连锁经营盈利模式精选(九篇)

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第1篇：连锁经营盈利模式范文

[关键词]高职院校；连锁经营；管理专业人才；培养模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.16.168

随着市场经济结构的优化和调整，使我国商业业态发生了翻天覆地的变化，而连锁经营异军突起，其连锁门店数量和销售额增长速度较快。但是，连锁经营管理专业人才相对比较匮乏，在一定程度上阻碍了连锁经营行业的发展，因此需要对连锁经营管理专业人才培养工作给予高度的重视。而高职院校需要注重对该方面专业人才培养模式的创新，以期更好地提高管理专业人才的综合水平，为连锁经营行业的发展奠定良好的基础。

1连锁经营管理专业人才培养的重要性

通常情况下，连锁经营涉及的内容比较多，尤其是管理工作几乎涵盖了连锁经营运行的各个层次、各个环节，全面性、系统性的连锁经营管理不仅可以确保连锁经营的高效性、稳定性，而且还可以准确地预测连锁经营阶段潜在的风险，从而实现连锁经营发展的条理化、系统化。在连锁经营管理阶段，需要对各个时期的运行信息和数据进行有效的记录，这些信息和数据不仅能够为管理工作的开展提供依据，而且还可以为连锁经营方案的制定和未来发展决策提供参考依据，更好地推动连锁经营行业的发展，提高连锁经营的整体经济效益和社会效益。因此，加大培养连锁经营管理专业人才的力度具有非常重要的作用。然而，目前连锁经营管理工作正在面临管理专业人才缺乏、管理能力有待提升、管理人员综合素质不高等问题，这些不仅会导致管理工作无法顺利地开展，而且还会影响连锁经营行业的发展，此时作为高职院校需要注重对连锁经营管理专业人才的培养，根据实际情况来制定针对性的管理教学方案和培养模式，以期更好地提高连锁经营管理工作效率，推动连锁经营行业的健康、可持续发展。

2连锁经营管理专业人才培养模式分析

2.1交换模式

交换模式在高职院校培养连锁经营管理专业人才过程中，得到了广泛的应用，其通常是指经营内容相同的连锁经营机构采用交互式来对连锁经营管理人员进行培训和教育，以确保连锁经营管理人员学习其他机构的管理方式、管理模式和管理内容，并对其优秀的地方进行吸收。交换模式下，连锁经营机构需要根据对方的特点制定针对性的培训方案，并签订相应的合同，避免管理内容及管理技术外泄，对于培训结果与预期结果差距较大，还需要提供相应的金额培养，如果所培训的管理人员可以更好地促进该连锁经营机构的发展，则需要该连锁机构为培训方提供额外收益的10%～20%。因此，交换模式不仅可以增加连锁经营机构的交流与沟通，而且还可以有效提高连锁经营管理专业人才综合素质水平。

2.2定期模式

定期模式通常是指阶段性培养，根据实际情况来对培训内容进行科学、合理的设计，一般分为5个阶段进行培养。第一阶段：对连锁经营管理专业知识进行吸收和巩固，从而对其有个系统化、完整化的了解，在大脑中构建连锁经营管理知识框架，以确保连锁经营管理专业人才在该阶段能够对经营管理的基本技术、基本技巧及基本操作等有个全面的了解和掌握，并为管理人员提供一定短时间的实践操作，有效提高管理人员对所学知识的应用效率；第二阶段：注重对各个方面的操作技术和专业性的经营操作进行培训，主要包括管理的方案制定、管理的流程、管理的内容、管理的注意事项、管理的重点等，并注重对管理技巧的传授，有效提高高职学生的管理能力水平；第三阶段：对连锁经营管理新研究内容进行培训，主要包括新技术、新知识和新方法，保证每一位管理人员都可以更好地满足新时代背景下连锁经营管理的基本要求，从而使管理人员能够有效应对更为细节、更为复杂的问题，有效提高管理人员的能力水平，提高连锁经营管理的整体质量；第四阶段：综合性培训，主要是对各种管理成功的案例进行展示和讲解，并引导和鼓励管理人员对案例进行分析；第五阶段：对管理人员进行测试，以实践效果作为评价的关键指标，根据测试结果来判定其是否胜任连锁经营管理工作。

2.3顶岗实习培养模式

该模式通常是指高职学生在完成大部分专业課、基础文化课及校内实验实训课后从事校外实践性教学的培养模式。实际上，通过顶岗实习培训模式，可以使学生的实践经验和技能得到有效的提升，为了确保顶岗实习培养模式的顺利进行，则需要高职院校尽可能实现与企事业单位开展“零距离”培养模式，通过为学生提供顶岗实习，可以使他们亲身体验连锁经营管理工作的基本流程，亲自体验企业文化、企业的管理要求等，更好地检验自己对课堂教学内容的了解和掌握程度。顶岗实习结束后，学生可以根据自己在实践过程中所存在的缺陷和不足进行弥补，更好地提高学生对该知识的了解和掌握。同时，顶岗实习培养模式还可以培养学生吃苦耐劳精神，提高学生的责任意识和职业意识。此外，顶岗实习培养模式还能够使学生注意相关工作细节，更好地提高高职学生的连锁经营管理工作水平，使他们更好地胜任连锁经营管理工作。

3提高连锁经营管理专业人才培养效率的对策

3.1注重培训效果和模式创新

作为高职院校，在培养连锁经营管理专业人才过程中，需要注重学生的个性发展，不仅要对高职学生的初次就业给予考虑，而且还需要对学生的未来发展给予考虑，因此在制定人才培养方案时，需要根据实际情况多开设一些实践环节及选修课程，以确保学生可以根据自己的爱好和兴趣来选择课程，这样不仅有利于学生自主创业，而且还可以更好地提高连锁经营管理人才培训效果。同时，高职院校还需要注重对培训效果和模式的创新，通过社会实践、互动教学专题讨论等教学方式，来更好地提高培训的效果。当然，高职院校也需要加强与相关企业的合作，与他们构建互惠合作的长效机制，促进理论教学与社会实践的有效结合，更好地提高培养连锁经营管理专业人才质量。

3.2职业培训机构与行业企业可以适度介入人才培养之中

实际上，连锁经营和高校教育都具有非常强的实践性和职业性，在连锁经营过程中，行业、企业掌握了工作环境和岗位对高职学生知识、素质、能力等要求的第一手信息，此时通过在企业、行业与高职院校之间构建平等的合作关系，并鼓励职业培训机构与行业企业可以适度介入人才培养之中，不仅可以有效提高人才培养质量，而且还可以更好地推动连锁经营行业的发展。

3.3重视连锁经营管理专业师资队伍建设

高职院校可以定期安排连锁经营管理专业教师到连锁企业进行现场实践，这样不仅可以使他们更好地了解和掌握连锁经营管理流程，而且还能够提高他们的专业素质和实践技能。同时，构建企业兼职教师资源库，定期聘请连锁经营企业的管理专业人员担任实习指导教师和课内实践课指导教师，将一些管理经验、管理技巧和管理理念直接地传达给学生，从而更好地提高学生的专业能力水平。

4结论

综上所述，随着连锁经营在我国的快速发展，对连锁经营管理专业人才提出了较高的要求，因此作为高职院校需要根据实际情况来选择与之相匹配的专业人才培养模式，以更好地提高学生的专业能力水平，提高连锁经营管理工作的整体效果，进而推动连锁经营行业的快速发展。

参考文献： 

[1]余江霞，蔡春江，何武香.高职院校连锁经营管理专业医药方向人才培养模式的探索[J].中国药房，2017，5（9）：89-90. 

[2]邱云.高职连锁经营管理专业现代学徒制人才培养探究[J].太原城市职业技术学院学报，2016，12（3）：114-115. 

