公司盈利模式精选(九篇)

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第1篇：公司盈利模式范文

关键词：财产保险；盈利模式；可持续盈利

一、我国财产保险行业现状分析

财产保险是保险业务的重要组成部分,在提高人民生活水平和促进社会生产发展的过程中发挥了重大作用。改革开放20多年来，我国财产保险业取得了显著发展，保费收入快速增长，财产保险密度和深度明显提高。据中国保监会的数据显示：2014年财产保险公司原保险保费收入7544.4亿元，同比增长16.4%，2015年产险公司原保险保费收入8423.26亿元，同比增长11.64%，2016年1-8月产险公司原保险保费收入6030.48亿元，同比增长8.73%。从长期来看，财产保险行业仍会保持高速的增长。原因主要有以下三方面：一是我国财产保险业基数相对较小，未来的市场空间非常广阔；二是市场经济体制进一步规范，产权制度日益明晰，这为我国财产保险业的发展提供了良好的客观环境；三是个人资产的持续增长为财产保险业的发展提供了强大的购买力保障。然而在当前，我国财产保险公司由于诸多原因，正面临经营利润空间变窄的不利处境。因此，加强对其盈利模式的分析探讨显得尤为必要。

二、我国财产保险业可持续盈利所面临的困境

（一）承保业务盈利水平低

首先，保费充足率普遍不高。激烈的市场竞争，致使财险公司间进行价格战，随意打折销售，使保险精算出的产品定价失去了原有的盈利能力。其次，高“返还”加大了公司成本。由于市场恶性竞争，财险公司出于规模扩张的压力，在业务拓展过程当中将手续费等费用“返还”作为承保业务的交易筹码，最终加大了公司的成本。再者，保险营销手段单一，从目前财险市场来看，简单粗犷的营销模式对我国财产保险公司的盈利模式的发展形成了瓶颈。最后，对于赔付风险掌控不严，内部存在成本黑洞，也阻碍了我国财险业的进一步发展。

（二）投资活动收益率不高

财险公司投资活动的方式有很多，包括投资证券、房地产、固定资产租赁、参资入股获得收益等等方式，但由于资金规模有限，所以财险公司投资活动相对较为谨慎。也正因投资项目风险相对较小，投资收益率普遍不高，故而在一定程度上阻碍了我国财产保险公司盈利水平的提升。

（三）行业基础设施不健全严重地制约着可持续盈利能力

行业基础设施状况不仅影响保险公司对价值链的关键环节的控制力，也影响整个市场运行成本。具体表现在以下三方面：首先，行业信息平台建设相对滞后，信息不对称导致的道德风险、欺诈现象致使交易成本高，削弱了整体盈利能力。其次，后援运营的专业化分工不发达导致经营主体尤其中小保险公司运行成本过高。最后，市场退出和淘汰机制缺失，导致过度竞争，助推了整个行业经营成本的加大。

三、我国财产保险业可持续盈利的影响因素

影响财产保险公司可持续盈利的主要因素，可从专业技术层面、自然环境层面、社会经济层面加于分析。1.专业技术层面第一，可持续盈利取决于正确的增长策略。只有增长可持续，且与自身资源保障、风险控制能力相适应，才可长期盈利。不顾质量、成本的盲目增长会带来巨大潜亏风险，损害可持续盈利能力。2015年产险业务赔款4194.17亿元，同比增长10.72%，赔付成本还是相对居高不下，财产险业内的“一年发家、二年发财、三年亏损”“三年怪圈”现象就是最好例证，可见在增长的决策上应慎重。第二，可持续盈利须具有一定的成本控制能力。其他企业是先确定成本，后通过出售产品或服务实现收入。而产险公司与其正好相反，保险业是先实现收入，后确定经营成本。因此在收入既定前提下，产险公司实现承保盈利的关键因素是成本控制能力。成本控制能力越强，公司承保盈利能力就越高。例如，平安产险坚持内涵式、精细化的发展道路，在为客户提升优质服务的同时，不断优化内部管理制度，提升风险识别能力，改善经营品质，有效降低经营成本。2016年前三季度，平安产险实现净利润105.07亿，综合成本率94.9%，在风险筛选和成本控制有保证的前提下，实现了规模和品质的均衡发展。第三，可持续盈利还要具有较高的现金流管理能力和投资管理能力。要想可持续经营，提高投资盈利，就必须保持现金流稳定。在投资收益率既定前提下，可投资现金流越多，投资收益就越高。为此，必须强化应收保费管理，强化资金管理，加快资金收付效率，这样才能提升盈利能力。此外，产险公司投资不同于寿险投资，在资金期限相对短，现金流稳定性相对差的基础上，要获取好的投资收益，关键在于强大的投资管理能力。投资管理能力是决定投资收益率高低的核心因素，同样的投资环境和可投资的现金规模，投资管理能力高，投资盈利能力就强。2.自然环境层面我国是一个自然灾害发生频率较高的国家，如2010年五省罕见的旱灾、玉树地震，2008年百年难遇的雪灾、汶川特大地震，这些灾害一旦发生，造成损失是巨大、惨重的。2008年，受巨灾影响，财产险赔付上升较快，全年赔付支出1418.3亿元，同比增长39%。可见，巨灾风险对财产保险公司经营稳定性的影响最大。突如其来，造成巨额的损失，这会造成财产保险公司未到期责任准备金提取不足，使保险公司出现亏损，有时是巨额亏损。而财产保险的原理是基于大数法则，即通过大量数据样本可以精算出来的一个概率。因此，考虑保险公司的盈亏，有时要从稳定经营的角度对准备金进行调整，这样才能有备无患，达到可持续盈利。3.经济社会层面可持续盈利和社会经济的发展息息相关，社会经济的发展，促使保险业经济补偿、资金融通、社会管理的功能越来越强。随着现代保险业的发展，保险公司被放到了一个全方位的金融平台上。例如，保险业的竞争和巨灾的增加，使得保险的承保利润越来越薄，投资收益成了保险公司盈利的主要支柱。但投资收益，是由一个国家的经济社会决定的。经济社会的健康发展，投资的空间就大，投资的机会就多，保险公司投资盈利的可能性就大，投资回报就高。同时，经济社会的健康发展，社会财富和个人财富的增加又创造了新的保险需求，促进保险业的发展，增加保险业的收入。例如，在国家积极的财政政策推动下，截至2015年底，保险业总资产达到12.4万亿元，同比增长21.7%，全行业净资产1.6万亿元，同比增长21.4，净利润2823.6亿元，同比增长38%，可见可持续盈利离不开经济社会的健康发展。

