商业模式和盈利模式精选(九篇)

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第1篇：商业模式和盈利模式范文

电子商务的概念及其首要意义

何谓电子商务?没有公认统1的说法,依据欧洲委员会的表述,电子商务就是企业与其利益方通过电子、网络的方式,进行交流与交易的任何情势。具体而言,电子商务(Electronic Co妹妹erce或者e-co妹妹erce,简写为EC)是指在世界各地广泛的商业贸易以及相干服务流动中,应用互联网(Internet)、企业内部网(Intranet)以及增值网(Value Added Network)简单、快捷、低本钱的电子处理以及传输方式,买卖双方互不谋面地进行各种商业交流、商贸流动以及服务,是1种集“金融电子化”、“管理信息化”、“商贸信息网络化”为1体,有别于传统的新型经营贸易模式,拥有书写电子化、信息传递数据化、支付手腕现代化、经营范围无穷制、且无时差、零时滞、无地域、无距离、零库存等特性,是商业领域的1次重大变革,加速了经济全世界化以及全世界信息化,开辟了市场,拓展了商机,为我国中小企业提供了发展机遇。中小企业运用电子商务,相较于传统商业贸易模式,能有效减少交易本钱,降低办公损耗,拓展经济效益,缩短市场反映时间,抢占市场份额,增强企业核心竞争力,有效填补资金、人材、技术、信息、管理等方面的先天不足,解除竞争障碍,通过个性化、差异化发展,博得与大企业1样公平竞争的机会,乃至扭转企业的命运,从1个默默无闻的小企业迅速成长为全世界瞩目的跨国公司,成为新出产力的代表。

电子商务运营模式的概念及其种类

电子商务运营模式其实不是1种全新的创举,而是在电子商务日趋繁华发展基础上,电子化企业鉴戒市场既有的各种成熟的商业贸易模式,同时配合资讯科技,运用互联网技术,对于市场进行细分,对于市场进行准肯定位等来经营企业的方式。通常来讲,电子商务有如下5种运营模式:第1,商家(或者企业、公司)对于商家的网上交易电子商务运营模式,英语缩写为B二B(Business to Business,或者BtoB,下同),即商家使用互联网技术或者商务网络平台,进行商务交易的进程,也有人称之为商城模式,此种运营模式发展势头迅猛,且趋于成熟,如阿里巴巴就是全世界最大的B二B网站。第2,商家对于消费者的电子商务运营模式,即“商对于客”,也就是说商业零售直接面向消费者销售产品以及服务,英语缩写为B二C(Business to Consumer),相比于B二B来讲,这类运营模式主要针对于的对于象是消费者群体,通过互联网展开在线网络零售流动,网上购物网上支付货到付款,又有人称之为网购模式,目前国内较大的B二C当属天猫、京东、凡客等。第3,消费者对于商家(企业),英语缩写为C二B(Consumer to Business),这类运营模式最先由美国流行起来,后扩大到其他处所。其运营模式的核心所在,与B二C截然相反,在B二C运营模式下,用户是1对于1的出价,相比于奇货可居的商家就相对于处于弱势地位,而C二B运营模式,强调“汇聚需求(demand aggregator)”,取代传统“汇聚供应商”,就是通过聚合数量庞大的消费者,构成强大的采购团,这样就能够享受以批发商的价格来购买单件商品的利益。第4,消费者与消费者之间进行的电子商务运营模式,即个人与个人,英语缩写为C二C(Consumer to Consumer),简单来讲,就是消费者通过竞标网或者拍卖网,或者BBS上张贴布告,把1件商品转卖给另外一个消费者的行动,又称之为集市模式,比较着名的如淘宝、易趣、拍拍等网站。第5,离线电子商务运营模式,英语缩写为O二O(Online To Offline也能够简称为On二Off),即商家通过打折、提供信息或者者展开预定等多种途径、方式,进行线上营销,促使消费者线上购买,线下享受,从而带动线下经营以及消费,这类运营模式的核心所在是在线预支。但与B二C、C二C在线购买商品被送到消费者手中不同,O二O是线上购买商品或者服务,必需亲身到实体店消费,线下享受服务,如餐饮、美发等,故又称之为团购模式。

我国中小企业发展电子商务存在的问题

在信息时期,能否快节奏有效充沛应用电子商务,成为中小企业成败的症结因素,这其实不是耸人听闻,所以有人这样调侃“二一世记要么电子商务,要末就无商可言”,电子商务对于中小企业的首要程度因而可知1斑。虽然我国最近几年来中小企业电子商务发展势头迅猛,但因为信息化建设起步较晚,且网络基础相对于薄弱,网络资源的应用效力不高,相较于全世界规模蓬勃展开的电子商务,我国中小企业对于其认识以及踊跃介入程度有显明差异,且在电子商务发展、应用进程中,呈现了1些使人耽忧的问题,主要表现在:

企业高层对于发展电子商务的认识不清晰、理解有误区,电子商务人材严重匮乏。良多中小企业特别像1些家族式企业,管理基础薄弱,企业领导者文化层次不高,接受新事物较慢,观念后进,信息化意识不够,没有全面、科学地舆解电子商务,缺少长远打算,认识不到抢占信息市场在经济时期的首要意义,认为虚拟的电子商务离他们很遥远,没有充沛认识到电子商务能打破地域界线,缩短期差,降低出产、销售、物流本钱;或者者单纯认为发展电子商务就是树立网站,对于信息仅仅停留在原始的运作模式上,没有履行数字化管理,对于动态变化信息进行跟踪获取,没有建立信息就是经济的概念;中小企业为节俭本钱,在人材培育力度上不够,致使人材结构不公道,电子商务人材尤其是复合型人材匮乏,企业员工信息化素质不高,对于信息处理的实际技巧及信息筛选、鉴别、使用显患上力不从心,困扰电子商务未来的发展。 网络基础设施薄弱,信息化程度较低,中小企业发展电子商务的技术环境不尽如人意。先进的网络基础设施是发展电子商务的条件,而从全国规模看,中小企业大部份把精力放在业务上,难以投入足够的资源进行信息化建设,这方面显明后进于先进国家,信息基础设施的建设赶不上电子商务全方位发展的需求,更不用说边远穷困后进地区,且投资结构不甚公道,投资中硬件占比较高,配套软件相对于较少,致使高投入低徊报;中小企业或者注重不够,或者因资金、人材、技术等因素影响,不建设或者只建设不保护不推行,缺少长远计划,最后成为1个陈列,使患上信息化较大型企业更逊1筹,致使在竞争中处于失利局面;中小企业要想从传统的贸易方式过渡到电子商务情势,须具备相应的技术以及环境前提,但所需的法律法规、技术标准、网络安全、信誉支付等尚未成熟,使企业展开电子商务流动缺少安全感。