第2篇：连锁经营盈利模式范文

关键词：中式快餐；连锁经营；现状；问题；对策

中图分类号：F719.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-00-01

一、中式快餐连锁发展现状

（一）快餐及中式快餐发展简况

餐饮行业以其门槛低、投资少、回报快的特点，被誉为大众创业投资的阳光产业。近年来，随着我国餐饮业结构优化、转型升级的效果逐渐显露，餐饮市场的发展速度令人瞩目。根据历年来中国烹饪协会的我国餐饮市场统计年报，从2008年到2014年，我国餐饮市场零售总额年增长率达到15.1%。这其中，快餐行业的发展尤为瞩目，市场规模复合年增长率达17.5%，已经高于行业平均值。

但是快餐行业发展固然成果喜人，我们不能忽视的一个现实是中式快餐连锁企业的发展依然有很长的路要走。首先，中式快餐在我国快餐市场所占份额已经高达85%，但其平均营业额却不足麦当劳的0.6%（国家统计局数据，2016）。其次，目前活跃与中国市场的西式快餐品牌大多是全国甚至全球性连锁式经营企业，而中式快餐一直停留在单一经营模式上，连锁和规模发展速度缓慢。

（二）“永和豆浆”的经营发展历程及现状

“永和豆浆”是1982年创立的台湾著名餐饮品牌，于1995进入中国市场，并于2009年12月正式成立--永和食品（中国）有限公司。经过三十年的摸爬滚打，永和豆浆现今已经遍布全国，成为中式快餐连锁知名品牌。截止2015年，永和豆浆已经在全国13个省、直辖市的37个城市，拥有近330家餐厅（连锁店303家，加盟店27家），年销售额达到17.65亿元，是中餐市场上名副其实的中式快餐领导品牌。

二、管理学视角下的中式快餐连锁的发展困境

（一）中式快餐业起步较晚、市场优势有待培育

我国现代快餐的发展始于上世纪80年代后期，短短30年左右的发展时间使得中式快餐在全国能形成影响的品牌企业很少，规模也无法和麦当劳、肯德基等经过多年发展、国际一流的连锁品牌相抗衡。永和豆浆品牌创立时间比肯德基晚50年左右，从品牌知名度和市场基础角度存在先天差距，而作为国际一流的连锁经营典范，肯德基的管理经营理念已经经过多年市场检验而相对成熟，为其成功打开中国市场奠定了一定的基础。

（二）中式快餐标准化水平较低

产品标准化水平低，是制约中式快餐连锁经营发展的主要原因。中式餐点的制作工艺复杂且耗时较长，而餐点的色香味不仅取决于食材，更要考验厨师的个人技艺，产品质量很难控制。以永和豆浆为例，其点餐时间、食品制作时间都普遍较西式快餐要缓慢，且不同地区、不同门店的产品质量差异也较大。究其原因主要是永和豆浆没有一套统一的生产标准，对产品的质量没有进行严格管控。产品品相参差不齐、产品质量无标可循，这是客观上制约中式快餐企业的连锁经营步伐的主要原因。

（三）市鲇销乏力，品牌意识淡薄

中式快餐企业经过多年发展已经取得了一定的市场地位，但是却鲜有知名品牌，究其原因，主要归因于企业的发展战略和思路不明晰，品牌意识薄弱、营销手段乏力。与肯德基、麦当劳等洋快餐相比，中式快餐在消费者群体中认知度较低，阻碍了快餐企业的规模扩张。数据显示，2016年，肯德基与麦当劳在中国的品牌认知度都可以达到100%，必胜客的认知度也达到81%。而本土快餐企业中，永和豆浆的品牌认知度只有42%，其他品牌也都不尽如人意。

（四）服务水平有待提高，就餐环境需要进一步改善

中式餐饮的服务水平以及就餐环境等软硬实力都亟待加强。肯德基的顾客至上、21秒点餐、微笑服务等制度获得了中国消费者的普遍认可。与之形成鲜明对比的是，永和豆浆的点餐和等餐时间没有明确标准，服务员素质和服务水平也亟待加强。根据随机调查，笔者所在的兰州市内的几家永和豆浆的店铺中，就餐环境普遍难与洋快餐相比。一些餐厅的餐桌摆放不科学，布局过于密集，空间设计的科学性和就餐氛围的营造基本为零，整体卫生条件较差，也缺少儿童座椅等人性化服务设施。

三、中式快餐连锁发展的出路

（一）制定连锁经营市场规则，完善行业规范

从政策和法规层面对连锁经营模式进行规范，是连锁经营市场规范发展的保障。我国现今已出台《商业特许经营管理办法》，对连锁经营、特许经营企业的备案登记，经营情况及资金状况的披露进行了严格规定，但是在对诸如连锁经营、特许经营的准入条件与退出机制等问题并没有涉及，需要在发展中作进一步的完善。

（二）重视品牌建设，拓宽营销渠道，增加营销手段

品牌知名度是连锁企业软实力的体现，中式快餐企业必须重视品牌建设和企业影响的打造，提高广告投入，拓宽营销渠道，进一步提高产品竞争力。可以利用整合营销，以建立与顾客长期稳定的关系为目标，不但注重品牌的传播，而且更要注重产品能给消费者带来的价值，在此基础上，建立消费者对品牌的忠诚度。

（三）积极推行产品和服务流程标准化

连锁经营的标准化表现在两个方面：一方面是企业经营管理的标准化，包括连锁及加盟门店经营理念标准化，质检系统标准化，产品、服务、管理制度的标准化；另一方面是流程标准化，即统一订货、采购、储存、制定统一的产品生产的服务和标准程序等。中式餐饮要想做大做强，首先应对中餐的品种、质量进行研究，使传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。

（四）打造企业文化，提升服务意识

中式餐饮企业应该向西方快餐巨头学习，注重“情感经营”和个性化、人性化服务，以顾客的需求为服务基准，在经营中不断摸索创新，从产品、服务、环境等方面积极借鉴西方的营销之长，注重品牌营销和企业文化的培养。

参考文献：

第3篇：连锁经营盈利模式范文

关键词：高职；BETC模式；连锁经营管理专业；实践教学；课业评价

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）10-0023-02

根据教育部对高职连锁经营管理专业人才培养规格的定位，连锁经营管理专业的人才培养目标可界定为培养符合连锁企业经营管理工作岗位要求的，能实现校企之间人力资源无缝对接的高素质、高技能人才。为实现这一总体目标，专业内涵建设的着力点是构建务实高效的实践教学体系。基于英国BETC模式的连锁经营管理专业实践教学体系的构建，是专业内涵建设的重中之重，是实现人才培养目标的必要途径。

英国BETC模式简介

BETC概况 在英国的教育体系中，学历教育与职业资格培训之间没有严格的界限，BTEC是英国商业与技术教育委员会（Business & Technology Education Council）的简称，是英国权威的职业资格开发和颁证机构。BTEC证书是英国实施职业教育颁发的最具影响力的国家职业资格证书之一。英国许多大学承认BTEC课程学分，大多数学生获得该证书后，可进入大学二年级或最后一年级，继续攻读学士学位课程，获得本科文凭。BETC教学是英国培养职业人才的有效途径，将这种能够解决职业人才培养问题的方法和途径，提炼到具有一定指导意义的理论高度，就成为BTEC模式。

BETC模式的特点 在课程目标的设置上，突出通用能力的培养；在课程结构的编排上，搭建以专业核心技能为基础的模块化课程体系；以实践性课业的布置、操作、评价实施课程教学；在课程评价上，具有侧重于评价综合职业能力的价值取向；有一整套贯穿教学全过程、覆盖教学各重要环节的内审与外审制度相结合的教学质量控制系统。

