经销商的盈利模式精选(九篇)

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第1篇：经销商的盈利模式范文

水锁效应是油田开发中普遍存在的问题，在钻井、完井、修井、增产措施及热洗清蜡等作业过程中都不同程度地存在水锁效应，导致油井减产甚至停产。由于低渗透油田孔隙喉道尺寸很小，毛细管阻力大，水锁效应更为突出，如河口采油厂采油四矿大王北油田因油井水锁导致减产的问题就较突出。因此，分析、研究水锁效应产生的机理和影响因素，寻找防止水锁损害的方法，建立大王北油田油井水锁伤害预防管理模式，对改善低渗透油藏的开发效果和提高采收率具有重要意义。

一．大王北油田油井水锁伤害预防管理模式的产生背景

大王北油田属深层低渗透多薄层油藏，平均空气渗透率27.8×10-3um2，孔隙度16.6%。在采油热洗清蜡、井下作业过程中，时常发生水锁效应。根据水锁效应持续的时间，可以将水锁效应分为二类：

第一类：轻微水锁井，这类井热洗或作业后含水大幅上升，日油下降，有的含水甚至达到100%，生产一段时间后（一般3-20天，平均6天），含水、产量才逐渐恢复到正常水平的井。不产生水锁应的井，热洗后一般不超过3天含水、产量就恢复正常。这类井由于有效生产时率降低，导致产量下降。

第二类：严重水锁井，这类井热洗或作业后含水大幅上升，长期居高不下，产量明显下降，只有采取增产措施，含水、产量才能恢复到正常水平。这类井主要是作业后产生的，水锁效应不易消除。

从2007年和2008年大王北油田相继有29口油井作业后产生水锁效应，日减产50吨，共减产近万吨,并且产生水锁效应的井数和影响的产量均呈逐年上升的趋势。因此，分析、研究水锁效应产生的机理和影响因素，寻找预防水锁损害的方法，对改善低渗透油藏的开发效果和提高采收率具有重要意义。

二．大王北油田油井水锁伤害预防管理模式的基本内涵

油井水锁伤害预防管理模式就是通过低渗透砂岩储层水锁伤害理论分析和矿场井下作业分析，找出产生水锁效应的主要因素；分析、总结油井产生水锁后的产状变化特征，为判断油井是否产生水锁效应提供标准；通过渗流机理分析，建立储层水锁敏感性评价公式，对各油井主动层进行水锁敏感性评价，对敏感井层制定相应的对策；对油井进行地层压力分级，并制定一个合理的洗井压力上限，防止水锁的产生，逐步建立一套适合于大王北油田油井水锁伤害预防的管理模式。

油井水锁伤害预防管理模式主要特点:一是系统性非常强，从水锁评价标准、诊断标准、水锁预测到预防措施，从热洗水温、热洗方式、热洗压力到热洗水量，一环扣一环；二是经矿场检验，该管理模式适应性好；三是该管理模式的建立过程紧密结合矿场实践，所以可操作性强。

三．大王北油田油井水锁伤害预防管理模式的主要内容

（一）油井产生水锁伤害的机理分析

1、低孔、低渗、强亲水是油井产生水锁的内因

由于储层岩石表面性质属强亲水型，毛管力（Pc=(2σcosθ)/r）的方向正好与原油流动方向相反，因而造成毛管力成为原油流动的阻力（见附图2）。

外来水进入储层后，会产生大量的乳化液滴，乳化液滴在通过岩心孔隙的喉道处时，会因为贾敏效应而产生一个附加阻力（P乳滴＝2σ（1/R″-1/R′）），这是导致水锁的主要阻力（见附图3）。

2、油井产生水锁的外因

（1）束缚水饱和度高，平均38%。根据加拿大学者D.B.Bennion以及西南石油学院杨建军等人的研究，束缚水饱和度越高越容易产生水锁效应。

（2）地层压力低，地层压力25MPa，压降6.0MPa，平均动液面1658m。地层压力越低，水相侵入地层的深度越深，水锁伤害越严重。

（3）多孔介质中油水微观分布影响

根据我国著名的油层物理专家何更生教授的研究，一般下，油水系统在储层中多是以“渠道流态”的形式沿各自的一套相互连通的渠道网流动。这些渠道往往被液-液界面或液-固界面所包围，盘绕迂回。当流体饱和度变化时，流动渠道网络的几何形状也随之以改变。我们可以将此理论称为“渠道流”理论。

根据“渠道流理论”，入井液被泵车压力和静水柱压力挤入地层。一部分进入水流渠道，地层含水饱和度升高，水相渗透率上升，水流渠道增加，产水量增加。一部分进入油流渠道，含油饱和度下降，油流渠道减少，油相渗透率下降，产油量下降。

3、油井产生水锁的诱因：洗井压差高，泵车压力与静水柱压力之和高于地层压力。因为只有泵车压力与静水柱压力之和高于地层压力，大量的入井液才有可能进入地层，如果开井后油层又无足够的压力将水从毛细管中驱出地层，水锁就产生了。大王北油田平均油层中深3150米，尾管深度2000米，洗井时从井口到尾管处的静水柱压力就达20MPa，尾管以下混合液的液柱压力为10.81MPa，整个液柱压力为30.81，再加上泵压（一般情况下为8MPa），达到38.81MPa，而目前平均地层压力为25MPa，所以入井液很容易进入地层。

（二）油井产生水锁后的产状变化特征分析

1、一般情况下，油井产生水锁前的综合含水满足条件：10%≤含水≤40%。

2、油井产生水锁后：产水量上升，平均单井日产水上升2.5吨；含水大幅度上升，平均单井上升20％；产油量明显下降，平均单井日油下降2.5吨；绝大部份井液量不降而且还略有上升，平均单井日液上升0.3吨。

（三）建立水锁敏感性评价数学模型和和评价标准

1、借鉴有关学者的研究成果,并统计分析已产生严重水锁效应井\轻微水锁井\未产生水锁井的渗透率和初始含水饱和度的关系,建立了储层水锁敏感性评价公式。经验证，该公式适应性好。

APTi=2.5-(0.25lgKa+2.2Swi)