消费习气以及购物心理对于新交易情势难以认同,网络安全备受关注,社会信誉体系以及有关政策法规不健全。传统经营模式中,1手交钱1手交货成为常态,看患上见摸患上着,而电子商务是在虚拟的网络中进行,这对照较守旧的中老年人的消费习气构成冲击,对于电子商务安全缺少信任,接受程度就有限;而因为技术以及人为等因素的影

响,网络的安全性1直备受人们关注,客户身份、网络支付、商业信誉等基本处于无序状况,病毒损坏、钓渔网站、黑客入侵现象频繁,网络安全的隐患以及风险未患上到根本有效解决;触及到电子商务方面的法律法规尚不健全,特别是电子支付安全、网上知识产权维护、网上隐私权维护等诸多法律问题,权力难以患上到有效保障,给电子商务发展带来难以战胜的障碍。 中小企业电子商务运营的基本模式与管理

为防止走弯路,我国中小企业应在鉴戒大企业及发达国家施行电子商务运营模式先进经验的基础上,立足于企业本身特点以及实际情况,有效结合业务流程,缭绕增强企业核心竞争力以及获利能力,确立施行电子商务运营模式的策略,制订出合适自己的1整套完全的电子商务运营模式施行方案。在具体施行进程中,要有正确的心态,牢记电子化只是企业寻求利益的手腕,商务才是真实的目的,应注意本钱节制、风险预测以及管理。

(1)中小企业电子商务运营的基本模式

一.专业化电子商务利用模式。简单来讲就是企业(用户)将整个信息系统的建设、,按时按量给付房钱就可以使用该信息系统。此种模式对于资金有限、人材缺少、处于成长早期的中小企业特别合用,大大增进中小企业的运作效力。

二.第3方电子商务平台模式。此种模式的实质就是依赖第3方提供的公共平台,应用电子商务系统,为企业、商家搭建公用性、公平换平台,进行综合性的信息以及网上交易。为保证交易的安全性,节制1些不肯定的风险,此模式还包括电子认证以及电子公证服务,解决中小企业在资金以及技术方面的不足。

三.企业协作平台模式。相似于常说的“群”,即把属于同1行业的企业通过电子商务联合起来,依照兴致以及目标的不同,分为不同的群组,对于应不同的业务,提供各不相同的服务,固然群组内部及群组之间都在同1平台上,可以直接通讯,从而实现信息同享、战略协作、同步运行,但也容易加重同行竞争。

四.电子采购模式。企业运营中采购、加工、销售3大环节,在加工以及销售不变的情况下,采购花费的本钱越低,其所降低的费用就转化为利润。在线采购廉价快捷,周期也短,进程本钱患上以有效降低,这对于中小企业来讲拥有举足轻重的作用。

第2篇：商业模式和盈利模式范文

论文关键词：本科教育　职业教育　校企联合

论文摘要：酒店行业的本身特点需要既懂理论又精于实践的管理人才。校企联合作为一种教学模式已经在酒店管理专业推广。但是，不同层次的专业人才应该具有不同的能力侧重。酒店管理专业本科教育与职业教育在校企联合培养模式上应该有共性，更要有个性。从专业定位，教学体系和评价监督机制三个方面提出了酒店管理专业本科教育与职业教育在校企联合培养模式上应用之异，以期对酒店管理本科人才的培养有所裨益。

序

随着中国经济发展和产业结构的调整，酒店行业成为朝阳产业。酒店业的发展在当前呈现纵横两个维度的发展态势。纵向发展态势是国内酒店逐渐和国外酒店的标准和规格接轨，向高标准、超豪华的高星级发展;横向态势表现为每一层次的酒店又根据自身的资源条件，打造具有自身个性的特色酒店。不同层次和不同特色的酒店需要不同的管理者，在同一层次的酒店中，根据分工不同，也需要具有不同技能的人员。在此行业背景下，不同层次的酒店管理专业教育应运而生。

作为应用型学科特征较为明显的酒店管理专业，只有在充分适应行业发展趋势和要求的前提下，才能够继续生存和发展。因此，深人探究酒店管理专业新的培养模式，以促进酒店管理专业高等教育和酒店业发展的深度适应和融合，已经成为了酒店管理专业得以生存和发展的关键。在林林总总的培养模式中，校企联合培养模式是国内较能适应酒店管理专业深度发展的培养模式之一[f}l

校企联合培养模式借鉴德国双元制教学模式，首先在高职院校中开展，出现了诸如订单培养、冠名培养等许多校企联合培养的形式(21。这些模式对高职学生实践技能的培养和高职院校的就业率提升影响巨大。随着酒店管理专业本科层次教育的设立与发展，这种模式又被许多本科层次的酒店管理专业借鉴，但是，在实际的教学过程中，由于对校企联合培养模式的进行简单的移植、造成酒店管理本科教育定位缺失，培养错位，最终出现本科教育高职化现象〔}1。所以，在借鉴校企联合培养模式的过程中，怎样结合自身的办学层次，对酒店专业本科人才就业市场进行细分，对培养目标进行准确定位，建立系统的教学管理制度和科学的教学计划体系，是酒店管理专业本科教学成功的关键。

一、细分酒店行业就业市场，对酒店管理专业本科层次人才进行科学定位

现代酒店有不同的星级和层次，在一个酒店的内部，也具有层级分明的组织结构。不同星级和同一星级不同组织结构层次上的岗位，需要不同层次、具有不同技能的人才。对一个领班来说，他的作用是组织和带领员工完成主管交待的日常工作，因此他必须熟练掌握各岗位的技术技能。而对总监、部门经理和主管来说，他们的作用是组织本部门员工来实施完成本部门的工作计划。因此，主要需要督导、沟通、控制等人际关系方面的知识和能力。而总裁和总经理的作用是决策和规划，所以，他们主要需要掌握创新和构想方面的知识和能力。

