怎么提升企业的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

内容摘要：面对激烈的市场竞争，如何提高企业的核心竞争力是我国企业亟待解决的问题。本文探讨了企业品牌经营与核心竞争力的定义以及二者之间的关系和我国企业品牌经营存在的问题，并提出了树立国有品牌及提升企业核心竞争力的有效途径，同时指出拓展未来市场是品牌经营的最终目的。

关键词：品牌经营核心竞争力企业

品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势，再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。品牌经营的核心思想是：品牌经营者通过其在品牌商誉、市场开发、销售渠道、产品开发、生产技术管理、品质控制、人力资源、信息控制等市场营销软件方面的优势，形成强大的附着力，将供应、生产、销售等环节的外部资源纳入本企业资源的运作范围，从而使品牌经营者的市场扩张能力及竞争实力迅速提高。品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，是形成企业文化的核心，是构成企业核心竞争力的一个基本要素。

核心竞争力是企业长期形成并融于企业内质中通过管理整合而形成的，能使企业在竞争中取得可持续生存与发展的，不易被竞争对手所模仿的能力，核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或二者的有机组合。这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合；三是核心竞争力是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。

1品牌经营与核心竞争力的关系

如果一种产品本身不具有生命力，再怎么做品牌都没有用。这句话的背后，隐藏着品牌与企业其他方面的相互依赖关系。

对核心竞争力来说，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体化的结果，是管理和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术，其载体是整个企业，而不是企业的某个部门。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面提升品牌价值。

从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑，品牌经营需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象，而良好的品牌树立起来后，如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业的价值链，从而促进企业核心能力的形成。

2目前国内企业品牌经营误区

从改革开放到现在，我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段：品牌启蒙阶段，自创品牌阶段，品牌竞争阶段和品牌国际化阶段。到目前为止，我国已形成一批如长虹、海尔等知名品牌，但一些企业在品牌建设的道路上，经历了短暂的辉煌之后，就悄无声息了，还有一些企业在品牌经营时也举步维艰，难有大的作为，究其原因大致为以下几个方面：

缺乏长期品牌经营战略规划。其一表现在品牌生命周期就是产品生命周期，当产品生命周期进入衰落阶段，品牌也步入了衰退期。其二表现在品牌维护不佳，企业往往认识到了品牌的重要性，因此通过电视等传播媒体一番狂轰烂炸，以后就认为可以坐享其成，缺乏持续的品牌形象维护，当意识到品牌对消费者的吸引力不及竞争品牌时，已经给竞争者占了上风。

经营观念陈旧且对品牌内涵认知不深。表现在以产品观念或销售观念经营品牌。如秦池酒期望通过强烈的广告攻势获得市场的高份额，但是却只顾推销，未能满足消费者的真正需要而最终退出市场。而品牌所包含的不仅在于产品品质以及品牌的知名度，品牌实质上是一个综合的系统，品牌的价值是以系统的方式表现。

营销战略失误。一是目标市场定位错误，表现为进入了不正确的细分市场，市场规模不足以支持品牌成长。二是品牌延伸失误，一些品牌在获得了一定的市场知名度后，就想借机将品牌资产延伸到新的市场，但是在品牌延伸时却由于缺乏基本的市场研究，将品牌延伸到与原领域截然不同甚至有冲突的领域，造成品牌的衰落。

信息处理能力差而不能形成有效的品牌维护及竞争策略。市场总是千变万化的，机遇与风险并存，对市场信息的把握能力直接关系到品牌在竞争中的地位。许多企业就是缺乏有效的市场信息处理机制造成品牌经营失败。由于消费者自我保护意识的提高，因此企业产品品质的疏漏若不能及时发现和妥善处理，就会导致品牌形象受损。

总之，我国企业品牌经营中存在的问题，其源头是观念的问题。对其实质的理解是解决问题的关键。核心竞争力既简单地概括了品牌经营的实质，又将其同企业非核心竞争力区别开来，避免了我国企业品牌经营中缺乏重点、缺乏个性的问题，真正体现了品牌的魅力所在——独有、不能简单模仿、丰富。

3依托品牌提升企业核心竞争力的对策

（一）转变经营观念，树立名牌意识

名牌是品牌的延伸，名牌是商战最有力的武器，名牌比一般品牌更有价值且有名牌效应。名牌具有高信任度、高附加值，成为一种特殊的社会象征。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。

（二）健全质量保证体系，抓好产品质量管理

质量是品牌营造的根基，是企业创名牌的根本，是使顾客昌盛信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。没有高品质，不可能成为真正的名牌，甚至可能会导致企业经营失败。

质量标准要与国际惯例接轨。进军国际市场是我国许多企业的宏伟目标，参与国际竞争，争创世界品牌，就必须与国际惯例接轨。这就要求企业要深入推行全面质量管理，无论从技术引进，还是技术改造和新产品开发，都要采用国际标准和国外先进标准，严格按照标准要求进行设计、生产。要适应未来网络经济和信息化社会的要求，我们企业的品牌发展归宿应和市场化和国际化同步，而不是单纯的自我化和民族化。

开发科技含量高的新产品。当今国际经济竞争已经由价格为中心的竞争转变为质量为中心的竞争，科学技术的进步摆到了突出的位置，技术对经济的增长贡献率已经取代劳动和资本上升到首要地位，有些发达国家科技进步对国民收入贡献率已达50%以上。因此，先进的科学技术是构造优质产品的根本。只有大量的科技投入，拥有世界一流的先进技术，才能创造世界一流的产品。

（三）加强售后服务，满足顾客需求

服务是一种无形的产品，是维系品牌与顾客关心的纽带，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系，为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化品牌战略的重要武器。满意是消费者对特殊消费经验的情感反应，提升顾客服务水准，提升消费者对产品的满意度，对于提升品牌的竞争力，使企业保持稳定的盈利增幅将产生巨大的推动力。因此，满足客户需求和维系客户关系的能力以及对社会的经营企业品牌营造的核心。

品牌管理的策略应该是感性的，与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让顾客获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，企业要注重对社会的经营，积极维护社会公德，热心社会公益事业，有社会责任感，从而赢得顾客的尊重和信任，使顾客从内心中生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水融的合作伙伴关系。

（四）重点突破，合理创新

品牌的树立以核心竞争力为支柱，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。国内企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。创新是当今品牌争夺市场参与竞争、扩大生存空间的有力武器。任何品牌，无论有多久的历史、多么显赫的业绩、多响的名气，如果没有创新，不给以产品或服务以新的功能，或赋予品牌新的内涵，企业及其品牌经营都是注定要失败的。另一方面消费者的需求永远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，企业才能不断发展，品牌才能长盛不衰。

参考文献：

1.黄继刚.核心竞争力的动态管理.北京.经济管理出版社，2004

第2篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

关键词：企业;品牌经营;核心竞争力

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。

1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力

(1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:

①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。

②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。

③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样,品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志,一个品牌之所以能吸引消费者,除了它本身的产品质量和产品的一些特点外,在这个品牌背后更有许许多多的附加价值,或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式,还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一个过程。传统理论认为,新品牌成为名牌的成功率只有5%左右,且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1亿美元左右,在我国最少需要5000万元,时间至少3年以上。

(2)品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累,塑造良好的品牌形象,从而建立顾客忠诚度,形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化,最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同,品牌的生命周期比产品长得多,产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度和价值感;而品牌经营是一种核心的信念,贯穿于整个企业之中,形成企业文化的核心,它所经营的不仅仅是形象,还包括认同,这种认同反映了品牌的个性,体现了企业的实力。因此,品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段,是多种手段的综合。

(3)核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:

①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业价值最大化。

②在竞争方式上,企业的核心竞争力具有独特性,难以模仿和超越。

③从企业未来成长的角度看,核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。

④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。

⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得;因此,一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位,竞争对手很难在短时间内赶上来。

⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失;因此,核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。

2.两者的关系——品牌经营与核心竞争力的提升

有句话说得好:如果一种产品本身不具有生命力,再怎么做品牌都没有用。这句话的背后,隐藏着品牌与企业其它方面的相互依赖关系。因此,我们应从企业如何构筑品牌及如何提升核心竞争力入手,寻找品牌的价值来源,探究品牌经营与企业核心竞争力的内在关系。

(1)品牌的构筑。需要从以下几方面入手:

①准确的定位。有一种观点认为,品牌成功的关键因素有:这个品牌的定位是否正确,它背后是否蕴涵着深厚的文化,它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈,至少有一点是可以肯定的,即品牌的定位在品牌构筑之始,起着指明方向的作用。

②基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除了开辟新市场,建立营销联盟,真正要占领市场,需要的是产品对路及其高品质。要根据市场需求,加大产品开发力度,缩短新产品开发周期,提高市场进入壁垒。

③品牌质量保证。质量是品牌的生命,品牌形象也是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成,没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源;而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感,承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。

④品牌的宣传策划。树品牌,质量是依托,宣传是途径。有了好的产品,还要有好的宣传,以树立良好的品牌形象,提高品牌的知名度和美誉度。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位,品牌系统内各品牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的消费者能够准确认知特定品牌,另一方面又可以保持品牌系统的整体性,以发挥宣传的“联动效应”。

⑤品牌的形象维护。一方面,企业必须不断开发新技术,并能适时应用于新产品,才能使其品牌在市场上有持久的生命力;另一方面,品牌构筑是一个动态的过程,必须不断对品牌内涵进行强化,使其具有深厚的文化底蕴,在适当的时候还要根据企业发展战略大胆创新,赋予品牌新的含义。

(2)提升企业核心竞争力。在对核心竞争力特征分析中,我们可以得出度量核心竞争力的两个重要尺度:价值链环节的附加价值和竞争对手模仿难度。附加价值反映了核心竞争力服务于企业的核心目标———利润;但单独一个价值指标不足以说明问题,因为企业从短期的低成本优势中也能获得可观的附加价值,所以还需要模仿难度指标相配合。

要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力,有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。

①首先,应寻找与挖掘企业的核心竞争力,这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。核心竞争力并不等同于企业竞争力,而只是它的关键部分和突出环节,有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此,在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条

件的基础上,对企业的核心竞争力进行准确定位,是培育企业核心竞争力的首要环节。

②应解决好如何有意识地开发核心竞争力的问题。第一,核心竞争力是以企业竞争力为基础的,因此培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强,而要讲究企业价值链各个环节的配合。企业必须从战略的角度来安排自己的价值链活动,只能在完整的基础上有所侧重。只有研究开发,没有相应的生产和市场手段相配合,或只有营销手段,产品陈旧落后,企业都是不可能获得核心竞争力的。第二,核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。企业应积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力,将核心竞争力或其生长点运用于企业的各项经营活动,并不断地进行总结、分析、学习、创新,形成一个“学习型组织”。然后,将这种初步形成的核心竞争力部署到企业的各个环节,主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心竞争力的部署要求。第三,核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。从核心竞争力的延展特性来看,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特性。而在知识经济时代,企业的竞争越来越依赖技术的竞争,它可以是专利、非专利技术和商业秘密,可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发展战略的特点作出系统的技术安排,力求在某一个关键技术环节有所突破,形成核心技术,从而构筑核心竞争力。同时,现代企业的竞争在很大程度上又是营销的竞争,因而必须增强营销环节,才能使核心竞争力落实于市场,才能创造效益。第四,核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次性:阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的,即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力;层次性是指在竞争范围扩大的过程中,低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要,因此需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候,应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用,创造出更多的最终产品和服务;当企业的竞争范围发生变化时,应该及时调整,进入新一轮挖掘、培养阶段,创新企业核心竞争力。