APTi—水锁指数；

Ka—气测渗透率，10-3um2；

Swi—初始含水饱和度，%；

APTi<0.3表示水锁效应不明显；

0.3≤APTi<0.4表示对水锁效应有潜在的敏感性；

APTi≥0.4一般表示如果水基流体被驱替或自吸入地层，会出现明显的水锁问题。

2、大王北油田油井水锁敏感性评价

对各油井关键是主动层进行水锁敏感性评价，发现有58口井对水锁效应有潜在的敏感性，有39口井属于水锁敏感井。油井水锁敏感性评价为水锁预防指明了方向

（四）预防水锁效应的技术对策

1、控制压差，避免入井液进入地层

（1）制定热油或热水不压井清蜡技术操作规范（不用水泥车），并在85口油井上进行推广，取得了很好的社会和经济效益。

（2）优化作业工序和相关参数，重点控制洗井压力，并设计大王北油田作业洗井压力控制流程图。

2、在敏感井作业热洗清洁井筒时，根据各油井的压力，制定一个合理的洗井压力上限，如果压力高于上限值，则停止洗井或者减小排量，避免作业时产生水锁伤害。日常热洗清蜡时采取热油或热水低压热洗，减少或避免了进入地层的入井液量，缩短了排水时间，减轻或避免第一类水锁效应产生。

第2篇：经销商的盈利模式范文

但是，来糖酒会参展的品牌，大部分都是请了专业的策划公司包装自己的公司和展位，展示给经销商的都是自己非常优秀的一面。企业希望借助糖酒会的平台寻找合适的经销商，然后借助经销商的网络、车辆、人员、资金等搭建自己的销售网络。对于经销商来说，在这么短的时间内，面对着五花八门的品牌就像相亲大会，表面的容颜掩盖了厂家的某些本质，没有接下来的恋爱，很难对对方的脾气、性格、素养、家底等方面做充分的了解。于是乎，很多经销商发出感叹，在糖酒会上选择品牌就像在“相亲大会上选老婆”，选择对了就如同挖到了金矿;选择错了不但白忙，甚至还要“赔了夫人又折兵”。那么，面对处处都充满着机会，也处处是陷阱的糖酒会，白酒经销商怎样选择到合适的品牌呢?

糖酒会招商

【案例分析】

王总是河北某地级市的白酒经销商，公司经营着一个全国二线名酒品牌(中高端)，一个河北当地的区域白酒品牌(中低端)和一个东北低端白酒品牌，另外，公司还经营长城干红葡萄酒系列。公司有员工150多名，送货车辆30多辆，市区和县级经销商和分销商几十个，销售公司产品的终端网点20000万多家，公司年营业额达2亿左右。为了面对行业的深度调整期和丰富自己公司的产品线，王总计划在现有的品牌基础上，增加一个二线名酒的中低端品牌。因此，在2013年春季糖酒上王老板的目光盯住了二线名酒的中低端产品。

王总认为，鉴于公司有现有的网络、团队、资金实力等因素考量，他在选择品牌时十分清楚自己想要什么。一是选择品牌必须有稳定的产品质量;二是企业要讲诚信，在行业里具有良好的信誉;三是企业要把产品底价给自己(自己会按照企业的统一终端供货价和零售价操作)，以方便操作。明确了公司要选择新产品的目的后，王总很快寻找到了心仪的品牌，经过半年多的合作也证明他自己选择的品牌是正确的。

王总如何来选择心仪的品牌?

结合经营现状

明确选择目的

经销商选择新品是为了提升公司新的利润增长点，因文章来源于佳酿网此，经销商要结合经营规模、人力资源状况、车辆、仓库、网络、资金等诸多因素，明确选择新产品的目的。例如，王总选择增加新产品的目的是：自己公司有健全的销售网络、稳定的销售团队、良好的盈利模式和手里有大量的剩余资金，选择新品牌是为了利用公司现成相匹配的网络和手里的闲余资金，增加公司新的利润增长点。有的经销商是因为公司现在所经营的品牌已经到了衰退期，公司利润减少，为了寻找新的替代产品来增加公司利润。有的经销商是因为原来主营次高端和中高端品牌，随着国家限制“三公消费”公司的利润降低，为了调整公司的产品结构。还有的经销商是为了寻找“炮灰”性新产品，保护公司现在所主营的战略性产品等。

做好市场外部环境的调查

经销商一旦决定要调整和增加公司所经营的产品结构，就必须对自己所在市场的外部环境和相应竞品状况，进行详细的调查。因为“没有调查就没有发言权”。确定该价位的竞品在市场的销售状况、运作模式、盈利模式等，以及结合公司现状考察是否具备运作该价位产品的能力。具体调查内容包括：竞品的市场容量;竞品的规格、容量、度数、口感、包材材质等;竞品的各级渠道的价格体系;竞品的促销力度和形式;竞品的广宣力度和形式等。

对要选择新品牌

进行准确的定位

当以上工作做到“万无一失”的时候，经销商也就确定了自己需要选择什么样的产品，对要选择产品的经营也有了一定的评估，给自己在糖酒会上想选择的产品有了明确的定位。这样做可以避免经销商犯“跟着感觉走”的错误。因为经销商选择运作某款产品和品牌，需要投入大量的人力、物力和财力。

仅仅盲目跟从和凭着感觉走的成功概率非常低。例如，张总是山东某县的白酒经销商，原来主要经营中高端白酒品牌。随着2012年白酒行业深度调整期的到来，公司的业绩在骤减，看到其他经营中低端白酒的经销商的日子过得红红火火的，张总在没有经过详细周密的市场调查的情况下，在2013年春季糖酒会上选择了一个中低端白酒品牌，结果等到开始运作的时候，种种问题就浮出了水面。导致一些分销商和终端店嫌利润空间没有竞品高而不愿意销售等问题出现。

考查要选择新品的盈利模式

经销商公司生存的根本点是盈利。通过选择新品增加公司的盈利点，才是选择新产品的第一标准。一个好的品牌，首先会考虑经销商的利益，企业会建立一套以产品为核心让经销商盈利的盈利模式。这套盈利模式必须是完整、系统、科学的数据至上并且在经销商的能力范围之内确实可行的。盈利模式涵盖方方面面的考量：经销商投入的人力、物力、财力以及能获得的纯利润;企业对经销商经营的风险回避，比如动销缓慢积压了怎么解决;市场推广费用怎么承担等。

