企业预算管理体系精选(九篇)

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第1篇：企业预算管理体系范文

一、地铁企业全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理的认识不到位

当前，很多地铁企业对全面预算管理的认识和重视程度还不够，认为全面预算管理体系的建设是由企业领导进行指导建设的，没有认识到提高企业全面预算管理水平的方法，造成地铁企业全面预算管理工作形式化严重，效果并不理想。

2.缺乏健全的考核机制

当前地铁企业还没有形成统一的、标准的考核方法，没有完善的考核激励机制，在全面预算管理工作中，考核的相关责任人并不明确，很多被考核人员过分地强调客观因素对预算管理工作效果的影响，使得考核结果并不客观、公正，还没有完善的激励和奖惩措施[2]，造成考核工作流于形式。3.预算编制不合理全面预算管理工作中，预算编制是预算管理执行效果的重要体现，全面预算管理应清晰、明了，全面预算管理的工作和内容应被地铁企业的工作人员全面的了解与掌握，实现企业资源的有效配置，促进管理效果的实现，完成企业管理的目标。

二、地铁企业全面预算管理体系的构建

1.树立全面预算管理的理念

地铁企业通过全面预算管理工作能够实现市场经济下的发展目标，促进企业实现战略发展，预算管理的各项工作以及环节的开展都需要人的努力进行，在全面预算管理工作中，认识预算管理信息的制定者和利用者，是预算管理工作的主体，人的素质能力以及观念将决定企业全面预算管理工作的效果和质量，因此应努力提高地铁企业对全面预算管理工作的重视程度，积极发挥人的优势作用，加强教育宣传，使每一位地铁企业员工都能够认识到全面预算管理的重要作用，提高自己的主人翁意识，能够积极地参与到企业的全面预算管理工作中，促进预算管理效果的实现。

2.建立全面预算管理的考核机制

当前，地铁企业的全面预算管理考核还存在一定的问题，因此在进行全面预算管理时，应加强教育宣传，鼓励所有人参与预算管理工作中，但是在实际的预算管理工作中，预算管理的动态化不强，没有将绩效考核与员工的实际利益相结合，且预算管理的形式化严重，预算管理工作不能为企业的领导层提供科学的依据和参考。不利于地铁企业的发展与建设。因此就必须要建立完善的绩效考核和评价机制，强化地铁企业的全面预算管理，根据企业发展的实际情况，利用定量与定性相结合的方式将企业的所有人员都纳入到绩效考核中，将绩效考核结果与员工的薪酬相挂钩，从正面对企业的全面预算管理工作进行激励，促进全面预算管理工作的顺利进行，实现地铁企业的健康稳定发展。

3.明确全面预算管理的流程和方法

当前，地铁企业的发展面临着激烈的市场竞争，企业的全面预算管理应与企业的发展目标相统一，根据目前市场经济环境对企业的全面预算管理工作进行调整，对各部门的预算管理流程进行管理，将预算管理的目标进行分解，各部门也应根据市场变化的实际情况对自己的预算管理目标进行及时地调整，实现预算管理工作的有效落实，强化各部门预算管理的落实情况，并强化预算的执行力，提高地铁企业各管理部门的积极作用，优化预算管理方法，实现全面预算管理的有效结果。

4.强化全面预算管理执行的内容

全面预算管理是企业管理十分重要的内容，也是企业实现战略目标的手段之一，全面预算管理的内容主要有预算编制、预算执行、预算调控和考评等部分组成。预算编制就是根据预算目标，对预算目标进行分析和研究，预算编制是预算管理的出发点，是基础性的工作。预算执行能够有效地调动预算管理人员的积极性，强化责任意识，促进预算目标的实现，这是预算管理的核心步骤，预算调控主要是对预算目标、资源、预算组织的协调、监控等。预算考评就是对预算执行以及目标之间的差异进行分析，了解其中的不足，对预算进行调整，提高全面预算管理的科学性。

5.强化组织机构的建立

企业的发展应是以盈利为目的的，地铁企业也是如此，对企业的进行全面的预算管理能够有效地降低企业的生产成本，促进地铁企业在激烈的社会竞争中实现良好的发展。要使全面预算管理工作取得良好的效果，应有完善的组织机构进行管理，因此应建立完善的预算管理机构，包括预算管理部门、预算责任网络等，对企业的财务进行合理的规划、预算，由企业的财务和会计人员对企业日常管理的过程控制，预算责任网络是根据企业各部门的责任分工进行工作责任落实，实现全面的预算管理，使全面预算管理得到每一位员工的认识和重视，能够积极参与的预算管理工作中，并加强各部门号之间的协调与联系，对财务预算进行高效、透明管理。

三、结束语

第2篇：企业预算管理体系范文

关键词：民营企业；全面预算管理；构建

1民营企业构建全面预算管理体系的必要性

全面预算管理作为现代企业管理中较为先进的管理手段，对企业提高管理水平、促进中长期战略规划实现均有着十分重要的现实意义。民营企业构建并落实全面预算管理体系，其必要性如下：第一，实现资源合理配置并高效使用。民营企业在实施全面预算管理过程中，将管理层的经营目标与战略规划具体细化到企业各部门预算目标与计划上，以此提高战略目标与企业各项活动的关联性。与之同时，企业根据战略目标的分解，将有限的资源合理配置到各部门的资源中，实现人力资源流、信息流、业务流的整合和应用，提高企业资源配置率和利用率。第二，提升企业整体执行力。全面预算管理有效运用在各项运营活动中，势必会加强部门之间的沟通与配合。比如，预算编制环节，需要企业全体员工、各部门共同协作，才能实现预算编制的准确性与完整性。预算执行环节，需要部门之间权责分明、行动一致，才能有效并有序地实现预算目标，也因此提高企业整体执行力和沟通效率。第三，有助于控制企业管理风险。民营企业的经营决策往往由总经理一人承担，保证了灵活性却增加了经营风险。而企业通过全面预算管理，管理层便能实时监控企业经营状况和目标执行情况并加以分析，采取合理的有效的措施对此进行修补或调整，继而提前对企业潜在问题与风险进行防控与管理，降低经营风险发生概率。第四，提升企业业绩评价水平。民营企业构建全面预算管理体系，可为各部门及员工的绩效考核提供指南和标准。预算确立后，落实部门负责人与预算绩效目标权责对等，通过将企业的实际经营效果与预算目标相比较，就能评价出相关部门及员工的绩效[1]，激发全体员工工作的能动性与积极性，以此上下一心，同心协力完成全面预算管理目标。

2民营企业在构建全面预算管理体系过程中存在的主要问题

2.1全面预算管理意识薄弱

民营企业在构建全面预算管理体系过程中遇到诸多困境与难点，归根结底是企业未能树立牢固的全面预算管理观念。具体表现在：第一，部分民营企业未意识到全面预算管理应贯穿企业生命周期。处于萌芽期或成长期的民营企业的管理者为了扩大市场份额和生存空间，更多关注的是经营效益，忽视经营管理对可持续发展的重要性。第二，部分管理者对全面预算管理存在偏见，认为它仅仅是财务部门的一种流于形式的工作，甚至有些管理者因为预算管理跨时较长，错误地认为预算管理实施会妨碍企业大展身手，拉低企业整体工作效率。

2.2预算组织机构缺乏健全

根据民营企业全面预算管理执行情况，不难发现，大部分企业的全面预算管理缺乏健全的体系，尤其缺乏完善且健全的组织机构。民营企业的领导层一味重视成本管控，未设置独立的预算管理机构，导致预算编制脱离实际，预算目标设置不合理。具体表现为，企业将预算管理职责交给财务部门负责，但是由于财务部门事项诸多，造成财务人员的精力和时间相对匮乏，只能粗略地定下各项业务活动费用、资金、收入等计划，使其计划可行性较差，随意性较高，影响全面预算管理成效和预算目标实现效率，继而影响战略目标的实现。

