…，wn。然后排序权值，最后对其进行一致性检验。检验过程为：（1）确定一致性指标：CI== 。（2）平均随机一致性指标RI如下：
确定一致性比率：CR= 。（3）判断一致性比率CR：当 CR
（四）建立评语集并进行综合评价
本文的模糊评价模型的评语集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（好，良好，中，中差，差），综合评价将以此为基础并结合实证案例完成。
三、案例分析
为证明上述分析与论断的科学性，以及企业核心竞争力的模糊评价模型的使用性，现以在技术创新能力提高前后的湖北省某汽车模具公司为例。在调研期间特请了十位汽车制造行业的专家来进行打分评判。具体评价过程如下：
（一）确定评价指标集U
（1）目标层A；（2）一级指标层：B=（B1，B4，B5，B6）；（3）二级指标层：B1=（C11，C12，C13）；B4=（C41，C42，C43）；B5=（C51，C52，C53）；B6=（C61，C62，C63）。
（二）确定指标权重及建立评价指标权重集
本文通过十位专家对主因素层的五个指标来进行两两比较的结果来确立评判矩阵，并采用AHP法来确定指标的权重。计算B与C的权重并将A-B、B1-C、B2-C、B3-C、B4-C的λmax和权重向量以及CI、RI、CR绘于下表得：
表3
由于A-B、B1-C、B2-C、B3-C、B4-C的CR都小于0.1，所以这五个比较判断矩阵都通过一致性检验。
（三）建立评语集并进行综合评价
本文模糊评价模型的评语集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（好，良好，中，中差，差）。并给其赋权值：W评=（0.9，0.7，0.5，0.3，
0.1）。具体的综合评价步骤为：（1）获得专家评判数据。由十位专家进行评判，数据由每个评语的赞成专家数除以专家总人数获得。（2）分别计算并确定甲乙的二级指标的模糊评价矩阵后得到：B甲1= （0.46 0.34 0.1 0.06 0.04） ，B甲2= （0.24 0.33 0.25 0.1 0.08） ，B甲3=（0.5 0.3 0.1 0.1 0） ，B甲4=（0.24 0.26 0.2 0.1 0.02）。
所以甲乙的二级指标的模糊评价矩阵分别为：
（3）分别确定甲乙的一级指标的模糊矩阵。B甲= （0.394
0.325 0.155 0.08 0.046），B乙= （0.503 0.323 0.138 0.036 0）。最后给甲乙两企业的核心竞争力评分：A甲=W评·B甲=0.6882，A乙= W评·B乙=0.7586。从所得总分可以看出汽车模具公司技术创新能力提高前后的核心竞争力的排序为甲
四、结语
本文从技术创新能力与企业核心竞争力的相关理论分析出发，建立了核心竞争力综合评价指标体系以及对模糊综合评价模型进行了评价，最后通过实证分析证实技术创新能力对企业核心竞争力有着积极拉动作用。
参 考 文 献
[1]曹崇延，王淮学.企业技术创新能力评价指标体系研究[J].预测.1998（2）：66～68
[2]Dickson，G.W.，An analysis of vendor selection systems and decisions.Journal of Purchasing 2.1966：5～17
[3]张志伟，陈铭.模糊数学理论在绿色供应链绩效评价中的应用[J].企业导报.2010（10）：239
第8篇：企业核心竞争力研究范文
内容摘要：文章认为在系统环境观的视角下，企业核心竞争力的实质就是企业在面对迅速变化的市场环境时，对变革能及时迅速做出反应的能力，快速灵活的适应能力，有效协调内、外部变化的动态能力，即为了与变化的环境保持一致而更新能力的能力。
关键词：资源 能力 环境 核心竞争力
核心竞争力研究概述
以波特（1997）为代表的“环境论”侧重于从企业外部市场环境进行分析，认为企业外部的产业市场结构对企业竞争力的建立起主要作用：产业吸引力是企业盈利的主要决定因素，市场进入障碍决定企业是否拥有持久的竞争优势，企业要根据市场结构而不是内部条件来选择进入市场的战略。以鲁梅尔特、沃纳菲尔特和巴尼为代表的“资源基础论”把企业看作是一组资源的集合体。侧重于从企业资源及其积累方面的差异性出发来分析企业的竞争优势，认为不同企业在资源及其积累方面的差异决定了各自竞争力的差异性，企业内部资源及其积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键，强调应主要从企业的资源出发来理解和建立企业的竞争优势，“企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势”。以普拉哈拉德、哈莫尔等（1990）为代表的企业能力理论则将企业看作是一个能力体系，侧重于从资源之间动态联系的角度来理解企业竞争力，强调资源之间的整合与结合之于企业竞争优势的关键意义。