经销商在分析企业的盈利模式时，要会规避风险，因为厂家为了快速招商，在开始的时候往往以较好的政策招揽经销商。

例如，首批汇款越多，厂家给经销商促销支持力度越大;完成销售量越大，厂方返利越高。依据首批定货数额大小，来确定给经销商的返利力度，其目的在于套现。根据销量大小来制订返利高低，那无疑是美丽的大饼。对于这样的企业，经销商就要把自己的钱袋子捂紧了，避免他们“圈钱”了。

例如，张总是河北某地级市的白酒经销商，一度主营一家地产白酒的中高端白酒品牌。张总在2013年春季糖酒会上选择了外地的一家中高端白酒品牌，当时企业要求首次打款40万，企业奖励张总价值10万元轿车一辆;按照企业规定的销售政策执行，没签订一家陈列协议，企业支付给每家终端店陈列费300元/月(每家店支付10个月的陈列费用，首次打款企业一次性支付三个月的陈列费)。等三个月后，张总向企业索要陈列费时，企业告知张总再次打款10万元企业才能支付下次的陈列费用。由于该企业的产品是伪创新，产品铺下去后几乎不动销，张总就不想再次打款了，结果使得张总和企业的合作文章来源于佳酿网不了了之。

用心观察招商人员的素质

企业派到糖酒会上的招商人员都是企业销售的精英。从他们的身上，基本上能看得出企业市场运作和管理能力。因为对于一家企业来讲，有了优秀的营销团队，才能打造优秀的企业。优秀的企业必然会有一支高素质的营销队伍。如企业的招商人员素质低劣，工作散漫，思维混乱，那经销商选择和这类企业合作是绝不会有前途的。

经销商在与企业的招商人员的沟通中，可以注意观察以下几点：

1.招商人员的礼仪和谈吐。企业招商人员的礼仪和谈吐基本可以显示出他的修养、学识、品质和能力。

2.招商人员对行业的了解。企业招商人员对行业，对市场的了解层度，能体现出他的工作热情、态度和敬业精神。

3.招商人员对企业的理解。企业招商人员对企业的文化，经营理念，发展规划以及经营模式的理解，能体现出他对企业的关注度，忠诚度和自豪感。

4.招商人员的谈判思路和态度。企业招商人员在谈判过程中思路是否清晰?态度是否热情?度的把握是否到位?

做好产品测试和评估

第3篇：经销商的盈利模式范文

一、明确定位，研发适销对路的产品

产品是糖酒会上招商的最佳武器，好的产品自然会说话，也是吸引经销商登门参观的首要因素。因此企业要去糖酒招商，就必须对自己公司的产品有一个明确的定位，也就是企业在研发产品的时候，要结合市场的实际竞争环境，以市场为导向，提炼出有区别于其它同类竞品的差异性卖点和核心诉求，同时明确目标消费人群和价格定位，设计出与产品定位相匹配的产品包装、广宣物料、展台展架以及广告片。因为随着市场竞争的加剧，经过明确定位的产品无论是从产品质量还是华丽的外表都是成功招商的前提和基础。如；山东省A企业是一家拥有40多年历史的县级中小白酒企业。多年来企业每次参加加糖酒会，只是花几万块钱租个展位，然后企业派驻3名老的销售人员，带着几年不变的几款产品到糖酒会上待几天，每次去展位都很少有人问津。后来随着行业竞争的加剧，企业意识到再不改革就只有死路一条，于是企业在10年的时候请了国内一家知名的咨询公司为其服务，经过大量的市场调研企业最终研发了6款新产品，新产品在当地市场一投放市场就的到了很好的评价。于是企业当年就又想去糖酒会大面积招商，考虑到目前该产品还没有一套系统的盈利模式以及企业的销售团队还形不成战斗力，项目组果断拒绝了企业要上糖酒会大面积招商的想法。

二、打造一套系统的盈利模式

无庸置疑，好的赢利模式无疑是最吸引经销商的核心卖点。作为白酒企业要实现真正意义上的成功招商，在完成产品的市场定位后，首先应该调整心态从长远的大局考虑，选择有代表性的区域市场进行产品的试销工作。这样做，一方面可以通过样板市场的运做摸索总结出一套能拷贝复制的可赢利模式，为以后产品的招商提供有说服力的佐证和支撑；另一方面可以通过样板市场的运做为企业培养一支能征善战的营销团队，为后期开发经销商并协助经销商操作做好人力资源上的储备；其次通过样板市场实际操作还可以检验并完善前期产品定位体系同时为后期制定合理的招商政策提供有价值的决策依据。还以A企业为例，为了保证企业招商的成功率，实现企业的长线经营的战略思路，选择了本县市场和周边2个具有代表性的县级市场进行示范性运作，摸索出一套真正适合企业产品特点的市场运作模式，真正帮助经销商消除顾虑，从而形成了产品的核心竞争力，进过一年时间的市场运作，企业形成了“办事处+经销商”的协销盈利模式。

三、强化企业自身营销队伍的内功

常言说“打铁还需自身硬”，对于白酒企业来讲，有了优秀的营销团队，才能打造优秀的企业。随着行业深度调整期带来的市场竞争的白热化，作为企业为经销商服务的销售人员，他们的“素质、能力、执行力等因素”对区域市场经销商和企业的合作意愿以及销量的提升起着直接决定性的作用，因此在这样一个“三分利吃饱饭，七分利饿死人”的微利时代企业要想发展必须要强化自身营销队伍的内功。

现在很多经销商多次参加糖酒会后也称了半个专家，所以企业派驻糖酒的销售人员的精神面貌、工作态度和专业知识等直接体现着企业的内部管理和发展潜质。也决定了经销商是否选择和这家企业合作，因此好的产品和策略如果没有好的执行，企业在糖酒上也难逃招商失败的厄运。

如：A企业在样板市场的打造过程中，对企业的销售团队进行了全方位的培新和实战历练，包括：企业的文化和经营理念、产品知识的掌握、市场运作模式的理解、终端的开发和维护、分销商的开发和维护、谈判的技巧、商务礼仪、素质和能力的提升等。经历了一年的磨练是的人人都是产品知识的传播专家，人人都是企业市场实战专家。因此在糖酒会上，他们的表现得到了很多经销商的好评。