BTEC模式的核心价值 设置基于综合职业能力的人才培养目标，搭建注重通用能力和实践能力培养的模块化课程体系，实施从课业布置、课业操作到课业评价的实践教学过程并形成一整套符合学生发展的评价系统，是BTEC模式的核心价值所在。

基于BETC模式构建高职实践教学体系

实践教学是一种基于活动的教学模式，围绕学生主体，教师通过实验、实训、实习等活动实施教学过程，完成知识的传授和技能的培养。基于BETC的实践教学体系有四个亚体系，分别是：实践教学目标体系，实践教学内容体系，实践教学管理（评价）体系及实践教学保障体系。其中，目标体系由知识应用能力、岗位技术能力和通用能力的培养目标构成；内容体系由模块化课程体系、实践型课业体系、综合实训实习、职业资格和技能培训构成；管理体系由课业评价体系、实训实习评价体系和职业资格及技能评价体系构成；保障体系由教学资源条件和教学质量控制构成。

基于BETC模式逐级构建高职连锁经营管理专业实践教学体系

（一）以实践性能力目标为标准，构建专业实践教学目标体系

明确实践教学目标体系的内容和抓手 拓宽以就业为导向的内涵，注重直接上岗能力与可持续就业能力培养目标的结合，引入通用能力培养目标，形成专业知识、岗位技能、职业素质有机结合的实践教学目标体系。其中，实践性专业基础能力目标体现在五个方面：连锁商品销售作业能力、连锁门店开发营运能力、连锁商品采购仓储及配送管理能力、连锁企业综合管理能力、特许加盟店开发与营运管理能力。实践性职业岗位能力目标体现在更宽泛的商业企业、服务企业经营管理能力培养上，培养路径从胜任连锁零售业岗位群工作拓展到涵盖商业、服务业的各类型企业经营管理上。实践性通用能力培养目标包括具备自理、自律、学习、发展、交流、合作、收集处理信息、管理完成任务、耐劳、耐挫、应急、应变、批判、创新等复合能力的内容。

基于培养通用能力、专业基础能力和职业岗位能力的内在联系，构建实践教学目标体系 实践性通用能力培养是连锁专业能力培养的核心与浓缩，是重中之重，位于目标体系的第一圈层。五大专业基础能力培养是覆盖通用能力的抓手与依托，位于目标体系的第二圈层。职业岗位能力培养范围最广，覆盖专业基础能力和通用能力，是连锁专业能力培养的延伸，位于目标体系最外的第三圈层。处于核心的通用能力培养、作为抓手的专业基础能力培养和因之拓展的职业岗位能力培养构成连锁经营管理专业的实践性教学目标体系，三者的逻辑关系是：职业岗位能力目标既涵盖专业基础能力目标，专业基础能力目标，又涵盖通用能力目标，三方面能力的培养路径既彼此区别，又相互融合，在模块化课程体系中包含，在实践性课业教学中训练。

（二）在目标体系的指引下，搭建以专业核心五大技能为基础的模块化课程体系，逐步以每一类模块或每一项课程搭建实践型的课业体系

第4篇：连锁经营盈利模式范文

Abstract： According to the characteristics of higher vocational education and the specialty of chain management， Wuhan Vocational College of Software and Engineering takes the training of technical application and comprehensive vocational ability as the main line in the course of of Chain Stores Development and Design， and drives the teaching through the analysis of work position and professional ability. While completing a task， students can master the theoretical knowledge and practice skills in the process， thus effectively shortening the distance between theory and reality.

关键词：连锁门店开发与设计；任务导向；教学做一体化

Key words： chain store development and design；task oriented；teaching-learning-doing

中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）05-0182-03

0 引言

《连锁门店开发与设计》是高职连锁经营管理专业核心课程，其教学内容以连锁企业开发部门的工作任务为主线，培养学生从预设开店到开业迎宾期间的一系列专业知识和技能，着重学生实际分析能力和实操动手能力的培养。结合高职教育的要求和特点，该课程的教学应坚持理论性与实践性相结合的原则，依托校企合作突破传统教学组织形式，从教学主体、教学场所、教学内容、教学形式、考核方式等多方面着手，建立“课内外双师教学、任务导向小组化”的教、学、做一体化教学模式。

武汉软件工程职业学院商学院连锁经营教学团队经过不懈的探索和实践，打破原有教学模式的束缚，努力尝试构建一种“校企合一、任务导向”教学新模式。在现有的教学系统（包括理论教学、实践教学）的基础上，将企业环境引入学校。教学方法除课堂讲授中常用的案例分析法、小组讨论法、情景模拟法外，多采用任务导向法进行教学实践。让学生有机会在课堂上体验企业氛围，体验工作环境，体验技能规范，以此增强和优化教学效果。

任务导向教学法是以学生为主体、教师为主导，通过共同“做”一个完整的工作任务而进行的教学活动。它以具体工作任务带动教学，完成一个工作任务的过程也就是学生掌握理论知识、练就实践技能的全过程。任务导向教学法的特点包括：①理论与实践紧密结合，教师的“教、做”和学生的“学、做”合二为一；②学生自主制订任务计划并实施，自行组织和协调学习全过程；③任务内容符合实际工作特点，学生需要主动运用所学知识技能操作完成；④任务完成情况以具体的成果或产品形式展示，并由师生双方共同评r。课程考核内容由传统笔试一考定终身转向书面测试、口头表达测试、操作技能测试、团队协作以及职业态度等综合评价。在整个教学改革过程当中，首先需要明确课程教什么、学什么以及如何保障“真教”与“实学”。

1 课程的定位

以“任务为导向”的教、学、做一体化课程教学“教什么？学什么？”，取决于行业、企业需要什么样的人才。首先，要明确高职连锁经营管理专业人才培养目标定位。连锁经营管理专业培养系统掌握连锁经营基本理论和实际操作能力，具备从事现代连锁企业门店开发、运营管理、商品采购等实际工作的实用型、复合型、创新型专门人才。具体到相关课程，则是要构建符合专业人才培养目标的课程教学内容和知识体系，并从教学目标、教学内容和教学方法三个方面定位，将已构建的课程知识体系付诸于教学实践。其中，《连锁门店开发与设计》课程定位是使学生系统地掌握连锁经营的基本原理，熟悉连锁经营推广和设计策划、具备连锁门店商品管理和维护能力，胜任日常经营管理的复合技能型人才。

2 课程内容的重新组织与编排

然后，依据课程定位确定课程内容的组织。高职教育不但培养学生掌握某一专业的基础知识和理论，更注重培养学生具备专业岗位所需要的生产、服务、管理等一线工作的实际操作和协调能力。因此，课程内容的组织应该工作岗位化。即根据工作岗位群，构建和设计学校与企业，理论与实际，教学与生产紧密衔接的校企合一、工学结合的课程内容，使学生通过课程学习能够获得工作岗位所需的职业能力和素养，以及完成具体工作任务所需的知识和技能。

《连锁门店开发与设计》课程所教授的企业门店开发和策划设计，是连锁专业学生进入企业必须掌握的一项核心能力，其实践性和操作性非常强。该课程与连锁经营管理、消费者行为学等前导课程和连锁企业门店营运与管理、品类管理等后续课程构成完整的职业核心能力培养体系。