2.3预算编制缺乏科学性

全面预算管理成效很大程度上取决于预算编制的科学性和合理性，但是从目前民营企业预算编制的成效来看，有以下几个问题：第一，预算编制方法过于单一。民营企业在进行预算编制时，往往采用增量预算或减量预算，这就造成全面预算结果浮于表面，仅仅从表面上符合企业实际要求，但是在预算执行过程中，相关人员就会发现有诸多不明确的因素干扰预算执行效率和质量，比如市场环境变化、企业战略调整等等，造成预算编制与实际情况产生偏差。第二，部门参与度不高，一方面增加预算编制前的市场分析与调研工作的难度，另一方面影响预算编制的真实性与完整性。部门参与度不高的原因，一是内部缺少反馈机制，二是企业对全面预算管理理念的重要性宣传不到位，导致部门对预算管理工作配合度偏低。

2.4预算执行有待提高

预算最终执行是民营企业全面预算管理体系构建中极为重要的内容，然而事实上，大多数民营企业往往在实施全面预算管理的执行环节时，由于财务管理意识陈旧、执行人员专业素质偏低、预算管理信息化程度不高、组织结构不健全等等，造成预算超支或者人为随意调整预算计划，继而导致预算执行成效偏低。还有些民营企业存在任人唯亲的现象，业绩评价无法体现应有的真实性与公平性，长此以往，势必导致这些家族式管理模式的民营企业预算执行能力低下。此外，如果民营企业内部缺乏严格的责任追究机制，同样也会影响企业预算执行力度。

3优化民营企业全面预算管理体系的对策与建议

3.1树立牢固的预算管理观念

民营企业想要构建完善的全面预算管理体系，首先，加强领导者及管理者全面预算管理意识，认真学习并将学到的先进管理理念融入日常管理活动中，使预算管理观念成为自觉性为。其次，管理者需要意识到全面预算管理是一项复杂、全员参与、系统性较高的项目，需要立足于企业可持续发展战略规划，才能保证全面预算管理体系构建的科学性与系统性。此外，民营企业的领导者还需发挥榜样精神，维护预算管理权威意识，并引领全体员工积极主动地参与全面预算管理体系构建工作，特别是各经营实体或者业务部门。最后，企业还应该结合市场经济环境和自身实际发展状况，对经营业绩进行预测并予以配合财务部门，共同实现预算目标。

3.2构建完善的预算组织机构

民营企业想要构建完善的全面预算管理体系，首先需要在内部建立规范有序的预算组织机构，才能引导并支持预算管理指标设定和预算管理执行顺利进行。民营企业在建立预算组织机构时，既要从实际情况出发，也要在职责部门原有的引导作用上进行突破，使企业管理流程更加规范化、标准化。此外，再配备高水准的专业预算管理管理人员，一方面加强企业运营情况，另一方面也能提高组织机构专业性和独立性。例如，某省某民营企业在全面预算管理体系构建上的尝试，具体如下：该企业从核心管理层中抽调出两名成员，加上财务总监，三人组成全面预算管理体系构建统筹小组；以中长期战略发展目标为指导，对构建全面预算管理体系工作进行尝试，由于预算体系构建工作是企业核心管理人员主导，该投资企业的全面预算管理体系很快就与企业建立战略间良好的联系[2]；又加上企业战略目标的指导，近几年，无论是预算管理的实施，还是经济活动的开展均取得了良好的效果。

3.3开展科学的预算编制

民营企业想要开展科学的预算编制，做到以下几点：首先做好预算编制前的准备工作，其中包括市场分析、调研以及预测、客户需求、企业自身发展情况、现有资源整合等等。其次，根据整合企业的信息和市场发展规律，在“量入为出”的原则上灵活采取相应合理的预算编制方法，比如针对科技型企业，将零基预算和项目预算相结合的方式进行年度预算编制；再比如工程项目为主的企业，可根据项目特点进行预算编制；对于市场不明朗的企业可采用弹性预算方式等等。最后，建立全面、完善的预算分析机制和内部反馈机制。民营企业通过分析机制，找出预算执行问题，再由内部反馈机制将问题和意见反馈到相关人员身上，对问题进行修缮，以此提高预算编制的科学性。

3.4加大预算执行力度

民营企业加大预算执行力度，就需要强化预算管理执行的保障机制，首先领导者对预算执行事宜多加关注，带领相关人员将预算编制内容落到实处。其次，加强内部沟通与交流。一般情况，预算执行和预算管理相互作用、相互影响[3]，缺一不可。基于此，企业各个职责部门将预算执行情况汇总到一起，交于预算管理部门，再由预算管理部门根据预算执行实际情况对职责部门进行核查与监管。这个过程要求各个部门之间对预算执行情况进行交流，以此保证企业能在瞬息变化的市场中占据有利的地位。最后，建立完善的绩效考核与约束机制。民营企业理应结合管理要求、职责部门预算执行情况、员工工作态度以及员工与部门之间关联性等内容，对相关部门及员工进行绩效考核与评价，再根据考核结果与评价给予适当的奖惩。一方面积极调动员工工作的热情和参与全面预算管理的能动性、配合性；另一方面还能通过奖惩措施，对员工的行为进行有效约束。此外，为了进一步提高企业预算执行力度，企业还应该落实责任追究制度，对表现不良和有重大失误的员工进行问责，并给予相应的惩罚，这样不仅能让员工意识到全面预算管理的必要性，还能强化自身责任意识，以此保障全面预算管理体系顺利实施。

第3篇：企业预算管理体系范文

一、全面预算管理在商贸企业中的作用

1.促进商贸企业实现经营方针，制定科学合理的经营方针是商贸企业能否在市场竞争中取得竞争优势的关键因素。要想实现企业的经营方针，就必须将企业的经营方针进行细化，而全面预算管理便是实现目的细化的主要管理控制方法。全面预算管理也能够为商贸企业的总体经营管理提供参考方向，对企业的总体经营活动进行合理的安排。2.提升企业经营效率，实现资源整合。商贸企业资源的稀缺决定了其在分配和使用时必须进行预算控制管理，企业通过全面预算的实施和监控，可以有效的实现企业对资金和人力资源的合理分配，尽可能的减少资源的浪费。在资源整合的过程中，通过预算方案的制定、实施和监控，可以实现预算管理体系和企业业务流程体系的统一，并能够及时的调整和改进企业实际生成经营与预算项目之间的偏差，使企业资源的价值最大化，提高企业的经营效率，促进商贸企业的整体经营发展。3.利于企业的业绩考核，提高员工的积极性。全面预算为商贸企业的各个部门的业绩考核提供依据，是企业执行绩效考核的基础。商贸企业根据全面预算的完成情况，及时分析企业在经营过程中实际偏离预算的情况和原因，在企业经营范围内进行统一预算调整。将预算和绩效考核管理有机的结合，使企业对员工的考核做到真正的公开公平，奖罚分明。因此，全面预算管理是作用就是激励员工的积极性。预算是企业全体员工参与和规划的结果，通过不断增加员工参与预算活动的参与权，激发员工的积极性，促使商贸企业各个部门更加顺利的完成预算目标。