四、打造盈利的样板市场

随着很多经销商在经历过失败或销售碰壁后，变得越来越成熟了，也越来越理性了。他们在选择产品之前都非常渴望企业能提供一份好的证明材料。因为那是经销商所需要的，他们希望证明材料来打消自己的合作顾虑。所以，企业要想成功招商，就必须准备一份能够说服自己的证明材料，如果证明材料连自己都能够说服，那么说服经销商也就是一定的了。这个证明材料就是样板市场，所以样板市场的作用越来越明显了，企业的产品如果没有一个样板市场就很难招商。这个样板市场不是靠企业大量资金资金堆积起来的，如果样板市场赚的还没有赔得多，那么这个样板市场对于招商依然没有成功，因为经销商也不是傻子。所以只有这个样板市场投入产出比是合理的，并且产品在市场上动销良好。这样才能验证企业的产品力和企业的营销能力，这样才能让经销商看到实实在在实际的东西。样板市场招商尤其是对于中小白酒企业非常重要。因为大部分经销商都希望和一二线名酒品牌和区域强势白酒品牌合作，因为这些公司能给他们提供可靠的产品质量和良好的售后服务，另外随着消费者的品牌意识的加强，这样的产品比较好动销。因此中小白酒企业就需要样板市场来证明企业的产品力和营销能力。常言道“金杯银杯不如老板姓的口碑”因此样板市场上经销商、分销商、终端店和消费者的口碑对于招商起着决定性的作用。如：A企业在参加去年春季糖酒会时，企业建立一套完整的招商系统（企业的招商目标市场为周边的三个地级市内），所有的参会人员从参会前一个月起都经历了严格的培训，从而形成了制度化、标准化和流程化的机制。另外在参会前企业走访了所打造样板市场具有代表性的经销商、分销商、终端店主和消费者，谈谈他们对企业的产品、销售人员以及企业运作模式的看法，然后用摄像机记录下来，整理后在糖酒会现场播放（在此需要强调的是无论什么样的证明材料都必须具有针对性和专业性，粗制滥造或是虚假的证明材料被经销商识破后，结果只有一个，那就是失败。只有准备具有专业性和针对性的证明材料并且恰当使用，才能发挥出销售最大的效果）。还有在招商会现场让已经合作的优秀经销商现身说法，和来参观的目标市场的意向经销商进行沟通。讲述自己和企业合作的经历和经营业绩，用具体的数字说明产品给自己带来的利益，以及企业的销售人员的工作作风等等。因为事实胜于雄辩，通过现有经销商的讲解和视频证明材料，可以打消意向经销商对产品和企业的疑虑。虽然现场没有签约，但有20多个经销商对企业的产品和运作模式比较感兴趣。

第4篇：经销商的盈利模式范文

笔者提出以下几点看法，希望能起到抛砖引玉的作用：

一、开发适销对路的差异化产品。

根据市场需要，开发适销对路的差异化的产品是赢得市场的制胜法宝。农资产品的专业性比较强，技术更新换代比较快，技术的进步将导致产品生命周期进一步缩短，这就要求企业必须加快新产品开发的步伐，不断调整各个产品的差异化市场开发战略，确保企业持续化良性化循环运行。对农资产品来说，受国际市场贸易壁垒和国内政策调整的压力，高污染、高残留化肥将逐步退出历史舞台，假冒伪劣化肥也将会失去生存空间。农资生产企业应该高度重视产品结构的调整，改变传统的产品形象，积极开发和寻找适销对路的与众不同、出类拔萃的农资产品，做到“品类新、定位准、概念强、效果好”。这样，才能把同行企业逼向一侧。据悉，今年，在复合肥价格高位运行的背景下，低浓度肥料、生物有机肥由于价格优势开始在市场走俏，目前很多大型复合肥企业也开始或计划改产，以适应市场的新变化。这是复合肥企业在发现并迎合市场的需求，主动谋求发展的一种积极表现，这种市场意识是非常好的。

二、创建有核心竞争力的盈利模式

未来的市场竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。传统的营销手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销提高收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售、炒做产品概念实现增长、实施人海战术扩大销量等等。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生成过程和产出形式的系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。其实，开发出好的盈利模式也没什么特别秘诀，关键是要密切关注消费者，满足他们既有或潜在的需求，同时为这种模式找到一定的“门槛”，如技术、资金、时间、空间等，让同行企业不容易复制和模仿。

三、与经销商的进行多方式互动沟通。

渠道网络是由各级经销商构成的。承载着企业信息流、资金流、物流等重要信息的流通。对于生产企业来说，经销商是其衣食父母，是企业发展道路上的亲密的合作伙伴，是企业与消费者对话的窗口。今年农资产品价格比往年高出了好几倍，不管哪个牌子都不太好卖，农资市场整体比较萧条，大部分经销商经营信心、热情严重受挫。其实，经销商也不完全是唯利是图，他也有感情，他也需要厂家的支持和安慰，尤其是在这种行业危机发生的时候。于是，当大多数厂家面对市场困境束手无策、坐吃等死的时候，精明的生产企业则是采取“旺季做市场，淡季做思想”的策略，主动出击，通过拓展、培训、会议等一系列有效方式来主动加强与渠道经销商的联络沟通，增进经销商对生产企业的认识，提高经销商对产品的经营信心，这样做看起来对产品销售没有直接刺激作用，但是在一定程度上稳固了厂商关系，为厂商之间的未来的长久稳定的合作创造了条件。

四、通过完善的服务取得消费者的信任

随着市场经济体制的不断完善，消费者心智的日渐成熟，过去那种突发性、偶然性商机已越来越少，因而农资生产经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续化发展之路，即：在提供优质产品的同时，还要通过优质化的服务等来感动、取悦、讨好终端消费者。农资产品区别于其它产品的一个显著特点就是它的使用效果的好坏与服务是否周到有着密切的关系。这里所讲的服务包括：应用技术指导、详细的产品实用注意事项解答、广泛的售后免费服务咨询等。因为，农资产品的使用与当地的土壤、气候、湿度、温度、农作物的生长期等都有很大的关系，只有了解和处理好这些关系，才能够做到因地制宜，也才能够得到消费者的认同信任，真正满足他们的需求，从而形成消费者对品牌的忠诚度。