为准确把握课程教学内容，凸显课程教学职业性、实践性、开放性、技能型特点，在进行课程设置和内容设计时，教学团队首先对连锁企业的典型工作岗位所要求的知识技能进行调研。专业教师利用校企合作平台，开展教师下企业挂职锻炼，分别在武汉中百仓储长青店、宝丰店、珞狮路店、深圳人人乐福田店的商品部、市场开发部、收货部、客服部和收银部等多个部门接受了一线岗位的技能培训和顶岗实践。熟悉了连锁门店岗位群的实践技能和工作技巧，掌握了连锁门店人才需求规格的第一手资料。并在此基础上参照企业专家的建议，对岗位任务分析，提炼、归纳、整合出所需的知识、能力与素质，进而选取教学内容。同时将专业课程与典型工作岗位进行对口匹配设计，并且每年通过校企合作平台对用人单位的人才需求变化状况实时跟踪了解，对课程体系和课程内容进行相应动态调整，以符合行业企业的要求和变化。

《连锁门店开发与设计》课程所涉及的工作领域包括连锁企业门店规划部、运营管理部、营销推广部等多个职能部门和一线门店。相关工作岗位群包括市场调查员、市场研究分析员、店铺拓展选址员、门店开发策划师、店面设计师、商品陈列师、营销策划专员等工作岗位。教学团队以连锁企业开发部门的工作任务为依据，以工作岗位群所对应连锁门店开发与设计的主要工作内容与流程为主线，以此来展开教学设计并确定其职业岗位应具备的六项能力目标。并将能力目标转化为6个学习模块（如图1所示），其中每个模块又分解为2～5个任务进行教学，每个任务后设计了技能训练加以支持，所有模块后设计了综合实训。这6个学习模块对工作岗位所需的能力和应掌握的知识进行了阐述，使学生能够清楚了解工作的过程和内容，并了解各项工作的重要度、难易度以及相互关联程度。从而提高学生的学习兴趣和探究欲望，并且在学习完每个任务和项目后，通过技能训练和综合实训及时巩固所学知识。使同学们通过课堂技能训练操作，能够在校内就较好地掌握岗位操作技能，获得职业岗位的感性认识，提高专业综合素养，增强就职竞争力。

3 以“任务为导向”的一体化教学具体实施过程

以《连锁门店开发与设计》课程学习模块5.“连锁门店商品陈列设计”；任务5.3“陈列商品的维护”知识内容为例设计教学步骤。学生需掌握的知识和技能：陈列货架的空间优化设计。

3.1 “教”

3.1.1 给出任务

教师设计并给出需进行优化陈列设计的工作任务，请同学们扮演商品部工作人员，分小组完成商品货架的空间优化设计工作。

3.1.2 理论讲授

通过语言描述，分析学习任务的理论基础，提出目标和技能标准，使学生更好地把握理论知识和岗位技能要求的内在联系。课堂教学多采用启发性提问，配合多媒体教学将真实的商品空间陈列及优化的工作场景以精美的PPT幻灯片和视频课件的形式引入到教学中，以增强学生对实践操作技能的直观感性认识，有效提高教学质量。此处着重讲解货架排面优化所涉及的销售占比、毛利占比、贡献度占比、空间占比四要素如何计算及相互间的关系，以及根据顾客购物决策树决定的排面布局。

3.1.3 实操演示

展示技能操作的全部或局部流程，使学生熟悉空间优化的技能要点。演示可以由教师操作，也可以指导优秀学生助手进行。

3.2 “学”

3.2.1 分组交流

学习过程中，每项任务的开展都以小组为单位进行。首先安排小组讨论，让每位同学都参与到学习过程中。组员可就空间优化原则先自由发表意见，然后再通过集体讨论不断产生思想碰撞从而获得大量的优化设计构想，各种意见经过交流和整合从而逐步达成解决任务的理想方案。在分组讨论中，教师要强化学生的团队意识和分工协作精神，要允许学生自由发言，不轻易评论学生的观点是否正确。

3.2.2 分析研讨

教师引导各小组根据商品销售、空间、利润占比数据对陈列排面重新分配进行研讨。在此过程中，寻求解决问题方案的主体是学生，教师的任务是引导学生对销售占比和空间占比以思考、讨论的方式将规律找出。调整后的货架排面要符合销售利润最大化的原则，重点在于促使学生学会自我探索知识形成的规律，提高分析和解决问题的能力，并不断完善商品陈列设计知识体系，真正达到巩固知识、培养能力、提高综合素质的目的。

3.2.3 提出书面解决方案

在小组交流、分析、研讨并达成统一认识的基础上，对排面布局制订出具体的空间优化方案。方案要求条理清晰，目标明确，重点锻炼学生的文字组织与表达能力。

3.3 “做”

在连锁专业校内实训室进行任务实施，各小组模拟扮演商品管理人员，实际完成商品排面空间优化的全过程，每位同学都必须参与进来。

3.4 教师点评

学生在“学”和“做”的过程中，因为是第一次接触新知识、新任务，肯定会出现各种问题，教师要对学生操作过程出现的问题进行点评，并指导其改正。本教学案例涉及的知识要点如下：

①涉及的岗位：理货员、销售员、品类管理师；②涉及知识点：商品配置表、商品组合单品配置、陈列空间管理；③如何计算贡献度占比和毛利占比，商品空间大小分配如何c之关联；④如何合理确定面积配置标准，货架排面区域如何区分，客流方向与货架陈列的关系；⑤商品配置表如何填写制作；⑥如何根据商品货物特性等因素安排陈列空间等。

4 结束语

《连锁门店开发与设计》课程在以“任务为导向”的教学做一体化实施中，要注重在做中教，引导学生积极主动学习，尤其是以分组教学的形式，在课堂中融入以实际工作任务为基础的实践教学，既有助于学生在巩固现有理论知识的基础上拓展专业知识面，又有效培养了学生的实际操作能力和创新思维能力，使教学过程紧紧围绕工作任务而展开，缩短了理论与实际的距离。

参考文献：

[1]兰丽娟.高职院校连锁门店运营管理课程以“任务为导向”实践教学研究[J].商业文化，2012（4）：286-287.

第5篇：连锁经营盈利模式范文

关键词：高职院校；连锁经营与管理；人才培养模式

中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物，在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。

一、连锁企业人才需求与培养开发现状

2010 年连锁企业人力资源调查报告数据显示，高中及以下学历占比43%，中专占比19%，大专占了21%，本科5%，这组数据中中专、高中及以下学历员工集中于企业一线，而企业的基层、中层和高层管理人才的构成则更多的来源于大专及以上学历，又以大专/高职学历占比最高，作为高技能/技术型人才培养主体的高职成为向连锁企业提供人才的主要力量。

目前，安徽地区只有为数不多的高职院校开设了连锁经营与管理专业，这样一来，该专业高等学历的毕业生数量就相对稀少；而连锁企业的发展急需一大批高层次、高学历的技术应用性人才，这样的环境背景给高职连锁经营管理专业的发展提供了良好的机遇和广阔的前景。

二、现阶段高职院校连锁经营专业人才培养存在的问题

1.连锁企业与高职院校之间衔接有空隙。通过对相关企业的数据调查，我们发现一方面企业对高职院校该专业课程设置、实习安排等一些列实现企业岗位能力培养环节的认可度并不高；另一方面连锁企业对相关教育与培训的关注较少。虽然相当一部分企业每年愿意通过校园招宣讲会招纳该专业储备干部，但与高职院校从真正意义上共同合作培养连锁经营人才的企业却很少。这种企业对连锁人才培养的要求与高职院校培养方式之间比较明显的差异，必须通过加强校企深度衔接来弥补。

2.继续将强师资队伍建设和专业建设。根据调查显示，高职院校的学生普遍感觉连锁经营与管理专业教师的理论知识是非常丰富的，但在实训授课方面仍有欠缺。此外，学生在专业学习过程中所使用的校内实训条件尚无法完全满足培养学生的职业技能要求，而简单用校外实训基地来弥补是无法达到对学生技能训练的要求的；顶岗挂职实习却由于企业要求和岗位的限制使得其对学生实训发挥的作用有限，所以加强校内连锁实训基地的建设对学生的技能培养是非常必要的。