二、现阶段商贸企业建立全面预算管理体系存在的问题

1.预算管理目标的局限性。传统的预算管理忽略了企业在经营过程中产生的非财务指标对企业绩效的影响，只注重目标利润。预算管理比较薄弱，对计划和预算的概念理解得不够透彻。因此无法建立起健全预算管理体系，阻碍了预算管理工作的开展。2.预算组织结构单一。部分商贸企业在实施预算管理时只针对财务方面进行预算工作，而忽视了对企业业务方面进行预算管理，在建立预算管理组织时，都由财务部门来预算的编制和实施，企业的其他部门并没有参与到企业全面预算的管理工作来，这样各个部门之间就缺乏了沟通与监督，就很难确保预算结果的真实性，就很难发挥出预算管理在企业在实际经营过程中的重要作用。3.预算管理的内容不够完善。商贸企业的预算管理内容主要包括企业的资金预算和业务预算等。对于商贸企业来说，做好预算管理的工作能更好的加快企业的资金流转，为企业创造更加丰厚的效益，传统的财务预算只关注销售、利润和费用等目标，不能有效的和企业的业务资金进行结合，降低预算管理的作用，阻碍企业的长远发展。4.预算管理的考核机制不够健全。目前商贸企业的预算管理工作没有将预算和企业的考核制度相结合，企业的管理层不重视预算工作，员工也缺乏预算意识，企业目标完成的实际情况与预算指标出现严重的偏差，同时也不及时财务补救措施，预算工作只是在形式上走个过场，达不到预算的效果。

三、加强商贸企业预算管理体系建设的措施

1.完善预算管理组织机构为了加快全面预算管理在商贸企业经营过程中的实施，企业应完善全面预算管理的组织机构，专门设立一个预算部门，有企业的总经理统管这个部门。在预算部门之下设立预算工作小组，由财务部门及各部门构成，从而调动企业各个部门的工作积极性，都参与到企业的预算工作中。预算部门主要负责与预算管理相关联制度的建立，经营过程中的预算则有业务部门依照相应的制度的规定进行编制，确定企业的资源分配更加合理。财务部门为经营性预算提供建议，并最终总结成财务预算报告给预算部门。通过企业全员参与的预算管理模式的实践，有助于企业全面预算管理工作的实施。2.加大预算执行控制与动态分析商贸企业应在科学预算编制的基础上，加强对预算控制的执行力度，同时做到随时分析企业经营的情况。首先对现有的预算执行制度进行完善，对审议后的预算进行细分，落实到企业的各个部门。同样细化企业的年度预算，然后将具体的预算指标落实到相关负责人，这样创造出全员参与到预算工作中的团结氛围。其次企业应对预算执行事中控制，定期的对实际销售与预算销售是否出现偏差进行分析，及时采取相应的措施，确保预算目标的实现。3.健全预算激励的考核机制商贸企业应该建立一套科学合理的预算考核机制。首先，企业应加大对商品采购及销售环节的监督力度，并及时对全面预算实施过程中出现的问题进行分析和研究，制定有效的应对方法。企业同时应根据预算目标的真实实现情况，构建考核机制。以此来鼓励员工，调动他们的工作积极性，这有助于企业目标的实现。其次，企业应结合绩效管理制度，根据当前的经营实况，对在核心业务上有突出表现的员工给予奖励，打破资源平均分配的的现状，提高资源的利用效率。最后，让全面预算侵入到业绩考核的制度中去，并成为业绩考核的指标，例如，采购部门的业绩可由预算变动及费用收取作为考核标准。除此以外，企业还应对考核机制进行简化，并健全落实考核执行机制，促进企业和平稳定的发展。

四、结语

全面预算对于提高企业的管理水平和竞争力有着重要的意义。本文通过对商贸企业全面预算管理现状进行分析，并对如何加强商贸企业全面预算管理体系建设提出改进措施。希望商贸企业加强全面预算管理体系的建设。提升自身的竞争力，获取最大的经济效益。

作者:杨楠 单位:哈森商贸 ( 中国 ) 股份有限公司

参考文献：

第4篇：企业预算管理体系范文

关键词：油田企业；成本预算；成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

随着我国对世界经济的参与程度越来越深、广度越来越广，市场参与者对成本预算管理也更加的精细化，这就需加强成本预算管理的力度和创新。行之有效的创新机制、考评机制、管理机制和第三方约束机制对于实现企业的经营目标有着不可取代的作用，同时，基层执行体系和企业发展的整体成本预算管理体系也有着举足轻重的作用。近几年，油田企业把预算管理作为主线，逐步加强成本管理工作，将实践和理论有机地结合来探寻具有创新意义的成本预算与控制机制，并取得一定的成果，当然，在实践的过程中有些问题还是会呈现出来，这就要求管理者最快速的对之分析解决。

一、油田企业成本预算管理的特性和基本要求

成本预算管理是一系列具有全面性、科学性的预算体系设置。其是以经营过程的细节管理和目标监控作为媒介来实现石油企业的内部约束和监控管理。石油行业作为国家产业经济部门的“顶梁柱”，具有别具一格的行业特点及成本预算特点。一个企业的主导产品的推出由其经营内容控制，而此往往由目标作业的类型来科学推算。

在一个石油企业中，内部各个系统部门的密切配合可以有效地实现执行过程的监控和成本预算管理职能。石油企业的战略成本预算目标体系建立对相关执行单位的任务分配具有很重要指导的意义，成本预算管理方案确立后，要对其进行分解，此时就需要财务部门和考核管理部门充分发挥他们的部门职能，要对方案进行严格的考核和控制。在分析成本控制时，既要考虑到资源的最优配置也要做出动态化的分析对比，这样才能够有效又合理地分配参与要素，设立一套科学的数据综合管理体系。

二、成本预算的编制方法

成本预算管理的不断发展使成本预算的编制方法逐步得到完善，成本预算管理发展脚步的加快也促使了预算管理方法体系变得越来越多样化、合理化、有效化。下面就简单介绍以下几种主要的编制方法。

1.滚动预算。滚动预算也叫连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度相脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。它的执行要旨就是其预算期永远保持一年，每过一个季度（一个月），都要依据变更的情况进行适度调试，在原本的预算期末再加一个季度（一个月）的预算，以此使总预算保持在一年的预算期。

2.弹性预算。预算按能否随着业务量的变动而进行调整，分为弹性预算和固定预算。弹性预算也叫变动预算，从字面我们可以看出它具有一定的伸缩性。具体指以预算期间不确定的多种业务量水平为基础，分别确定与之相对应的费用数额而编制并且能够适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。此预算方法多用于利润预算和成本预算。

3.固定预算。固定预算也可以称为静态预算，其是以预算期内可实现的、正常的某一业务量水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法，一般按预算期内的可实现水平来编制。我们平常做的销售预算、生产预算，就属于固定预算。相比之下，它是最基本的，也是最传统的预算编制方法。

在现实情况中，各个公司的实际情况不同，预算的编制方法也有很大的差异，大部分公司在预算方法选择时多是把三种方法有机地结合起来，以达到预期的目标。

三、油田企业成本预算管理体系的完善措施

由于主观和客观方面的因素制约，油田企业在预算管理中还存有一些待提高之处。随着成本预算在石油企业经营中的重要性日益加剧，科学的成本预算管理体系的设立显得尤为重要，要想达到预期的经营目标，我觉得需要从以下几方面着手完善工作：

1.深化成本预算管理的推行。成本预算管理工作的推行需要对成功单位的经验积极吸收并推广，还要对调研工作保持积极向上、有热情的工作态度，同时也要大力支持分公司各部门的成本预算管理工作，并加大基层部门的对成本预算管理的认识，从而使生产经营与成本预算管理进一步的有机结合。在接下来的工作中，各部门不要“各扫自家门前雪”，要与其他部门进行有效地讨论，以此加快成本预算管理模式的完善步伐。