五、加强销售团队建设和能力提升

农资行业的从业人员，尤其是销售人员素质普遍比较低下。已进入营销制胜时代的农资行业，生产企业的业务人员在经销商那里再不能只是做个厂家和经销商的“传话筒”和“催款机”，而是要切实执行厂家的政策、命令及方案，全面协助经销商运作市场、提高销量及提升企业品牌形象。时代变了，形势变了，市场变了，农资业务员还用以前的方法去做市场能行吗?肯定不行!如今，在整个农资营销的产业链条中，大部分经销商已经意识到了学习的重要性，不但自己接受参加厂家的免费培训，还花钱到处参加各种专家培训，因此他们的商业素质和经营能力得到了大幅度的提升。作为农资生产企业的业务人员，你不去主动学习提升，能服务好经销商吗?因此，农资生产企业一定要不断加强自己的销售团队的建设，通过系统的培训和严格的考核来不断提升销售人员的专业素养业务能力。

六、合理使用和控制市场费用

自去年以来，农资产品价格一路狂涨，可是农民消费者的购买能力毕竟有限，当农资产品价格上涨到一定程度的时候，他们就考虑是否可以不再使用或者少用化肥，而主要采用传统施农家肥。前段时间，媒体上报道：”广西北海市各乡镇的农民买农家肥种地成为普遍现象，许多养殖户往年卖不出的农家肥被购买一空，甚至被提前1个月预订。据悉，当地有不少头脑精明的农民索性到外地用卡车贩鸡粪回来出售，发起了“粪财”。虽时下鸡粪售价高达16元／包(去年才10元～12元／包／25公斤)，但仍供不应求。”

第5篇：经销商的盈利模式范文

目前为止，A厂里没有象其他的啤酒厂家那样雇佣大量的销售人员和协销人员，所有的推销员都是当地县城招聘的人，基本没有什么业务理论，销售行为一律由经销商负责，这也是企业低价策略在销售行为中的体现。其企业机构设置极其简单，甚至连基本的台帐都没有，因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资，只有销售提成。销售员工进厂一分钱没有，所以出差费用一律以向工厂借贷的形式取得，员工只有拼命出去跑出销量来才有可能不亏本，这样，每个业务员实际是一个利润中心，自己有自己的盈亏平衡帐本，自己卖多少赚多少，当然多卖多赚。这样，每个业务员心里都清清楚楚的，不用制定市场目标或者业务追踪人员督促，所有业务拿着一套产品价格表全国各地的跑，企业给业务的唯一支持就是最低价格的产品。如此下来，一般40万吨产量的啤酒企业，管理系统是很大的一块成本，而A几乎没有。

这是典型的员工内部承包模式，这种模式不但在制造厂商那里是很好的盈利模式，就是在经销商这里，也是低成本高利润的模式。

作为经销商，在自己的实力不是很雄厚而又没有现代管理经验的情况下，盈利是很重要的也是很艰难的，让每个人都提供利润是很重要的途径之一，员工自己养活自己是很重要的原则，这适合一般经销商简单赚钱的理想境界。

员工内部承包制度实际上是鼓励个人自主创业，有最低目标，但是没有最高限制，超出目标部分可以自己获得，也可以按提成从公司领取。这样每一个人都处于工作状态，避免消极怠工的情况出现，而且，自己的费用出自自己的业务利润，如果花过高的费用去获得高业绩可能对业务人员来说得不偿失，所以，业务自己自然会象老板一样去关心利润状况。对于老板来说，根本不必去想方设法招聘人去监督业务的日常工作，更不必去刻意提醒业务注意节省促销费用，只要到月底将个人的业绩用既定的计算公式计算出应得的利润就可以了。这样，实际上每个人都是自己的分销商。

尽管员工内部承包模式是好模式，但是需要一定的条件的，不是每个经销商都适合采用这种模式，因此需要从以下几个方面来看这种盈利模式的可行性：

一、什么情况下适合承包？

承包的前提是经销商必须提供适合这种模式的产品，并且本地区的分销和零售业态适合这种模式。一般来说，这种模式适合两种人，一种人是那种新人，他们没有什么经验也没有什么负担，一心想增加经验，为以后跳槽做准备。这种人适合跑传统的批发通路，没有什么技术壁垒，只要三勤：腿勤、嘴勤、手勤就可以，多跑客户，靠数量成就质量。多说好话，会说巧话，主动帮助经销商做做事、跑跑腿等初级的工作，博取欢心，生成定单。这个过程也是业务自己学习市场基本知识，生成基本操作能力的阶段；另一种人是那些业务油子，在一般管控严格正规的公司受不了控制，自命不凡，自己当业务时，主管是白痴，自己做主管时，业务是白痴，总之自己总是怀才不遇。这种人一般跳槽比较频繁，有的甚至两年跳四次以上，人其实都是可用之才，关键是看你怎么用，用在什么场合上。这些业务跳槽的一个资本就是手中始终有一批客户，到哪里都是一瓶不满半瓶晃荡，经销商利用这些人的自我性格，采取业绩承包的形式来满足其做老板的欲望，同时让其手中的客户资源为我所用，作到低成本开发市场的目的。

二、员工承担运作的核心点

扬长避短；

物尽其用；

人尽其才；

人尽其能。

三、承包的注意要点

承包的关键是利益分配模式的合理性，对新人可能是低目标低提成，而对于经验业务则是高目标高提成；

第6篇：经销商的盈利模式范文

企业营销高层，是营销策略和计划的制定者，但不是具体的执行者和实施者。具体的业务工作，包括针对经销商的管理工作，是基层业务人员具体在做。因此，企业基层业务人员的工作心态和工作能力，往往就是营销策略能否得到有效落实的决定性因素。再优秀的策略，得不到基层业务人员有效地执行，也是一纸空文。

因此要明确业务人员的执行力。执行力是由两个层面的事情组成的，一是想不想做，这是工作心态的问题；二是会不会做，这是工作技能的问题。

在基层业务人员对经销商管理的工作中，有个基本的三部曲：

1.了解经销商。要经常性地更新经销商的信息。

2.设计针对性的管理策略，把厂家的目标、厂家执行者的能力、经销商的需求这三者结合起来。

3.设计试验、修正、执行、落实等流程。

几乎所有的管理问题都有个前提，即是对管理对象的了解。不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商、理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。但是，在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历、教育水平、思维角度、思维模式、社会地位、工作方式等方面都存在很大的差异性。厂家的基层业务人员做不到对经销商老板的真正了解，也就很难有效执行对经销商的管理工作。要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的前提性因素。了解的内容，包括对经销商经营思路、工作方式、思维模式、价值观、盈利模式、管理模式、当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。