(3)二者的关系。品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行,过程基本重合,彼此难分。

①从过程上看,品牌经营与核心竞争力的提升,都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间,有时甚至上百年的时间,保持品牌的信誉是非常艰难的。例如,由于出现质量、服务等事件而处理不当,不仅会让企业付出巨额赔偿,而且也会使著名品牌声誉受到严重损害。同样,企业核心竞争力的培养也不是短期内就可以完成的,它是一项长期的、根本性的战略,需要企业构建和发展一个创新型的学习组织,在不断的学习、积累过程中,增加企业的有形资源和无形资源,形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力,并不断地改进和发展这种竞争能力。因此,品牌经营与企业核心竞争力的提升在时间上是基本同步的。

②从在手段上看,依靠企业核心竞争力打造品牌,必须重视产品研发与营销。创造一个品牌,首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节,依靠这种核心能力,才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中,品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。

③从影响范围上看,二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说,它是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术;它是许多不同单位和个人相互作用产生的,它的载体是整个企业,而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成,必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作,更重要的是企业文化和核心技术的整体策划,是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新,不断提高产品和服务的质量,从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面,全方位提升品牌价值。

④从实质上看,品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现,企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑,品牌经营需要企业综合实力作后盾,而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基,核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业,带动企业的管理创新、技术创新、营销创新,从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象,而品牌树立起来后,如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求,则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新,优化企业的价值链,从而促进企业核心能力的形成。

3.目前我国国内企业品牌经营的误区

从改革开放到现在,我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段:品牌启蒙阶段;自创品牌阶段;品牌竞争阶段;品牌国际化阶段。到目前为止,已形成一批如长虹、海尔等知名品牌;但总的来说,和国际知名品牌相比,无论是在观念上还是在实际操作中都存在很大差距。

(1)在经营观念上,缺乏对品牌内涵的深刻理解。品牌的内涵涵盖了两方面的内容。首先,品牌以产品为物质基础,没有以高品质产品为支持的品牌,就是无源之水,无本之木。然而,有高质量的产品,并不一定能塑造出强势品牌,强势品牌还需要其它优势来共同充实,这就涉及到怎样去做品牌。而我国的许多企业,盲目地以为树立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了质量问题,结果红火了一阵就自然被淘汰了。其次,品牌是消费者对产品的心理投射。也就是说,品牌是消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和,是消费者想要解决某一方面需求时,就自然想到的解决方案,这就涉及到品牌的定位是否符合消费者的需求。

(2)在品牌经营方式上,对品牌推广形式偏颇而又单一,除了广告,还是广告。不少企业把品牌的知名度扩散、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。广告创意、媒介组合、公关行销等等充满挑战与趣味,能够让产品及品牌推广得更好的方法,却没有引起更多的关注和应用;即便是广告本身,也是思维贫乏、创意雷同,质次价高。

(3)在品牌维护上,偏重短期效益,忽略长期发展。一方面,品牌的构筑是一个长期的过程。大众传播心理学指出,消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理;消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品,而具有文化内涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的,是一个长期的过程。另一方面,国内一些企业业绩佳、发展势头好时,往往掉以轻心,忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路,应是一条正确而且应长期坚持的发展战略,但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提升等过程,又是一个漫长而艰辛的过程,必须踏踏实实,一步一个脚印,容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

上述问题,原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确,就是对自身核心竞争力的认识不清,找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务;忽视产品质量,就是将品牌经营看成单纯的营销,看不到品牌背后体现出的企业综合实力;追求短期效应,即是割裂品牌培育与其背后核心竞争力的长期成长之间的相互依存关系。总之,我国企业品牌经营中存在的问题,其源头是观念问题,对其实质的理解是解决问题的关键。核心竞争力既概括了品牌经营的实质,又将其同企业非核心竞争力区别开来,避免了我国企业品牌经营中缺乏重点、缺乏个性的问题,真正体现了品牌的魅力所在———独有、不能简单模仿、内涵丰富。

4.树立我国企业品牌,提升我国企业核心竞争力的有效途径

从

战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的经营活动都是在打造企业品牌,实施品牌战略,这对企业是根本性的;同时,要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业,不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本,夯实信用基础;要找好着力点,因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否则,企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手:

(1)转变经营观念,树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用,是企业市场竞争能力的综合体现,最终靠核心竞争力来维持。

(2)重点突破,合理创新,打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱,要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制,不可能也不必要全面出击,而应该集中自身优势,如完善的销售网络、对国情的深刻了解等,集中加大对优势环节的投入,以创新来保持与发展核心竞争力,进而为品牌经营打好基础。

(3)强化市场营销,在观念上与国际接轨,在方式上进行创新。市场营销是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百

年的营销经验,而我国在这方面可说起步较晚,财力也有限。从这个角度来说,我国的企业在营销方面没有优势,相反还很落后。因此,要以品牌合理定位为起点,细分市场,研究适合国情的营销手段,提高品牌知名度;再以品牌带动研发、管理等,形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。

(4)动态调整企业核心竞争力与品牌战略,保护我国企业品牌。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的,要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整,以保持企业竞争优势与品牌形象。同时,还有核心竞争力与品牌的保护问题。一个组织要成长,就必须变成学习型组织,专攻核心专长,然后以核心专长直接指向最终用户,不断创新以抓紧最终顾客,而这些创新都必须有法律上的保护,否则不被竞争对手模仿就是一句空话。

参考文献:

①菲力普·科特勒:《营销管理》[M;上海人民出版社,1997。

第3篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

[关键词] 企业 核心竞争力 多元化经营战略

江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。

1 企业核心竞争力

1.1 企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。

企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。总之，核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力、并能满足经济和市场不断发展的需求。

1.2 本公司核心竞争力的体现

江苏江山制药有限公司创立于1990年，目前已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大工程技术人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新、技术创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展的“百年江山”提供了可靠的保证。

独特性：主要表现为有独特的企业文化、有较强的国际市场和国内市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销、化工工艺、微生物发酵、动力设备、化验分析、电气仪表、质量管理、环境工程等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的科技人员和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性：主要表现为观念的领先，即指企业人才储备充足，如技术工人资源丰富，不仅有700多人的专业技术人员、30多名高级工程师、10多名MBA学位的高级管理者，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代化大生产和专业化分工需要的工人队伍；技术的领先，即指企业在生产领域、尤其是在微生物发酵、膜分离等专业技术方面已经形成了先进的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖北美、欧洲和亚洲地区的国际销售网络和国内销售网络，并与国际上一些大客户建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系。

持久性：主要表现为企业在20多年的经营过程中，无论在产品出口还是在设备引进等方面，经常与国外一些大企业发生商务往来，还与国际知名医药巨头就合作事宜进行过深层次谈判，积累了丰富的与国际企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国际合作的优势。

2 企业多元化经营战略

2.1 企业多元化经营战略的定义

企业多元化经营是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一、多元化经营能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低生产成本；第二，多元化经营能分散风险,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元；第三，多元化经营可以充分利用企业内部的资源和优势，创造新的利润增长点，并获得规模经济效益。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化经营在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化经营的理解和运用存在着一定的误区，使部分企业在多元化经营道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化经营的过程中急功近利、扩张过度、只求规模、不重协调等，只是简单地套用西方国家的投资组合，而忽视了企业核心竞争力的培育过程，导致原来的优势被削弱、甚至消失，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使国内部分企业走上了覆灭的道路。

2.2 本公司多元化经营战略的经历

江苏江山制药有限公司从1990年成立以来，应该说经历了三个发展阶段：

第一，1990年～1998年，主要是通过Vc专业化经营，依靠规模效益、成本优势、技经指标优势以及产品从成长期进入成熟期的稳定客户关系的依托，不管市场如何发展演变，一方面在Vc专业化经营上挖掘潜力，保持领先地位；另一方面，在开发新品种和发展上加大力度，为实施多元化经营打下基础。

第二，1998年～2007年，主要是通过实施多元化经营，在Vc专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，积极发展成药、保健品，逐步使三大类产品形成三足鼎立之势，把企业建成一个集原料药、成药、保健品为一体的在国内外具有较高知名度的综合性现代化制药企业。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化经营发展方向，为企业上市做好充分准备，主要是去除成药业务的发展，新增动物营养素业务的发展，重新确立原料药、人用保健品及动物用保健品（含饲料）三大类产品业务的发展方向。同时在发展过程中注重围绕市场、技术切入、进中求稳，在泰州地区与其他医药企业采取错位发展的战略，充分发挥企业在大宗原料药方面所具有的人才优势和技术优势。

3 实现企业核心竞争力与多元化经营战略之间的有机结合

企业的核心竞争力与多元化经营战略之间有着密切的关联，二者之间相互影响、相互制约，关键是如何把二者有机地结合起来，形成一个有机的整体，才能发挥具大的作用。

3.1 以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉

核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托，也是企业长期发展的产物，并具有独特性、领先性和持久性等特征。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的影响，分析企业核心技术、采购战略、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性等，并研究判断其机会的大小和风险的高低。许多以核心竞争力为基础而实施多元化经营战略的企业，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终能在其他领域也取得一定的成功。

以海尔集团的发展为例，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂，1984年仅从事电冰箱的生产和销售，到目前为此，海尔集团主要产品就有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等几十个门类，上万个规格品种。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是其重要的成长方式，而且海尔集团的多元化经营堪称中国多元化经营战略成功的典范，其成功主要在于，第一、根据其自身的核心竞争力控制多元化经营的节奏，海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、售后服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力，以这些核心竞争力为基础，实施多元化经营，从1992年开始进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机行业、1997年进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；第二、根据行业相关程度进入新行业，海尔集团的多元化经营正是根据行业相关程度，从高相关、到中相关、再到低相关，保持了持续稳定发展的良好势头。1992年进入的冰柜和空调行业，与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；1995年进入的洗衣机行业，与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；1997年进入的黑色家电行业，与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性。

总之，企业实施多元化经营的推进方式应该在核心竞争力支撑下的相关多元化经营，并在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中去。因此，以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉，也就是说，要先将企业的主业务做强、做大，在此过程中壮大了自己的核心竞争力，建立了竞争优势，并以此为基础再通过实施多元化战略进入其他相关领域。

3.2 实施企业多元化经营战略是培养和维护企业核心竞争力的重要手段

企业具有强大的核心竞争力，意味着它具有大量的资金、开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这便是各种资源的极大浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略可以进一步提高企业的核心竞争力。