在这三大经典企业竞争力理论中：环境论过分强调外部市场环境因素对于企业竞争力的作用，很大程度上忽视了企业内部因素对于企业竞争力的影响；资源基础论与企业能力理论虽然强调了企业内部因素对于企业竞争力的关键意义，但又矫枉过正，忽视了外部环境因素对企业竞争力的重要影响而滑向另一极端。可见，这三种理论都无法全面、系统的阐述企业竞争力的源泉问题。按照系统环境观的视角，企业环境既包括通常所说的企业外部环境，也包含企业内部环境（包括组织结构、资源、企业文化等）。如果把企业内部环境和企业外部环境作为一个整体来看待，按照上述分析，可以认为企业核心竞争力是一个基于企业能力与企业环境的整合概念，也就是说，企业核心竞争力的实质就是对企业环境（包括内部环境和外部环境）进行适应和控制的能力，它既指企业基于内部资源条件进行配置和优化的能力，也包括企业适应外部环境的动态变化而不断调适和更新的能力。
企业资源与能力共同构成企业核心竞争力的内部源泉
资源是企业赖以形成和运作的一切有形和无形的要素，企业首先是一定资源的集合体，资源是构成企业的最基本元素。尽管不同企业所拥有的资源在种类、数量与禀赋方面各有差异，但一般不外乎人和物两大类，这些资源在企业发展的不同阶段其重要性各不相同。关于企业能力，普拉哈拉德和哈默尔认为，企业能力是“组织中的积累性学识。特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。企业资源是一个相对静态的概念，主要是指企业所拥有或所能支配的各种要素本身，而能力则是一个相对动态的整合性概念，它更多的与活动及过程有关（贺小刚，2004）。诸如先进的设备、高水平的生产线、雄厚的资金，乃至关键技术以及高素质的员工等，都是企业赖以打造其竞争力的重要资源，但他们本身并不是企业能力。企业能力是“构建和确定资源组合的生产力”，是将企业资源“在行动上组合起来并引导他们为特定的生产目标服务”的整合或组合能力（尼古莱.J.福斯，1998），即企业把资源配置、整合在一起以实现理想状态的能力（王永贵，2002），是企业资源之间以及企业与环境之间交互联系的能动机制。
资源和企业能力只有相互联系、紧密结合才能构成企业竞争力的现实源泉。这集中体现为：一方面，资源是企业形成和运作的基础与前提，从而也成为企业能力及其作用的基础与前提。能力是企业合理配置资源的独特知识与经验，即便企业拥有合理配置资源的独特能力，若无相关资源，也不能使能力成为企业的现实竞争力。另一方面，企业若不具备合理配置资源的独特知识与经验，即使拥有优越的资源条件也难以形成现实且持久地竞争优势。因为“就本身而言，资源几乎没有生产能力，是生产活动要求资源进行组合和协调”，再优越的资源若缺乏合理配置就无法激活、放大和发挥其潜在生产力。此外，从发展的角度讲，资源与能力也可以相互促进，并在这一过程中推动企业竞争优势与竞争力的增强与提升而企业资源的积累又反过来会促进企业能力的发挥与提升，实现二者之间的良性循环，从而促进企业竞争优势和企业竞争力的不断强化。
企业能力与环境动态匹配是企业创造和保持核心竞争力的关键
企业资源和能力是企业核心竞争力与竞争优势的重要基础与源泉，但企业的资源与能力状况也受相关环境的影响与制约。就企业资源的积累而言，资源的获取和选择与环境紧密相连。一方面，环境决定了资源的可得性，企业的资源积累很大程度上依赖于企业外部的一系列利益相关者。各利益相关者的战略及其变化以及企业与各相关者的关系等，对企业资源的数量与质量都会产生重要影响。另一方面，环境的需要又往往决定了企业资源的选择，以市场需要和政府相关政策为核心的环境会引导着企业的业务领域选择与成长方向，进而引导着企业对相关资源的选择。尽管如此，在稳定的外部环境下，企业资源和能力的异质性，以及这些资源和能力的不可模仿、替代都能使企业能够获得暂时的竞争优势。但在不确定的复杂多变的环境下，如果过分强调和推崇企业的内在性，过多的关注企业内部资源而忽略了决定资源与能力价值的市场状况，随着企业面临的环境变化速率的加快以及不确定性的增加，必然会带来内在能力的惰性、刚性，反而成为企业丧失竞争优势的因素。