营销学上有个基本理论，叫差异化，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。

第7篇：经销商的盈利模式范文

王老板从父亲手里接过“运发经销公司”的时候刚好是2000年，每况愈下的生意给他很大压力。

首先，一直合作很好的厂家要推行以地市为单位的经销模式，把自己的区域局限到了所在省会市场，如果发生越区现象就给以相应处罚措施。

同时很多小厂家的灵活机制吸引周围的几家经销商快速发展起来，不断侵蚀自己的市场空间，名目张胆的拉走自己下游的两个大的分销商；

最大的威胁来自自己在本市经营的8间500平米的连锁超市，在不同程度受到了华联和本地连锁超市的夹攻，交易额明显下降，而两家国际零售巨头的店面也是越开越大，人流也是越来越多。超市原来固定的几个团购客户也走了。

“生意很难做”是最近几年同行中说的最多的话。

进入04年以来，本地区又连续开了两家合资的大型卖场，最近的一个超市距离其中一个卖场不足500米，生意真是雪上加霜。从“五一”节期间（4月25日-5月05日）的营业状况可以看到情况的严重性：

年份批发超市

交易额（万元）利润率（%）单店交易额（万元）利润率（%）

03年256.35.52.02

04年103.13.51.66

王老板是一定要赚钱的人，但是看到别人红火兴旺的生意景象，不禁陷入了深深迷茫之中：他们是怎么做到的呢？他们能我为什么不能？

其实，象王老板这样的情况是很多的，大家都很清楚，中国有很大的空间，不是做不到，只是想不到罢了。经济发展太快了，不等你看清楚、想明白机会就从手指缝里流走了。二、为什么不能：我怎么了

王老板的问题是很普遍的，中国的商人群体里面有一个独特的分类：红顶商人。典型的，大家都熟知的就是胡雪岩，为什么会这样呢？独特的现象背后一定是独特的社会历史原因在里面。

一） 中国经销商的先天不足

1、缺乏深厚的思想意识根基

传统“重农抑商”治国思想与现代“重工轻商”政治思潮使经销商在生长最初没有明确的出身和世俗意识认可的地位。经销商是与一群“不务正业”、“不安份”的下海人群联系起来的。王老板父亲就是这样的，当初辞掉老师的工作，很多人是端着铁饭碗站在旁边等着看笑话的啊！

在经营过程中受到了这种思潮支配下的相关职能单位的歧视与排斥，因此，发展缓慢，原始资本积累相当困难，相当多的是抱着“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”悲壮心态进入该行业的。因为国营商店一直开到村上，象铁幕一样，看上去谁还认为有希望呢？

2、资本基础薄弱，实力普遍小而散

与国际上动辄几亿、几十亿美元的营业额相比，国内鲜有可以相抗衡的的大家，相当多的经销商是自筹资本开始创业的，几万元算是多的，在社会资本不成熟和国有银行占主导地位的金融行业里，经销商的融资是很困难的。资本实力直接决定扩张能力和速度。商业是靠规模产生效益的，没有效益就没有商业，因为孱弱的商业力量很容易陷入经营危机中被整合掉，沦为外资的口中之食。

人员素质不高，持续发展，规模经营受到挑战。相当多的经销商当时创业靠的是个人的悟性，这种模式无法继续成全其目前越来越大的摊子。由于能力有限，学习能力不强，靠拍板决策的模式发展起来的经销商群体无法向体制化和职业化的管理模式转移，导致经销行业鲜有做大做强的案例出现。老板型公司无法与国际职业团队作战方式抗衡。

3、历史经验太少，资讯接触太单一，群体创新受限

由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商业思想鲜有独立的传承，少量保留下来的却是作为政治的手段而被提及的，许多经典的从商经验被遗失在历史的尘埃中。

历史欠少，而现实中由于发展历程仅有二十年的时间，根本无法完成资料积累的现实使命，同时经销商群体相对知识结构和接受能力尚有提升必要，故借鉴国外的经验也仅限于少数人群之中，更多的人仍然处于十年乃至二十年前的操作思维中，对“经销商”的本身功能的发展亦不能知晓，造成许多人仍在原来的圈子里打转，鲜有找到突破出路的。

对各种资源缺乏深度和广度整合之思想基础，所以，国内经销商从盈利模式上仍处于相对弱势水平，不但无法与国外同行抗衡，就是对国内既有之竞争已显乏力。

盈利能力低，模式单一，是目前经销商群体最大的隐忧。在无边界的竞争局势下，国内企业面临的是规模与赢利的双重压力，可以说在未来10年时间之内，中国企业面对的主要使命是生存，没有盈利能力就没有发展实力。

所以说盈利才是目的。

二）中国经销商的生存环境

经销商先天不足的特质既与其自身主体特质有关，又与其生存环境有关。

1、人文环境

“抑商”思潮根深蒂固，不可能短期消亡，尽管商业在国家政治中已被彻底认同，但几千年的心理烙印依然在生活中大大小小的环节里体现。最典型的就是在对孩子的成才标准认同上，事实已经证明商业和学业都可以发挥人的才智，使人成才。但是实际上，商业成才的途径很少被人认同，“惟有读书是正途”的思潮还在大行其道，父母把孩子逼疯也不怕，只要孩子上大学。

2、市场经济程度不高，地区保护严重影响经销商资源配置和流通赢利的天性。

规模不效益是对经销商的最大伤害，导致“劣品驱逐良品”，或者催生私下交易和滋生腐败。

市场调控机制的不成熟也会使产业结构失衡、低水平重复建设和“小而全”普遍存在，严重的扰乱了经济运行的的质量，使经销商的“逐利”天性得以恶性膨胀，最终，经销行业又会面临被整顿的危险，阜阳毒奶粉事件就是很好的案例。