高职教育的培养目标是“专业能力”的技艺型、实用型人才，培养定位主要是基层和中层的操作管理人员。酒店管理本科教育的培养目标是有理论、重实践的应用性人才，培养定位主要是酒店的中高层管理人员。因此，酒店管理本科层次人才的知识和能力结构应该不同于酒店管理职业教育人才。随着校企联合培养模式的引人，他们不但要具有高职院校学生所具有的实践和应用能力，而且应该具备一定的酒店管理理论知识、能把各种构思和设想变为现实，能把理论和知识转为实际应用的高素质创新人才。能做到将专业能力和职业能力、应用能力和创新能力、实践能力和思考能力进行有机结合。不但要知道怎么做，而且还要知道为什么这样做，怎么做的更好。真正做到“实践一思考一创新”层层推进的学校模式。在和职业院校学生的竞争过程中，做到人无我有，人有我优。

二、建立系统的校企联合教学培养体系

知识和能力结构的培养需要相应教学计划体系的支撑。本科层次教育根据自身的定位，需要在以下课程体系上进行加强和创新。

i.外语能力的强化和训练。随着队伍交流范围的扩大，宾馆已经成为一个重要的外事活动场所，流畅而标准的外语交流能力，已经成为高星级酒店招聘各级管理人员的一个必要条件。当前本科教育要求学士水平必须具有相应的国家英语级另}J证书，这从评估制度方面已经和高职的培养要求有所不同。为了进一步与培养目标相适应，酒店管理本科教育还应该在校企联合培养过程中，一方面，继续以课程的形式强化酒店管理专业本科学生的酒店商务英语，另一方面充分利用酒店的外事接待资源，在实际的应用中强化口语能力。

2校企联合过程中的实训时间弹性制度。酒店管理专业本科学生毕业后，除过要在酒店就业外，还有一部分会根据自身的兴趣和能力状况转向其他的发展路径，诸如直接考研究生和考国家公务员，而高职层次在这些方面会受到限制。所以，在校企联合培养过程中，培养机构对酒店管理本科教育不应当像高职一样对实训时间进行强制性统一，而应该根据学生的意愿进行合理的安排，进行弹性实训时间制度，在保证这些同学具备基本的实践技能外，根据不同学生的职业规划对其实训时间进行统筹安排。 3.编写与酒店管理本科教育相适应的校企联合培养实训手舫。根据培养定位，在编写酒店管理本科教育层次的实训手册时，要做到在高职实训内容的基础上有所提升。高职教育校企联合实训手册主要以技能的操作为主，内容主要停留在前厅礼仪、餐饮和客房等模块服务技能的训练上，在管理方面的训练和强化较少。在校企联合实训的实际操作过程中，酒店从自身利益出发，也只是按照内部的培训内容对学生进行简单培训就开始使用，缺乏后续的培训和考评监督机制。从而出现了许多酒店当高职学生当廉价劳动力使用，学生在实训过程中的付出与收获不匹配，学校在校企联合培养模式的初衷与现实落差太大。这种情形，很难让学生真正融人的酒店当中，真正了解酒店的管理体系，最终让学生对校企联合培养产生抵触。所以，本科层次的校企联合培养手册在内容上，除过要有详细的技能训练模块，还要设计各级管理技能训练模块。诸如通过让学生轮流给酒店基层领班和中层主管担任助理的方式，让学生了解基层和中层管理人员所应具有的基本技能和素质。通过选拔部分同学给高层经理担任助理的方式，让那些具有较强管理潜质的学生感受高层管理人员所应具备的管理素质。

三、校企双方共同建立严格的考评监督机制

校企联合培养模式虽然脱胎于德国的双元制教学模式[[5-6}，但是由于国内教育管理体制与德国教育管理体制及经费来源机制的不同，出现了许多怪胎。往往是好看好听不好用。这当中的主要原因在于酒店、学校和学生三方利益的协调出现了问题。在校企联合培养的过程中，学校和学生的目的基本一致，通过酒店这个实践的平台，锻炼操作技能，提升就业竞争能力;而酒店的目的为怎么利用学生实习的机会，减少人力成本。所以为了保证酒店的服务质量，会在服务技能方面给予培训，但对管理能力的培训方面热情不高。所以，怎样在校企联合过程中建立共赢而严格的双向考评监督机制对保证校企联合培养模式的成功具有重要的意义。

1对学生的考评。在校企联合培养实训体系中，除过酒店各个技能操作实训模块外，还应该有后期的考评鉴定模块。由酒店和学院组织人员按照考评鉴定表对每个学生的掌握状况进行打分评定，并与实训的成绩相联系。

2.对酒店培训人员的考评。监督考评机制除过要对学生进行考核外，更重要的是要建立对培训老师的考评机制。在整个培训过程中，培训老师起着主导作用，如果缺乏对酒店培训人员的考评，整个培训就会名存实亡。酒店和学校只有通过一系列的利益分享机制，合力推动对培训人员的有效考评，并按照考评结果进行相应的激励和惩罚，才会真正调动培训人员的积极性，从而提高校企联合培养的效果。

第3篇：商业模式和盈利模式范文

商业模式从某种意义上讲是企业战略的一部分，需要长远和前瞻的谋划，但是商业模式必须在短期内实现企业价值的突破，因为企业是有生命周期的，尤其是在日新周异的移动互联网时代。

商业模式的设计既要有乌龟的耐心，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我们把“互联网时代商业模式设计五字诀图”称为“互联网时代商业模式设计五字诀乌龟图”。

简：简单的模式就是好模式。

单：要从单族、单点、单品上面进行聚焦与突破，实施“一根针捅破天”的“针尖战略”和“针尖战术”。

轻：就是实施“轻资产”运作。

快：天下武功，唯快不破，兵贵神速，“用百米冲刺的速度跑马拉松”。

短：商业模式设计虽然要“看五年，想三年”，但实施策略要“短”，“认真做好一两年”。

“商业模式设计六大系统”