2.拓宽成本预算管理的思路。在预算管理时，不要以狭隘思路去预测费用，要对现金流在预算中的地位给予充分的重视。作为一个企业，不管是资产性支出还是收益性之处都要归根于成本费用，投资决策时造成的失误可以认为是最大的损失，而投资预算是投资决策的首要工作。投资预算的合理分配就需要企业理财人准确制定投资方向、加大预算管理力度以及做好投资预算编制工作，只有做到统筹兼顾才能够避开投资决策的误区。

3.完善成本预算管理的信息化建设。不断的完善预算管理信息化建设，充分的发挥其在预算、分析、控制和考核过程中起到的积极作用。在胜利油田的综合信息网第二和第三期工程的基础上，利用拨号、宽带网络、卫星通信、ADSL、VPN等相对成熟的传输技术，使成本预算管理体系覆盖油田的所有基层单位，突破地域界限，实现零距离管理，在成本预算管理上不存在盲点。切实的把预算管理信息系统建设成为预算管理的基础数据搜集、预算信息汇总、预算动态反映和考核数据的平台，及时、全面、透明地反映出预算管理的全过程。

4.实行差异化成本预算管理。针对改制重组后油田各单位分属不同的行业，相互关联度较差，各具特点的状况，将在油田范围内实行差异化成本预算管理，制定出具有特色的成本预算管理制度、流程、实施方案。钻井系统是以单井作业全流程管理为主线，整合合同管理及部门业务预算，建立钻井设计、费用归集分配、定额控制对比、责权利确定以及奖惩制度的胜利钻井成本预算信息化管理体系。在油建系统中建立把项目管理作为核心的成本预算信息化管理体系。其余系统将根据不同的情况按照生产经营核心内容的运转流程编制成本预算管理体系。

控制生产成本最小化的有效保障就是企业的成本预算，所以在成本预算时，油田企业要做到最精细的预算管理分配，把成本费用和生产技术有机地结合起来，把各项预算指标纵向分解到各部门的同时还要注重控制横向切块费用预算，把责任落实到各部门，以防止各部门只顾本部门的工作、忽视监管和不承担成本预算控制责任的现象产生。成本预算管理体系尚有很多不足之处，随着市场的变化，相信其也会得到逐步的完善。

参考文献：

[1]向国庆.国有施工企业实施低成本战略中存在的问题与对策[A]＼＼西南六省区市七方土木土木建筑工程学会次学术年会论文集[C]，2006.

第5篇：企业预算管理体系范文

关键词：电力企业；预算管理体系；预算管理目标

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年7月18日

近年来，随着电力市场化改革的不断深入，电力企业在上网竞价、供电企业在终端售电、辅业多经在市场拓展等环节的竞争逐步加剧。电力企业的经营重点也开始从以往的生产安全逐步向增收节支、优化资产配置、提高运营管理水平转移。如何建立更加高效的预算管理体系，以适应电力企业实行全面预算管理的战略转变，是当前电力企业要解决的难题之一。

一、预算管理目标

预算管理是一个系统工程，包括预算目标预测、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析以及预算控制奖惩等过程。预算目标是作为整个预算管理的起点，决定了整个预算系统的成就。因此，预算管理体系的构建要从明确预算管理目标入手。

（一）改进预算管理目标内容。在当前的预算管理中，财务指标等同于预算管理目标的思想非常突出。以利润指标为例，其在预算管理目标中的主导地位，使电力企业的预算管理呈现出较为严重的滞后性与局限性，影响着预算管理目标内容的科学性。事实上，企业未来一年的目标利润，仅仅盯着成本与收入是远远不够的，企业现金流量与资产质量情况比前者更重要，决定了利润目标能否实现。预算管理的全面性、科学性正在于其将以往只关注利润预算与成本预算拓展到企业经营管理的全流程，如业务预算、资金预算、资产负债预算、现金流预算等，都是预算管理目标的内容。正是通过这些预算目标的确立，实现了企业的信息流、现金流、物流的统一，保证了企业生产经营水平的提升，有利于企业的健康可持续发展。

（二）改进预算管理目标水平。改进预算管理目标，要改内容，更要改水平标准，使之与企业实际相符合，更具有实践意义。很多成功企业的做法都说明了企业预算目标水平制定是否科学，水平是否合理，是预算执行以及预算目标能否顺利实现的关键。一方面预算目标水平过低，会使执行层的惰性逐步增加，或出现预算松弛，或出现预算管理流于形式，失去了预算管理的本质；另一方面过高的预算目标水平，不仅难以实现，而且容易出现整个企业管理层积极性下降的后果，不利于企业管理。预算目标值的确定，应该从实际出发，充分考虑到各种因素，在准确预测未来企业发展与所处经营环境的基础上，以提高操作性为原则，以主要控制和管理工作项目为对象，尽量缩减中间的操作过程。应建立并完善一系列指标体系，细致化的指标有利于将预算目标分解，有利于具体工作目标的完成。

二、预算控制体系的构建

预算执行的控制是一种典型的事中管理，它的主要做法是通过对企业生产经营过程中的情况变化的收集分析，而进行预算执行情况的调整，缩小其与预算目标偏差，保证各项工作目标的最终实现。根据电力企业的情况，我们在其预算控制上，坚持预算刚性原则，做好预算分析制度，加强对执行情况的动态分析，强化一些重要领域的预算控制，如成本费用、营业收入、现金流量等，确保预算偏差的及时纠正，确保企业利润目标的顺利实现。

（一）确立刚性的预算原则。在预算的具体执行过程中，要首先将年度企业预算分解成为每季和每月的预算，使之成为月度预算执行与分析的基础。坚持固定预算项目按时间分解，变动性预算则按周期原因分解。坚持预算下达的针对性原则，即下达的预算应该是该部门要执行的内容。与此同时，确立刚性的预算原则，还应该做到以下几点：一是严格立项审批制度。为保证企业每一分钱都在关键处，在具体的工作中，每笔支出的费用，都应该通过严格的立项审批制度来进行把关。（图1）经过这样一个流程，可以很好地收紧企业资金的支出，为利润目标的实现奠定很好的基础。二是严格控制预算调整审批。一般而言，预算调整要根据其调整的内容而进行不同级别的审批。一次完整的预算调整，可以分为提出申请、进行审议以及批准调整等三个步骤。申请时应该说明调整的内外部原因以及需要调整的幅度，审议时应该充分考虑企业整体预算的执行。电力企业可以根据往年的情况，预留出5%～10%的预算准备费，用于工程抢修、事故抢修等重要应急事项的支出。预留预算准备费，可以最大限度地减少预算调整的频率和幅度，从而保证企业预算的正常执行。

（二）加强重点预算控制。从电力企业经营特点来看，预算控制的重点主要在几个方面，即生产带来的成本费用、产品卖出带来的销售收入以及对企业生存与发展至关重要的现金流量。加强重点预算控制，就要加强收入预算控制、成本费用预算控制以及现金流量预算控制。

1、收入预算的控制。电力企业电力销售的数量和单价就是其收入预算控制的内容。而进行这两个控制工作的是营销部与生产部，由二者按照职能责任分工负责。做好收入预算控制，一是要杜绝不合格电量。实现这一点，有赖于对电量计划管理的细化和对生产进度的严格执行，避免欠发电量和不合格电量的产生。二是要进一步优化电量结构。实现这一点，有赖于营销部门对电网运行方式变化特征的及时掌握，根据峰段合同电量多发一些，优化电量比例结构，不断提高上网电的均价。