市场调控水平和能力不足的社会现状不可能短期改善，因此经销商的生存环境将仍处于盲动和理性纠缠之下。

同样在这样的环境里，一些经验和案例将无法在交流中提升经销商的能力，所以大家会自然而然的唠叨“中国的事情中国方式办”。这里的“中国”其实是不具体的，可以是一国，也可以是一省一市乃至一县。

3、政府未来的产业调控特点也是影响市场的因素之一

中国处于高度发展中，与国际差距在迅速减缩，国外上百年完善的过程，我们也许只有几年的适应空间，不确定性得到加强。

第8篇：经销商的盈利模式范文

三个联合体的崩盘

第一个崩盘的联合体是河南的三家经销商成立的公司。为了行文方便，我们权且称呼三位老板为老王、老赵和老李。老王在当地有商超网络，老赵和老李手里各有几家A类酒店，他们都各有优势，但都不具备全渠道操作的优势，因此也就无法拿下一个品牌的总权，也就无法获得更多的市场支持。为了摆脱这种劣势，三个老板决定共同出资成立联合体，去和厂家谈总权，拿下之后，在不同渠道中进行销售。三人一拍即合，由老王牵头，以一个公司的身份去和厂家谈判，凭着雄厚的资金和最强势的网络，最终三人如愿以偿。由于网络强势，这个品牌迅速起量，实现了商超、酒店渠道的互动销售，红火一时。厂家看到产品旺销的局面，为了进一步促进销售，提出哪个渠道的销量大，就多增加5点的市场投入。此时，三个老板的心理天平已经随着这5个点发生了倾斜。一年近千万的销售额再乘以5%，也是个不小的数字。每个人都想自己拿到这笔费用，都想自己上升为真正的总经销商。最先下手的是负责商超销售的老王，率先降价销售刺激销量。低级倾销直接破坏了价格体系，酒店销售也随之受到影响，老赵和老李也不示弱，也开始低价销售，最后三个老板共同做死了这个品牌，他们的联合体也随之灰飞烟灭。

第二个失败的联合体是江苏两家经销商成为的联合体。和河北三家强强联合，由于利益分配不均导致崩盘的联合体不同的是，这个联合体是强弱联合的形式。张经理是弱的一方，没有公司实体，但有绝对的社会关系；刘经理是强的一方，有公司实体，有主销产品，但社会关系不如张经理强。张经理的产品在进酒店时，遇到了问题，酒店希望和公司打交道，不希望和没有公司资质的商行交易。急于进入酒店的张经理找到了刘经理，希望借助他的公司曲线进入酒店，对此刘经理慨然应允。从此，在酒店中出现的产品都是张经理供给的，而票据和各种活动的开展，都是以刘经理公司的名义。两年过去了，刘经理公司的知名度大大提升，其公司人员对外宣传时，也把和某某酒店合作作为招牌。这让一直和酒店做客情的张经理感到了丝丝寒意，一旦刘经理打通了关系，自己将被取而代之，因为现在无论是酒店和同行们，只知道有刘经理不知道有张经理。为了今后的长远发展，张经理结束了和刘经理的合作，自己注册公司，接手酒店供货。

第三个失败的联合体形式又有所不同。他们之间的联合不是经销商之间的联合，而是外行和经销商的联合。山西有个煤老板退出煤炭行业寻找新项目，他发现白酒行业利润并不低。于是就出资成立公司，但由于缺少网络和操作经验，他就和当地一家经销商公司进行联合，自己出资金，对方出网络。而在实际和厂家谈判的过程中，负责出网络的经销商公司谈的各种条件都是出于自身发展的考虑，而没有替那个外行的煤老板谋到一分利。这样的合作结果可想而知，最终以失败告终。

被误读的联合体

利益分配不均是导致联合体失败的直接原因。笔者认为，对联合体的误读则是导致其失败的先天因素。我们不妨把目光重新投入两千多年前的战国时代，回到最初苏秦提出的“合纵”设想上。苏秦提出的“合纵”也就是联合，其根本目的在于在联合的形式下，六国通过变法革新实现自强。显然六国的国君没有理解到苏秦的深意，而是联合理解为，一起联合起来争取更大的利益，最后“分赃”。政治上保守，因循守旧，不重视改革，不能坚持“合纵”政策去对付秦国的“连横”政策，因此六国被秦国远交近攻的手段各个击破。如果把厂家看成“强秦”，把经销商看成“六国”，显然经销商的“六国”联合，其出发点也是为了获得更大的利益，也没有想到通过联合实现自强，这种误读和当初的六国何其相似？

这种误读一个最明显的表现就是几个经销商联合起来一起到厂家去拿货，以获得区域权和更多的政策支持。在他们看来这就是联合，实际上这充其量算是合作。实际上联合的前提是思想上的联系，即大家的根本出发点在于通过联合实现共同发展。显然，总经销和分销商之间的联合更容易获得成功。因为在长期的合作过程中，他们已经形成了思路上的认同，这也是为什么我们会经常看到，厂家组织活动，总经销商会带领其众多分销商参加的原因了。当然，我们也不否认强强联合的形式，但要维系这种联合形式，需要双方领导者有一种宽广的胸怀，还需要一种合理的利益分配机制，显然很少人能做到这一点。因此在联合中获得谈判经验，从合作者那里获得发展思路，强壮自己，才是联合的根本目的，而并非眼前的蝇头小利。

联合体构建设想

第9篇：经销商的盈利模式范文

1. 能力学习型：能够通过一定正规的培训、进修途径学习，有学习能力和创新能力。目前在整个经销商群体中占比不足10%。

2. 完全跟随型：无学习能力和创新能力，完全跟着他人的后边简单模仿。目前在整个经销商群体中占比约60%。

3. 在战斗中学习型：介于学习型和完全跟随型之间，有一定的学习和创新能力，不是通过正规途径学习，而是习惯对别人的经验进行创新。

这三类经销商都面临共同的的三个局限：

1. 持续赚钱很困难

很多经销商都有这样的困惑：生意怎么越来越难做了，钱也越来越难赚了。以前的办法也没有效果了。赚钱的思路和方法越来越少。常常是各领三五年的情况，选对产品了就撑死，选不对产品就亏死。稳稳当当赚钱那该多好啊。