培育企业核心竞争力传统的做法主要是通过技术创新、管理创新和文化创新构建企业的核心竞争力，这是一条缓慢的途径；而现代的做法是通过企业重组，推进多元化经营战略，促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然企业的核心竞争力作为一种能力，具有不可交易性且不能直接购买而获得，但可通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或者是与之融合，通过一段时间的学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化经营战略而获得核心竞争力的过程。

以日本三菱集团的发展为例，该集团是日本最大的多元化经营集团之一，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心企业。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使三菱集团在国际市场上有了较大的竞争优势，其中不少还具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化经营战略就有效地对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总之，从培养和维护企业核心竞争力的角度来讲，企业实施多元化经营战略还是专业化战略并不能一概而论，都有成功和失败的案例。因此，通过有效实施多元化经营战略，将企业的所有业务做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，建立竞争的优势才是关键。

综上所述，企业如果盲目追求非相关性强的多元化经营，有可能会适得其反，因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化经营的相关性强而不利于分散经营的风险，因为同类行业或产品往往是一荣俱荣，一损俱损，这种看法有一定的道理，但也要辩证分析。尤其是在当今市场经济条件下，具有核心竞争力的多元化经营战略将成为企业在一定发展阶段后的必然选择，为此，企业应当注意把握一定的时机实施多元化的经营战略；同时，应建立学习型企业，以实现持续不断地培育企业核心竞争力，并在此基础上逐步推进多元化经营战略，再反过来强化企业自身的核心竞争力。不管怎么说，只有将企业核心竞争力与多元化经营战略有机地结合起来，才能更好地分散企业的风险、才能更好地提升企业的规模经济效益、促进企业的稳健发展。

参考文献：

[1] 王勤. 多元化经营对核心竞争力的影响探析[J]. 现代管理科学，2004(11): 67-68.

[2] . 企业核心竞争力与多元化战略的调整[J]. 商业经济，2004(1): 72-73.

[3] 陈明, 余来文. 多元化战略成败的关键因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.

[4] 王铁栋. 论企业多元化发展战略[J]. 国际商务(对外经济贸易大学学报)，2003(6): 74-77.

第4篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

【关键词】 战略管理会计 企业 竞争优势

一、战略管理会计的内涵

1、战略管理会计的定义及特点

战略管理会计的概念于1981年由英国学者西蒙斯在其论文《战略管理会计》中最先提出，即企业依据自身战略管理的需要并审查内外部环境的变化情况，灵活运用各种技术、手段和方法，从组织结构、战略目标选择、价值链分析、业务分工、产品市场定位、业绩评价等各个方面搜集、加工、整理决策信息，以帮助管理层制定战略目标、实施战略计划和评价战略绩效的一种新型的管理会计系统。它具有如下特点。

（1）战略管理会计是具有明显的外向性的信息系统。战略管理会计着眼于企业的整体利益与长远目标，不仅关注影响企业内部运营的因素，还关注政治形势、经济环境、社会环境、法律环境等外部环境变化对企业的影响，强调相对价格、相对市场份额与相对现金流量等各类相对指标或比较指标的计算与分析，从而为企业提升核心竞争力提供多元化的信息支持。

（2）战略管理会计注重财务信息与非财务信息的有机结合。一个具备持续竞争优势的企业不仅要依靠优良的财务业绩，还要依靠众多的非财务指标。战略管理会计能够为企业提供战略财务信息与经营业绩信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析评价等与战略相关的、全面可靠的财务与非财务信息，从而有助于企业提供及时、有效的业绩报告。

（3）战略管理会计注重发展战略的持续性与长期性。战略管理会计超越了单一的期间界限，不仅注重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重甚至以牺牲短期利益而取得和保持的持有竞争优势。

2、战略管理会计的体系结构

战略管理会计体系结构的核心内容可划分三个层次：一是企业战略层次，是指通过对企业发展愿景目标、产业方向选择、组织结构再设计、企业价值自我设定等内外部环境的分析，帮助决策者明确科学的企业发展战略；二是企业运作层次，主要是为了促进管理层次与管理方式的确定、生产组织、预算管理、价值链分析和绩效评价等与企业核心能力的建设密切相关的功能的实现；三是市场能力层次，主要针对消费群体的特性与消费倾向分析、竞争对手的选择分析、市场占有分析等内容。

二、基于战略管理会计的企业竞争优势的可能性分析以及战略管理会计的基本方法

1、基于战略管理会计提升企业竞争优势的可能性分析

（1）战略管理会计有助于综合强化企业的战略决策能力。战略管理会计是企业战略管理与管理会计系统有机结合而成的一种高层次的管理会计，它通过有效结合企业发展中的各个管理层次而将企业管理上升到战略的高度；通过运用竞争对手分析方法和各种信息资源为企业战略管理提供有效的信息支持和最优的战略管理服务；通过搜集、整理与运用外部市场和竞争对手的相关信息以帮助企业做出正确的战略决策，从而有助于综合提升企业的战略决策能力。

（2）战略管理会计有助于优化企业的组织管理结构。战略管理会计通过建立企业竞争层次之间的有效联系渠道以及对内部信息资源的处理、交换、控制与反馈，促进了企业组织管理结构的优化；通过将内外部信息向战略层次的汇集以使企业战略能根据市场环境的动态变化及时做出正确的调整，从而形成一个有效的扁平式管理信息决策系统，进而再重新整合企业各层次竞争优势的基础上提高企业效率和核心竞争力，最终形成良好的战略执行力。

（3）战略管理会计有助于有效提升企业的战略执行力。执行力是指通过一套有效的组织、文化、技术操作方法、体系或系统等将决策转化为结果的能力。战略管理会计通过规范企业战略的制定以明确业务流程，使战略执行者知道自己该做些什么、应该怎么去做，并在保持严谨的工作态度的原则下坚定地按规定执行战略，从而能使企业优先配置执行资源，提升自身的执行力；通过在庞大的业务处理中找出主要的业务链，并依据业务链的具体情况明确业务链的每个流程，从而将复杂的业务简单化、将简单的业务量化，用流程推动战略执行者的执行工作。

（4）战略管理会计有助于有效强化企业的运营管理与供应链管理。运营管理和供应链管理贯穿于企业整个生产活动环节，它通过业务流程的优化和成本的有效降低来创造企业价值和实现企业核心竞争力的增强，是提高企业效益和实现企业目标的关键性战略因素之一。战略管理会计通过制定并切实有效执行统一的战略计划以保证企业运营管理和供应链管理的高效运行。

2、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

（1）作业成本法。作业成本法是依据资源消耗的因果关系、并着眼于成本动因的信息加工系统，即首先按作业对资源的消耗情况将成本分配到作业，然后按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象，这种方法通过有效拓展成本核算的范围、改进成本分配的方法，以及时、准确地提供成本信息，进而优化企业的绩效评价标准。

（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是通过分析竞争对手是谁、竞争对手的优劣势、竞争对手的目标和采取的战略以及竞争对手对外部挑战的反应等各方面来考察企业的竞争地位，从而为企业提供决策有用的信息。

（3）价值链分析。价值链分析是以价值链作为分析的工具，通过明确企业的价值链和各价值活动之间的关系以明确价值链的关键环节；通过价值链的重构以提升价值链的效率和企业的成本；通过对比分析自身的价值链与竞争对手价值链以找出二者在各价值环节上成本与价值的差异，从而强化企业综合竞争力。

（4）平衡计分卡。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面，通过考察企业的长短期目标、理想结果与现实结果的驱动因素以揭示企业成长中的突出问题，从而促进企业内部业务流程的改善，最终实现良好的财务目标。

三、战略管理会计在提升企业竞争优势中的具体运用

1、为企业战略的制定、执行与调整提供决策相关的信息

（1）为战略的制定提供决策相关的信息。企业战略的制定包括提出战略愿望、建立战略目标和制定战略规划三个步骤。战略管理会计依据企业自身和所在行业的特点、内外部因素对企业战略制定的影响，通过SWOT分析、竞争对手分析等找出企业竞争的优势与劣势，从而提出可供管理层选择的多个决策方案，以使企业战略建立在多角度、多方位以及多层次分析的基础上。制定战略规划是执行战略的基础，企业要全面、准确地收集材料并进行相关分析，从而准确掌握市场情况、竞争对手情况、上下游企业情况以及企业内部情况。

（2）为战略的执行提供决策相关的信息。战略的执行包括建立有助于战略实施的政策和运用程序、营造良好的战略执行环境、将战略落实到各个职能部门和生产车间等各种管理要素，是战略管理中最复杂、耗时最长的工作。战略管理会计通过审视价值链的各个环节，提供战略实施过程所需的企业内外部各种财务与非财务信息，从而有助于管理层控制战略的实施。

（3）为战略调整提供决策相关的信息。企业要依据竞争对手实施的策略、消费者的特色需求以及重大技术进步等经营过程中出现的新的情况对企业战略做出适时地调整。战略管理会计通过战略执行中反馈的信息和业绩评价，提出企业战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度；通过竞争评估分析法对企业战略实施进行诊断、对价值链各个环节进行评估，从而提出战略调整方案以供管理层决策。

2、以竞争对手分析为起点明确自身的市场定位

企业应基于战略和市场的视角、以整个行业和竞争对手为参照物，通过明确企业自身和竞争对手的优势与劣势以考察自身的竞争地位和市场定位，从而为企业战略决策提供信息。

3、以价值链分析为中心明确自身的基本竞争战略

企业的价值链是由一系列相互联系的创造价值的作业组成的。在内部价值链分析中，企业应明确最基本的价值链并将其分解为单独的作业，明确增值与非增值作业、作业所占成本的比重、竞争对手在进行该项作业时的成本差异等内容，从而达到提升增值作业的目的；在竞争对手价值链分析中，通过对比分析本企业的产品成本，找出差异并采取相应的策略，从而明确自身的成本目标和定价策略；在成本动因分析中，明确在众多相关动因中实际起作用的动因、具体贯彻落实到作业上的动因、影响企业竞争力的动因，从而制定自身的基本竞争战略。

4、根据竞争优势的动态性与灵活性适时调整竞争战略

由于市场环境、战略计划等各种因素的变化，对企业而言，原先不明确的竞争优势可能变得明显，因此，企业的经营与管理要依据竞争优势的动态性与灵活性进行适时的调整，从而适应经济和企业发展的需要，将企业的内部效率转化为外部市场优势。

四、结论

战略管理会计要求管理会计从系统设计到运作都要注重内外部环境因素的变化，其信息的提供和控制程序要和企业特定阶段的特定战略目标相适应，从企业整体竞争优势上有助于战略目标的实现，战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要以及竞争优势的培养。

【参考文献】

[1] 王满、曹歌：基于价值链的战略管理会计研究[J].当代会计评论，2012（3）.