2、成本费用预算的控制。成本费用预算控制，既是对目标利润实现的一个保障，也是预算管理对企业各个环节控制的一个重要内容。电力企业的成本费用预算的控制，主要由各职能部门和生产部门按职能责任而控制。一般而言，生产成本占据了企业成本费用预算的主要部分，而其中又以燃料费、材料费、修理费、管理费用及其他费用为主，这些领域的成本费用控制就是电力企业成本费用预算控制的重中之重，必须根据实际情况，采取各种有效益措施严格控制。

3、现金流量预算的控制。现金管理关系着企业生存与发展，要通过做好现金流入与现金流出两个环节，使企业现金流动合理化。当前，电力企业的资金都集中在财务部，现金管理的目标是实现流出与流入的同步，及时收回资金，尽量利用在途资金。要实现企业有现金需求时保证能够及时获得现金。现金支出通过打好时间差，及时回收电费、严格控制预算资金的支付，从而保证企业现金使用需求，进一步通过现金流量的平衡，使企业的资产负债率趋于合理，使企业的财务风险得到降低。

三、预算编制体系的构建

预算编制是整个预算管理的开始，起到了一种事前控制的作用，最终预算是否能够得到实施，是否能够取得实效，都是从预算编制开始的。针对电力企业的预算编制存在的问题，应该从以下几个方面加以改进，构建预算编制体系。

（一）以全员参与为要求，改进预算编制程序。从预算管理中目标管理的要求来看，只有将全员对预算的有关意见吸收进来，才能保证预算编制成为大家共同的期望，并成为大家自觉执行的内容。为提高员工的参与度，可以采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，将以前单独由财务部完成的编制工作，扩大到所有预算归口部门和预算责任单位，使员工预算编制的过程中即开始了解预算内容。

（二）调整预算编制方法，提高预算准确性。预算编制方法是决定预算编制准确性的关键因素。针对电力企业采用的固定预算、增量预算、定期预算编制方法所造成的对实际指导作用差，应根据预算性质而引入弹性预算、零基预算、滚动预算等这些经西方企业采用、已被证明是比较有效的预算编制方法，使预算更准确地反映实际情况，真正起到目标导向作用。

1、在固定预算基础上引入弹性预算。对电力企业而言，收入预算中电力销售收入随售电量的变化而变化，应采用弹性预算方法，在预测的售电量范围内，区分合约电量、竞价电量和其他电量类型，按照峰荷电量、腰荷电量和基荷电量时段，对应不同的售电单价编制弹性预算。在生产成本预算中，燃料费、租赁费随发电量的变化而变化，属于变动成本；材料费、修理费、工资、福利费、折旧费、其他费用等不随发电量的变化而变化，属于固定成本。在编制成本预算时，对随产量的变化而变化的变动成本应采取弹性预算的编制方法，根据发电量控制；对不随产量变化而变化的固定成本应采取固定预算、零基预算编制方法，根据总额控制。

2、在增量预算基础上引入零基预算。鉴于电力企业目前的经营和财务困境，更应从管理方面挖潜，压缩管理方面的开支，因此需要采用零基预算法。由于费用项目多、预算工作量大，可以根据重要性原则，选取金额较大的费用明细项目进行零基预算法，比如职工培训费、办公费、差旅费、业务接待费等，按业务量多少进行安排，而其他项目则在原有水平基础上按一定比例进行削减。

3、以定期预算为主适当引入滚动预算。滚动预算的实质是动态的不断连续更新调整的弹性预算。该法实现了预算管理与日常经营管理的紧密衔接，保持预算的连续性和完整性，使预算更加切合实际，能充分发挥预算的指导和控制作用。

四、预算考核体系的构建

预算考核体系是预算管理的有机组成部分，它体现了预算管理的约束与激励，可以更好地促进预算考核的落实，使责权利更加分明。电力企业在现代企业管理制度下，建立预算考核体系，要从指标设置、分值确定以及具体的奖惩安排等方面做好工作。这一考核制度，是指预算管理的考核，可以由电力企业的预算管理工作组对预算管理的各个环节，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整等进行考核。通过逐月、逐季、逐年地对各个项目进行逐一检查，以评分的删减最终得出考核分，将其与年终绩效相结合，起到督促员工与部门的作用。在这一项工作中，建立科学的考核指标，设置合理的分值，是最关键之处。可以借鉴业内外比较成功的经验，将考核指标分为预算编制类指标、预算执行行为类指标、预算调整类指标、预算分析类指标、预算监控类指标。然后，按照重要性原则对各指标分别赋予权重。在奖惩上，要根据各个部门的预算目标完成情况来计算其工资水平，主要考虑如发电量指标、固定生产成本、机组服务水平等不同指标，进行档次划分，从而决定给予奖励或给予处罚，从而将预算执行落实到实处，养成所有员工自觉执行预算，节约成本的意识。

主要参考文献：

[1]于增彪.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004.4.

第6篇：企业预算管理体系范文

摘 要 全面预算管理体系，是现代企业必备的财务体系，为现代企业全面参与激烈的市场竞争提供财务支持，为现代企业的全面发展提供有力的财务体系保障。企业通过实施全面预算管理，使得现代企业管理拥有一套完整的管理工具，能够促进企业各项管理和谐、有条不紊地进行下去。本文主要攫取了企业全面预算管理进行着重阐述与研究，首先对企业构建全面预算管理体系的必要性进行介绍，然后指出了企业构建全面预算管理体系之中所存在的问题，最后阐明了构建现代企业全面预算管理体系的若干对策。

关键词 现代企业管理 全面预算管理体系 问题 对策

预算管理对促进现代企业成熟与发展具有十分重要的推动作用，为现代企业内部管理与控制过程中的一种十分有效的方法。现代企业预算管理由原先的计划、协调生产等方面的功能已经发展成为兼具内控、评价以及激励等众多功能的一种具有综合性质的企业内部控制管理方法。这就使得现代企业预算管理的地位有了较为明显的上升，使其对于促进现代企业的快速发展具有十分重要的促进作用。近年来，由于全球经济一体化进程地不断加深，企业的发展必然会受到外部经济环境的重大影响，尤其是在2008年发生的世界金融风暴，则更是在很大程度上影响了我国企业的快速发展。而且，目前市场竞争压力过大，企业发展举步维艰。对此，我国的各个企业均作出了很多改革的措施，以加快企业的升级，确保企业运营过程中的又好又快发展。在各种措施之中，占据着核心位置的一种措施――加强构建现代企业全面预算管理体系，在极大程度上促进了企业的迅速、健康、稳步的发展，从而增强了企业参与市场竞争的“核心竞争力”。 本文主要攫取了企业全面预算管理进行着重阐述与研究，首先对企业构建全面预算管理体系的必要性进行介绍，然后指出了企业构建全面预算管理体系之中所存在的问题，最后阐明了构建现代企业全面预算管理体系的若干对策。

一、现代企业积极构建全面预算管理体系的必要性

基于如上关于企业全面预算管理的相关阐述可知，现代企业加强构建全面预算管理体系是当前时期下企业走向成熟、永葆活力的必要条件。对此，笔者认为加强现代企业全面预算管理体系的构建，有其必要性，具体而言包括如下几个方面。

（一）全面预算管理能促进企业加强基础管理

当前时期下，现代企业管理过程中存在着很多缺陷，实施全面预算管理的主要目的就是为了能够及时地、尽可能多地发现企业实际管理之中所存在的各种漏洞。这样，就能够不断促进企业对各项消耗指标以及现金安排等方面的基础性工作加以改进或改革。因此说，全面预算管理能够促进企业加强基础管理。