3.连锁经营行业职业培训体系不健全。根据相关调查显示：连锁企业当选的“优秀店长”中，以高中学历为主，占50%，大专及以上学历仅占40%，其中本科学历仅占了的5%，而高中以下学历则占总数的10%。从调查数据中可以清楚地看出，连锁店长学历不够高，所以提升连锁店长整体学历水平刻不容缓。此外，对职业市场的相关调查表明：一方面相关企业的员工在计划个人职业生涯时，企业相关的培训无法满足员工素质的提升和系统学习的需要，更无法提高员工的学历教育；另一方面相关企业希望相关的求职面试者，可以在入职后直接转化为生产力，而不愿投入过多的成本来培训。

三、高职院校连锁经营人才培养模式分析

(一)专业课程设置。根据上述分析，连锁经营管理专业人才培养的课程设置应当以企业所需要的业务工作流程为向导，在学院内部构建应用学科的专业课程体系，在加强基础理论知识教学的基础上，高度重视该专业的实训环节，通过实训过程提高学生的综合素质水平。

(二)加强学院专业实训工作。应用型高职院校连锁经营与管理人才的培养必须加强实训教学工作。从目前高职的情况来，连锁经营专业的实训形式包括：

1.支持学生独立经营某连锁商店。高职院校可以支持学生独立加盟某个品牌的连锁便利店，让学生通过经营的方式提高自己的综合素质能力。因为这种便利店的形式，其规模和商品结构都非常适合高职院校，该专业学生可以通过这种方式真正地学到相关专业知识。

2.购买或开发出连锁经营教学实战软件。高职院校可以统一购买相关连锁经营软件，通过教学，可以包括连锁企业企业战略模块、营销策略模块、财务管理模块、谈判模块、物流运输模块等多方面的知识与技能融会其中，可以迅速的提高学生的综合知识水平。

3.支持学生在企业顶岗实习。连锁经营软件学习、应用得再好，它与真实的连锁企业的实际经营状况仍然存在较大的差异，如果学生在上学期间，由学校统一安排该专业学生到在企业顶岗实习，则可以使学生真正参与企业工作中，做到理论与实际相结合。可以专门安排某一个学期进行这样的顶岗实习工作。

(三)加强高职院校师资建设。高职院校连锁经营与管理人才的培养工作，需要进一步加强师资队伍的建设。由于专业特殊性，教师不仅要有理论知识，更要有企业工作经验。教师必须要成为双师型教师。这可以通过下列途径完成：一是外聘一些有连锁企业背景的企业管理人员作为兼职教师；二是安排教师到相关企业进行挂职锻炼，这样才能理论与实际相结合。

(四)加强校企合作。高职院校连锁经营管理人才在培养的过程中要坚持进行校企合作，这样才能真正实现学校离不开企业，企业离不开学校。校企合作包括以下几个方面：

1.建立企业的校外实训基地。可以通过与连锁企业签订协议的方式合作，建立企业的校外实训基地。合作企业根据协议，安排学生相应时期的实习，使学生在企业工作过程中获得真正的知识。

2.邀请相关企业高层来校授课。可以邀请协议单位的中高层管理人员来校讲授课程，让学生与企业高层进行零距离接触，获得相应的经验和知识。

3.根据企业要求进行员工培训。连锁企业也会扩张和发展，所以企业自身的员工培训也会逐渐增多，而企业内部的培训教师可能就不能满足这种需求了。因此可以通过校企合作协议，安排高职教师对协议单位进行员工培训工作。这种方式也可以促使高职教师接触到社会企业，对教师的水平的提高也有帮助。

四、结束语

总之，现在的高职院校必须在连锁经营与管理专业的人才培养过程中，与行业企业进行合作，并投入大量的人力、物力和财力，与协议单位实现资源与优势的交换和互补，与社会企业共同培育连锁经营与管理方面的高素质综合性专门人才，从而实现与企业之间双赢的效果，共同推进本专业的发展和进步。

第6篇：连锁经营盈利模式范文

关键词： 特许经营；便利店；非价值链条

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）05-0107-03

0引言

特许经营对经济发展具有的巨大推进作用，已被大量研究和企业实践一再证明。然而特许经营移植到中国必然存在一个长期本土化的过程。探索中国企业应用特许经营的动机有助于加深对中国特许经营市场的理解，加快特许经营本土化进程的速度。

便利店是应用特许经营最为成功也是最为典型的零售行业，本文选取便利店作为研究样本，通过该行业特许经营发展状况和行业盈利模型分析，探寻特许经营应用动机，从而为理解中国特许经营市场特征提供有益的借鉴。

1指标选取及数据描述

本文选取便利店零售业态特征和特许经营发展特征作为两个研究维度，选取发展规模和绩效水平作为交叉变量，构建了一个四级指标体系，以求对研究问题的深度探讨。指标体系构成及数据分布如表1和表2所示。

从表1来看，便利店自2003年起就一直处于高速扩张状态中，其中尤以加盟店的扩张成效最为显著，其数量占比从2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特别是在2007年，加盟店数量就超越了直营店，而且从其余指标的增长速度来看，加盟店都远远超过直营店，由此可见，便利店的扩张主要是依靠特许经营来实现的。

表1同时揭示了另一重要现象，尽管单店数量增长带动了销售额、营业面积和从业人员增长，但除个别年份外，这些指标的增速都小于单店数量的增速，说明在相当一段时期内便利店基本资源的重复投入并未导致相应经营效率的同步增长。

表2是有关单店经营绩效数据的对比。虽然个别年份数值略有所差异，但基本特征是加盟店在几乎所有的指标上都呈现负增长态势，说明在其高速扩张的同时，经营绩效水平却在持续下滑。例如加盟店平均销售额从03年的77.8万元下降至07年的58.09万元，而直营店基本上仍保持增长；加盟店平均面积和雇佣人员数量大约都只占直营店一半，平效和人效也远远低于直营店和行业平均水平，这样的结果导致加盟店与直营店的差距越来越大。

2中国便利店行业现阶段存在的盈利模式

盈利模式一般可以总结为企业创造价值的核心逻辑。总体来说可以自下而上地分为5个不可分割的部分:整合的方式管理价值链；设计价值系统；持续地创造和重新定义竞争优势；有效传递客户价值；为泛股东（Shareholder）创造最大化价值[1]。但在特许经营方式下，盈利模式表现的会更加复杂。特许人的盈利模式具有零售业盈利模式的普遍特征，利润来源大体上都是在价值链条和非价值链条上取得的，而且特许人业务活动触及领域越多，盈利模式越具有复杂性。受许人只能在从总部购进商品并向市场消费者提供商品和服务的过程中获取利润。

价值链条上获取的利润是指直营店和加盟店基于零售业基本的商品进销活动和服务提供上赚取的收益。我国便利店单店中商品配比受各种因素共同制约，不仅品种相对较少（中国连锁经营协会2008年抽样调查数据显示，样本店平均经营单品数量仅为2614个），且大部分还是通过各种方式从渠道上游获取的标准化商品，加上相对较高的定价策略，导致这部分商品利润空间相对较小；便利店另一项理论上的重要收益来源―便民服务则受相关部门费率定价制约和服务提供商的限制，导致该项业务很难获取足够利润。例如，2005年~2006年期间上海曾出现便利店大面积酝酿停收电话费事件，其原因是期间上海便利店各公用事业部门执行的代收公用事业费综合平均手续费率为0．3％，加上与银行分成和代收公用事业费的成本回收，使得便利店经营该项业务普遍亏损[2]。而这样的情况至今尚未有根本性的改变。