从企业的决策机制和企业能力的形成过程来看，在任何一个时点上，企业的决策都会是基于现有的资源配置基础上做出的，一旦做出关键性的选择，企业关于未来的资源、能力的投资就将选定，资源、能力就将向既定的方向积淀、发展。也就是说，企业的资源和能力也存在路径依赖和自我加强的特征，过去的资源会对现在和未来的资源形成巨大的影响力，一旦过去的资源和能力被证明是行之有效的，它的既定方向会在往后的发展中得到强化，所以企业过去的资源选择决定着他们现在可能的选择，现有的资源和能力优势所带来的报酬决定了资源和能力积累的方向。在稳定的环境下，这种路径依赖和自我加强存在正反馈机制，在报酬递增的激励下，资源和能力的积累不仅得到巩固和支持，而且在此基础上一环扣一环，沿着良性循环轨迹发展；一旦外部环境变化加剧，报酬递增机制便会阻止它受到外部因素的干扰或被其他方案替代，资源积累就朝着非绩效方向发展，而且愈陷愈深，最终锁定在某种无效率状态。从这个角度来讲，如果我们把企业与环境相隔绝，或者企业资源和能力不能随着环境的变化而动态调整，那么企业现有的独特的资源和能力可能在短期内能抵御竞争者的模仿，但却难以回避市场迅速变化的冲击，环境不确定性会把企业的核心竞争力侵蚀殆尽。因而，就企业资源与能力的作用和价值而言，企业资源与能力“在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值”（Jay Barney，1995）。不仅单独的资源本身是无价值的，资源之间的组合或整合如果不与环境机会联系起来也是无价值的。
从本质上来讲，企业竞争力或者竞争优势是一个相对概念，离开了作为参照物的相关竞争对手，也就无所谓竞争力或者竞争优势。因此，市场、顾客以及竞争对手无疑是企业及其运作的重要环境因素，市场结构、顾客需要、竞争对手的战略以及三者的交互变化深刻影响甚至决定着企业的竞争力与优势。20世纪90年代以来，由于技术和市场的深刻变化，企业面临的环境充满不确定性。在急剧动荡的环境中，全球化的竞争和产业结构的调整、需求水平的波动、顾客需求的多元化及不确定性、经济周期的影响、知识爆炸和技术创新与突变、政府政策的变化等，都可能使企业既有的竞争优势荡然无存。另一方面，企业竞争优势从确立的那一刻起，就处于模仿者和革新者的强烈破坏和冲击之下，决定了它不可能永远的维持其现状，最多只能维持到竞争对手成功模仿或者超越的时候。竞争过程实际上就是竞争对手对优势企业实施的战略进行模仿的过程，竞争优势的拥有者最多只能在竞争对手展开反击前的短暂时间内，利用这种竞争优势获得超额收益。随着竞争对手的反击，企业原有的竞争优势或将瓦解或崩溃。企业不在于能够在短期内或某个时点上获得竞争优势，而是能够在长期内抵御竞争者的侵蚀或者适应外界环境的变化拥有持续的竞争优势。因此，企业必须持续的评估其资源或者能力在变化的竞争环境中能否持续的保值和增值，而这就要求企业必须把其内部资源和能力的分析，与环境机会和威胁的分析有机的、动态的结合起来。
创造和保持企业核心竞争力使企业和外部环境融合互动和匹配是一个动态过程。任何企业的异质性面对动态变化的环境时，都很难保持其价值。任何资源、能力的价值都可能随着时间的推移而衰竭，或者其价值被瞬间的结构性创新所削减。竞争优势的历史演变告诉我们，规模经济、范围经济、纵向一体化以及将来的可能因素都在竞争优势的演变中扮演一定的角色，但是不变的是竞争优势变迁的规律――企业能力和外界环境的匹配。企业环境所具有的复杂性、动态性和不确定性，决定了竞争是一个内在的动态过程。参与竞争的所有企业总在寻找能够获取竞争优势的途径，而最终能否成功打造并保持核心竞争力，不仅取决于对跟进模仿行为设置的壁垒及市场的不确定性，还取决于对如何进行跟进投资以创造新的竞争优势的理解，在于能否具有不断地适应竞争环境的变化和追逐新的竞争优势的动态能力。由于现实经济中信息的不完全性、不确定性，特别是人的有限理性，人的知识和计算能力的限制使人不可能考虑所有的因素，无法事前掌握经济活动规律，从而做出最优决策。所以企业能力的培育不仅仅是内在的，还要通过摸索或者试错过程寻找更好的答案，强调经济决策过程中的学习。因此，企业培育在迅速变化的市场环境下，对变革能及时迅速做出反应的能力，快速灵活的适应的能力，有效协调内、外部变化的动态能力，即为了与变化的环境保持一致而更新的能力的能力，才是企业创造并保持核心竞争力的源泉。