（二）全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾

现代企业全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益。也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代管理模式。

（三）全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件

企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系．保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

（四）全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据

现代企业实施全面预算管理一个非常重要的方面就是能够确保出资人拥有一个科学、有效以及合理的监督平台，能够促进企业出资人积极地履行各项职责，最终达到“有所为，有所不为”的现状。不仅如此，还对企业经营者业绩进行科学考核和评估。

二、社会转型期企业全面预算管理体系构建过程中存在的问题分析

根据笔者的实际工作经验以及参阅相关文献资料，现总结出如下几个方面关于企业全面预算管理体系构建过程之中所存在的问题。

（一）缺乏科学、合理的全面预算编制方法

对于目前大部分企业而言，虽然它们也深知全面预算管理对企业发展的重要促进作用，但是然而在实际实施过程中却存在着一个致命的问题，即缺乏科学、合理的全面预算编制方法。我们知道，方法对任何一件事物的作用是非常之大的，只有在正确方法的指导下方能进行具体项目的实施。这对于现代企业全面预算而言，亦是如此。缺少一整套全面预算编制的方法，对于企业全面预算管理体系的构建也是无稽之谈。

（二）执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施

目前，现代企业对员工进行奖惩主要可以通过如下两种方式进行：（1）以考核结果来对奖惩加以执行；（2）对企业相关责任人的考核。通过上述两种方式作为评判奖惩的依据或标准，会使得被考核方（一般为企业职工及某些管理工作人员）过多地强调客观因素对绩效的不利影响，使得主观方面的原因被回避了。除此之外，考核方往往还存在着个人情感等方面的因素，这就会使得绩效的考核在一双“有色眼镜”下进行。目前，对于大部分企业而言，奖惩制度仅仅是一纸文书，并没有进行很好地实施，应有的激励机制严重缺乏，这就加剧了企业考核的形式化。

（三）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

目前，有很多企业以历史指标值和过去的活动为主要基础，来对未来的预算指标值加以确定。在这个过程之中，并未对企业的未来活动作出科学评估，因此，通过一定方法计算出来的企业预算指标值可信度低下，很难成为评价以及考核员工的有效标准。

三、现代企业积极构建全面预算管理体系的重要措施

基于如上几点关于社会转型期现代企业构建全面预算管理体系过程中所存在的问题，下面提出如下几点具体的对策。

（一）加强构建一套完整的现代企业全面预算编制流程

现代企业全面预算编制的一般流程主要为：（1）企业根据市场销售情况进行预测，企业在预算期间的预期利润应该加强参考，根据市场销售的实际情况进行市场占有率以及企业利润的分析，并采取科学的方法对企业在预算期间的销售等方面的指标加以确定。（2）企业销售部门应该以销售预测为主要依据，根据企业的实际发展情况以及预算期间预计可能会发生的一些变动进行预算的编制，最终保证企业能够达到预算期间的经营目标。（3）企业生产部门应该在销售预算的基础之上，对初期、中期以及末期产品存货的需求量进行着重地考虑。（4）供应部门应该围绕生产部门生产所需，认真编制料、工、费等各项预算。协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序进行。（5）相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。

（二）加强了解企业全面预算管理的基本内容

企业全面预算管理体系构建过程中之所以会出现各种问题，根本原因还是在于企业相关工作人员对企业全面预算管理的基本内容不能很好地了解。因此，加强对企业全面预算管理的基本内容的了解具有十分重要的意义。具体而言，企业全面预算管理主要包括如下几个方面的内容：（1）销售预算。企业的销售预算是关于企业预算期间企业产品的销售量以及销售收入的规划或计划，它主要以销售为核心，是企业全面预算管理体系的起点。（2）生产预算。对生产预算的编制而言，主要是以销售预算以及产品存货预测为基础。多环节生产出来的产品应该对每一环节的半产品预算进行编制。对于产品的预算编制主要可以依据如下公式来进行：预测生产量=预测销售量+预测期末产成品库存量-预测期初产成品库存量。（3）供应预算。为了能够很好地确保企业生产产品各个环节的顺利进行，需要进行各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。（4）成本费用预算。首先，在生产、供应基础上确定单位产品生产成本；其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对企业经营压力、企业历史成本情况、内外环境变动等因素的基础上，进行内部挖潜。使预算先进合理。

四、结论

综上所述可知，社会转型期下企业为了增强参与市场竞争的“核心竞争力”以及抵御外部环境风险的“免疫力”，我国的各个企业积极地构建了全面预算管理体系。通过科学化、规范化以及合理化地实施，使得企业的业绩以及各项制度得以很好地落实，确保了企业又好又快的发展，对国民经济的增长具有十分重要的促进作用。

参考文献：

[1]林秀香.构建有价值的企业预算管理框架.中央财经大学学报.2004(08).

[2]王东萍.事业单位预算管理的探讨.现代商业.2010(3).

[3]毛蓬阁.我国企业全面预算管理存在的问题与相关建议.中国外资.2009(6).

[4]韩丽娟.初探企业全面预算管理.现代商业.2009(24).

第7篇：企业预算管理体系范文

关键词：房地产；企业；预算；管理体系；构建

随着社会经济的快速发展与企业运行体制的不断改革，企业日常运行管理工作日渐复杂多变，管理控制模式与企业实际运行状况脱节的现象频频发生。预算管理承担者企业日常运行管理工作的主要责任，对企业整体运行规划与管理工作的重要性日渐显现。房地产企业正面临极大的调节控制风险，而加强企业全面预算管理是有效控制运行风险的关键途径。房地产企业应科学分析行业发展趋势与发展特点，将企业全面预算管理体系的构建细化，从管理组织机构、预算管理流程、信息管理系统、管理预警系统的建立与完善四个方面切实构建高效、科学的全面预算管理体系。

一、建立并完善预算管理组织机构

科学、合理的管理组织机构的建立与完善是房地产企业全面预算管理体系构建的基础和关键，同时也是企业高效开展全面预算管理工作的重要前提。传统的房地产企业预算管理组织机构比较单一，各级管理层与执行层之间关系不甚协调，严重影响了企业内部预算管理工作质量。新时期的房地产企业应科学分析内部运行管理特点，积极借鉴其他房地产企业成功的预算管理组织机构建立案例，结合行业预算管理标准及人员配比要求与规范，建立扁平化的预算管理组织机构。

根据房地产企业实际运行管理特点与预算工作状况，房地产企业应建立起具有完善的预算决策层、预算管理层、预算执行层的组织管理体系，同时，在决策层设立董事会与预算管理委员会双层结构的决策管理部门，负责房地产项目整体预算管理体制与管理目标、管理流程的制定与调整，并负责对管理层与执行层提交的阶段性预算管理工作结果与分析进行综合审核；在预算管理层设立专门的预算管理部门，负责对决策层下达的制度及规划进行细化、下发和管理协调，完成企业日常预算编制、分析、协调、考核、监督等工作，并将执行层工作过程中提出的建议上传至决策层；在执行层设立专门的职能部门与项目部门，复杂执行管理层下达的预算管理工作。最终在企业内部形成董事会预算管理委员会预算管理部门职能与项目部门的全面预算管理组织模式。