四、我国财保公司盈利模式的政策建议

（一）找准公司定位，形成核心竞争力，实现公司可持续盈利对任何一家企业而言，公司可持续盈利能力均来源于从企业价值链中提取的公司核心竞争力，找准公司发展定位就成为确保形成公司核心竞争力的首要条件。产险公司定位不同，核心竞争力的表现就不同，持续盈利能力的优势所在也就不同。具体而言，大型产险公司未来将向集团化、综合化发展，中小型公司要么通过兼并收购整合做大，要么走专业化经营道路，所以只有明确清晰的市场定位，为公司寻找自身竞争力优势，才能实现公司可持续盈利。（二）规划盈利性业务的发展路径，做好盈利性业务发展的制度安排公司要设计好盈利性业务的销售模式，建设好盈利性业务的销售渠道，组建好盈利性业务的销售团队。公司政策要体现对盈利性业务的培育，体现对盈利性业务的扶持，体现对盈利性业务的激励。（三）强化现金流管理，建立成本管控的长效机制“生存发展，开源节流”是企业经营的，开源是增加业务来源，扩大业务规模，提高人均产能，降低成本费用率。节流是合理降低费用开支的绝对额。两者是成本管控的两个方面。财险市场的激烈竞争、财险费率的市场化、财险行业的高税率已经极度压缩了承保业务的利润空间。要建立财险公司可持续的盈利模式，就有必要合理降低成本。所以有效的现金流管理有助于增大公司的盈利空间。（四）重视、加强保险资金的运用，有效利用自有资金，合理进行投资活动随着财产保险业务的发展,我国财产保险的可运用保险资金也随之逐年加大。利用自有资金进行投资活动，不管是从资金使用效率还是从提高和改进盈利模式的角度，都是保险公司必须从事的。但投资活动的风险需要谨慎对待，切不可盲从。投资应坚持安全性、流动性、盈利性三者的有效结合，用稳定持续的收益来对自身主营业务的盈利形成有效的补充。可见加强自有资金的高效运用,无论对社会还是对自身都是十分有益的。（五）加强行业平台设施建设，完善市场进退机制，改善公司盈利的外部环境好的行业环境有助于公司可持续盈利能力的培养，稳定有序的行业大环境有助于先进的经营理念的形成和高超的经营管理水平的发挥。我国财险市场数十年来野蛮经营和粗放管理已使市场交易成本高不可攀。而财险市场的容量是有限的，在此前提下，建立通畅的市场进退机制是维持市场合理竞争秩序的必要条件，只有这样才能降低交易成本，提升整体行业盈利能力。（六）挖掘自身潜力，加大产品开发力度，不断扩大保险服务领域加大个性化产品和个性化服务的研发有效地将客户群体细化，将个人客户、企业客户的诉求进行重新的审视，开发出差异化的产品，满足不同客户的需求，特别针对大型跨国公司、高精新产业的企业，因地制宜的设计出个性化的产品并提供个性化的服务，进而提高盈利水平，是国内保险公司应该深入研究的课题。（七）加强风险管理，不断完善风险控制体系保险公司卖出的是保单，经营的是风险，实行精细管理，加强风险控制，稳健经营，是争取好的经济效益的必然要求。完善的风险控制体系是财险公司可持续盈利的基石。因此，需认真开展全面业务内控管理，加强再保险工作，重视开展防灾防损措施，加强承保业务的风险动态管理，不断优化险种结构，从而完善风险控制体系。

五、结论和建议

第2篇：公司盈利模式范文

证券市场是社会经济的晴雨表，经济繁荣时证券市场的走势常常平稳而乐观。2006年我国证券市场结束了4年的熊市迎来了波澜壮阔的上涨行情。上证综合指数从2005年底的1161点，上升到2007年10月的6124点，这是一个毫无疑问的大牛市。但是证券市场常常有牛熊市的交替变换，经济繁荣与经济萧条也是在周而复始的发生，美国金融危机爆发后，股票指数从2007年10月16日的历史最高6124点至1800点，短短一年多的时间就跌了70%，至2009年12月仍在3000点徘徊，大多市场投资者亏损过半，有的甚至达到三分之二，不管是散户还是机构都无法幸免，这给依靠传统经纪业务获取主要收入的我国证券行业以沉重打击，不少证券企业面临倒闭风险。通过分析我们可以知道，中国A股的暴跌与国际金融危机是有很大联系的。当漫长的经济萧条时期到来时，如何在全行业低迷危机的时刻实现平稳过度，为下一轮的经济高涨作好准备是我们此刻所要研究的重点。

二、盈利模式稳定性的分析

通过一系列的分析我们明确，在现代金融环境和经济危机不断发生的大背景下，对证券公司盈利模式的稳定性应作如下理解：

（一）证券公司盈利模式的稳定性是一种相对的稳定

相对稳定是建立在经济发展的基础上，在盈利能力受到外来因素干扰时，能通过自我调节，恢复到最初稳定状态或跃迁到一个新的稳定的有序状态，即使出现大的偏离，所产生的损失也会限定在预先设定的可容忍幅度内。

（二）证券公司盈利模式的稳定性是着眼于动态的过程，包含着积极进取的内容

金融市场的经营环境是不断变化的，稳定的盈利模式强调的是盈利模式要适应市场环境和经济金融形势的变化，根据客户需求的变化不断地调整其经营策略，改善服务方式和技术，改善业务流程，提供新的金融产品和服务，而不是一成不变。如果证券公司消极保守，不能及时调整经营策略，不敢于创新，就会导致市场份额不断收缩，竞争能力不断削弱，甚至破产倒闭，盈利的稳定性就得不到保证。