这种不断更新能力的能力的培育实质上是一个内部环境与外部环境相融合的过程。它需要企业主动嵌入与主要客户、供应商、合作者、竞争者、研究机构的相互作用之中，加强与所有其他外部实体之间的互动，通过网络机制形成跨组织的知识、技能和经验的交换，通过与环境的相互作用、融合进化，来克服企业内部能力的刚性和惰性。企业能力不仅需要通过内部积累，而且更重要的是内部学识和引进性学识的有机结合，也就是说，是通过学习和外部途径“买入”或“借入”的结果。企业如果忽视环境变化，强调或专注于难以复制的内部资源、能力，可能会丧失竞争优势。相反，企业过于苛求对未来资源和能力的投资，则可能面临既有能力丧失的风险。企业核心竞争力的培育和重构只有在企业能力和环境的相互依存关系中，培育既有能力及构建动态能力，使企业走出由于当前的资源、能力与营造未来竞争优势所需资源、能力不同的两难境地，这样才能使企业在遇到不可预期的事件时避免走向能力陷阱，从而使企业不断赢得竞争优势。环境在不断变化，企业能力在不断发展，影响企业竞争优势的主要因素也在不断变化发展，而企业寻求竞争优势的机制即能力和环境的匹配机制是相似的。企业作为一个系统，永远进行着内外的能量与信息的交换，如能适应环境的变化营造起不断更新能力的能力，就能不断构建短暂的竞争优势从而保持可持续的核心竞争力。
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第9篇：企业核心竞争力研究范文
[关键词]EPC；建筑企业；核心竞争力
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中图分类号]F426.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-00-02
0 引 言
随着全球化经济格局的变换，传统的工程承包模式已经遇到了极大的挑战，同时建筑行业所要求的专业化程度越来越高、建设项目的规模和复杂性也有所提高，因此一个工程项目的参与方也有所增加。在这个大环境下，EPC模式由于自身具备适应建筑业发展和业主需求的能力而逐渐被业界接纳并推广。但其发展仍然受到了诸多因素的阻碍，我国建筑企业总体实力也距国际水平有很大的差距，尤其是缺乏能保证企业生存与发展源泉的核心竞争力。
1 EPC模式建筑企业核心竞争力内涵
EPC总承包模式，是指由业主选择一家集设计、采购、施工以及试运行为一体的贯穿建设项目的总承包商来完成建设项目的一种模式。
EPC模式建筑企业的核心竞争力是建筑企业为了满足业主需求，在建设项目建造的全过程中，所表现出的明显优于其他模式且不易被模仿的独特性质，它是企业保持长期发展优势的源动力，对企业至关重要。它是将企业的各种知识、资产、技能、运行机制等相融合的一种组织能力，以及将不同行业领域技能和技术的集成能力。在加强企业核心竞争力的同时还会有降低成本等诸多方面优势，这能保证企业在激烈的行业竞争中拥有他人不易模仿的竞争优势，从而使企业得到更多的利润，实现持续发展。
2 EPC模式核心竞争力特性分析
2.1 低成本性
EPC模式总承包与传统承包模式相比，它把设计、采购、施工这几项在建设项目建造中最主要的几个价值活动联系在了一起，这条价值链的设计使得设计部门更加注重在设计阶段节约成本，并与施工部门随时沟通，使其在技术条件允许的情况下设计出最低造价的施工方案。同时，EPC模式价值链中直接与材料、设备供应商及施工单位联系也可以提高企业利润。将设计采购等部门集合于一个企业中，使他们可以共用一个平台，减少基础设施的构建和人力资源的占用，通过建筑企业功能的整合节约了企业成本。
2.2 独特性
EPC模式下建筑企业的核心竞争力最首要的特点就是其自身的独特性，这个特性有利于EPC模式企业与其他建筑企业产生某种竞争隔离机制，使其不易在竞争市场上丧失领先优势。核心竞争力是该企业在经营过程中通过不断的吸取教训与摸索找到的最适合本企业发展的方式，一般都拥有特定的技术创新轨迹，而正是这些不同于其他竞争企业且难以被替代的价值活动才能保持企业的活力，形成在行业市场中的核心竞争优势。
2.3 延展性