非价值链条获利来源仅存在于特许人盈利模式中，是特许人通过规模优势控制销售渠道而获取的渠道费用或是进行其他非零售业务获取的收益，其中渠道费用是现阶段非价值链条获利的主要来源。以中国发展最为成功的本土便利店品牌之一的可的便利店为例，在其原控股方上海光明乳业2005年公布的财务报表中可以看到供应商进场费净收入为91672381元，比2004年增长了30.6%，而当年可的利润额仅为1298万元，可见缺少渠道费用的收取可的就会出现大幅度的亏损。有关市场分析机构的研究也支持了便利店盈利对渠道费用依赖的推断。上海商情信息中心供应商满意度测评办公室历年的供应商满意度调查报告显示，便利店收取的渠道费用指数得分普遍较高，其水平几乎与超市和大卖场持平。

3讨论

上文中国便利店运作绩效的结果与特许经营倡导的“系统复制+体系统一管理”的基本模式运作理念相背离，反映出当前中国便利店行业应用特许经营模式的一个基本特点：各体系普遍注重体系规模的整体扩张而体系运营管理的质量相对较弱；特许人和受许人盈利模式存在重大差异，由此导致特许经营在其实际应用过程中被客观地附加上了许多非模式内涵所强调的功能。

非特许经营模式运作内涵要求的功能主要是指特许人借由特许经营快速扩展体系规模，提高零售资源稀缺性，进而扩展其收益空间的现象。这些功能本非基于知识产权运作而衍生出的，而是特许人在当前便利店生存环境不成熟、业态竞争激烈等因素的挤压下采取的一种自发性企业反应行为。

3.1 拓展非价值链条收益以进场费为代表的渠道费用是当前诸多零售企业赖以生存和发展的重要收益来源。这些非价值链条收益也许并非是零售企业应用特许经营模式的主观动机，但特许经营模式却为零售企业放大渠道费用总额创造了条件。当特许人在价值链条上取得的收益（商品进销差价）不足以维系自身生存和发展时，就会主动寻求非价值链条收益（渠道费用）的获取。进销差价获取的总额越小，对渠道费用就越依赖。向供应商收取渠道费用，无外乎是将自己原本瞄准市场消费者的赢利点向上游供应商进行部分转移，也是向供应商输出经营风险的一种表现。实现这个目标需要零售企业具备一定的渠道控制能力，特许经营模式在其中起到促进便利店零售资源稀缺性提升和间接放大渠道费用总额的作用。例如02年-07年期间可的体系规模由706扩展至1245家，同期渠道费用也由0.41亿元扩展至1亿元以上（截止至07年可的与好德合并之前）。

3.2 解决资本筹募问题资本筹募是用来解释特许经营模式产生原因的早期理论，但有学者对这个理论持不同意见，认为除非资本市场存在不足且这种融资方式会增加成本，否则使用受许人资本来解决资本稀缺问题将无效率且不合理（Norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小单店为网络基础的连锁经营业态，绝大部分企业并无自身物业，客观上导致这些企业在资本市场上融资或向银行借贷存在一定困难，从这一点上讲，资本筹募确实符合客观实际。不过应当看到，利用供应商账期内资金也是便利店行业存在的重要融资手段。

中国零售企业现阶段的主要资本来源主要包含营运负债、带息借贷款、股权融资和利润盈余这四大部分，受各方面因素制约，中国零售企业的资金来源在相当大程度上依赖负债，而且多为短期负债，主要包括应付各类供应商货款、消费卡预收款等营运负债[4]。中国便利店行业2004年资产负债率就达到了80.4%，而资产报酬率仅为-6.9%[5]。高负债率虽然意味着企业经营安全性下降，但在企业自身盈利不足以支撑长远发展，又别无其他融资渠道之时，这种借供应商应付货款而无需承担任何资金成本的做法就成为企业的必然选择。由此看来，特许经营产生原因的多因素理论中有关取得资金的观点也同样在中国便利店行业中普遍存在。随着体系规模的扩大，特许人从受许人收取的加盟金和保证金，以及在账期内无偿占用供应商的货款都成为其重要的资金来源。

3.3 受许人盈利模式设计缺陷是直营店、加盟店绩效差异的主要原因中国学者通过对广州便利店的调查结果表明，商标品牌动机、降低资讯成本与交易成本为受许人加盟的主要动机（吴佩勋，庄婧2007）[6]。这一点和中国连锁经营协会发现“受许人普遍将品牌知名度视为选择加盟的首要条件”相符合[7]。

选择品牌知名度而不是赢利能力或投资回报率，一方面确实表明现阶段受许人作为投资者尚不够成熟，另一方面也应当理解为这是受许人普遍缺乏严谨有效的市场研习手段而自发采取的风险规避措施的结果。但也正是因为这个因素，使受许人在开店后就立即陷入受许人盈利模式设计上的缺陷，并寄希望于总部强大的品牌宣传和单店支持能力来解决经营困境，但“单店盈利模式”和“品牌宣传”就一直是中国连锁经营协会发现的受许人历年对总部工作最为不满的项目。由此可见，便利店直营店和加盟店巨大经营绩效差异和加盟商经营效率一再下滑的现象直接源自于加盟店盈利模式设计上的缺陷和总部后期管理支持上的不足，特许人尚未真正完成知识产品提炼并具备长期的全方位支持管理能力就开始了体系扩张。

4结论

便利店由于商圈范围狭小，控制市场和渠道的能力有限，致使其在业态竞争中受到诸多限制，客观上要求它走上规模化的连锁经营道路。特许经营作为不同组织间以知识产权契约为纽带的战略联盟方式，在适应便利店企业低成本高速度扩张需求的问题上具有先天优势，从而在便利店行业中被普遍应用。在中国便利店行业发展的进程中，特许经营确实起到了帮助特许人实现广泛的品牌传播和市场占领的作用，但由于特许人在知识产品提炼上尚未给受许人创造出导致其持续赢利的赢利点，加之受许人不成熟和特许人体系管控能力滞后等多方面因素的共同影响，导致加盟店普遍经营绩效水平远远低于直营店。此外，由于特许人具有多重收益来源，导致特许人资源向非价值链条收益获取上倾斜，加盟商支持功能发展相对滞后，这是当前中国便利店加盟商运作效率持续下滑但体系仍然高速扩张的根本原因。

另一方面，中国学者曾对零售集团的普遍商业模式进行过研究，发现零售集团的商业模式普遍是按照商业资本与金融资本相结合的方式构建的，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业[8]。这说明特许经营在实践中并非是企业应用的单一模式，而是从属于企业整体商业模式中的一环。具体到便利店行业，特许人通过特许经营模式快速扩张体系，以大规模的销售量提升其零售资源稀缺性，进而形成一定的渠道控制能力。在此基础上，特许人非价值链条收益得以放大，并在特许人资源重复向拓展业务倾斜的状况下，带动体系走上规模―收益放大―体系进一步扩张的滚动循环之路（如图1所示）。

特许经营的这些非模式内涵所衍生出来的功能虽然在客观上使便利店企业能在现阶段市场条件尚不成熟、业态竞争格局又非常激烈的环境下站稳脚跟并获得发展，但仍然是与知识产权运作相去甚远的。受许人持续的经营业绩恶化，国家监管对零供关系的介入，以及受许人对便利店总部不断增长的要求重视体系运作质量的压力，说明在脱离零售业基本价值链运作基础上增加的特许经营模式应用功能得不到社会各界的广泛认可。便利店特许人还是应该寻求长远的持续竞争优势，将更多的资源和努力向具有市场独占性的知识产品提炼上倾斜，创造出能维系受许人长期获利的盈利模式，以求特许经营模式应用符合其内在要求，为推动便利店行业稳健发展提供持续动力。

参考文献：

[1]龚洪亮.连锁零售业盈利模式的逻辑探讨―以家电连锁和超市连锁为例.科技情报开发与经济[J].2008，（7）：132-133.