（三）盈利模式的稳定性强调安全与效率兼顾

安全与效率是对立统一的关系，二者相互协调可以增强盈利的稳定性；如果不能使二者统一，那么盈利的稳定就无法真正实现。

（四）证券公司稳定的盈利模式强调在稳定的基础上求发展，并且发展不是一味无节制的扩张，而更应是在注重成本控制与收益基础上的战略发展

第3篇：公司盈利模式范文

关键词：证券公司：金融创新；盈利模式转型

中图分类号：F83

文献标识码：A

次贷危机前，股权分置改革与我国股票市场的发展给我国证券市场与证券业带来了一波又一波的。然而，我国证券公司发展主要依靠成本低廉、时效性强的数量扩展，同时还建立在收入结构极不平衡的基础上。2007年后，美国次贷危机转化为金融危机且在全球范围内扩散，我国作为国际新兴市场的重要组成部分所受到的影响也日渐显现。我国券商的业务结构单一，创新能力较差，无法适应市场周期的问题给我国证券公司的进一步发展埋下了隐患。因此，国内各大券商唯有抓住契机，适应国内外证券市场发展的需要，在要求监管部门加强引导并放松对证券经营范围限制的同时，注重业务创新和制度创新，实现盈利模式转型，在新形势下创新图存并寻求另一个发展的春天。

一、我国券商业务现状

经过近20年的发展，我国的证券市场已有了长足进步。与此同时，作为证券市场重要组成部分的证券公司，无论在数量上、规模上，还是所从事的业务范围上，也有了很大发展。但由于证券市场发育尚不成熟，法制建设相对滞后，证券公司在发展过程中尚存在诸多困难和问题，不仅与急剧变化的经济环境产生尖锐的矛盾和中突，而且极大地限制了自身功能发挥的空间。自从我国正式加入WTO，外资进入我国证券市场已是大势所趋。国际化是一柄双刃剑，在为国内证券业带来交流、合作、进步的同时，也带来了巨大的冲击。

当前，我国证券公司的业务已简化成流程性、常规性的“通道”业务，具有简单化、低知识含量、与其他金融机构脱节、金融创新少的特点。国内投资银行业务基本上只是利用发行通道为企业发行证券。发行制度的行政管理导致发行价与二级市场差价大，吸引大量套利资金申购，使证券发行风险很小。因此，证券公司的发行定价和销售能力弱化，与市场机构投资者的沟通动机大为减弱。经纪业务也是主要依靠交易所的席位为投资者提供交易通道，佣金收入虽然是券商最主要的收入来源，但严重依赖交易规模。资产管理和自营业务前几年是券商重要的收入来源，但主要是靠集中投资的方法并借助二级市场的上涨得来的。

二、我国券商业务的拓展与创新

1、加强资金能力，提升资本市场中介功能。证券公司作为资本市场中介的灵魂，依赖其在资本融通和投资过程中举足轻重的地位。它与各市场主体(尤其是银行、信托和基金)有着深厚的资金和业务联系，但当前中国的证券公司资金融通能力薄弱，与银行等金融机构的联系很不紧密，导致证券公司在并购、项目融资等项目中不能有效发挥作用。虽然这种现象主要受限于法律法规等经营环境，但与证券公司在垄断经营下的从商习性也有很大关系，它与各市场中介的业务联系不够主动和深入，尤其是没有以金融创新的理念和产品去挖掘市场潜力。证券公司要想强化其市场中介功能、摆脱边缘化的窘境，就必须加强其资金能力。由于货币市场是金融机构角力的场所，因此证券公司当务之急是谋求在货币市场的发展，重点在高流动性市场(如国债回购、票据、开放式基金)拓展业务。同时，应加强开发金融产品，以提高对市场及其他金融机构的影响力，加强其资金能力。

2、强化创新研究，推动金融新产品的开发。由于缺乏金融产品，证券公司无法满足投资者多样化的投资需求，也抑制了其销售能力和投资能力的提高。而金融产品的创新开发依赖于证券公司对市场需求的充分了解和产品创新能力。当前，证券市场正发生结构性的变化，追求稳定收益的投资者越来越多，而追求激进高收益的投资者不断受到冲击。证券公司在金融创新方面虽然存在许多约束，但如能充分整合各种积极因素，加强研究和市场调研，仍有许多金融创新空间。事实上，基金公司、信托公司以及商业银行正在成为金融创新的主角，不断推出开放式基金、集合理财计划、信托计划、货币市场基金等等，证券公司应充分发挥自己的人才优势和研究力量，推动金融产品的开发，成为金融创新主角。

3、由通道向服务模式转变。证券公司属于金融服务业，经营竞争的核心在于服务方式和内容，而我国证券公司的盈利模式一直是一种广义上的“通道”盈利模式。随着市场竞争的激烈，从通道盈利模式向服务盈利模式的转变将是我国证券业面临的一个根本性任务。在服务盈利模式下，证券公司要切实以客户为中心，以满足客户的需求为导向。产品是服务的载体，没有产品就不可能很好地向客户提供服务。在服务盈利模式下，证券公司要尽可能增加服务型的产品销售，控制自营等投资业务的规模，尽量将投资行为和满足客户的服务连接起来。同时，证券公司应在明确战略、优化流程的基础上，以强大的研发力量和资产管理业务为后盾，基于市场细分，设计具有不同风险收益特征的标准化产品，建立完整的产品线，为不同风险偏好的投资群体提供个性化投资组合产品及服务，延伸经纪业务价值链条。市场转型后，证券公司应努力整合自身资源，为客户提供综合性的金融服务。证券公司可将资产管理业务进行基金化运作，采取中介的方势以服务获取收入，避免市场波动带来的经营风险。证券公司还可与银行、基金公司等其他金融机构合作，尝试不同产品的交叉销售，争取最大的客户群体。佣金制度改革使得证券公司利用“跑道”资源优势获得“高额垄断利润”成为历史，因此根据营销目标采取不同的佣金定价策略成为证券经纪业务竞争的重要手段。在国家政策允许的范围内，证券公司可以根据市场情况实行不同的佣金定价策略，如大宗交易和小额交易、机构和散户投资者定价、交易客户与非现场交易客户应有区别。同时，由于不同区域营业部交易量、收入和成本总额、收入结构、成本结构、客户结构差别都很大，因此各营业部可以针对不同地区的经济文化状况和市场竞争状况进行差别定价。证券公司亦可针对向客户提出的不同服务收取费用，让客户养成享受咨询服务须付费的习惯。合理的定价策略不仅可以避免银行之间佣金全面下调造成的恶性竞争，还可以提升证券公司自身经纪业务的竞争力。