建筑行业处在一个实时变化的动态环境中，市场结构的变化、技术领域的进步等都可能使原有的核心竞争力丧失其在行业中的主导地位，一成不变、缺乏弹性的核心竞争力轨迹必然会随着时间的推移而被行业所淘汰。因此，建筑企业要想保证持续的发展，必须使其核心竞争力拥有动态性和不断提升的潜能。
3 EPC模式建筑企业提升核心竞争力的有效途径
3.1 培养行业环境分析与适应能力
EPC模式建筑企业是建筑行业的一个部分，建筑行业的发展趋势很大程度上决定了EPC模式企业的自我定位。因此，只有培育良好的市场分析与应变能力，建筑企业才能在竞争中实现蓬勃发展。当前我国总承包企业数量众多，但行业整体集中度低，这就造成了盈利空间的有限性性，而造成这个现象的重要原因就是当前建筑业组织结构不合理，因此有效优化组织结构是保持核心优势的重点工作之一。
3.2 明确企业定位，采取差异化竞争
虽然现有经济体制的大环境相比过去已经对建筑企业的生存放宽了要求，但整体建筑行业中各企业的竞争仍处在一个低端、同质化的层面上。经济全球化已经带动了建筑市场的国际化，因此，如何凭借自身资源优势在差异化竞争中保证自己的一席之地，做出正确的战略定位是企业生存与发展所面临的首要问题。EPC模式建筑企业可以应用行业内战略群体分析等方法，对企业进行剖析制定出企业的总体战略，结合相应成本管理方法制定出成本策略，通过市场和内部环境分析明确企业定位，针对自身特有资源实施差异化竞争。
3.3 强化企业价值链管理
企业核心竞争力不是单指某个领域的专业技术，同时也指一种对各种资源有效融合的运行机制。通过对企业内部价值活动的分析与评价，采取相应的措施，如：对人力资源进行优化配置，消除或弱化不能增值的环节，在保证竞争力的基础之上对企业内部环节进行调整控制，降低成本，扩大其在市场中的竞争优势。
任何企业所进行的价值活动都是其所在行业价值活动的组成部分，事实上，只有少数企业的价值链可以涵盖所在行业的所有活动，因此，企业应充分利用不同领域间的联系，有效拓宽行业价值链。EPC模式建筑企业在价值活动中能接触到银行、设计、原材料供应商等行业，可充分利用这些资源，在扩宽自己业务范围的同时增加服务手段，如通过进行技术服务与延伸从中获取利润。
3.4 提高企业核心技术创新能力
核心技术不同于一般资源设备消耗品，它具备报酬持续上涨的特征。国内外大型企业虽发展道路不同，但归根结底都极具创新能力，并通过长期积累形成了无可复制的核心竞争力。因此，EPC模式建筑企业要想发展必须大力投资于技术研发，培养科技人员的创新能力。无疑，各企业都是通过拥有核心技术在行业竞争中获得超额利润，但我国技术水平还比较薄弱，特别是对于传统建筑行业，因此应设法改变现有的被动局面，努力提升自身的核心竞争力。当然，核心竞争力的培育是一个动态过程，应不断对企业内外环境进行分析，及时纠正过程中出现的偏差，在不断学习和创新中进行提升。
3.5 培育良好的企业文化
良好的企业文化和职业道德是所有企业生存与发展的基础，企业文化会渗透到管理理念、员工的敬业与忠诚度等方方面面，当一个企业培育了正确的价值观和良好的企业文化后，不但会为企业自身创造更多的利润，更能有效地造福社会，在适应本行业发展的同时适应社会的需要，实现良性发展。良好的企业文化可以团结建筑企业内外部所有工作人员，增强他们的诚信法治意识，提高他们的科学文化水平，凝聚所有力量以共同实现企业目标，同时还可以树立良好的公司形象，扩大公司知名度。共同认知价值观的形成会对企业员工产生激励作用，并因此形成其他企业无可替代的核心竞争力。
3.6 积极培养和引进科技和管理人才
21世纪的竞争是知识的竞争、人才的竞争，EPC模式建筑企业必须拥有一支技术精湛、精于管理的创新型人才队伍，构建稳定的企业知识架构，从而形成企业的核心竞争力。但我国工程总承包人才还比较缺乏，再加上跨国企业对人才的竞争，因此建筑企业应加紧步伐从各个途径培育并引进人才。对当今的建筑企业而言，应把人才战略放在企业发展的首位，建立科学有效的激励机制，在留住人才的同时积极调动他们的积极性与创造性。
4 结 语
EPC模式有着明显优于传统建筑模式和不易被模仿的独特能力，因此我国的建筑企业应及时抓住该发展机遇，进行企业组织结构的变革，尽快完成由传统模式向EPC总承包模式的过渡，通过对建筑业组织体制的变革，解决行业中观念陈旧、管理混乱等问题，从而提高EPC模式建筑总承包企业的核心竞争力。
主要参考文献
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