第5篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

在连番矫正政策调整之下，20多年来保持快速发展的制药业，频遇寒流。业内人士惊呼：制药业进入了冰河期。然而，真正关注舆论导向和政策走向的业内人士，无法否认：现在还只是冰河期的开端。真正的严寒还没有到来。反商业贿赂刚刚拉开序幕，又有消息说：第二十次降价正在酝酿之中，而且力度空前。

国家连番政策的打击，对于制药业的发展，有什么样的影响呢？除了带来冲击，难道就没有带来机会？上海铂策划总经理、著名的营销战略家陈奇锐先生，为本报撰写专稿，希望能对制药业读者有所启发。

制药业的前景是美好的

近期政府出台了很多医药业调控政策，这种政策的短期结果，造成了很多制药厂销量下降，生产经营遭遇到了困难。这个时候，制药业的经营者也许会对行业前景产生悲观情绪。我认为，中国制药业发展前景是美好的，悲观情绪要不得。

我国的医疗服务资源分配并不均衡，制药业的产出主要来只占总人口10%稍多的医保人群。而从舆论报道来看，中央建立覆盖全民的医疗保障体系的决心已下。从不到两亿人的医保覆盖人群，扩展到十多亿人，对于制药业来说，这就意味着前所未有的市场大扩容。

随着经济发展，人口老龄化加速，人们的支付能力再不断提高，这些都决定了，今后十到二十年，我国的制药市场将保持较快的发展速度。

9月份，礼来公司中国区总裁欧泰格先声曾表示：中国制药业将来未来十年发展为仅次于美国和日本的全球第三大药品市场。这反映出，跨国公司对我国的制药市场发展的看法。

个人认为：我国的制药业在今后20年，将至少扩容3-4倍。对于有战略眼光的企业家来说，行业未来的大发展，才是当前矛盾的主要方面，商业贿赂等管控政策，只是带来短期的困难。

二．政策调整出战略机遇

如果我们把目光放到更长的时期内看当前医药业面临的问题，就会发现，尽管政策管控带来了一些冲击，但这些政策是有利于行业的健康发展，有利于培养和提升中国制药业的竞争力的。

之前的医药政策，虽然带来了医药行业的繁荣和高速成长，但也带来了不少负面效应。比如消费者医药负担过重，激化社会矛盾，抑制居民消费、影响经济发展。

从医药产业自身来说，我国的药品产业政策，因为一药多名、普药高价，抑制了制药企业的创新冲动。

动物园里养不出猛虎，温室里养不出有国际竞争力的优秀企业。中国的制药企业之所以没有产生印度南新这样的，初步具备国际规范市场竞争力的制药企业，根本原因就在于药品定价政策不合理，导致民族药企的价值取向不是导向研发创新，而是贿赂营销。

当前的医药产业政策调整，是有利于行业的发展的。药品定价体系调整到合理的状态，就能降低医疗负担，同时能激励有实力的企业开展研发创新。

普药高价的泡沫被破除了，就能淘汰一大批没有竞争力，没有实力，没有研发能力的中小制药企业；只有劣质企业被淘汰了，优质企业才能做大做强。我们说，制药行业亏损面加大了，但是优胜劣汰是市场经济的常态，弱势企业不消亡，强势企业如何诞生？不管大小强弱，都能活下去，那是吃大锅饭，反而不利于行业的发展。

当前医药政策的调控，相信将加速制药业产业集中度的提升，未来十年左右，中国将会形成类似于印度的市场格局，前十名的制药企业，占据70%左右的市场份额。

产业集中度的提升，对于有实力、有战略眼光的制药企业来说，就意味着难得的战略机遇。最近，欧美的辉瑞、礼来、拜耳等跨国制药公司都在扩充医药代表队伍，连日本大冢、韩国韩美等亚洲企业也在扩充队伍，充分显示出，危机与机会并存的产业现状。

三．行业整顿带来四大战略机遇

目前，不少制药企业受药品降价影响经营业绩下滑，这种情况下，很容易用裁员、减少支出来应对。但是当前的局面，对于制药企业来说，一方面是暂时的调整，一方面却是重大的战略机遇。

对于那些有志于行业发展，有志于做大做强的制药企业来说，不应只考虑怎么过冬，还要考虑，春天来的时候，如何抓住机会发展。在因为调控，行业出现战略调整的时候，更应该想办法抓住战略机遇。我认为，当前的战略机遇表现在：

1. 并购和研发能力提升的机遇

当前因为药品降价和反商业贿赂，大量中小药厂因为渠道薄弱，产品结构单一，销量下滑很大，而且它们因为实力薄弱，今后很难翻身。中小企业，中小研究机构的困境，将提供给优势企业良好的并购机会。企业可以通过并购获得研发能力，完善产品线和获得优势品种，这是当前最大的机遇。

当前药品降价的打击，也能够使得企业家注意到企业自身研发能力的薄弱，从而下定决心提升企业的研发能力。如果看到了，并且做了，做到了，那么企业就有机会真正成为有竞争力的制药企业。

2. 管理能力提升的机遇

不少民族制药企业在管理制度、流程、人员素质上，与国际制药企业有比较大的差距。在营销上，因为比较偏重于带金销售；在规范化学术营销的能力上，也比较薄弱。

危机是试金石，因为销售形势良好而长期掩盖了的管理问题、营销能力问题现在显露出来了，正好给企业家提供了调整的机会。相信只要正视问题，危机反而能够变成机会。

3. 渠道、终端占有率提升的机会

反商业贿赂和降价，导致大量中小企业、自由药品营销人的渠道、赢利空间大大压缩，因此随着政策调控的深入，市场将变得更加干净。实力企业可以借机扩充队伍，提高渠道和终端的占有率。

应该指出的大量跨国公司扩招队伍，正是由于看到了占有率提升的机会。

4. 品牌提升的机遇

反商业贿赂还将带来企业品牌和产品品牌提升的机会。长期以来，很多企业偏重带金销售，忽视规范的学术营销、品牌营销。当前因为反商业贿赂难以开展工作了，正好可以趁机加强品牌投入，一方面可以维持对于医院终端的覆盖，另一方面，在强势媒体上加大投入，还提升企业形象和产品品牌，从而提高产品的市场占有率。

四．医药营销的战略转型

基于以上对中国制药业发展前景和发展方向的判断，我认为：对于有实力、有雄心的制药企业来说，已经进入了战略机遇期。当然对于整个制药产业来说，则进入了行业的战略转型期。在这个转折期内，行业的营销法则已经发生了重大的改变。

在我看来，中国制药业正在经历：从产品营销到企业营销、从营销产品到营销战略的重大转变。如果说以前的制药企业，主要关心的是如果销售自己的产品，现在则必须将注意力从销售产品转到营销企业核心竞争力上来。

一旦制药业企业家的思路转变过来，一旦他们决定为了企业的长期发展而加大投入、苦练内功，那么凭借着中国庞大、快速发展的本土市场，他们完全能够在十年左右的事件内，初步具备国际规范医药市场的竞争能力。这也是民族制药业尚存的希望。我相信，只要企业家们看情形是，埋头苦干，那么未来的十年到二十年，中国制药业也将产生华为、联想、海尔。

第6篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

关键词 企业文化建设 “5W思考法” 国神特色

每一个成功企业的发展历程必将经历三个层次的管理提升：第一层次，初创期依赖员工自觉性和责任心来管理；第二层次，发展阶段依靠制度流程和专业方法来管理；第三层次，成熟阶段利用管理机制和企业文化来管理。制度体系与企业文化相辅相成，制度体系是企业管理的基础，企业文化则对企业管理起到锦上添花的作用。近年来，随着国神集团业务规模不断整合壮大，管理模式不断创新，制度体系不断完善，企业管理水平也得到一定提升，但若要实现企业管理水平质的飞跃，必须探索出一条具备国神特色的企业文化建设道路，这对国神集团的可持续发展显得尤为重要。

一、基于“5W思考法”的企业文化建设模型

为有效推进国神集团企业文化建设，基于充分的理论研究，采用“5W思考法”展开企业文化建设思考，探索出了一条企业文化建设特色道路。

（一）“5W思考法”简介

“5W思考法”既是一种有效的问题思考方式，又是一种独特的工作管理方法。它强调做任何工作，首先想明白做的价值（why），其次确定做的目标（where），然后分析做的方法（way），接着思考由谁来做（who），最后跟踪做的效果（what），通过“分析主要价值-锁定最终目标-探索最佳方法-明确责任分工-效果跟踪评估”的过程实现PDCA循环管理。

（二）基于“5W思考法”的企业文化建设模型

基于“5W思考法”的管理精髓，在深度思考如何有效开展企业文化建设工作的同时，构建如图1所示的企业文化建设思考模型，它不仅为管理者提供了一种独特的管理模式，更为企业文化建设提供了科学的建设思路。

图1要求我们从价值、目标、方法、分工和效果五个方面去思考企业文化建设工作，由此形 成一个有效的PDCA管理循环，这为国神集团企业文化建设奠定了成功的基础。在以上模型的指导下，接下来详细论述国神集团企业文化建设的整体思路。

二、国神集团加强企业文化建设的原因――Why

为什么要加强企业文化建设？企业文化存在什么价值？针对这个问题，国神集团利用图2所示的鱼骨图（因果分析法），组织有关人员进行了深入的探讨分析，最终全面梳理了不断加强企业文化建设的重要意义和主要背景。

（一）企业文化建设的重要性（研究意义）

企业文化建设内容丰富，主要包括企业精神文化建设、企业制度文化建设、企业行为文化建设和企业物质文化建设。不管是哪种形式的企业文化，它们对企业管理提升的重要性都是不言而喻的，尤其是对于整合期的企业，加强企业文化建设的重要性更加明显。主要体现在以下三个方面：

1.企业文化建设能够很好地补充制度与流程体系。众所周知，每一个企业的发展历程都是一个逐步建章立制的过程，不断建立完善的制度与流程体系看似企业提升管理水平的重要途径。然而，根据“三层次管理理论”，制度流程体系之于企业管理固然重要，但是管理机制与企业文化才是企业管理更上一层楼的关键因素。制度流程、企业文化与企业管理三者相辅相成，存在关系如图3所示：

制度流程体系是企业管理水平提升的重要保障，但它无法做到面面俱到，企业管理中必然会存在制度流程体系无法涉及的点，我们称之为“管理漏点”，而企业文化就是企业管理补漏的有效工具，企业文化能够对制度流程的作用形成很好的补充，从而促进企业管理水平更上一层楼。

2.企业文化建设能够极大地提升企业核心竞争力。企业文化建设与企业核心竞争力两者之间存在辩证关系，企业文化建设是提升企业核心竞争力的重要手段，企业核心竞争力的提升必须通过企业文化建设来实现。从更深的一个层面来讲，企业文化建设本身就是一种企业核心竞争力，它是企业成功的核心，更是企业核心竞争力的源泉。反过来，企业核心竞争力反作用于企业文化建设，它为企业文化建设提供了极大的支撑。