[2]叶松.上海便利店酝酿停收公用事业费[N].上海商报，2005-11月：9日.

[3]周如美.特许经营模式的制度分析架构：研究综述[J].2010，（12）：167-168.

[4]中国连锁经营协会.2010中国连锁经营年鉴[M].北京：中国商业出版社，2010：275.

[5]王文峰.我国零售业态的结构竞争态势比较分析.商业时代[J].2008，（3）：13-15.

[6]吴佩勋，庄婧.零售连锁系统加盟商加盟动机之实证研究―以广州连锁便利店为例.软科学[J]，2007（2）：42-47.

第7篇：连锁经营盈利模式范文

俗话说“这个世界本无所谓忠诚，忠诚只是因为背叛的筹码太低”，这对于“利字当头”的商业竞争来说，更是金科玉律。因此，连锁企业不必老是埋怨加盟商是“养不熟的狼”，不如回过头来反省自己给予的“肉”是否有足够吸引力，赐予的“鞭”是否有足够的威慑力？试想，在收益相当的条件下，有谁甘愿冒更大的风险呢？这也就是为什么：世界上最为凶猛的动物，都能够臣服于人类的饲养。

那么对于连锁经营企业来说，究竟应该如何才能够善加利用“肉”与“鞭”的组合，才能使得加盟商永远“忠诚”下去呢？笔者根据多年从事连锁经营实战顾问的经验，总结了三字秘笈“甄、规、罩”，以供诸君参详。

“甄”――加盟商选择

“疏胜于堵，防胜于治”，绝大部分加盟商的“背叛”与“倒戈”，或许一开始就已注定。因为很少有连锁企业能够抵抗得了快速扩张带来的利润诱惑，很多连锁盟主不能长期坚持对加盟商的严格筛选。

连锁经营最大的魔力在于其能够迅速实现规模膨胀和品牌的扩张渗透，但同时，这也是一把“双刃剑”，一旦扩张过程中疏于掌控，则会带来灾难式连锁反应，城头变换大王旗往往是盟主心中经常的痛。

对于加盟商的甄选，连锁企业必须应该做到对选择范围的清晰界定和制定详细的选择标准，赢在起点或许是很有道理的，一个“甄”字往往注定了“忠诚”或“背叛”。

选择范围：

加盟商群体庞大，连锁企业应该依据本身的行业特征和企业现状，选择最为适合自身发展的加盟商。选择范围的确定可以依据其资金额的高低来划分，例如，投资额在10－50万的为第一范围；投资额在50－100万的为第二范围；投资额在100万以上的则为第三范围。选择范围的划分只是为了连锁企业能够更加清晰自身的选择范围，以便从中选择最佳的加盟商。

选择标准：

根据加盟商选择范围的界定，可以明确选择的标准。一般来说，加盟商的选择主要考虑两个因素（如图所示）：“投入度、专业度”。

所谓“投入度”就是指加盟商投入的程度，投入精力如何，是否会把该投资项目作为关键、核心投资；“专业度”指加盟商在该经营领域的经验与专业水平，是专业技能与管理水平的问题，我们可以用下边的矩阵进行简单有效的决策。

投入度高、专业度高的加盟商是连锁企业的首选目标；投入度高、专业低度的加盟商是备选目标，因为专业程度可以在加盟实践过程中逐渐培养；投入度低、专业度高的加盟商原则上不予考虑，除非出于暂时的开拓市场考量，当然，前提是要有严密的预防与管控，因为这种加盟商最容易出现“背叛”行为；投入度低、专业度低的加盟商则完全应该排除在选择标准之外。

在上述的两个因素中，投入度的高低往往是选择加盟商的关键。例如一个加盟者只拥有100万资金，拿出90万或80万投入某加盟项目，如此一个投入度决定了其必然需要运用全部精力，力求在项目上能够有所回报，一般会经营的比较好，也很难具备“宫闱之变”的能量；但若拥有100万资金，却只是投资了10万或8万，这样的加盟商则在项目上最多只能够投入精力的1/10去经营，这样的加盟商往往很难保证经营的效果。如果经营效果良好、资金充裕，加之专业度较高，如管控再不到位，“背叛”与“倒戈”则往往是时间的问题。

“规”――加盟商规范

1984年，首家以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店开业，被视为中国连锁经营的开端，至此中国的连锁经营逐渐步入了高速发展的轨道。根据商务部和中国连锁经营协会颁布的《2006年中国连锁企业百强榜》资料显示：2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13.7%的增幅；“连锁100强”总销售规模占社会消费品零售总额的比重提高到11.2%。100强连锁企业中，共有46家开展了特许经营，销售规模达1020亿元，比2005年增长了27%，占100强总销售规模的比重为11%。其中加盟店的数量达到4.1万个，超过了开展特许经营企业的直营店数量。

尽管我国连锁经营行业得到了前所未有的发展，但遗憾的是，始终没有一部关于连锁经营的法律正式出台。在这样的法律真空下，一方面，不少企业打着连锁加盟的幌子，一次次地欺骗着众多的加盟者；另外，加盟者对于连锁企业的“背叛”与“倒戈”事件也此起彼伏。

在这样的形式下，连锁企业如何保证在“甄选”加盟商的同时，让加盟商被严格地“规范”，对此，需要对相关法律、法规的精通和灵活运用，并在合同上做出严格的规范与制约。

值得欣慰的是，国务院最近签署了《商业特许经营管理条例》，并自2007年5月1日起正式实施。分别从五个方面确立了特许连锁经营在我国的规章制度：一是明确了特许人从事特性经营活动应当具备的条件；二是规定了特许人的信息披露制度；三是确立了特许人备案制度；四是规范了特许经营合同做出的规定；五是规定了特许人和被特许人的行为规范。

尽管条例中，用了更多的语言对特许人进行了详细的规范，但连锁经营企业则完全可以以此作为依据，使用主导的加盟协议，对加盟商进行比较严格的规范。

首先，在加盟合同上，完全可以限制加盟商在退出加盟体系后多少年内，不得从事或参与相关经营，就是我们常讲的”同业禁止”，虽然加盟商可以通过不直接参与经营的形式进行规避，但可以一定程度加大加盟商玩“变色龙游戏”的成本。大部分加盟商之所以“背叛”，很多在于连锁企业对于其“背叛”行为可索取的代价过小。

另外，盟主也完全可以在加盟协议里对争议处理的方式进行规范，增加盟主的话语权；很多时候，在“跑店”前加盟商会与盟主有些分歧，甚至争议，往往会借此另立门户，盟主可以利用相对主动的位置对加盟协议在争议处理的程序上进行设置，如出现争议，双方首先应协商解决，在符合法律的前提下，协商可以设置一定的时间段与条件；如协商不成，双方可寻求仲裁，仲裁不成，可寻求诉讼，当然，仲裁与诉讼的的选择可在符合法律的前提下进行一些设置，如诉讼地点的选择等等，用这样的争议处理程序来规范加盟方“须用一定的程序”来解决争议，违反程序本身也将会构成违约，使盟主争取到最大程度的主动，避免“恶人先告状”，这样不仅损害盟主品牌，可能会使“跑店”显的“名正言顺”。

在目前，中国的特许经营规范法规尚不健全的情况下，连锁企业更应该最大程度地利用合同条款，对加盟商权利和义务做出非常明确的界定，增加这种“跑店”行为的成本，从而可以一定程度的避免大规模“背叛”行为的出现。