在经纪业务价格竞争的同时，还应该增加特色化服务，向客户提供全面有效的差异化增值服务，并收取相应的费用，是经纪业务扩展的方向。证券公司可以针对不同的客户，提供差别化、个性化的理财服务，努力塑造属于自己的市场品牌，逐步建立完善的客户服务体系，借助高质量、有特色、全方位的服务来提高自身的核心竞争力，以期获得更高的市场份额和更高的回报。此外，近年来网上交易的规模逐渐扩大。证券公司还应该把扩大网上经纪业务的份额作为自己的发展目标之一，进一步扩展经纪业务的盈利渠道。

4、构建以证券经纪人制度为核心的营销组织模式。随着证券市场的发展，原先“坐商”式的柜台服务已越来越不适应证券经纪业务发展的要求，证券经纪人在寻找客户、沟通信息、开发需求、提供服务、建立长期关系方面发挥着日益重要的作用和影响。西方投资银行普遍建立了完善的经纪人制度，通过经纪人为客户提供财务计划书、提供及时的金融资讯、根据客户的风险偏好提供投资组合等高质量的经纪服务。美林证券FC制度被称为经纪人制度的典范。我国已有部分证券公司开始积极尝试经纪人制度，经纪人制度将成为证券市场发展的必然趋势。证券公司应在整体营销体系构建与整合的基础上，建立以经纪人为主的客户服务流程，形成一整套完善的经纪人招聘、培训、绩效考核和激励机制。

5、提升营业部功能，培育销售能力。营业部是证券公司的基层单位，担负着为投资者买卖证券、提供投资建议的传统职能，当前应全面提升营业部的职能，不再将其看成为投资者的证券买卖通道，或简单作为驻各地的窗口，应是公司整个销售网络的重要组成部分，通过营业部的触角将公司的销售势力渗透到社会各个角落。今后营业部将和总部各部门结合的更紧密，除提供买卖通道和投资咨询外，更主要的是充当股票、基金债券等各种金融产品销售的网点，由此构建起强大的销售网络。

第4篇：公司盈利模式范文

运营管理模式的利弊分析

降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。

2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界)

3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。

5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。

企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。

6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。

运营模式的内容

企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。例如：中寰创世营销策划公司-王智辉，首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

 

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第5篇：公司盈利模式范文

当今商业领域中的首要问题是赢利。而赢利模式决定着企业的生死、财富价值的等级、核心竞争力价值的高低。因此，在全球经济一体化、世界经济一直疲软的当下，怎样才能让企业基业长青、持续获利，毋庸置疑已成为企业必须面对的重要并且现实的问题。本文提出以公司价值创造为中心的企业赢利模式的财务分析架构，如图1。

一、赢利模式的整体评价――经济利润

之所以采用经济利润指标对公司赢利模式进行价，是因为具有如下优势：（1）更准确衡量全面成本；（2）考虑了资金的时间价值和风险因素；（3）提供了统一、协调的目标，更易推进公司整体绩效；（4）考虑股东利益的保护；（5）清除利润操纵，更关注资金效率；（6）对经理人考核更全面，更长远，更有激励作用。

二、赢利模式的管理运营评价――股东回报率

对于任何企业而言，衡量其成功与否，均要关注你的投资回报率。按杜邦分析法，股东回报率的公式拆分成如下形式：

（一）销售净利率

销售净利润率涉及到企业的收入、税率及利润表中的其他项目，通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管理，提高盈利水平。销售净利润率的公式可以分解成如下几部分：

销售利润率既反映企业的定价策略，又反映其成本控制能力，而销售利息率反映公司筹资活动产生的费用占销售收入的比重，亦能在一定程度上反映公司对待风险的态度；财务费用比率值越大，说明企业在经营过程中利息费用占所有费用的比重较小，企业的资产负债率较低，盈利能力较高；税收效应比率的高低与企业所得税率的高低成反比例关系，所得税率越高，税收效应比率就越小。

（二）资产周转率

对于企业而言，资产的价值不在于拥有，而在于利用率。对资产而言，其价值体现在坐等增值或进行周转提高价值。

流动资产与固定资产最终都转化为产品的成本，只是流动资产对应的是变动费用、固定资产对应的是固定费用，从量本利的关系可知，随着固定费用的提高，损益平衡点也跟着提高，企业获得的利润就会越少，所以在赢利模式设计时，要考虑企业的资产结构，使流动资产和固定资产之间达到平衡。因此，可以从以下几个途径来提高资产周转率。

1.提高流动资产周转率。流动资产周转率与存货周转率、应收账款周转率和日销售现金比紧密相关。

2.提高固定资产周转率。

（三）财务杠杆

企业既要借助融资的资本力量，又要注意在融资和赢利之间找到平衡，而对于这个平衡的把握就需要从影响财务杠杆的因素、提高财务杠杆途径上来分析。影响财务杠杆的因素主要有以下几方面。

1.行业性质。竞争程度较低，垄断性较强的行业，企业的借债比例就越高。反之，竞争程度很高，财务杠杆比率就越小，企业的借债比例就越小。由此可知，行业属性决定财务杠杆的使用。

2.资产特性。资产的特性决定了生产的特点。要调动企业的财务杠杆，就要知道哪些是成本，除此之外还要对资产的赢利能力做出合理的判断。只有良好的赢利能力，才能支撑高的财务杠杆。

3.应付账款。应付账款管理就是企业的信用管理，应付账款是企业债务管理中一个最不稳定的因素。但如果能较好地使用应付账款，也就能较好地撬动企业的财务杠杆。以通过股东权益分配、融资决策和利息倍数三个方面来提高企业的财务杠杆。