3.企业文化建设能够完美地塑造企业内外部形象。企业文化建设对企业内外的各种机制发挥着极其重要的作用，它的功能主要w现在凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和协调功能五个方面。在企业文化的建设过程中，企业文化通过不同功能实现来塑造企业的内外部形象。比如通过企业文化建设明确企业的战略目标，充分发挥企业文化的凝聚功能来提升员工的凝聚力和向心力；通过企业文化建设树立正确的核心的价值观，充分发挥企业文化的导向功能，引导员工的价值观念；通过企业文化建设建立企业标准的行为规范，充分发挥企业文化的约束功能，规范员工的工作和行为方式。由内及外，通过企业内部良好形象的建立逐步扩展到企业外部形象的建立，以企业文化建设为主要手段塑造完美的企业内外部形象。

（二）企业文化建设的大背景（研究现状）

1.公司管理模式创新的要求。自2012年以来，随着神华国能集团与神华神东电力的整合，国神集团创造性的实行“一个平台、两个公司、一体化运营”的管理模式，加强企业文化建设成了强化企业管理的一项基本要求，创造“同举一面旗帜、同干一份事业、同奔一个目标”的良好文化氛围，成了企业文化建设的基本目标。同时，公司领导班子也高度重视企业文化建设工作，宋畅董事长在2016年工作会议上的讲话中强调：“国神集团应始终坚持优秀文化引领，要始终高举神华大旗，以神华统一文化为引领，加快建设具备国神特色、统一无边界的优秀企业文化。”同时，国神集团在2016年《企业文化建设纲要》中明确：坚持以“突出特色、继承创新、上下互动、全员参与、统筹规划、分步实施”的基本原则，按照“打基础、提标准、上品质”的三年三步走计划，努力建设具备国神特色、统一无边界的优秀企业文化。因此，加强企业文化建设成为国神集团管理模式创新下的一项基本要求，它直接决定企业管理模式创新的成败。

2.公司发展战略的保障。近年来，国神集团紧跟神华集团发展战略，立足企业特色，适应新常态，落实新要求，全力推进神华集团“1245”（围绕一个目标，抓好两个转变，推进四个发展，实现五个提高，简称“1245”）清洁能源战略落地。“1245”战略中的任何一项都离不开企业文化建设，尤其是“实现五个提高”，即提高企业的发展质量和效益、提高企业管理水平、提高国际化能力、提高企业软实力、提高履行社会责任的能力。企业文化是提高企业管理水平的关键，也是企业软实力的重要体现，更是企业履行社会责任的表现。因此，企业文化建设是企业发展战略中的重要组成部分，也对企业发展战略的实现起到极大的促进作用。由此，体现了企业文化建设对企业发展的重要性，同时也显示出国神集团对企业文化建设的重视程度。

3.公司“十三五”规划的需要。2016年，作为“十三五”规划承上启下的重要年度，国神集团明确了公司“十三五”规划的基本目标，公司将紧紧围绕国家能源规划和神华集团“1245”清洁能源发展战略，秉承“煤电一体、绿色发展”理念，坚持煤电一体清洁发展、坚持煤电光热协同发展、坚持智能智慧创新发展、力争在“一带一路”战略沿线和核电领域有所突破，着力打造核心竞争力，着力提升价值创造能力。鉴于企业文化建设对提升企业核心竞争力的重要性，公司“十三五”规划的顺利实施需要企业文化建设做好支撑。

因此，鉴于企业文化建设的重要性以及国神集团特殊的企业文化背景，加强国神集团企业文化建设显得尤为必要。

三、国神集团企业文化建设的主要目标――Where

企业文化建设的目标在哪里？基于企业文化建设的重要价值，国神集团组织经过深入的思考定位，最终从内容形式和落地效果两个方面明确了企业文化建设的主要目标，形成了如图4所示的企业文化建设目标体系，为企业文化建设指明了工作方向。

（一）企业文化建设的内容目标

企业文化建设的内容目标，包括企业文化建设的直接目标和近期目标。在内容形式上，企业文化建设要实现建设具备国神特色的企业文化，更要实现统一无边界的企业文化，这是企业文化建设的基本目标，是企业文化建设的“地基工程”。

1.建设具备国神特色的企业文化。企业文化内容与国神集团的行业特色、企业特色高度一致，这是企业文化建设的基本要求。企业文化建设内容应体现在企业管理的方方面面，无论是哪个方面，都应该充分体现国神集团的煤电一体特色，尤其是企业文化建设的灵魂――企业核心理念（企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业精神等），它明确了公司的奋斗方向、定位了公司的重要社会责任、体现了公司的价值观念与精神追求等，这些都是关系公司生存和发展的重要因素。像宣传用语、基本标志这些企业文化因素都需要与企业特色充分融合。只有做到企业文化与企业特色完美融合，用企业文化去展现企业特色，用企业特色去塑造企业文化，才能使得企业文化建设具有实际意义。

2.实现统一无边界的国神企业文化。国神集团企业文化建设要努力实现“四个统一”的目标，即企业文化内容形式统一、全体员工文化认识统一、全体员工文化行为统一、企业文化建设成果统一，最终实现统一无边界的企业文化。这是“一个平台、两个公司、一体化经营”管理模式的本质要求，只有实现企业文化的完美统一，才能更好地促进企业管理模式创新。通过企业文化的内部融合与统一，逐步提升全体员工的凝聚力与向心力，从而更好地营造“同举一面旗帜、同干一份事业、同奔一个目标”的良好文化氛围。

（二）企业文化建设的落地目标

企业文化建设的落地目标是企业文化建设的间接目标和最终目标。再漂亮的企业文化内容，如果只是束之高阁或者形同虚设，它永远只是一堆漂亮的文字和者枯竭的口号。因此，在明确企业文化建设内容目标的同时，更重要的是通过文化落地去实现企业文化的真正价值。在落地效果上，国神集团企业文化建设要实现提升企业内部管理和提升企业外部形象的效果，这是企业文化建设的主要目标，是企业文化建设的“面子工程”。

1.企业内部管理效果。企业文化建设其实就是一项隐性的制度体系建设，企业文化通过那双“无形的手”引导员工端正工作态度、规范工作行为、鼓舞工作士气，从而更有效地达成组织目标。通过企业文化深植和培育，形成全公司思想同心、目标同向、工作同步的良好局面。因此，在企业内部管理方面，成功的企业文化建设能够对企业制度流程体系形成很好的补充作用，甚至起到锦上添花的效果。企I内部管理效果将成为企业文化建设落地效果评估的一项重要指标。

2.企业外部形象效果。企业文化建设其实就是公司的形象工程建设，通过企业文化建设提升员工的工作精神，提升公司在神华兄弟单位面前良好的精神形象；通过企业文化建设提升公司核心竞争力，提升公司在竞争对手面前强有力的竞争形象；通过企业文化建设展现企业社会责任心，提升公司在社会公众面前良好的责任形象。企业外部形象也将成为企业文化建设落地效果评估的一项重要指标。

四、国神集团企业文化建设的主要方法――Way

为达成以上文化建设目标，如何有效开展企业文化建设？为此，公司特制定了《国神集团企业文化建设纲要》，将为企业文化建设提供切实工作指导，引导企业文化建设工作稳步开展。

（一）企业文化建设“四大系统”

为构建内容全面、形式统一的企业文化体系，国神集团提出了企业文化建设“四大系统”模型（如图5）。该模型提出，企业文化主要包括企业文化理念识别系统、企业文化行为识别系统、企业文化视觉识别系统和企业文化机制保障系统，四大系统循序渐进，紧密相连，缺一不可。可以说，企业文化建设就是有效构建这四大企业文化系统。

1.构建企业文化理念识别（MI）系统。企业文化理念识别系统是企业文化建设的核心系统，通过构建企业文化理念识别系统，塑造具备国神集团特色的、统一无边界的基本价值理念体系。国神集团从自身实际出发，以丰富的理论研究为基础，构建了由公司核心理念、基本理念和发展战略三大部分组成的国神特色企业文化理念识别系统（如图6所示）。

从图6可以看出，企业文化理念识别系统犹如一尊鼎，由企业核心理念、企业基本理念和企业发展战略三足支撑，稳如磐石，缺一不可。同时，它们三者之间也存在紧密的联系，企业核心理念是灵魂，基本理念是基础，企业发展战略是核心，企业核心理念和企业基本理念为企业战略做服务与支撑。

国神集团结合自身特色，初步总结提炼形成了企业文化理念框架及部分内容，为企业文化理念系统的建立打下了坚实的基础。接下来，国神集团将以神华文化为引领，融入公司当前发展新形势，结合公司当前管理新模式，在继承和发扬公司优秀文化传统的基础上，全面梳理、完善、深化公司企业文化理念，制定更具特色的公司企业愿景、企业使命、企业精神等核心理念；健全完善安全、管理、经营、人才、基建、廉洁等专项文化理念，逐步建立起符合公司发展战略、体现国神特色、员工普遍认同的基本价值理念体系。

（1）企业核心理念：它是企业文化的灵魂，明确了国神集团的奋斗方向、重要责任、精神境界和价值追求。国神集团将以公司现有文化理念为基础，以煤电一体特色为中心，采取由下至上、广泛征集、深度研讨的方式全面梳理整合公司核心理念，逐步确定企业愿景，明确公司的奋斗方向（即国神集团将成为什么样的企业）；确定发展理念，明确公司的发展路径和目标（即国神集团将通过什么业务途径实现什么样的发展）；确定企业使命，明确公司的重要责任（即国神集团将为社会经济发展做什么贡献）。同时，为充分体现企业文化建设工作中的神华引领作用，国神集团将保持与神华高度一致的企业精神――“艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越”，明确公司的精神境界（即国神集团将发扬什么样的工作精神）。公司也将保持与神华高度一致的核心价值观――“科学和谐、厚德思进”，明确公司的价值追求（即国神集团将秉持什么样的价值观念）。通过整合明确的企业文化核心理念，为构建企业文化理念识别系统指明清晰的方向。

（2）企业基本理念：它是企业文化的基础，明确了国神集团在生产、经营、管理、人才、创新等方面的基本理念。企业基本理念的梳理整合将同企业核心理念整合同步，最终梳理出具备国神特色、统一无边界的企业基本理念。其中，安全理念将体现公司的生产安全特色；经营理念将体现公司的央企形象特色；管理理念将体现公司的管理模式特色；人才理念将体现公司的人才培养特色；创新理念将体现公司的开拓创新特色；环保理念将体现公司的绿色发展特色；廉洁理念将体现公司的反腐倡廉特色等。通过整合丰富的企业文化基本理念，为构建国神集团企业文化理念识别系统奠定良好的理念基础。

（3）企业发展战略：它是企业文化的核心，明确了国神集团的战略定位、战略目标、战略基点和战略途径。国神集团将认真贯彻党的十和十八届三中、四中、五中全会精神，坚决落实神华集团党组决策部署，牢牢把握“顺应形势、遵循规律，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，坚持以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，全力推进神华集团“1245”清洁能源战略落地。在企业文化理念系统的基础上，国神集团将结合公司特色及发展要求，明确公司战略定位、战略目标、战略基点及战略途径，总结形成清晰的发展战略，为国神集团构建企业文化理念识别系统指明了明确的发展方向。