1、市场定位是互联网化商业模式的原点和起点。

它决定了：企业为谁服务？与谁结盟？盈利模式如何设计？信息化如何升级？供应链如何再造？如何输出网络化的运营系统？

2、盈利模式是企业市场定位的承接，是互联网化商业模式的中枢。

没有盈利模式，企业就会缺少造血功能，企业的寿终正寝只是时间问题，企业也就不能称之为“企业”。

3、信息化升级是互联网化商业模式的技术保障。

没有信息化升级就像军队没有雷达和情报系统，企业就会像盲人一样，在互联网世界里四处乱撞。

4、供应链再造是互联网化商业模式的产品保障。

没有供应链再造，企业就只能“新瓶装旧酒”，早晚会被消费者抛弃。

5、联盟打造是互联网化商业模式的生态系统打造。

没有生态系统，企业将会成为互联网上的信息孤岛而孤立无援。

第4篇：商业模式和盈利模式范文

【关键词】工程管理咨询公司；商业模式；创新

1. 商业模式

1.1商业模式的定义

商业模式，至今还没有一个可以达成共识的答案。运营模式流派认为商业模式是企业通过内部流程和结构来实现价值的创造。Chesbrough认为商业模式是“技术开发和价值创造之间的协调转化机制”。Petrovicr认为“商业模式不是对于复杂的社会系统本身的参与者、关系和流程的描述，而是描述了一个商业系统隐藏于实际业务流程后的价值创造逻辑”。盈利模式流派获得了大部分人的支持，即认为商业模式等同于盈利模式，是企业获得利润的方式。Rapper认为“商业模式是公司通过价值链上的定位来赚钱的方式，是公司通过创造收入来维持自身生存的商业方式。”Geoffrey认为“商业模式就是企业赚钱的方式”。此外，还有系统构成流派，定义的商业模式为多个相互制约相互联系的构成要素组成的系统。国内学者李振勇定义商业模式为“为了实现企业价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。”

1.2商业模式的核心组成部分

因对商业模式的定义理解不同，商业模式的组成要素也有着不同的看法。大多学者认为商业模式组成要素数量为5到10个左右，出现频率最高的要素有核心竞争能力、客户关系流程、价值主张、消费目标群体、分销渠道、价值配置、合作伙伴网络、经营结构、收入模型和盈利模式。在这10个频率较高的要素中，一个成功的商业模式最核心的4个部分应该为核心竞争能力、客户关系流程、经营结构和盈利模式。

2.当前工程管理咨询公司商业模式

2.1工程管理咨询公司的核心竞争力

企业要完成一系列实现价值的活动，需要一定的资源、技术、人力等，支撑着企业在商业竞争中获得利润的能力，叫做核心竞争力。例如科技型企业对核心技术的掌握，工程管理咨询公司成熟的管理体系等等。核心竞争能力是商业模式的支撑点，是决定商业模式是否成功的核心因素。

对于工程管理咨询公司来说，核心竞争力可以是成熟的企业综合管理体系，它包括企业的管理系统、物理技术系统、员工的知识与技能、价值与规范等，具体表现为企业有一个完善高效的项目管理团队，有项目管理运作和流程管理标准，有完善的人才培养与引进体系，有能满足企业内外数据交流的信息化系统，能在市场中保持竞争力的企业资质等级，等等。

2.2工程管理咨询公司客户关系流程

客户关系流程是企业为客户提供服务的全部过程，它体现的是一个交易的流程。企业的商业模式创新是否成功，最终还是要通过客户流程来进行检验。尤其是以满足客户需求为根本目标的项目管理咨询公司更是要注重对服务流程的理解与把握。

工程管理咨询公司的客户关系流程就是通过项目管理手段实现的。项目管理是全过程的管理，工程管理咨询公司的服务流程，就是项目管理的流程。工程咨询公司应从全过程的项目管理理念着手，去审视客户关系流程，发现创新点。例如“管监合一”的项目管理模式，正是对全项目寿命周期管理咨询服务的最好体现。

2.3工程管理咨询公司经营结构

经营结构体现企业与顾客以外的其他商业伙伴之间的交易关系，包括企业达成经营目标所需要的内外部的业务环节、各商业伙伴与企业间关系、与商业伙伴合作与交易的方式方法等内容。经营结构为企业提供了在复杂竞争环境下寻求合作的途径，是商业模式创新必不可少的因素。

项目管理是多方参与的复杂体系，包括业主方、承包方、设计方、供应商、咨询方等多个利益相关方参与其中。工程管理咨询公司作为咨询方进行全寿命周期的项目管理服务必然将会与参与各方相互合作以保证项目管理的顺利进行。同时，咨询方的项目管理必然与业主方的项目管理、施工方的项目管理相互联系、协同。如果业主是项目管理咨询服务的客户方的话，那么参与建设项目的施工方、供应商、设计方都可以成为是工程管理咨询公司的商业合作伙伴。与项目管理参与各方的良好合作关系必然保证项目管理咨询服务的顺利进行。

2.4工程管理咨询公司的盈利模式

在商业模式中，企业的核心竞争能力是基础，客户关系流程和经营结构作为有力保证，而盈利，是商业企业的最终目标。盈利模式是企业如何通过价值链获得利润，这包括通过何种方式盈利、从何处盈利以及如何平衡风险与收益等内容。

对于工程管理咨询公司而言，盈利模式应包含以下三个方面：一、工程管理咨询公司提供的项目管理服务获取利润的来源是什么，有无主要的客户群。二、工程管理咨询公司获取利润的主要途径是什么？是降低管理服务的成本、提高管理服务的效率还是其他特有的途径。三、工程管理咨询公司的盈利模式存在哪些风险，收益与风险的对比情况如何。

3. 当前工程管理咨询公司的商业模式存在问题

如果从商业模式的角度去审视，就会发现工程管理咨询公司内部和外部面临着许多影响公司发展的问题：

3.1业务渠道单一

工程项目管理是全过程的管理，但现在市场上的大部分的工程咨询公司的业务都是比较单一的如工程监理服务、造价咨询服务或者是招标服务等。由于项目管理模式发展不完善，缺乏专业化系统化的人才尤其是同时具有理论和实践经验的尖端人才，大部分咨询企业目前并没有形成成熟的独特的技术服务体系，造成了工程管理咨询公司的业务渠道较单一，缺乏突出的核心竞争力，利润低的困难局面。

3.2地位尴尬

事实上，业主方现多采用削弱咨询公司管理职能或者只赋予咨询公司监理的职能。同时，业主方也不愿意交出如投资控制和进度控制等控制权，而工程其他参与方不愿意接受咨询公司的职能管理。