三、赢利模式的未来战略设计――可持续成长率

可持续成长率与股东回报率相关，它是指在股东回报率不变的情况下，公司销售的最大增长率。在用可持续成长率对赢利模式进行评价时，需要找到一个参照物――实际增长率（或销售增长率）。从理论上来说，当实际增长率-可持续增长率>0时，表明企业出现现金赤字；当然，如果实际增长率-可持续增长率

四、持续赢利的保障――财务战略矩阵

财务战略矩阵是一个评价企业的赢利模式构建的赢利壁垒的理想选择，它可以保护自己不走出利润区。它由现金流短缺与否和公司的业务是否在为公司创造价值（即EVA）为横纵坐标建立起来的一个坐标系，通过这个坐标系我们可以研究公司财务资源与战略资源的匹配性。

1.当EVA>0，且销售增长率>自我维持增长率时，表明公司的业务虽然在创造价值但公司仍面临现金短缺。此时公司可以采取如下战略措施：（1）减少股利的发放，为企业多储备留存收益；（2）通过各种方式筹集资金，如发行新权益、增加借款；（3）降低销售增长率到可支持水平，如淘汰低边际利润率和低资本周转率的产品。

2.当EVA>0，且销售增长率

3.当EVA

4.当EVA自我维持增长率时，表示公司的业务不但不能为股东创造价值，还出现资金周围困难，这是最危险的一种状况。公司出现亏损且现金短缺后，也需要对情况进行分析，选择通过彻底重组进行救治或者放弃治疗直接出售业务。

五、赢利模式的全程评价――平衡计分卡

第6篇：公司盈利模式范文

关键词：集团公司；合营企业；财务管理；模式；措施

对于合营企业的管理，集团公司不仅要不断提升自身规模效益，同时，还要对财务风险加以规避，那么，怎样才能防止过分强调合营企业的经营自，忽视集团公司对资产的管理权而导致的分权过度情况发生，怎样防止过分的关注集团的管理作用而导致集权过度情况的发生，实施灵活的运营机制，不断拓宽企业业务和提升市场竞争力，这已经成为了当前迫切需要解决的难题。

一、集团公司财务集中管理模式

1.实时集中式管理模式

设置该模式的初衷主要是有效管理和控制集团公司合营企业业务全过程。在这样的一种管理模式下，集团公司和下属企业间共建了一个会计核算的主体，两者间有着紧密的联系。从会计核算的角度上看，这两者间实际所产生的业务的核算实质上是该主体内部门的核算。以财务控制为切入点，主要对企业内部各部门进行财务控制，它的宗旨是对所有业务全程予以及时有效的监控。

2.定期集中式管理模式

所谓定期集中式管理模式指的是公司定期参照所递交的财务分析信息以及报表信息等对下属公司的实际经营情况进行及时的掌握与了解，也就是说对下属企业实施结果控制。在这一管理模式下，所有下属公司均属于相对较为独立的自负盈亏的会计核算主体。每个下属公司和集团间所处的关系十分的松散。以会计核算为切入点，由集团总部进行合并报表的制定，需参照下属公司们所递交的报表数据进行。以集团对下属公司的财务控制为切入点，集团主要在下属公司递交的报表数据基础上制定出能够将企业营运情况、盈利情况等全面反映的财务指标，同时，对所制定的财务指标加以认真分析，对下属公司财务实施有效控制。这一财务管理模式的宗旨和实时集中管理模式的宗旨完全不一样，其注重的是以下属公司报表分析为前提，对其“结果”进行有效控制，也就是我们所说的定期集中式管理模式。

3.混合集中管理模式

这一模式主要在实时集中管理模式与定期集中管理模式有机结合下而生成的，通常会广泛用于跨行业规模大的集团企业中。从跨行业的大规模集团企业角度上看，一般会专门设置二级行业管理部门，同时，在二级管理部门中对三级同行业的人员予以适当的管理。另外，还一定程度上会发生二级通过实时集中管理模式对三级进行管理，一级通过定期集中管理模式对二级进行管理，或者各下属公司所采用的管理方式各不同，比如，有的下属公司通过实时集中管理，以提升控制效果，有的下属公司则会采用定期集中管理。所以，对于这种集团企业通常以混合集中管理模式为主，也就是实际中即会采用实时集中管理，同时也会采用定期集中管理。

二、加强集团公司合营企业财务管理的措施

1.构建财务总监委派制，增强企业监督管理

集团公司向合营企业委派财务总监属于极具战略意义的一种有效的内部控制手段，有着对全程及时有效的监控作用，可以处理好实际中存在的信息不对称、资产流失等各方面的问题，同时，对于合营企业的价值管理具有积极的促进作用。在聘任合营企业的财务总监时，通常由集团董事会全权负责；编制详细的总经理和财务总监的联签制度，对于合营企业开展的经营活动，应积极主动的参与。合营企业在进行财务资源调配时，财务总监发挥着重要的作用，具有流动资金控制权，主要负责的是合营企业会计组织结构及会计工作，有效监督和约束合营企业财务，从而实现独立性目的。

2.贯彻落实统一的集团会计政策

集团公司应结合合营企业现阶段独立核算情况，明确强调要贯彻落实统一的集团会计政策，唯有会计政策统一以及政策执行持续有效性，才能够确保报表数据口径统一性，才能够确保财务信息真实可靠度，而集团公司参照有效的会计信息可以做出科学合理的决策。

3.构建核心财务事项报告制度

实际中，要想对合营企业所产生的核心经营与财务事项加以全面的掌握了解，促进会计监管，确保财务管理渠道的畅通，降低或消除重大财务风险的发生，集团公司就必须构建完善的合营企业核心财务事项报告制度。核心财务事项报告具体有两种类型，即请示事项与备案事项。前者涵盖了对年度财务预算和年度预算、年度财务报告和年度财务报告的调整；会计政策变更、核心会计差错更正；发行企业债券；企业重组和改制等诸多的内容；后者涵盖了年度财务工作的安排与总结；财务其他核心风险情况；企业委托的资产评估事项等诸多的内容。