2.构建企业文化行为识别（BI）系统。企业文化行为识别系统是企业文化建设的关键系统，通过构建以《道德准则》《员工行为规范》《企业基本礼仪》《岗位行为》为主体的企业文化行为识别系统，以国神集团企业文化理念识别系统为指导，规范企业标准，引导员工行为，明确基本礼仪，将企业文化内化于心、外化于行。通过规范统一的企业文化行为，促进国神集团基本价值理念的全面贯彻落实。所以，企业文化行为识别系统是企业文化理念识别系统的行为转化系统，只有将企业理念有效地转化为企业行为，才能充分发挥企业文化的行动力价值。

3.构建企业文化视觉识别（VI）系统。企业文化视觉识别系统是企业文化建设的重要系统，通过构建以公司标志、宣传用语、员工誓言为主体的企业文化视觉识别系统，以企业文化理念识别系统和行为识别系统为基础，逐步加强企业文化环境规范化建设，并制定《企业视觉识别手册》，将极具国神特色、统一无边界的企业文化以规范、合理、标准的形式体现在公司的各个文化环境中，营造和谐统一、特色鲜明的企业文化内部环境。与此同时，充分借助社会媒体、行业媒体以及企业宣传等媒介，大力宣鳌吧窕国神”的品牌与核心竞争力，不断扩大品牌影响力，不断提升品牌价值，从而营造企业文化的良好外部环境，塑造优秀的央企形象和社会形象。所以，企业文化视觉识别系统是企业文化理念识别系统的视觉转化系统，只有将企业理念有效地转化为外界视觉，才能有效发挥企业文化的影响力价值。

4.构建企业文化机制保障（MG）系统。企业文化机制保障系统是企业文化建设的保障系统，通过构建以企业文化宣传机制、企业文化考核机制和企业文化维护机制为主体的企业文化机制保障系统，不断提升企业文化建设管理水平，确保企业文化建设工作顺利开展。

（1）企业文化宣传机制：逐步建立内外结合的企业文化宣传机制。在公司内部建立起由上及下的企业文化宣传机制，通过各级别会议、群众性活动、培训活动、学习交流等方式，不断加强全体员工对企业文化重要性的认识，加深全体员工对企业文化内容的理解。在公司外部建立起由内及外的企业文化宣传机制，通过新闻媒体、社会媒介和企业网站等方式，不断加深外界对国神集团企业文化的认识与理解，提升企业文化的社会影响力和社会认同度。

（2）企业文化考核机制：逐步建立过程考核和结果考核相结合的企业文化考核机制。在过程考核结果方面，严格按照企业文化建设方案逐步推进企业文化落地，同步建立配套的过程考核机制，加强企业文化建设过程管理。在结果考核方面，完善企业文化建设考核体系，细化考核标准，保证企业文化建设全面推进，以高标准严格验收企业文化建设成果。通过以过程促结果的考核机制激励企业文化建设工作稳步顺利开展。

（3）企业文化维护机制：逐步建立定期评估和长效发展相结合的企业文化维护机制。

（二）企业文化建设落地“四步曲”

为确保企业文化建设工作稳步、顺利开展，国神集团将企业文化建设整个工作划分为整合提炼、落地试点、全面推广和总结提升四大阶段（如图7所示），通过循序渐进、稳打稳扎的工作方式逐步推进企业文化建设。

企业文化建设落地以“四步曲”为指导，逐步深化、稳步前进，形成一个完整的PDCA管理循环。首先，公司组织各方力量提炼整合企业文化，形成具备国神煤电一体化特色、统一无边界的国神集团企业文化（核心理念、基本理念、发展战略等）。其次，公司挑选若干家企业文化建设相对成熟的、具有普遍代表性的单位展开落地试点，通过试点不断建立、完善、优化企业文化建设体系（理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统及机制保障系统）。再次，以落地试点为基础与经验，在公司全面推广应用企业文化建设体系。最后，根据推广应用情况，定期总结、全面提升企业文化建设体系。国神集团以“四步曲”模型为指导，制定切实可行的企业文化建设落地实施方案，以此推进企业文化建设稳步开展。

五、国神集团企业文化建设的组织保障――Who

在明确企业文化建设的具体方法之后，企业文化建设工作具体由谁去做？即企业文化建设工作如何授权、如何分工？职责分工合理与否关系到企业文化建设的成败。为此，国神集团建立起两道保障机制，一是组织机构保障，二是员工观念保障，它们为企业文化建设的顺利开展保驾护航。

（一）企业文化建设组织机构保障

为切实加强企业文化建设工作，并保障企业文化建设工作的顺利开展，国神集团特成立由企业文化建设领导小组和办公室组成的组织机构。

1.企业文化建设领导小组。企业文化建设领导小组是公司企业文化建设工作的领导决策机构，领导小组成员主要由公司领导班子组成，其中董事长担任组长，党委书记、总经理担任副组长，其他领导班子成员及总部各部门负责人为领导小组成员。主要职责包括：

第一，贯彻落实神华集团企业文化建设工作部署。第二，统筹安排国神集团企业文化建设整体工作；第三，指导、协调各单位开展企业文化建设工作；第四，验收、考核各单位企业文化建设工作成果。

2.企业文化建设工作办公室。企业文化建设工作办公室是国神集团企业文化建设工作的日常办事机构，是企业文化建设领导小组下设机构，挂靠在党委工作部，由党委工作部主任担任办公室主任，党委工作部其他工及各部门、各单位企业文化建设专职联络人组成办公室成员。主要职责包括：

第一，负责认真落实国神集团企业文化建设工作部署。第二，负责组织国神集团各单位开展企业文化建设工作。第三，各单位职能部门负责本单位企业文化建设工作。第四，负责各部门、各单位企业文化的日常管理工作。

（二）企业文化建设员工观念保障

企业文化建设需要采用“全面质量管理”（TQM）的管理理念，它强调的是一个全面的、全过程的、全员参与的管理过程。国神集团在公司内部积极宣贯一种“人人有责、人人参与、人人重视、人人受益”的企业文化建设观念，以观念带动行动，以行动促进结果。

通过观念宣传，让全体员工真正明白，成功的企业文化建设离不开公司领导的重视，离不开中层干部的支持，更离不开广大员工的参与。首先，公司领导高度重视是企业文化建设的关键，他为企业文化建设提供极大的带动与激励作用。其次，归口管理部门的专业方法是企业文化建设的核心，它为企业文化建设工作提供专业的指导与培训。再次，中层干部的大力支持是企业文化建设的重点，它为企业文化建设提供必要的支持与保证。最后，广大员工的真心参与是企业文化建设的基础，它为企业文化建设提供基本的保障。只有充分发挥公司全员的力量，各尽其职、恪守观念，企业文化建设工作才能够真正顺利开展。

六、国神集团企业文化建设的效果评估――What

在企业文化建设这项浩大的工程全面铺开之后，最终效果怎么样？目标实现了吗？国神集团高度重视“事后点评，秋后算账”，企业文化建设组织机构有关成员将对企业文化建设工作进行实时跟踪并正确评估，以此实现企业文化建设工作的闭环管理。为此，国神集团搭建了企业文化建设定期评估机制和长效发展机制，以确保企业文化建设工作落到实处，发挥企业文化建设的真正价值。

（一）企业文化建设定期评估机制

企业文化建设绝不能一蹴而就，它需要经历一个持久的过程才能产生管理效果。因此，企业文化建设工作需要按照具体落地方案稳步开展、实时跟踪、监督检查，并建立起定期评估机制。比如周期性（月度/季度/年度）的企业文化建设专题会、定期性的经验交流会或企业文化建设工作成果竞赛、阶段性的企业文化建设工作考核等，通过丰富的定期总结，赞亮点、指不足，不断将企业文化建设工作以适当的速度推向正确的发展方向。

（二）企业文化建设长效发展机制

企业文化建设是一个长期的、不间断的工作过程，它伴随着企业的发展而发展。为保证企业文化建设工作细水长流、长流常青，国神集团将逐步建立起配套的企业文化建设长效发展机制。

一是制定《国神集团企业文化建设动态管理办法》与《国神集团企业文化建设动态维护流程》。通过制度与流程体系动态完善、更新企业文化，确保企业文化适应国家新常态、跟进行业新动态、吻合企业新特色。

二是创新企业文化建设载体，国神集团将不断探索新颖的企业文化宣传方式，拓宽企业文化建设载体。比如设立企业文化专项基金、开展专项表彰活动、完善企业门户网站、建立微信公众平台等企业内部文化建设载体。同时，对外开展有效的社会媒体公关等长期宣传企业文化品牌。通过内外结合的企业文化载体创新，持续提升国神集团企业品牌价值和文化影响力。

三是以公司价值理念体系为衡量标准，动态评估企业各项规章制度与流程体系的执行效果，探索企业文化建设与公司战略、管理提升等有机结合的管理创新方式，充分发挥企业文化的激励、引导、约束等重要功能，将企业文化力全面地转化为企业的管理力与执行力，使得企业文化成为企业制度与流程体系长期的补充，起到真正的锦上添花的效果。

七、小结/展望

第7篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

一、走可持续发展道路,提升煤炭企业的核心竞争力

煤炭企业作为提供煤炭资源的主体,其可持续发展受到了社会的广泛关注。近年来,人类在享受经济质的飞跃的同时,对环境和生态造成了极大的影响。2013年,席卷几近全中国的雾霾,将我国环境污染问题推到一个新的不可忽视的高度。煤炭企业发展的环境事项不得不成为公众关注的焦点,其节能环保成为企业公信力的有力保障。

科技和管理是推动经济增长方式转变,实现节能环保经营的两只车轮。煤炭企业一方面要采用现代科学技术成果,生产过程要降低能耗提高品质,满足社会不断增长的精神和物质文化双重需要;另一方面要实行严格的科学管理,通过科学的绿色会计管理、生产管理、技术管理、采购管理、库存管理、营销管理、人事行为管理等,不断提高企业的生产经营管理的重点、难点,也是突破点。现代煤炭企业管理必须把绿色会计管理真正放在企业管理的中心位置,根据节能环保经营的基本要求,考虑绿色会计管理工作。

第一,煤矿企业要在生产过程中积极引入先进的科技手段,提高生产效率增加收益,从细节着手加强安全防护措施,从而形成现代化的新型煤矿企业,同时整合小矿井,由量变发展成质变,发挥资源产业化优势;第二,煤矿企业要积极发展电力产业,使煤炭资源的利用多元化从而拓宽企业发展方向,与此同时煤电成本的转换要通过绿色管理会计来计量;第三,发展节能低碳循环经济园区,增加煤炭附加值,将煤电一体化产业链的优势,进一步提升为黑色煤炭、绿色发展的生态优势。