总的看来，经销商的赚钱方式单一，思维不开阔，容易形成定势。

2. 经营过程受厂家的影响较大

大多数经销商都认同的一句话就是：不选产品就是等死，选错产品就是找死。为什么这样？因为经销商所经营的产品是厂家的产品而不是自己的产品，靠厂家的返利生存没有对错，只是出发点不一样，以制造商的产品为盈利目标决定经销商势必会受制造商政策的约束和影响。而如果把着眼点放在网络上，象企业经营自己的实物产品一样经营自己的网络产品，那么，经销商就能够适应通路的变革，主动转变观念，推动网络实践和理念的创新。

直到现在，绝大多数经销商是以厂家的市场设计为生存根基的，那些不能适应制造商市场设计的经销商面临被淘汰的危机。

3. 无法快速转变，自然适应通路变革的发展方向

眼下，很多制造商比较普遍的遇到一个问题，一批和二批怎么平稳转移？这是一个信号，是从制造商角度看通路发展，从通路本身来看也一样。

做大流通起家的批发商为制造商的快速扩张立下汗马功劳，但是现在制造商和经销商的空间需要进一步扩张了，就要更细致的经营市场了。于是问题来了：从厂家来看一批商虽然资金实力大，充当厂家现金流的蓄水池的作用，但是明显直供能力不足；二批有直供能力，但是实力太小，只适合在一定区域内操作，而且二批资金实力有限，厂家是离不开一批的资金也要发展二批的直供资源，同时保存一批和二批，中间环节留利太多，导致通路竞争能力下降，当竞争对手从二批直接切入后，对自身的通路伤害力是很大的。

现在的情况是无论一批商还是二批商都不能独立承担起厂家的通路要求，完整、全面能力的经销商数量少之又少。

这种情况是与当下经销商接触外界资讯量太少，方式单一且落后的现实相适应的。也是经销商群体的现状决定的。

1、缺乏深厚的思想意识根基

传统“重农抑商”治国思想与现代“重工轻商”政治思潮使经销商在生长最初没有明确的出身和世俗意识认可的地位。经销商是与一群“不务正业”、“不安份”的下海人群联系起来的。当初很多人是端着铁饭碗站在旁边等着看下海人的笑话的啊！

在经营过程中受到了这种思潮支配下的相关职能单位的歧视与排斥，因此，发展缓慢，原始资本积累相当困难，相当多的是抱着“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”悲壮心态进入该行业的。

2、资本基础薄弱，实力普遍小而散

与国际上动辄几亿、几十亿美元的营业额相比，国内鲜有可以相抗衡的的大家，相当多的经销商是自筹资本开始创业的，几万元算是多的，在社会资本不成熟和国有银行占主导地位的金融行业里，经销商的融资是很困难的。资本实力直接决定扩张能力和速度。

人员素质不高，持续发展，规模经营受到挑战。相当多的经销商当时创业靠的是个人的悟性，这种模式无法继续成全其目前越来越大的摊子。由于能力有限，学习能力不强，靠拍板决策的模式发展起来的经销商群体无法向体制化和职业化的管理模式转移，导致经销行业鲜有做大做强的案例出现。老板型公司无法与国际职业团队作战方式抗衡。

3、历史经验太少，资讯接触太单一，群体创新受限

由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商业思想鲜有独立的传承，少量保留下来的却是作为政治的手段而被提及的，许多经典的从商经验被遗失在历史的尘埃中。

历史欠少，而现实中由于发展历程仅有二十年的时间，根本无法完成资料积累的现实使命，同时经销商群体相对知识结构和接受能力尚有提升必要，故借鉴国外的经验也仅限于少数人群之中，更多的人仍然处于十年乃至二十年前的操作思维中，对“经销商”的本身功能的发展亦不能知晓，造成许多人仍在原来的圈子里打转，鲜有找到突破出路的。

对各种资源缺乏深度和广度整合之思想基础，所以，国内经销商从盈利模式上仍处于相对弱势水平，不但无法与国外同行抗衡，就是对国内既有之竞争已显乏力。

盈利能力低，模式单一，是目前经销商群体最大的隐忧。在无边界的竞争局势下，国内企业面临的是规模与赢利的双重压力，可以说在未来10年时间之内，中国企业面对的主要使命是生存，没有盈利能力就没有发展实力。

怎么办？有一个案例与大家分享。

卡夫在美国被称为食品服务供应商，其实就是我们认知的一般意义上的通路经销商，主要做食品经销、分销配送、以及食品餐饮等，拥有庞大的长中短途运输能力，生意遍布美国本土及澳大利亚等其他国家，。卡夫在生意做大了以后就开始经营自己的加工厂，推出自己的产品，但同时经销业务的营业额仍然占到全部业绩的85%以上，同时将自己的供应链系统从整个产业链独立出去了，不管是现金还是网络配送、开发样样都行。后来它又把经营进行细分，比如从食品大类中将糖果独立出来，从制造商到经销商再到终端开发与管理等进行纵向梳理，理出独立的业务体系，最近卡夫将自己旗下的糖果业务组合打包出售给了箭牌公司。其他业务照样正常发展。其实，卡夫早已经把自己当成一个企业一样的经营了。

从中可以看到卡夫的三步战略转型，经销—生意分拆—事业部式的持续经营。

其实随着经济的发展，制造能力过剩导致有工厂无市场的局面将会在很长时间内存在，产品不是盈利的关键。在卡夫的眼中，产品已经不是自己盈利的根基了，产品身上伴随的暴富时代已经结束了，怎样长期的持续的赚钱，要沉下心来。靠产品赚钱的经销商永远摆脱不了厂家对自己经营过程和结果的影响，所以经销商的真正产品不是现在意义上的实物产品了，这种产品的概念是制造商要考虑经营的，而不是经销商要考虑的，经销商要考虑自己的产品—网络和分销管理能力。

基于以上的要求，经销商的学习口号就是：向企业学习。

一些企业管理的成熟理论在经销行业里应当被拿来使用，比如边际效益的问题：企业界早已经很关注这个，但是经销商群体现在还鲜有关注的案例出现，所谓边际效益主要是从实物产品的角度出来的，这是制造商的理论延续，不是经销商自己的理论，经销商的边际理论是建立在网络基础之上的，这个理论之下有两个悖论式的问题要厘清：

n 是不是的产品或品牌越多收益越大？

n 手中的网络数量是不是越多盈利能力越强？