4.控制合营企业各项成本

对合营企业的经营成本、日常运转成本等进行有效的控制，降低成本使用率，唯有如此，企业的利润才会不断增加。所以，合营企业在塑造自己品牌与形象时，还应适当的降低运行成本，提升经营服务质量，这是董事会进行决策时的重要依据。财务部门应及时的收集诸多有用的会计信息，以供决策层深入分析和研究。

5.加强财务专项检查

财务管理工作对于企业经营管理的规范以及推动企业持续良好发展具有积极的促进作用，集团公司应针对合营企业资金安全管理、财务预算执行等实际状况，每年开展财务专项检查。以利用检查，促使合营企业根据现行的《会计核算办法》办事，不断增强会计工作水平，防止各类财务风险的发生，确保资产利用率，健全内部控制制度，从而构成一套完善、切实可行的财务管理长效机制。

6.推进财务电算化

由于合营企业分布在各区域中，所以，非常有必要推进财务电算化。构建完善的电算化系统，因计算机具有较快的运算速度且精准度高、提供的信息全面，故实施财务电算化，起到了发挥信息系统的功能作用，即使处于分散经营状态下，集团仍旧可以针对合营企业核心经济业务及各项资产进行有效的财务监控。

7.加强合营企业财务制度控制

（1）处理好责权关系；集团公司合营企业应将集权和分权进行有机的结合，这样不仅能够将自身的财务调控职能全面的发挥，同时，还能很好的对经营者的行为与内部风险予以有效控制。集团公司对涉及日常财务活动的一般性管理权限，比如一般性资产的处置及普通财务会计事项的处理，应适当的放权，对于一些重大财务事项的决策权，比如预算的审定、核心资产处置、资本金变动等权限都要集中于集团公司，以实时全面的监控合营企业财务。

（2）加强全面预算管理；应构建完善的预算管理制度及预算编制、分析、考核体系，对存在的预算差异进行详细的分析及改进，以保证预算顺利执行。对预算的支出有效控制，具体涵盖了筹资、融资、采购、生产、销售等诸多的经营活动。委派专业的部门实时监控各项经济业务的预算与计划的实际执行情情况。

（3）编制完善统一的财务制度；为了将合营企业的经营行为加以规范，全面反映其经营成果，集团公司应结合合营企业的实际情况与经营特征，编制出完善统一的财务制度，确保合营企业核心财务决策的审批程序及账务处理程序的规范性；增强合营企业财务报表的可靠性，对合营企业的财务状况、经济效益等进行认真分析。

8.强化财务信息控制

（1）做好内外部审计；集团公司通过内部审计，能够及时的发现与整改合营企业中存在的问题，提高内部控制意识，将内部管理具有的控制监督作用全面有效的发挥。在对合营企业进行内部审计时，要把重点放在对其核心投资项目、财务收支情况、资产经营收益等资本运作的审计上。

（2）构建现代企业管理财务信息系统；集团公司应以集中式管理为主，提供便捷的公司内部往来对账的功能，不断提升公司内部往来管理水平，及时有效的获取合营企业的基础数据，针对各类管理，进行报表的统计和分析，从而及时掌握与了解精准的财务与业务信息，进而做出科学合理的决策，这样集团公司就能够对合营企业进行有效的控制，促进自身战略目标的全面实现。

三、结论

综上所述可知，集团公司合营企业是集团资源重组的新生事物，其财务管理具有一定的复杂性，涉及到了诸多的财务关系，直接与投资者、债权人、经营管理者、职工财务利益挂钩，所以，实际工作中，财务管理人员应及时找出财务结构中存在的不足之处，以制定科学完善的财务制度框架，唯有如此，集团公司合营企业财务管理才会持续健康的快速发展。

参考文献：

[1]薛涛海：财务集中管理模式的探索与实践.财务与会计：综合版.2009.

第7篇：公司盈利模式范文

新一轮国资改革的关键，不只是提高国资证券化率，而是通过上市和股权多元化，切实改善公司治理结构。在国资布局方面，上海2013年12月17日公布了《进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》，提出20条改革举措。根据改革目标，上海将形成2-3家符合国际规则、有效运营的资本管理公司；5-8家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团；8-10家全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团和一批技术领先、品牌知名、引领产业升级的专精特新企业。据悉，2014年要有一到两家国有资本运作平台公司进入实质性运转。

在分类监管方面，上海国企将被分为三类：即竞争类、功能类和公共服务类。其中竞争类企业将以企业经济效益最大化为主要目标，兼顾社会效益；功能类企业则是以完成战略任务或重大专项为主要目标、兼顾经济效益；而公共服务类企业将以确保城市正常运行和稳定、实现社会效益为主要目标。

对于未来的国资调整和布局，此次“上海国资国企改革20条”要求：“积极发展混合所有制经济，加快企业股份制改革，实现整体上市或核心业务资产上市。”据介绍，对竞争类国企，上海要求“能整体上市的要尽快上市”，不能整体上市的，也要引入战略投资者；对功能类和公共服务类国企，也要按照市场规则，提高资源配置和公共服务能力。”“将国资委系统80%以上的国资集中在战略性新兴产业、先进制造业和现代服务业、基础设施与民生保障等关键领域和优势产业。”

第8篇：公司盈利模式范文

    相对于其他类型公司而言,跨国公司的供应链根系庞大,这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链,保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快对市场需求变化的反应速度,更好地满足顾客需求,提高其核心竞争力。

    1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析

    1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高。(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。

    1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点,跨国公司为提高供应链管理的水平,必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状,选择合适的供应链模式,不断对现有供应链进行重组与整合,最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天,主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起,如戴尔;主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势,前者如海尔,后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结,可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链,从而提高供应链管理水平的思路和方法。

    (1)戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面,因为与客户保持直接关系,用接单后生产(Build-to-or-der)和准时化(Just-in-time)的生产方式,装配车间不设任何仓储空间,配件由供应商直接送到装配线上,生产出来的产品直接送给指定客户,原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,缩短了客户信息反馈的时间,有效减少了信息的损耗;并且,通过与供应商共享客户信息,不仅巩固了与供应商的合作关系,而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面,该模式缩短了产品在供应链上的传递时间,使公司有了极大的自主权和自由度,公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系,完成产品的配送任务。