上述三条,可有效提升煤炭企业核心竞争力,而煤炭资源可持续利用要解决的核心问题是提高资源的利用率和综合水平,最大限度地减少乃至消除废弃物,保护矿山生态环境,实现资源的增值。这些指标与项目的建立必须依靠企业绿色管理会计的计量及通过绿色管理会计对它进行可行性分析。绿色管理会计不仅是煤炭企业经营管理的重要工具,而且本身就是节能环保工作的一个重要组成部分,将绿色管理会计纳入企业核心竞争力的提升是必要的。从生产管理来看,要使产权清晰,实行严格的环境保护责任制,煤炭企业如果没有绿色管理会计管理简直不可想象。绿色管理会计的管理在大环境发展条件下将是煤炭企业会计管理的中心环节,这是勿庸置疑的。绿色管理会计工作是根据煤炭企业日常的污染排放记录,登记账簿,定期编制有关财务报告,向煤炭企业外界有利害关系的团体和个人报告企业的节能利用状况,其具体目标是帮助企业制造相应影响力。绿色管理会计有助于对煤炭企业经营管理中的特定问题进行分析,以便向企业各阶层管理生产人员提供有关价值管理和技术改进方面的信息资料,进而提高企业生产管理能力。在中国经济飞速发展的大环境下,为了适应煤炭企业转型,企业应该提高自身生产应变能力、夯实经营管理能力,将环境成本计量纳入会计核算中,向技能环保倾斜,全面推广和应用绿色管理会计。

二、企业生态位在绿色管理会计中对煤炭企业的影响

企业生态位基于企业与环境互动而客观存在,是企业与环境交互过程的协同共生与互动均衡,是企业生态因子互相影响、互相制约形成一定的组织结构关系,可以有效地进行物质循环、能量流动和信息传递。企业在社会乃至经济上都离不开外部环境条件的必要支撑,每个生态因子在质量和数量上的优劣都会影响企业生态位。企业生态位的竞争机理、细化机制、调整机制、优化机制、移动效应等都是企业生态位空间内部各要素之间动态交互关系的静态结果表现。资源状态提供了企业生态位空间内部各要素交互催化的前提,而煤炭企业特征塑造了企业生态位空间内部关系性质的基本概貌。

煤炭企业生态位与竞争的关系:第一,生态位重叠:企业竞争的起由。从理论上看,当两个企业利用或共同占有同一资源变量时,就会出现生态位重叠现象,这样在企业会计中将会受到重复计算,将两个企业的共同“受力”纳入整个社会的竞争,即有一部分资源和生态空 间被共同占有分别计算。现实中煤炭资源往往是有限的,竞争企业共同利用同一资源的情况不在少数。绿色管理会计中的环境是指自然环境与人工环境的统一体,它能够合理规划现在和将来对资源的有效利用,使整个生态维持原有的资源分配格局,这就是类似于自然界生物个体间的竞争排斥现象。

第二,生态位宽度:企业竞争的变量。绿色管理会计遵循一般会计的核心原则,但是又有其独特性。在企业生态位中,生态位宽度是指物种所利用的各种环境资源的总和。生态位宽度原理揭示:如果实际被利用的资源只占整个资源谱的一部分,则这个物种的生态位较窄;如果一个物种在一个连续的资源序列上可利用多种多样的资源,则该物种的生态位较宽。而实际就是将这些宽度变量,遵循社会性、预警性和多种计价基础并用。并且,企业可以随环境中可利用资源的改变而改变生态位,如果企业能更好地利用环境资源,那么企业生态位的宽带越大,企业的竞争力越强。

第三,生态位变动:企业竞争的过程。企业整体竞争力的提升和变动包括企业生态位的压缩、伸展和移动。当企业遇到竞争对手时自我生存空间受到限制,生态位宽度变窄,这时企业为了生存就会主动伸展占用以前没有涉及的资源,当企业生态位完全重叠时,企业会另辟新的市场,从而实现生态位的移动。

培育核心竞争力,是一个持续发展的过程。煤炭企业必须要结合先进的科技手段和企业资源环境优势,不断挖掘生态位宽度,从企业内部产业自身提高企业竞争力,进而加强会计核算的全面性,探索与新型企业相匹配的绿色管理会计体系。在传统生产的基础上,提炼出会计科学化(绿色管理会计的引进),最终形成核心竞争力,才能在越来越白热化的市场竞争中抢得一席之地、风雨不倒,才能为实现中华民族伟大复兴的“中国梦”,提供更加可靠的基础能源保障,使传统企业焕发新春、与时俱进。

三、提高企业对环境问题和绿色管理会计的重视程度

煤炭企业在环境污染及生态平衡问题上起到的作用是非常大的,企业的生产经营都对环境产生着不同的影响,反过来环境的好坏对企业发展与竞争也有很大的影响。我国绿色管理会计的发展都离不开政府和相关部门的大力支持。对于追求利润最大化的企业来说,认识实施绿色管理会计对它们经济利益产生影响是很大的,因此企业需要加快认识绿色管理会计,并且让他们真正认真地接受和学习绿色管理会计,在企业绿色管理会计中得到切实的利益。

绿色管理会计区别于传统会计,它履行着节能环保、可持续发展的职能,发挥着举足轻重的作用。绿色会计的职能作用集中表现在解析过去、控制现在和筹划未来三个方面。解析过去即对财务会计提供的资料进行进一步加工、改制和延伸,以满足煤炭企业经营决策的需要。控制现在即严格控制企业的生产活动,使之按节能标准和环保规定的标准有效地动作。第一,煤炭企业为实现一定的经营目标,须先通过绿色决策程序确定最优方案;第二,对所选定的最优方案进行加工汇总,形成企业在一定期间的生产经营全面预算;第三,为促进全面预算的实现,需要进行指标分析、隐形环保成本分析,形成各个责任中心的责任预算,并以此作为开展日常经营活动的标准;第四,通过记录实际全面预算的进程,总结其完成情况并与计划相对比,综合考察绿色会计核算成本;第五,通过信息反馈,及时对企业生产经营的各个方面的设备等发挥制约和促进作用,以保证决策所定目标的圆满实现。筹划未来即以预和决策的形式,对煤炭企业可供选择节能环保措施的有关方案进行针对性的数据分析,以便选出最优方案及购买相关设备和技术。预测是指煤炭企业根据现有的经济条件和已经掌握的历史资料和客观事物的内在联系,对绿色生产经营活动的未来发展趋势和状况进行的预计和测算。预测的内容主要有技术改造、空气污染、环境治理、节能成本、能耗和资金,预测的方法包括定量分析和定性分析法。决策活动是针对煤炭企业未来经营活动面临的问题,由财务管理人员作出的有关未来应该生产什么、怎么生产、生产耗能以及如何组织生产为目标、生产价格如何制定等经营方针和政策。它直接对煤炭企业未来的行动方案进行决择,是关系到煤炭企业未来可持续发展的关键所在。

第8篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）01-082-03

一、小微企业的核心竞争力构成

1.对小微企业核心竞争力的认识。企业的核心竞争力是企业在竞争中体现出来的、优于同类企业的生存和发展的能力，是企业在产品开发、原料采购、组织生产、市场销售和售后服务过程中展示出来的，能持续存在的综合竞争优势。“是在企业长期的生产经营活动过程中逐渐积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。”它以企业的学习创新能力为前提，以有效的管理和先进的技术为基础，以骨干队伍的进取和员工合力的发挥为保障。企业核心竞争力的高低，最终应该体现在企业的发展状况上。

小微企业由于规模偏小，技术力量不足，生产能力较低，市场认同度有限，融资能力相对较弱。从控制成本和企业有效运行考虑，机构设置和人员配备都是以最低需求为限。因此，其核心竞争力提升的着力点往往有别于大中型企业。小微企业能够在激烈的市场竞争中生存和发展，一般都拥有能满足市场某些方面需要的专长。在生产经营过程中，小微企业往往依托某一特定专长，逐渐形成核心竞争能力。

2.小微企业拥有的核心竞争能力。与大中型企业核心竞争力的综合性不同，小微企业受各方面条件的限制，生存和发展中往往要依赖某一特定的专长。其核心竞争力呈现出明显的扩散状，是以某一特定专长为中心的扩散型结构。

第一层次是小微企业赖以生存的某一特定专长。不同的企业拥有不同的专长，正是这些专长使小微企业在社会主义市场经济中具有了生存的空间。总体而言，在复杂的社会分工体系中，小微企业发挥的是配套、补充作用，它以细小、杂碎的形式满足了与之相关联的企业或消费者的需求。小微企业的特定专长是它安身立命的重要资本，是它发展壮大的重要基础。这种专长，可能因为一定程度的稀缺性而产生，如某种技术、某种配方、某种渠道；也可能虽然这种专长并不突出，但在社会分工环节中是不可或缺的部分，因碎小不易规模化而产生。拥有特定专长并使之转化成现实生产经营能力，就具有了参与市场活动的机会，就成了小微企业核心竞争力的重要组成部分。

第二层次是小微企业的市场机会辨别能力和创业者意识、企业家精神。小微企业的创建者往往具有较强的发现市场机会的能力，也有付之行动的勇气。拥有某项专长或发现某个细小的环节之后，需要创业者不畏艰辛地付之行动。从一项技术、一条渠道、一种想法、一个方案，到提供实实在在的产品和服务，需要克服很多阻力，经历常人难于承受的痛苦。在企业的开创阶段，企业提供的产品和服务尚未被目标关联企业或消费者所接受，企业内外的各方面关系尚未理顺，需要企业家在实际运行中善于发现问题，善于动用各种可能的资源不断地解决问题，提高产品质量和服务水平，并切实维护好关乎企业生存的重大关系。

第三层次是小微企业精干的组织管理合力。小微企业产权清晰，生产规模较小、机构设置简单、组织结构层次少，管理骨干主要来自创业者家族，员工文化程度相对较低。这类企业主次关系分明，容易形成管理者权威，一旦生产或服务进入正常运行状态，工作效率较高。由于人员少且较为集中，遇事容易变通处理，便于形成良好的企业内部氛围。

3.小微企业存在的核心竞争力缺陷。缺少核心价值理念对企业发展的引导和认同。企业的发展是一个连续不断的运动过程，贯穿于企业发展始终的是企业的核心价值理念，而多数小微企业尚未凝练出引领企业发展的核心价值理念。一方面，小微企业创建时间较短，企业的生命力尚在市场的检验之中，创业者、管理者的主要精力投放到了维持企业的正常运行上。另一方面，小微企业从业人员文化程度较低，企业文化建设处在时有时无阶段，缺少凝练、认同企业核心价值理念的基础。

缺少面对市场的应变、开拓能力。小微企业的创建者往往具有独特的眼光、敢冒风险的精神和顽强的创业意志，他们在发现市场机会之后，勇于实践，建立起属于自己的一份事业。但不少小微企业在生存和发展过程中，仅仅是跟随市场起伏，经常出现开一阵停一段的现象。当市场环境宽松，有利于其生存时，企业发展较为顺畅；而当外部形势严峻，生产经营某些环节衔接不太理想时，企业就会遭遇较大发展障碍。企业要想走向成功，企业家必须始终保持对市场的敏锐观察力，不断地发现市场机会、规避市场风险，努力使企业的产品或服务适应关联企业或消费者的需要。