二、优化预算管理流程

房地产企业日常运行管理中的预算编制、执行、监控、分析、考评等预算管理环节均存在一定程度上的缺陷，环节工作中的不足多来源于预算管理流程的缺陷，因此，全面优化预算管理流程，是协助房地产企业高效开展全面预算管理工作的关键所在。首先，房地产企业应切实根据各级预算目标进行预算管理流程的层次划分，并进一步将每个管理层级的工作细分到具体的操作项目与人员匹配工作，有效协调高效的预算管理工作与最低的预算管理成本之间的关系。

科学分析企业预算编制、执行、监控、分析、考评等预算管理工作性质与特点，结合以往预算管理经验，充分借鉴其他房地产企业成功的预算管理流程优化案例，严格依照我国财务部颁布的预算管理指导意见中“上下结合，分机编制，逐级汇总”的预算编制要求，进行预算流程的全面改善，紧扣企业不同环节中的工作管理目标与管理原则，切实简化各环节的管理工作，并考量不同环节、不同工作项目的可行性，根据管理机构中各层级反应的流程操作难点与问题，进行进一步的预算管理流程调整优化。

三、完善预算信息管理系统

当前的房地产企业信息系统建设工作并不十分符合企业预算编制、分析、管理、监督、评估特点，与企业实际运行管理过程中的预算管理工作存在一定程度上的脱节现象，导致企业部门之间所掌握的行业信息、房地产预算实况等信息产生严重的不对称问题，严重影响企业预算准确度，降低了决策层、管理层及执行层对预算信息的敏感度。因此，预算管理信息系统的建立与完善成为房地产企业健全预算管理工作的主要方式。

房地产企业应切实根据企业日常运行管理中的预算编制、执行、监控、分析、考评等预算管理工作实况，确立不同工作环节与不同工作项目中的预算管理工作责任主体，并准确地将各项目环节中的责任主体串联成完整的预算管理责任网络，为企业后续预算管理工作顺利、有序开展奠定坚实的基础。

在建立与完善企业环节与项目预算管理工作责任网络的基础上，房地产企业应进一步将项目与环节责任主体网络细分为预算投资、预算利润、预算成本费用三个中心阶层，进一步完善预算信息管理系统。

预算管理工作实施过程中，预算信息管理系统能够准确、及时、全面地搜寻各环节、各预算管理项目开展实况与责任主体职责履行状况，对搜寻到的信息进行全面整理分析后，将处理完毕的预算管理信息分发、传递至各个职能部门、项目部门及管理层、决策层，反映企业预算管理阶段实施状况，辅助执行层、管理层、决策层及时准确地了解企业阶段运行成本、利润等信息。

四、建立并完善预算管理预警系统

房地产企业正面临调控风险不确定和风险无限增大的困境，预算编制、执行、监控、分析、考评等预算管理环节均存在潜藏风险，现金流量监管力度不足导致房地产市场出现低迷，良好的预算管理预警系统的建立与完善是增强对预算管理各个环节、各管理层管理工作及内部现金流量进行实时监控与分析的关键途径。可见，完善的预算管理预警系统的建立与利用，是房地产企业预算管理系统正常、有序运行的关键所在。

房地产企业预算管理预警系统的建立与完善工作应切实根据企业总体预算管理规划与目标实施，对预算管理项目与环节中的可计量因素进行指标预警法控制，系统中的指标预警设施灵活根据相关指标的变动情况进行分析，在指标超出既定范围时发出预警；预算管理决策层及管理层、执行部门可根据部门以往的执行情况和现实的执行情况帮助各个执行部门建立不同的预警区域，完成预算管理监控工作；对于预算管理中的不可计量因素，通过因素预警法实施监控管理。不可计量因素的监控管理工作中设计的因素虽大大少于可计量因素，但各因素对整个预算管理系统的影响程度要大得多，控制预警机制的制定需决策层与管理层共同参与。

五、结束语

房地产企业全面预算管理工作应注重阶段性和系统性，以全面预算管理体系的建设为基础和前提，科学分析行业发展趋势与发展特点，将企业全面预算管理体系的构建细化，从管理组织机构、预算管理流程、信息管理系统、管理预警系统的建立与完善四个方面着手，建立起与企业运行管理特点及总体发展战略相符的全面预算管理体系，帮助房地产企业有效降低运行管理风险、提升运行水平与效益。

参考文献：

1.崔亚娟.关于房地产企业全面预算管理方案的研究[J].科技创新导报，2009（3）.

2.魏凌.房地产企业如何做好预算管理工作[J].现代经济信息，2011（17）.

3.孙焱.房地产企业全面预算管理问题研究[J].中国集体经济，2011（21）.

4.杨肖女.我国房地产企业全面预算管理优化研究[D].吉林大学，2009.

5.赵丽蕊.关于房地产企业全面预算管理的思考[J].时代经贸，2010（2）.

第8篇：企业预算管理体系范文

【关键词】电力企业；战略导向；全面预算管理体系

一、电力企业建设全面预算管理体系的必要性

1.优化资源配置的需要

将有限的企业资源在企业内部部门之间通过不同途径进行合理配置需要电力企业预先进行科学合理的规划，建设一套全面的预算管理体系，发挥出影响目标利润各种因素的潜能，把与企业目标利润相联系的各项经济活动连接起来，实现资源的有效分配，提高协同作业，改善经营管理，形成具有系统化、人本化、战略化的现代管理体系。

2.加强战略管理的需要

作为联系公司战略与经营绩效的有效方式，全面预算管理可以通过预算的形式将既定的战略加以固化和量化，协调好供应链、价值链和作业链之间的相互关系，使电力企业制定的发展战略得到很好的贯彻执行，以实现企业的经营目标。

3.电力行业所具有运营特性的需要

供电企业在现阶段实行的预算管理模式是以成本为起点，政府的主管部门制定电力的市场价格，销售的电价也比较稳定，因此供电企业只有在制定目标利润时着眼全局，通过科学的预测，精准把握市场动向，剔除存在的浪费和效率低下部分，制定最佳的经营预算方案，以降低企业的决策风险，实现增收节支的目标，进一步提高企业的运营管理能力，经营的行为更符合市场的客观需求，这就凸显全面预算管理体系的重要性。

二、电力企业如何构建全面预算管理体系

1.建立预算管理目标体系

预算编制是预算管理中的重要环节，而预算目标的确定是其中的一个重要任务，作为预算管理前期一项重要工作，预算目标的确定及分解是预算管理能否取得成功的关键，电力企业需要根据自身所处的环境并通过指标的相互配合表达企业的长期发展战略和企业的经营目标，从而实现建设一个目标体系。长期以来，电力企业的财务预算管理模式比较粗放，显然已经不能适应在市场经济发展的条件下电力企业管理越来越规范、财务预算管理也呈现科学化、体系化和实用化的要求。截止到目前大部分电力企业都已经建立了预算管理体系，一部分更是初步建立了全面预算管理的模式，这能够加强企业的管理，提高企业的盈利能力，进一步推进电力企业的发展。

2.建立预算考评体系

预算考评在预算管理中起着承上启下的作用，具有非常重要的作用，在进行预算考评时，需要注意对不同的分析对象要使用不同的评价指标，采取不同的考评方法，只有这样才能够准确合理的对预算管理进行定位，有效配置企业资源，提高经济效益。通过有效结合定性指标来制定定量指标，结合相对指标来考核绝对指标，考核局部目标时同样需要重视整体目标，只有把这些目标充分结合起来，才能更好的建立预算管理考评体系。通常情况下，对于电力企业中以利润为中心的部门，采取营业利润、营业利润率等指标，对于以成本为中心的部门，采取的是成本费用控制总额、升降率等指标体系，对于子公司采取的考核指标是剩余收益。在对企业的考评中定量指标使用的较多，但同样也应重视定性指标的作用，否则就会导致考评效果不佳。电力企业的装置设计要求使用电力材料， 一直以来电力企业的电力材料消耗水平较高，而优质的电力材料由于属于稀缺品种所以价格始终处于高位，这就在很大程度上压缩了电力企业的利润，这时如果技术部门认为可以采用低品质的电力材料来替代，降低成本，电力企业的材料消耗就会突破预算指标，材料消耗就会增加，此时，考评指标就需要从企业的整体出发。