    (2)海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心,“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是:以订单信息流为中心,实现JIT过站式物流,最大限度地减少库存;整合全球供应链资源网,优化外部资源,建立强大的全球供应链网络,供应商由原来2 200多家优化至721家,其中不乏世界500强企业,同时实行并行工程,使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;整合全球配送网络,已形成全国最大的分拨物流体系,配送网络从城市到农村,从沿海到内地,从国内到国外,从B2B到B2C,体系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息网方面,海尔在内部实施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平台,并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统,建成了内外信息高速公路,为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。

    (3)摩托罗拉模式。该模式的特点是:①建立数字化物流系统。基于该系统,实施全球化采购,本地化生产,进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理,提高物流效率。首先,采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量,统一标准招标,最终按“5+2”方式确定物流商,即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下,一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高,另一方面,物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理,提高管理与物流效率。其次,实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评,及时淘汰不合格者。最后,物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务,稍次的物流公司拿到20%的业务,保证某些重要线路上有两家物流商同时服务,若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务,保持一定的弹性,避免风险。

    2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。

    2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。

    2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。

    2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。

    2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源

    3跨国公司的物流策略分析根据以上分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。

    3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种:①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产(Buil

    d-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。

    3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。

    综上所述,跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式,利用信息技术,整合整个供应链,在此基础上,选择合适的物流策略,加强物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。

    [参考文献]

    [1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).

第9篇：公司盈利模式范文

关键词：国有企业；公司治理；会计模式创新；路径

中图分类号：F23文献标识码：A

一、引言

关于国有企业公司治理结构的文献研究可谓汗牛充栋，本文以会计模式的创新为切入点，从公司财务的角度谈谈完善我国国有企业公司治理结构的一些看法，虽然公司治理结构不同，会计模式也不会相同，但是会计模式对公司治理结构也具有很强的反作用，两者是辩证的，本文通过分析国有企业会计模式和公司治理结构的匹配，利用创新会计模式的方法来促进国有企业公司治理结构的完善。

二、关于公司治理结构

（一）公司治理结构的定义。公司治理结构（又译为法人治理结构、公司治理）是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单地说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。

（二）公司治理结构的主要模式

1、市场导向型。市场导向型治理模式以高度分散的股权结构、高流通性的资本市场和活跃的公司控制权市场为存在基础。英美是典型的市场经济体制国家，已经形成了完善的高度发达的资本市场。在此制度背景下，英美企业形成了以资本市场为主导的融资结构以及与之相应的市场导向型公司治理结构。

2、内部监控型。又称为网络导向型公司治理模式，以股权的相对集中和主银行（或全能银行）在公司监控方面的实质性参与为存在基础。二战后日本、德国企业融资以股权与债权相结合并以间接融资为主，资产负债率偏高。因此，在公司治理中一般侧重于寻求内部治理，较少依赖资本市场的“用脚投票”的外部治理机制。

（三）我国国有企业公司治理结构存在的问题。我国国有企业改革经过多年的努力，公司治理结构的组织形式和组织构架已经取得了很多进步，但是在公司治理结构上仍存在如下问题：

1、外部监控机制不完善。近几年，我国股票市场虽有很大发展，虽然股权分置改革已经完成，但是和英美等发达国家相比，我国的资本市场仍旧是一个不成熟、不完善的股市。这使得公司治理的外部监督很难建立，原因主要表现在：（1）国有股和法人股的比例虽然在股改后有下降的趋势，但股权集中度仍然很高；（2）股权的集中是资本市场的“用脚投票”的外部监控机制缺失；（3）机构投资者和银行等大的股权投资者和债权人还没有起到外部监控的关键作用；（4）由于没有建立起评价经营者管理才能的制度，经理市场培育在我国也并不具备现实可操作性，所以经理人市场对公司的监控作用也非常有限。

2、公司内部治理结构不合理。内部治理结构的主要问题表现在：（1）股权结构的集中度偏高，股权结构决定了公司治理的基础，国有股和法人股的集中在很大程度上限制了公司结构合理选择的空间；（2）董事会的独立性不够，虽然我国公司法规定公司董事会由股东大会选举产生。但一些公司董事长的选举多是上级任命或选举之前与主管部门协商，董事会往往不敢或无意发挥独立行事的职能，使董事会变成承转上级行政命令的中介，失去了董事会应有的作用；（3）监事会的功能非常有限，我国的公司制企业采用的是单层董事会制度，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权，而无控制权和战略决策权，同时由于我国《公司法》等法规在规范公司治理结构方面以股东价值为导向，只重视了董事会的作用而忽视了监事会的地位，监事会实际上只是一个受董事会控制的议事机构。

三、关于会计模式

（一）会计模式涵义。会计模式是指对一定社会环境下的各种会计活动按照一定逻辑进行综合描述，反映各种要素基本特征及其内在联系与结构的有机整体。主要包括以下几个要素：会计目标选择、会计管理体制、会计核算和会计报告方式、会计监督等。

（二）目前主要的会计模式

1、投资主导型。强调会计准则为投资者服务，维护投资者的权益，为投资者提供决策依据，有助于对企业经营业绩作出评价，以美国、英国为典型代表。

2、企业主导型。其特点是会计目标是保护公司的利益，强调企业的权利。会计准则从维护企业利益、服务企业管理出发，在会计方法上给予企业以广泛的选择余地，会计职业对会计实务影响很大，会计职业的社会地位比较高。

3、纳税主导型。其主要特点是强调会计信息为国家税收服务。税法对会计实务影响很大，通常不允许纳税申报与财务报表严重脱节，纳税额度一般是在财务报表的基础上经过调整而得，以法国、意大利、西班牙、韩国等为典型代表。

4、宏观管理主导型。其特点是对会计实务影响最大的行政条例。有详细的会计制度，行政条例由政府直接制定，会计职业界和学术团体不直接参与会计制度的制定。会计报表的目标主要是为计划管理提供会计信息。以捷克和斯洛伐克、前苏联等为典型代表。