在工程建设过程中，如果咨询公司的为客户提供服务的过程并不能做到全过程全生命周期，那么严格意义上讲，其作用和意义就要大打折扣，形成责任无限大而权利非常有限的剪刀差，当然，合理的取费也就存在问题。

3.3承接任务困难

我国的工程管理服务并未实现公开招投标。另外，我国的工程咨询行业并没有建立一个强制或具有指导意见的项目管理服务的收费标准。那么在这种情况下，咨询公司就必须通过关系介绍或者低价竞争的手段赢得业务。这就造成了咨询公司依靠不合理的低价来竞争业务，必然会影响到项目管理服务的质量。

因此，从商业模式上来看，商业伙伴的作用就凸显，咨询公司需要在现有的经营结构上做出创新，挖掘商业伙伴。

3.4盈利模式存在很大的风险

工程管理咨询尤其是从事监理业的公司较多，竞争异常激烈。许多咨询公司并不能有效的估计成本与利润，很多咨询企业盲目的采取低价竞争的手段，很大程度上影响了企业的长远发展。

商业模式中的盈利模式部分，注重企业的经营风险以及获取利润的主要途径。从财务的角度看项目管理咨询公司的竞争手段，会发现企业运营中的来自方方面面的风险，必须对盈利模式做出调整。

4. 工程管理咨询公司商业模式的创新思路

4.1注重对人才的培养和高端人才的引进

人力资源是企业的核心资源，咨询企业成熟的项目管理体系中，更应以对专业人才的培养和引进为突破口。现在精通工程技术、法律、经济、管理以及具有丰富项目管理实践经验的咨询工程师十分缺乏。企业应当大力引进高端咨询工程师作为企业的支撑性技术人才。与此同时，应注重培养市场调研人员、方案策划及评审专家、技术经济以及估算工程师、投融资管理人才等作为能满足全过程项目管理咨询服务的骨干人才。

4.2注重企业的品牌建设，提升企业实力和竞争能力

工程项目管理一体化的趋势对咨询企业来说是发展的机遇和挑战，要求咨询企业参与建设项目的全过程管理，需要具备可行性研究、勘察、设计、招标、施工监理、造价咨询等一系列的相关资质和能力。工程项目管理咨询公司想要在激烈的竞争中脱颖而出，一定要首先具备相关资质，同时还要有品牌优势和实力，来赢得客户的信服，获取任务。

4.3开展信息化建设

近年来，工程建设与信息化结合越来愈密切，信息化在工程项目管理实施过程中，起到了提高项目管理工作效率、规范项目管理流程和有效目标控制的作用。

咨询企业的信息化建设首先应建立起企业内部的信息网络，保证企业员工间的信息资源的共享，同时满足项目进行过程中各参与人员的协同配合。其次，咨询企业应当激励员工学习国内外先进的项目管理软件，利用信息化的手段去解决项目管理过程中的问题，掌握先进的管理手段，提高工作效率。

4.4通过在共同客户目标群中挖掘商业伙伴

工程项目管理咨询公司的宜采用合伙制公司的形式。因为咨询企业是高智力密集型企业，依靠的是高端人才尤其是尖端项目管理人才，非专业人才股东来进行公司决策不易调动员工的积极性。可以借鉴国际经验，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技术专业合伙人组成，对客户而言更容易使人信服。工程咨询公司可以从没有利益冲突的、有着共同服务目标的施工方、供应商、设计方中寻求商业伙伴，快速的形成合作机制。

4.5创新工程项目管理模式

工程管理咨询公司应从客户关系流程着手改进着手，为客户提供项目管理服务，对投资、质量和进度等进行控制，通过对项目管理过程的思考与改进，提升客户的满意度。“管监合一”是将项目管理和工程监理相结合的管理模式，在“管监合一”的模式下，监理只是咨询公司提供项目管理服务的内容之一，采取这种管理模式可以强化管理职能，统筹规划，减少多头领导带来的协调问题，提高工作效率和经济效益。

“管监合一”体现了咨询公司全项目周期管理的思想。项目管理咨询公司随着项目的进行提供相应的服务，全过程的项目管理有助于实现项目总体目标的合理优化，确定责、权、利的合理分配。同时，“管监合一”的管理模式，与客户签订一系列的整体合同文件，有助于通过合同管理有计划地开展对客户的服务流程，并通过合同有效地进行目标控制，及时检查、反馈、纠偏，以实现客户对项目管理服务满意的目标。

5. 结语

目前，在我国工程管理咨询服务不完善的情况下，项目管理咨询公司应主动发出击，积极探索，从商业模式创新角度提出解决方法和途径。商业模式由核心竞争力、客户关系流程、经营结构和盈利模式四个部分组成。工程管理咨询公司应主动提升自身的核心竞争力，提升客户对服务的满意度，积极挖掘商业伙伴，扩展业务增加利润来源，通过创新，推动企业不断进步。

参考文献：

[1]王洪. 初议工程建设项目管理服务的组织模式[J]. 建设监理， 2008，（6）

[2]王岩.加强工程咨询企业管理提高核心竞争力 [J].商业经济，2011

[3]周羿.工程监理企业开展项目管理服务的研究[D].同济大学硕士学位论文，2011

[4]李永红. 工程咨询企业的项目管理服务[J].黑龙江科技信息，2009（11）

[5]蒋艺. 基于传媒性的服务型企业商业模式创新[D].广西大学硕士学位论文，2011

第5篇：商业模式和盈利模式范文

本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。文中可贵之处在于，作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实很有借鉴意义。

林左鸣

2013年1月

商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。

商业模式的概念

实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：

（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）

（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）

（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）

（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）

（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）

（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）

（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）

综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。

如何认识商业模式创新

创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。

同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。

相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。

商业模式创新的动力机制

商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。

（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。

（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。

（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。

（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。

如何创新商业模式

商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。

由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。

（一）商业模式定位

企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。

商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。

商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。

（二）商业模式的业务系统

一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。

业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。

【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。

（三）商业模式的关键资源能力

资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。

能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。

而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。

（四）盈利模式

企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。

盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。

我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。

为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。

如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。

【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。

（五）自由现金流结构与企业价值

确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。

商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。

【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）

从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。

特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。

综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。

商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。

1. 亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商业模式新生代. 机械工业出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009