3.建立预算组织管理体系

对电力企业来说，全面预算管理是加强企业经营管理，提高竞争力，增加经济效益的有效途径，因此全面预算管理是电力企业加强内部管理的重要基础。成立专门的预算管理组织机构，把各单位、各部门的主要行政负责人确定为预算管理的第一责任人，明确责任、加强领导，切实落实各项举措。预算组织体系是以电力企业自身的组织结构为基础，是企业的重要组成部分，电力企业需要对自身的组织结构进行有效的调整以适应外部环境的不断变化，实现组织的平衡，全面预算管理也是以企业的组织结构为基础，根据外部环境的不断变化而调整，主要由参与预算的编制、审定、协调的机构和人员负责全面预算管理的执行，与组织预算管理密切相关，是构建科学、合理预算管理组织体系的重要组成部分。

4.全员参与全面预算管理建设

因为全面预算管理涉及到电力企业日常经营活动的各个方面，由不同的部门和人员来承担，所以全面预算管理需要全体员工积极参与，电力企业可以通过实施有效的激励措施，调动员工参与全面预算管理的积极性和主动性，使全面预算管理成为电力企业最主要的管理思想。

三、结束语

我国大部分电力企业目前都已经建立了全面预算管理体系并取得了很好的效果，大大提高了电力企业的经营管理水平，成本控制的效果非常明显，同时应建立统一规范并涵盖财务会计、财务管理和管理会计等诸多内容的全面预算管理体系，强化在电力企业全面预算管理体系中财务管理的重要地位。

参考文献：

[1]刘永庆.关于我国企业全面预算管理体系构建的探析[J].现代经济信息，2010，（17）

第9篇：企业预算管理体系范文

关键词：有线电视网络企业 全面预算管理 问题 对策

一、有线电视网络企业全面预算管理体系当中存在的问题

（一）未建立健全日常管理制度和绩效考核奖励考核制度

当前，有线电视网络企业是在国家三网融合和全省一网背景下，通过有效整合各地市、县级有线电视网络机构后形成的集团型企业，整合后大多采用总、分机构管理模式，内部日常管理制度尚不健全，故而对内部相关制度实施缺乏严格监控，致使相关的制度没有发挥其应有的作用，同时有线电视网络企业的多部分决策人员由原来事业单位转入，企业市场化经营管理理念相对欠缺，在推行全面预算管理过程中，仅仅将绩效奖励制度当作开展奖惩工作的标准，而且对内部员工的考核也只是走走过程，并不具有实际效益，同时也使得内部员工出现了投机取巧的心理，这样便是违背绩效奖励考核的初衷。除此之外，企业内部相关负责人没有充分了解绩效考核奖励制度，这样便是减少了诸多细节化的考核程序，导致考核体系并没有完全的发挥其作用。

（二）全面预算管理工作尚未细致化

由于全面预算管理工作核心点便在于企业经营管理发展战略，故而便是利用预算的编制、调整以及实施等，逐步将企业日常经营活动以企业经营管理发展战略为中心，同时也是需要不断优化企业内部的业务流程，以便于将内部资源的作用最大化的发挥出。最终逐渐建立健全科学合理有效的管理体制。然而在有线电视网络企业实际发展情况当中并不是很良好，一方面其全面预算管理工作还是未进一步的细致化，未能将工作具体落实到具体个人身上，这样便是无法提高企业整体的工作效率；另一方面针对投资预算管理缺乏事后监督和投资效益考评机制，形成重投入，轻产出管理体制，最终造成资源浪费。

二、针对有线电视网络企业全面预算管理体系当中所存在的问题提出相关的解决措施

（一）完善全面预算管理体系

由于预算管理是由预算编制、预算执行和控制以及预算考核环节所构成。而且有线电视网络企业在编制预算管理工作时必须先要对其经营管理战略进行分析，那么战略分析又是指企业未来发展计划，其中包括短期和长期的发展计划，进而便由此引出了长期和短期的预算管理，故而也便可以知道开展战略分析是编制预算的重要前提。除此之外，有线电视网络企业需要根据企业内外部实际发展状况来控制预算的执行情况，以便于能够对其进行及时的调整。从而避免为企业造成过多的损失。同时开展预算考核工作的主要目的便在于及时的发现预算管理实际执行当中所存在的问题，以便于能够及时的采取相关的措施来解决它，最终促进企业预算管理目标的实现。

（二）将预算编制工作不断朝着细致化的方向发展

有线电视网络企业开展全面预算管理工作的最为基础性的工作便是进行预算编制，其作用便是为有线电视网络企业开展相关的预算管理工作奠定了坚实的基础。故而在有线电视网络企业建立健全全面预算管理体系之后，就需要将预算管理编制工作不断细致化，将工作落实到具体人员上，将公司的整体大目标与部门和职工个人的小目标相结合，这样不仅能够提高企业内部职员整体的工作效率，而且也是保障全面预算管理在有线电视网络企业内部顺利开展，最终能够提高有线电视网络企业在市场上的竞争力和促进其的良好健康可持续性发展。遵循收入费用配比原则，强化网格化管理，分解预算指标到网格，实现千斤重担人人挑，人人肩上有目标，进而提高预算管理效率。

（三）完善预算在企业内部实施的监督制度

若是想要强化有线电视网络企业内部全面预算管理的力度和提高其整体的工作水平，就需要对全面预算管理在有线电视网络企业内部的执行情况进行实时监督，这样便是有助于企业相关负责人能够及时的发现企业内部财务管理当中所存在的问题，以便于能够及时的采取针对性的解决措施，最后避免为企业造成过多的损失和促进有线电视网络企业在未来的良好健康可持续性发展。除此之外，对于有线电视网络企业内部全面预算管理的执行情况进行良好监督管理，可以保证预算管理的目标得以顺利的完成。以及为企业带来更多的经济效益。

（四）建立健全有线电视网络企业日常管理制度和绩效奖励考核制度

有线电视网络企业应当建立健全日常管理制度，这样便是不仅能有助于加强对内部人员的管理，而且也是有助于协助和监督相关制度的实施，从而便是可以提高企业整体的工作效率。除此之外，企业内部相关负责人要重视绩效奖励考核制度对企业发展的重要性，不要简单认为其只是衡量奖惩的标准，而是需要深入的挖掘其内涵，并不断完善绩效奖励考核制度。同时绩效奖励考核制度不应当只是以绩效工资为主，而是需要多方面考核员工，比如：员工技能或者工作多样化等。这样便是能够充分激发员工的潜力，以为有线电视网络企业的发展贡献其力量。

三、结束语

有线电视网络企业加强全面预算管理工作还是有很长的一段路要走，其需要深入研究分析全面预算管理所存在的问题，并针对此类问题而制定出相关的解决措施。除此之外，同时有线电视网络企业还需考虑自身实际发展情况来编制预算，从而使得所编制出的预算更加符合实际性，以便于节省财务部门的工作量。最后还需加强有线电视网络企业内部全体职员对全面预算管理理解程度，以便于其能够更好配合预算管理实施工作，从而为有线电视网络企业带来更多的经济利益，以增强其市场竞争力。

参考文献：