（三）公司治理结构与会计模式的匹配

1、与外部监控的公司治理模式匹配的会计模式。由于英美等国家的资本市场发达，资本来源分散，社会化程度高，这些分散的股东无法对公司决策施加有效的影响，更多的是通过股票市场来实现其决策。这时，财务信息对他们的作用就是决定手中的股票是去还是留、是买还是卖，这样，会计目标就以提供有用的决策信息为主。

2、与内部监控的公司治理模式匹配的会计模式。由于资本来源比较集中，所有者可以随时通过对经营者业绩的了解采取有效的措施，即采用“用手投票”的方式决定经理人员的去留，这样会计就要以随时提供经营者履行受托责任情况的信息为目标，以此作为所有者“用手投票”的依据，因而在这种治理为主的公司中，反映受托责任就成为会计的基本目标。

总之，每一种会计模式都是一种有效的制度安排，世界上不存在唯一最佳的公司治理结构模式，基于经济、社会和文化等方面的差异以及历史传统和发展水平的不同，这些基本共识在各个国家、各种文化环境中贯彻时会有各自不同的表现形式。

四、会计模式对公司治理结构的积极作用

诚然企业组织结构不同，那么治理结构也不同，因此会计模式在不同公司治理中的选择也就不同。从这个角度看，似乎是公司结构决定了会计模式的选择。但是，在公司治理的诸方面中，会计是连接权利和利益的纽带，是公司治理的一个核心问题。一个好的会计信息系统，能把权、责、利三者有机结合起来，使得公司治理结构的安排充分发挥其效率，从而促进公司运行的良性循环；反之，一个信息失真的会计信息系统，就很可能导致经营者道德风险和逆向选择，最终使投资者和债权人受损，因此会计模式的选择已经完全超出了其作为公司一般部分的选择，而是能够影响整个企业运作成败的核心系统，所以从这个角度看，会计模式对企业的治理结构也具有举足轻重的作用。因此，毫不夸张地说，公司治理的核心问题是会计模式以及具体反映会计模式的会计制度的选择。它通过对一个企业的财务状况、经营成果、现金流量的揭示，对经营者的业绩进行评价，满足相关者的利益诉求。我们把会计模式对公司治理结构的核心作用进行归纳如下：

1、通过合理有效地组织资金运动，实现价值的增值过程，尽可能满足相关者利益需求，达成企业微观效益和宏观效益的统一，是企业的重要功能和义务。

2、约束各方的权力。会计制度通过会计核算的基本前提和会计原则约束和规范了会计人员的行为；会计科目中的资产类科目约束和规范了经营者的相关财产支配权；负债类科目约束和规范了债权人的求偿权；所有者权益类科目约束和规范了所有者的分配权；成本类科目约束和规范了经营者的成本支出权；损益类科目则约束和规范了经营者的收益确认权。

3、均衡各方利益。不同生产要素拥有者、与企业相关者取得利益的依据及来源有所不同。国家依据其强权取得税收收入；股东依据投入资本获得利润分配；经营者依据经营业绩取得经营才能的报酬；雇员依据劳动数量与劳动质量取得工资收入；债权人依据所拥有的债权得到受偿；顾客则通过企业产品及其服务受益等。所有这些利益的体现及其实施，均逃不脱会计制度的监控和约束。

4、监控治理结构。现行公司治理中的突出问题，表现在董事会会议的形式化、公司重大问题决策的经理化、高层管理人员任免的经理化等，其主要原因是经理把持董事会，董事的酬金受制于经理，获得诸多方面的优惠，包括固定薪水、设立退休金计划、享受人寿保险和在职消费、甚至获得股票期权等。

五、结论

（一）我国国有企业公司治理结构亟待完善之处

1、发展资本市场，健全外部监控机制。结合外部市场控制的公司治理模式，中国的资本市场应增强其实力，为公司治理结构的改善提供激励机制。同时，我国的证券市场存在着监管体系薄弱，监管手段落后，监管人员不足的现象，因此加强外部行政监管也是必需的。

2、健全董事会制度，强化监理会职能，提高内部监控效率。（1）规范和完善董事会的运作。董事会决定公司的管理层，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行。（2）调整监事会的职能。监事会可履行审计委员会以外的监督职能，包括对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督；对执行公司规章制度情况的监督；对是否有违法行为的监督；其他危害小股东利益以及公司利益行为的监督等等。

（二）完善公司治理结构的会计模式创新路径。结合上面的分析，会计模式不仅是企业会计部门的选择，也可以对整个公司治理结构起到重大的影响。如何利用会计模式的创新来促进国企公司治理结构的完善呢？笔者认为，应该从会计模式的各个要素入手：

1、会计目标的选择。由于我国证券市场不发达、不完善，股权结构不合理，资本市场对经营者的约束不强，兼并市场和经理市场尚待改进，利用股票市场无法对经理人形成有效的监督。所以，我国公司会计目标应当主要从监督、管理和控制的角度来界定，以促进对经理人员的监控和激励效率。

2、会计管理体制。我国公司利益主体相对集中，但社会性质决定了公司的利益主体又趋于社会化，从而在会计规则的制定上，应当以政府为主，并吸收多方利益相关者参加。

3、会计规范。以严格的会计准则为主，尤其是具体准则，减小准则的灵活性。从会计披露看，信息披露应当全面、详细和及时，并且加强非财务信息的披露力度，使得管理和管制主体能充分规范与指导被控制者。

4、会计监督。企业高级经理人员掌握了国有公司较大的控制权，所有者的缺位又不能对其进行有效的监督，所以会计信息的真实性不得不依靠强大的外部审计来完成，那么建立一支规模大、效率高、责任心强的注册会计师队伍是必不可少的。

（作者单位：商丘师范学院）

主要参考文献：

[1]朱小平，程昔武.公司治理机制框架下的会计信息披露制度分析[J].上海立信会计学院学报，2006.1.

[2]张维迎.所有制、治理结构与委托-关系[J].经济研究，1996.9.

[3]刘健霞.会计信息披露：完善公司治理结构的关键[J].青海社会科学，2005.3.