3. 彭志强，刘捷，胥英杰. 商业模式的力量. 机械工业出版社，2009

4. 魏炜，朱武祥. 发现商业模式. 机械工业出版社，2012

5. 赵忠东，杨庆丰等 .“魔”式为王赢在移动互联网时代. 电子工业出版社，2012

6. 魏江，刘洋，应瑛.商业模式内涵与研究框架构建. 科研管理. 2012 .5

第6篇：商业模式和盈利模式范文

区块链技术商业化，是最新也是最关键的问题：区块链是否有清晰的盈利模式？

在IBM大中华区副总裁王允臻看来，区块链为行业和公司提供附加值，是一种非常健康和友善的盈利模式。“我不知道具体商业模式会落地到什么程度，但有一点可以相信，最后的商业模式，一定在它为客户和产业所创造的附加值里面。”

有意思的是，IBM也在实践区块链技术商业化。用王允臻的话说，就是“把自己当白鼠”。他介绍说，在容易产生纷争的供应商和客户管理环节，做了一个与原系统平行的影子区块链系统。

“产生争议的时候，我们从影子系统里很容易找到哪个环节出了什么错，供应商和客户可以共同参照区块链里存的历史事实，争议很快得到解决。结果我们发现，一下子把平均的争议时间从40多天降低到10天，节省下不少资本滞留带来的成本。”王允臻说。

通过提供更多的附加值，或是降低成本，区块链技术的盈利图景看起来并不如想象中模糊，但若要创造大规模的盈利，仍需时间。

布比（北京）网络技术有限公司创始人兼CEO蒋海观察到，区块链是否支持构建具体业务，能否在规模扩张后保证运行效果，对于可持续的盈利很关键：“特别是在规模变大后，区块链本身的交易速度能否跟得上，容量和机制是否够用，还有待检验。”

北京乐酷达网络科技有限公司创始人兼CEO徐明星告诉《t望东方周刊》，其子公司OK Link的区块链业务每日交易额达几百万美元，在他看来，这还不足以验证可持续的盈利模式。“我们现在还不收取手续费，甚至在贴钱吸引更多人用。我觉得规模到了上亿美元，才有可能真正从中发掘价值。”徐明星说。

徐明星观察到，从2005年起，互联网出现了中心化特征，取得长足发展；到2015年，又开始出现云化倾向，出现新的模式。“而由区块链引起的潮流，估计到2025年才会真正出现。”他预测说。

在目前情况下，王允臻并不热衷脱离应用场景和区块链技术的产业背景谈商业模式。

第7篇：商业模式和盈利模式范文

关键词：企业；商业模式；创新

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02

一、商业模式定义及构成

目前国外对商业模式的定义可分为三类。1.经济类：仅描述企业的经济模式，即企业获取利润的方式[1]。2.运营类：描述企业的运营结构，即企业设计何种流程与构造来创造价值[2]。3.战略类：描述企业的总体战略，涉及市场、企业行为、外部机会、竞争优势、可持续性等[3]。Morris et a1.(2003)对商业模式定义如下：商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势[4]。

Mark W. Johnson et al.认为商业模式由顾客价值、盈利模式、关键资源、关键过程四个要素构成[5]。顾客价值是指能够为消费者创造同类产品所无法替代的，独一无二的消费体验。如苹果的商业模式是通过开发硬件、软件，并整合服务，令消费者体验到前所未有的轻松下载音乐过程。盈利模式包括企业的收入、成本、利润结构，以及存货周转率等。如美国西南航空通过打折机票吸引网站的高点击率，公司的主要赢利来源是网站的奢侈品广告与低成本控制。关键资源是企业所拥有的人才、技术、产品、设备、品牌等，企业通过关键资源为目标客户提供价值。关键过程则是实现客户价值的手段，包括培训、生产、服务等。如亚马逊每年约28%的运营成本用于开发计算机化供应链，技术创新不仅让用户体验提升，又使公司在其他方面节约成本约40%。

二、商业模式创新动力

1.新技术推动

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等学者的研究表明，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益[6]。如IBM基于大数据分析技术实施“智慧的地球”战略，并细分为包括水、交通、医疗、社会治安、安全、教育六大系统的智慧城市，以及智慧的电力、能源、商务、铁路等领域，进行了数千个“智慧的地球”相关的项目实践，成功转型为智慧成长的商业模式。

2.市场需求拉动

随着研究的深入，学者发现商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Linder .et(2000)认为，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机[7]。如京东抓准用户对货品保真、价格便宜、服务完善的需求，成功塑造产品+价格+服务的商业模式。2010年提出“大服务战略”，实现无间隙客户服务，并相继推出“211限时达”超快配送、“售后100分”承诺、全国上门取件、先行赔偿等一系列服务举措，全方位升级了服务能力，在满足消费者需求的同时还提升了用户体验。

3.竞争环境压迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要[8]。Sosna .et(2010)认为，市场的变化(新竞争者和规则出现时)会使现存的商业模式缺乏盈利性[9]。如在竞争激烈的汽车市场上，上海大众凭借汽车人性化的配置、高端的驾乘体验，精准的营销策略以及对当今国内汽车消费群体的精准定位，其旗下主力车型在细分市场始终保持领先地位。

三、商业模式创新路径

本研究发现企业商业模式路径可分为两个维度，横向维度是要素创新与价值链创新，其中要素创新强调通过改变商业模式组成要素之间的关系来实现商业模式创新，价值链创新是企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。纵向维度是维持性创新与破坏性创新，其中维持性创新是对现有主流市场上产品性能的改进创新；破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。见图1。

1.维持性要素创新

维持性要素创新包括提供特别的产品或服务，创造更好的消费体验。如果一个企业能够为顾客创造独特的和附加的价值，那么它就在能够主流市场上具有竞争优势，并有效地保护利润流。另外，维持性要素创新还包括盈利模式创新，具体指：(1)收入模式创新，如前文提到的美国西南航空公司。(2)成本结构创新，如戴尔的直销模式，通过高效整合采购、装配、输出将电脑直接送到顾客手中，去除了中间商所赚的利润，从而降低成本，取得巨大的竞争优势。(3)提高固定资产周转率，如前文提到的亚马逊“无限库存”战略目标。最后，维持性要素创新还包括关键要素及过程创新，路径涉及人力资源与核心技术开发，渠道建设与合作伙伴关系建设相结合，优化产品的设计、生产，企业合理外包与投资等。