缺少技术创新的能力。小微企业的存在很大程度上是它适应了社会分工的需要，这种适应是以创建时的技术水平来衡量的。随着科学技术的进步和社会的发展，当初的适应会慢慢变成不适应，所以需要小微企业具备一定的技术创新能力。或者是主动为关联企业提供更为先进的技术产品，或者是跟踪追随关联企业的技术。由于小微企业的管理者主要来自家族成员，较少具有选择性，文化程度又偏低；由于受制于资金的限制、组织架构的不完善、技术人才的缺乏、员工科学素养的不足，企业的技术创新步伐，往往比较缓慢。

二、企业文化建设对小微企业核心竞争力的助推作用

小微企业的投资行为围绕实际效果而展开，研究企业文化对核心竞争力的提升作用，有助于促使其更好地开展文化建设。

1.帮助企业明确发展目标，凝练核心理念。小微企业在进入正常的发展状态之后，需要进一步关注企业的可持续发展问题，明确长远目标和企业的使命责任。有效的企业文化建设服务于企业发展的全局，当然首先应该搞清楚企业“想干什么”，围绕企业的发展目标和使命责任，确定阶段性的建设任务。开展企业文化建设，有助于认清企业的现状和企业在产业链中所处的位置，看清企业自身的优势和不足，认识本企业的专长、特点和同其他企业的关系，理清企业进一步发展的思路，提炼、形成发展的核心理念，确定长期奋斗目标和阶段性工作任务。

围绕发展目标和核心理念，企业文化建设过程中对各个层次的人员会分别提出不同的要求。企业创建者应该善于进行战略性思维，更多谋划提升企业核心竞争力的方法，思考企业长久生存必须具备的条件，制定远景规划；企业管理者应善于将创业者的思路、企业发展的目标、核心理念转化成可操作的方案；企业员工应进一步规范自身行为，自觉遵守企业的各项规定，严格执行操作规范。通过持久、深入的文化建设，通过榜样的示范、引导，通过强化甚至固化核心理念，会在企业内部形成广泛的共识和认同。开展企业文化建设的小微企业，管理者有了以身作则的要求，员工有了更高的追求。这类企业的优势在建设中更能充分地表现出来，从而赢得分工体系中更多关联企业和消费者的关注。

2.帮助企业建章立制，凝聚发展力量。搞清楚企业文化建设的目标和任务之后，接下来必须解决“想怎样干”的问题，而在具体实施的过程中，企业文化必然有利于推升企业的核心竞争能力。

一是企业文化建设中会不断完善和落实企业的规章制度。根据企业自身的生产经营特点和管理团队、员工队伍的综合素质，根据关联企业和消费者的要求，企业会形成包括岗位职责、员工行为规范、操作规程在内的一整套规定。贯彻落实这些制度，需要管理者发挥模范带头作用；需要企业员工进一步提高自身素养。执行规章制度，会使企业的运行更加有序，使产品和服务的质量更有保证。自觉遵守规章制度，会使小微企业摆脱小作坊的生存状态，纳入制度化发展的轨道。

二是企业文化通过发挥激励、约束功能，将小微企业管理者、技术人员和企业职工粘合在一起。激励激发进取、向上的动力，约束规范了员工的行为。有了企业文化的长期熏陶，小微企业才能在共同价值观的引导下使员工自觉认同企业发展目标、企业核心理念、企业规章制度，从而产生与企业共命运、同发展的向心力、凝聚力。

三是企业文化建设打造了企业的精神家园，更有利于吸引、留住技术人员和具有精神文化追求的企业职工。小微企业偏小的规模和有限的财力，使它在引进人才的竞争中处于不利地位，而企业的发展又离不开各种专门人才的作用。企业文化建设，为小微企业形成学习和创新的氛围，提供了切实有效的途径。

3.帮助企业提高知名度、美誉度，凝固企业社会形象。一方面，企业文化建设一旦展开，就会按照自身特有的规律，形成一个连续不断的运行过程。在小微企业发展的不同阶段，存在着不同的问题。针对不同阶段的社会形势、企业环境和企业发展特点和要求，企业文化建设主管可以面向员工不同的课题。开展文化建设、完成建设任务的过程，既可以提高员工的主人翁意识和对企业的归属感，又能发现企业生产经营中的实际问题，帮助企业及时地解决问题、化解矛盾。企业良好的社会形象，是以企业自身具备过硬的素质为基础的。企业文化建设帮助企业发现问题、解决问题，探索企业长期发展的精神力量，使小微企业在市场竞争中拥有更大的实力。

另一方面，企业文化建设中会解决“该怎么说”的问题。小微企业的文化建设，需要对企业进行合理的包装，并通过多种途径、多种方式的宣传活动引导社会正确认识本企业的产品品牌和服务，提高本企业产品的市场美誉度。企业文化建设有利于帮助企业改善形象，提升市场影响力。

三、提升核心竞争力的小微企业文化建设路径

1.围绕核心理念，打造创新、进取的企业氛围。对很多小微企业而言，企业文化建设往往具有很强的功利性。对于短期内能见到效果的文化建设，企业主是愿意投入人力物力的；而对于需要长期投入、长期坚持才能见到一定效果的文化建设，一般尽量减少支出。其表现形式之一是过分重视塑造企业外在形象，而忽视企业精神内核的作用。企业主关注的重点，是企业的广告宣传、形象标识、产品包装、对外联络、业务接待。为切实提高企业的核心竞争能力，打造企业长期发展的坚实基础，小微企业应纠正文化建设上的短视作为，全面认识并重视企业文化建设的作用。

小微企业在文化建设中，首先要搞清楚本企业为什么能存在、怎么能更好地发展等问题。弄明白企业存在的根本原因是适应了关联企业和消费者的需要，在社会精细化分工中为社会整体效率的提高贡献了力量。企业的长期发展，必须建立在长期满足、更好地满足社会需要上面，而这又跟企业的创新意识、进取精神直接相关。只有这样，小微企业才能在文化建设中形成正确的价值观念和经营理念。

企业文化建设应围绕企业的核心理念展开，一是要分解，将核心理念的不同层次内容清晰地展示给企业员工，让大家知道要做什么；二是要融合，将核心理念结合到员工的实际工作之中，让大家懂得怎么做才符合要求；三是要落实，要通过演讲、比赛、谈体会等多种形式，检验企业员工的理解程度。

企业文化建设要极力打造开拓创新、积极进取的生产经营氛围。开拓创新、积极进取，才能不断改进产品质量、更好地满足客户的需求；才能努力降低生产经营成本、提高企业整体效率；才能不断开发适销对路的新品、使企业在巩固已有的市场份额基础上进一步扩大生产经营的领域和规模。

2.建设制度文化，提高企业运行效率。企业制度文化“是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。”建设制度文化，营造企业制度氛围，是为了更好地保障企业生产经营活动的秩序，更好地规范企业员工的行为，提高企业的工作效率。

小微企业往往采用家族式的管理模式，在制度文化建设方面存在不少问题。一是企业规章制度不健全。企业运行涉及的领导制度、人事制度、劳动制度、分配制度、奖惩制度等，或有或无、或全或缺，处理问题缺少严格的依据，往往可以因人而异、因事而异。二是企业规章制度无法有效落实。小微企业的所有者和主要管理者往往是同一个自然人，企业大小事情主要由企业主说了算，企业的分权管理、权力制衡无法实现。三是制度在企业管理中的权威作用未能有效发挥。在解决企业运行中出现的问题时，在对员工日常行为中表现出的违纪现象处理时，很少严格执行规章制度。

企业制度文化的缺陷会影响到小微企业的运行效率，影响企业的长远发展。企业运行的效率离不开管理者、员工积极性、主动性的发挥；企业的长远发展离不开管理者、员工的长期贡献，依赖于规范、合理、科学的企业制度的力量。处于可有可无状态的企业规章制度，使各部门工作人员的岗位职权无法正常行使，使得他们的劳动得不到应有的尊重。长此以往，必然会影响到他们的工作激情和工作成效。

加强企业制度文化建设，首先，应健全和完善企业规章制度，规范企业运行秩序。按照分权管理的要求，明确各部门的工作职责；其次，要坚决贯彻执行规章制度，各部门按照制度设计各司其职、各负其责，共同推动企业的有序运行。

3.培养骨干团队，提高企业员工整体素质。企业在市场上的竞争，是同类产品间质量的竞争，适用性的竞争，服务能力和水平的竞争，技术的竞争，归根到底是企业间进行的人才竞争。

小微企业要在市场竞争中获得更多的认同和信任，赢得更多的利益，实现更好的发展，必须有能力去应对市场专业化、多样化的需求。而这离不开比同类企业更能发挥作用的适用人才，离不开敢于担当、富于进取精神、善于发现问题和解决问题的骨干团队，离不开自觉遵守厂纪厂规、吃苦耐劳、又充满活力的稳定的职工队伍。

为此，需要创造具有一定吸收力的物质条件，并通过企业文化的持久建设，发现人才、选拔人才、引进人才、留住人才、用好人才。

要重视企业骨干团队的培养和建设。通过搭平台、交任务、压担子、树威信，促使团队人员更快、更好地成长。在团队内部，要形成自觉学习、自我提高的良好氛围。要善于通过相互沟通来化解矛盾，倡导团结、合作、共赢的理念，切实维护企业整体利益。小微企业的领导者一定要克服家族式企业任人唯亲的毛病，改变独断专行的作风，使企业骨干拥有正常上升的通道，使各级干部拥有正常行使职权的舞台。

第9篇：怎么提升企业的核心竞争力范文

1、都市固体废物亦是迫在眉睫的严峻问题。

2、马上就考试了，我还没有复习，时间迫在眉睫。

3、大火就要蔓延到那片红松林了；就在这迫在眉睫之时；消防队员赶来了。

4、除了几处迫在眉睫的战斗，没有太过激烈的场面。

5、她迅速的举动表明，他跟阿切尔夫人一样觉得这事迫在眉睫。

6、现在的严峻形势已经迫在眉睫了。

7、现在形势已经迫在眉睫了我们必须刻不容缓地赶去他们修饰的对象不同。

8、焦虑不安是指由于出现迫在眉睫的、惩罚的征兆而产生的情绪状况。

9、房屋燃起了熊熊烈火，情况迫在眉睫，关键时刻，消防员奋不顾身冲进火场援救，终于化险为夷。

10、事情已经迫在眉睫了你才准备，是不是太晚了？

11、因而，当前地方政府管理体制的改革、创新已是迫在眉睫。

12、若是死亡迫在眉睫，()那我至少要说我已享受过人生的乐趣。

13、随着石油资源的日渐枯竭，开发出新的替代能源已经迫在眉睫。

14、这次的联欢会迫在眉睫，可是我还没有准备好节目。

15、然而，这种攻击必须是迫在眉睫的，如果不是正在进行的话。