2.破坏性要素创新

第8篇：商业模式和盈利模式范文

1.静态业务层面——资源能力固守

在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。

2.动态业务层面——剧情线索发展

路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。

3.静态公司层面——路径依赖扩展

另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。

4.动态公司层面——市场架构扩展

在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。

二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色

1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色

目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。

（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。

网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。

（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。

生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。

（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。

大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。

2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征

对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。

三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节

1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重

横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。

（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。

网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。

（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。

支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。

（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。

利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。

2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节

通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。

（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。

处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。

（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。

处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。

（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。

处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。

（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。

处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。

四、结论和研究展望

第9篇：商业模式和盈利模式范文

【关键词】新媒体；商业模式；转型

【中图分类号】G210 【文献标识码】A

一、博弈之下，纸媒商业模式基因重组

对于报业而言，多年来的商业模式一直依靠“发行”和“广告”这两条腿走路。但是，在以互联网为代表的新媒体诞生后，纸媒唯一的核心优势――内容，受到了严重冲击。由于经营思路和经营模式的单一，让纸媒在发行量已经触顶的现实下，面临着广告经营雪上加霜的困境。在种种因素促使下，传统纸媒商业模式的数字化转型迫在眉睫。无论是国内还是国外，全球报业对于数字化商业模式的创新都在积极进行探索，并在业内掀起了一股热潮。

从目前报业与新媒体的博弈进程来看，报业进行数字化商业模式创新的目的绝不是要取代传统报纸，也不是将报纸的原创内容移植到互联网上占领舆论阵地，其核心则是在纸媒优质内容基础上，通过多次利用和多元开发对原有盈利模式进行拓展，从而创造更多经济效益。

换言之，纸媒商业模式创新的关键在于能否很好地利用数字化深度开发技术，让纸媒原创内容能够通过多种形式的数字化服务获得多次销售的机会，从而实现传统报业商业模式的基因重组。

（一）“付费墙”的利与弊

美国及欧洲报业最早进行了数字化盈利的探索，1995年1月22日纽约时报推出网站是其代表性事件。但数字化真正进展则是在2007年金融危机爆发之后，美国最权威的发行量统计单位美国报纸发行稽核局（ABC）从2010年10月起改变了其发行量计算方式，将报纸的印刷版和数字版订阅合计发行量，

而网络时代的到来，也让人们享受到了免费的“新闻大餐”，但对报社而言，却意味着印刷版订户和广告收入的下降。为此，越来越多的报纸通过网络或移动媒体开始向读者竖起“付费墙”（Pay Walls）。1997年1月，华尔街日报网站设立付费墙，成为美国主流大报网站在内容收费方面的先驱，并在随后一年多的时间里赢得20多万订户。默多克也于2009年5月12日宣布对报纸网站停止“免费午餐”，新闻集团旗下报纸包括泰晤士报、华尔街日报、星期日泰晤士报、世界新闻等先后宣称设立“付费墙”，对在线内容实行付费阅读。

由此可以看出，改变原先内容免费的战略，通过对内容收费并让其产生效益，已经成为许多报纸不约而同的选择。但从全球范围来看，“付费墙”并非是所有纸媒的救命稻草，从目前看来，效果有好有坏，不少报纸在收费后流量大减、广告额下降，被迫恢复免费的案例也不在少数。2005年9月，纽约时报网站首次没立付费墙.然而却带来了网站访问量大幅下降，对当时主要依靠广告盈利的报纸网站来说，无疑是雪上加霜。于是存2007年9月该网站暂停了对绝大部分内容的收费。

通过梳理全球报业在新型商业模式上的探索，可以看到在与新媒体的博弈之中，几乎所有最大型报业集团都在建设付费墙之列，而且它们也无一例外地采取了一种可进可退的收费方式，以便必要时回到原有免费形式或进行必要调整。

（二）延伸价值链条，提供资讯服务

不少纸媒开始寻求与新媒体相结合的新型商业盈利模式。由于纸媒在经过多年累积后拥有庞大的原创内容资源，因此，将所有资源重新整合，在新型移动终端上，按照客户需求进行定制或是提供及时、有效的资汛内容服务成为一种新型的盈利模式。

2002年开始，日本读卖新闻就和出版印刷株式会社合作推出了“读卖PDA”业务，向无线局域网PDA用户提供24小时的新闻服务，这项业务的收费为每月600日元。另外读卖新闻还和朝日新闻、每日新闻一起与奥林巴斯合作推出“H-Studio”，向手机用户传送各大报纸新闻的语音版。这成为早期纸媒通过延伸价值链条，创新盈利模式的经典案例。

我国的纸媒也开始了以资讯服务为核心，对新型盈利模式进行探索。如在2010年广州亚运会前夕，南方都市报在iPad上推出“广州亚运指南”客户端。结合移动互联网地理位置服务，为用户提供亚运赛程、参观、赛事资讯，还有亚运场馆周边旅游、交通、餐饮、住宿等信息。根据动态位置调用GPS路线导航，有查询电话拨打，同时具备中、英、韩、日四种语言。这款资讯服务类应用在iPad上收费1.99美元。在苹果商店上架不到一周，跃升体育收费类销售榜第一位，成为南方都市报第一个实现收费的产品。

（三）分羹新媒体广告市场

新媒体广告颠覆了报纸传统的广告营销模式，报纸广告份额不断被蚕食鲸吞。在此背景下，纸媒开始打响自卫反击战。纸媒可以学习互联网等新媒体的优势，打造专业细分的网络信息平台，极力促成分类广告向网络平台的转移，或通过网络的二次传播提供增值服务，稳定客户资源，创新盈利模式。

在新媒体这一开放的网络空间中，用户通过超链接、搜索等穿梭于各大网站、各种服务和应用中。而互联网广告投放强调利用cookie等技术建立庞大的用户数据库，并针对目标受众进行跨媒体的、跨网络平台的跟踪性的、精准的整合营销。这种跨网络平台的互联网广告投放模式是与传统报业相对封闭式的广告营销完全不同的。

因此，报业流失的印刷广告大部分并未转投报业控制的新闻网站，而转向了新兴的移动互联网企业。目前，部分美国报纸已经开始与顶尖级的互联网企业、广告网络公司展开合作，如纽约时报与GOOGLE公司合作进行网上广告经营活动。但是，这种利用互联网技术、针对受众的报业数字营销才刚刚起步，数字化报业是否能在互联网整合营销平台中分得一杯羹，仍是一个未知数。

（四）基于数据挖掘的盈利模式

在分析纸媒广告收益时，不免要涉及到“二次售卖理论”。报纸的二次售卖指第一次销售中，将报纸卖给读者，读者购买的是信息，这一次销售的是信息的实效性，落脚点是发行量。第二次销售把读者卖给广告客户，广告客户购买的是读者的注意力，这一次销售的落脚点是广告量。但随着新媒体的发展，对于读者数据的处理和重视将推动传统纸媒的巨大变革。而这正是报纸的软肋。读者是谁，在哪里，有何需求，是否变化，怎样变化，变化的过程、趋势等此类问题，基本上凭借一种定性式的估计。但现在，人类社会已从信息时代进入数字时代，并向智能化时代迈进，对纸媒传统的盈利模式提出了新的挑战。

对于一些高端报纸或者专业化明确的报纸，比如金融财经类报纸，在确保一定读者数量的前提下，更需要强调的是读者的质量和边界感。因此，纸媒需要对自有的数据库资源进行深度的挖掘，通过数据库技术锁定核心读者，对行业或区域综合信息进行系统的整合，建立起分级管理使用的强大专业化数据库，可以大大提升报纸的营销能力。

而美国媒体研究机构PEJ也发现，2011年中，半数以上的报纸都开始做起数据生意，如根据报纸自身多年的数据积累，开办咨询业务，为商家、个人用户等提供网上咨询服务。盈利虽然不多，但是报纸能够借此成功盈利的比例却很高。

因此，要想通过数据库进行盈利，笔者认为纸媒首先需要构建读者数据库，要掌握详细真实的读者信息，并对行业或区域综合信息进行系统整合，建立起强大且专业化的读者数据库。利用品牌影响，报业机构在向社会提供专业数据库销售的同时，还应充分利用网络平台，与读者共享数据资源，为其提供无偿服务。

其次，运用数据库技术，可以按照地区、收入、职务、年龄等条件，分类挑选需要的目标群体，对于广告主具有极大的诱惑力。例如，杭州19楼正是通过深度挖掘数据库资源，对所有用户通过年龄和需求这两个维度进行细分，让广告主的广告投放效果更加精准，无论是对广告公司还是广告主都有巨大的吸引力。

最后，在深度挖掘数据的基础上，纸媒可以对核心信息资源适当收费，以此聚合出庞大的数据库使用人群和数据平台的影响力，在此基础上建立起完备的读者数据库，锁定核心读者，实现报纸的经营、广告商的诉求与读者偏好的三环重合。可以说，读者数据库是纸媒实现数字化盈利模式转型的一个重要方面。构建完备的读者数据库不仅可以实现基于传统的报纸发行、广告，提高报纸精准发行率和广告有效达剑率；也可以针对不同类别的读者人群，准确设计数字信息产品和网络服务项目，吸纳高粘度用户；还可以与其他行业如金融保险、医疗卫生、教育培训等机构展开信息资源合作，实现数字化背景下的精准营销，从而带来更多的利润。

但是，对于报纸来说，要想依托数据而实现真正盈利，有两个方面的问题需要面对：首先，纸媒需要整合各种渠道，为读者随时订报提供便利，提供全方位的订阅模式。其次，要解决数据挖掘的精准度问题，将订阅者信息进行细分，通过打标签的方式使数据库在构成和使用上更为方便，这对数据挖掘者有很高的要求，因为需要整合各种技术平台、数据平台，以及广告公司与广告主的需求。虽然面临两大障碍，但基于大数据基础上的盈利模式一但建立，除了广告方面的竞争优势，还具备提供更细分的增值服务内容。因此，对于纸媒而言，这条路是一条金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。

二、商业模式创新，悲观与乐观的争论

传统媒体的广告垄断地位已被新媒体打破，而广告主在做预算以及购买时，也更加注重多种媒介形式的组合，以此谋求传播效果最大化。而数字化是否能够拯救目前报业经营危机，最终还是要看其带来的利润是否能够弥补纸媒传统收入的不断下跌。

虽然学界对纸媒新型商业模式有不少悲观论调，如建议报纸向非营利或者低盈利的公共机构转型，但也有不同声音，认为应当将焦点放到如何促进纸媒数字化带来更多利润上。美国新闻研究所在关于报业转型的大型报告《下一代报业：转型的蓝图》认为，大部分报业的数字化转型都只是“用新技术复制旧产品”，忽视了“非媒体消费者”的需求和“媒体消费者”的不断增长的新需求。报业必须采用新技术，增加互动功能、搜索功能、可扩展功能、可定制功能等，掌握数据库、网民交流、网上社区.-三种新的基础建构能力，生产“新闻之外的内容”来吸引受众。

虽然全球报业涌现出了不少新型的商业模式，但在最关键的、最深层的数字营销层面尚未突破。目前看来，无论新旧商业模式，广告始终是最重要的组成部分。而受众付费阅读的可能性是存在的，美国皮尤数据中心的调查数据显示，微博等新兴媒体出现后，直接通过报纸等阅读新闻的受众数量在降低，但通过手机、平板电脑等获取新闻的人数却在上涨。而这类新媒体凭借新监测体系使得广告商对广告投放的精准度、收益更加关注，这也成为付费报纸发展的方向。但确定收费内容一定要慎重，要能准确判断哪些内容对核心受众来说最具价值，然后才能收费。读者细分也至关重要，既要划定核心读者，又不能将收费人群扩大化，流失潜在读者。

其次，对于传统展示广告来说，网络并非理想的传播环境。但网络也有传统媒体难以比拟的优势。比如通过强大的数据库建设，能够使广告受众定位更加精准，内容高度对象化。与此同时，广告受众还能够一定限度地自主选择广告内容，有利于减低对广告的抵触。

综上所述，对于传统纸媒而言，在激烈的内容同质化竞争的今天，必须要提高信息质量、突出报纸特色、明确未来发展定位、打造不可替代的品牌才能够克服整个报业衰退期中的收费困境，寻找到新的商业模式。而在新型商业模式探索中，也必须要有清晰的发展路线和良性现金流，才能熬过这场没有硝烟的内容大战。