“罩”――加盟商入模

如果说“规范”在于通过法律途径对加盟商行为进行规范，明确其“背叛”代价，起到“鞭”的作用；那么“罩”则有些“肉”的意思了。

预想取之，必先予之，这或许是很有道理的表述。连锁经营最大的魔力在于其能够通过复制方式迅速实现规模经营，但前提应是使加盟商进入总部约定的模式，即入模。

为此，必须具备三个条件：一、一个可以盈利的运营模式；二、可以快速实现模式复制的输出方式；三、完善的加盟网络管控方法，这三个条件是连锁企业“罩住”加盟商，使其入模，防止“背叛”的致胜武器。

运营模式

最新颁布的《商业特许经营管理条例》第七条明确规定：特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务训练等服务的能力；特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。

这一条例明确指出两点：其一、直营店不少于2个，经营时间不短于1年。其目的在于要求经营模式必须成熟稳定；其二、特许人必须具有对被特许人的经营指导、业务训练等能力，即输出方式。

成熟的经营模式是连锁企业提供给加盟商最具有吸引力的“肉”，也是加盟商可以通过其获得期望利润的来源，这是盟主“予”加盟商的核心，同时也是“取之”的基础。

另外，这样的一块“肥肉”也不能完全抛于加盟商，否则连锁盟主的价值可能会丧失殆尽；连锁企业在梳理和提炼其经营模式时，对于关系到盈利模式成败的关键，连锁企业应有所保留，以掌控在自己手中。比如：尽管小肥羊在全国各地迅速扩张，但其羊肉、炒料均由总部统一配送。每个门店的核心“配锅师”统一由小肥羊总部训练然后回到店里工作，这样一来，加盟商一旦“背叛”小肥羊，将不会再得到其精选的羊肉和炒料，就算“易帜”也只能是形似而神不似。

复制方式

连锁企业拥有的成功盈利模式，应以何种方式向加盟商复制输出，这是“罩”的另一个关键点，最为简单也是最为复杂的方式就是通过训练系统达到这一目的。简单在于训练方式是企业中最为普遍使用的技能传递方式，复杂在于连锁企业的训练系统却完全不同于一般企业的训练方式，它具有自身的复杂性。

一个完整的连锁企业训练体系是个“5T模型”，包括：训练制度标准（Touchstone）、训练内容（Text）、训练实施（Training）、训练测试考核（Test）、训练完善工具(Tool)。这样的一个“5T”训练体系可以保证加盟商经营、服务实现标准和统一，提升整个加盟网络的竞争力，从而让连锁企业和加盟商实现“双赢”。但如果不小心教多了，则可能产生“养虎为患”，形成“分疆大吏”，最后反戈一击，为自身平添了一个竞争对手。

因此，在训练内容设置上，即要达到输出效果，又要注意保密，实际上我们经常给连锁企业制作的分级持有的声像及书面训练资料是很有效的选择，即使训练简单日常化，保证输出的效果，又可保密，同时把企业文化渗透于无形，这或许是最有价值的，试想，接受、认同卖当劳文化的加盟商，如何去“跑个新店“出来。

在训练方式的设置上，如何让加盟商能够学习到东西，又不能够完全学习到真谛。即最理想的状况是，让加盟商知其全部然，不知其全部所以然。麦当劳、肯德鸡流落出来的训练手册资料很多，很多专业人士对此也有研究，但却始终没有人能够再造一个麦当劳、肯德鸡，因素有很多，一个关键因素就是其在训练方式上设置了很多小技巧，该知道的要你知道，没必要知道的就不要知道了！

监督管控

运营模式通过复制输出后，连锁企业还必须对加盟商进行管控。“失之毫厘，谬之千里”这句话告诉我们，模式复制过程中或复制之后，加盟商可能和连锁总部之间产生差异，这样的差异足以影响加盟体系的是否稳固，因此必须依靠督导和管控来保证加盟商实现盈利。

此外，对加盟网络的管控还是防止加盟商出现“叛逃”的有效手段，尽管我们可能无法消灭“叛逃”行为，但在有准备的条件下，连锁企业可能将因加盟商“叛逃”导致的损失降至最低。

需要提醒的是我们讲的是督导，监督比指导更重要，业内很多连锁企业由于缺乏完善的运营模式与训练系统，往往把“督导”变成“导督”，督导人员以指导经营为主，以此来弥补运营与训练的不足，监督与管控往往缺乏标准与工具，成为了软肋，该做的反而没有做好，运营、训练、督导三边组成的这个“罩”有些变形，自然也就“罩不住”了。

第8篇：连锁经营盈利模式范文

内容摘要：在新时期，市场交易媒介发生的变化使得农村零售业的经营环境更趋复杂。基于物流、信息以及资金等的竞争，如何构建农村零售业与供应商、顾客及其他利益相关者之间的价值链、发展战略以及经营战略等，不断适应现代网络发展的特点，成为农村零售业不可回避的关键问题之一。本文探讨了我国农村零售业连锁经营的现状、类型等问题，深入分析了在现代电子商务环境中其经营战略与选择，并提出相应发展对策。

关键词：农村 零售业 连锁经营 战略

问题的提出

在新时期，基于物流、信息以及资金等的竞争，如何构建农村零售业与供应、顾客及其他利益相关者之间的价值链、发展战略以及经营战略等，不断适应现代网络发展的特点，成为农村零售业不可回避的关键问题之一。随着科学技术与知识经济的迅猛发展，以知识、网络等为特征的电子商务应用日益广泛，而市场交易媒介的发生的变化促使农村零售业的经营环境更趋复杂，也导致其经营面临无经验可循的难题。在现代电子商务环境下，选择结合农村零售业实际的经营战略，不仅可以帮助我国农村零售业进一步降低生产经营成本，而且可以进一步提高产品的质量，并且可以找到合适的顾客或供应商，还可以为农村零售业研究开发新产品提供渠道。此外，现代电子商务本身既可以改变农村零售业原有的经营结构，又可以帮助农村零售业在发展价值链、经营战略等寻找到新的机遇。由此可见，选择符合我国农村零售业自身实际的经营发展战略，具有重要的意义与作用。本文探讨了我国农村零售业连锁经营的现状、类型等问题，深入分析了在现代电子商务环境中其经营战略与选择，并提出相应的对策及措施。

农村零售业连锁经营现状

据统计，进入20世纪80年代以后，我国农村进入城镇化快速发展阶段，农村城镇化水平增速平均每年达到了0.63%。在我国，多数农村的零售连锁经营几乎为空白，因而零售业在商品流通、营销模式以及经营策略等方面亟待提高。我国的农村人口达到9.5亿之多，占全国总人口的70%以上。但是，农村社会消费零售额仅为全国社会消费零售总额的40%左右。所以，相对而言，来自城市的竞争更为激烈，而农村零售业连锁经营前景广阔。2005年3月，商务部制定了《关于开展“万村千乡”市场工程试点的通知》，标志着我国农村的“万村千乡”市场工程正式启动，也由此大大加快了农村零售业连锁经营的全面发展。

2012年，我国连锁零售企业总计实现销售额3.76万亿元，比2008年的2.05万亿元增长了83.41%；门店总数达到18.62万个，比2008年的16.85万个增长了10.5%；年末从业人数279.88万人，比2008年增长了24.3%（见图1）。由此可知，我国零售业连锁经营企业由于网点的快速扩张、规模效应的增强以及其他业务收入的大幅增加和赢利水平逐步提高，其经营业绩表现出持续快速增长的良好发展势头，不仅促进了经济的增长，还对推动零售业连锁经营上下游产业的发展、缓解就业压力、提高就业率等产生了积极的促进作用。

农村零售业连锁经营的类型

（一）横向一体化

所谓横向一体化战略，亦称为企业内部价值链战略，是指企业通过所有权控制价值链或其多个关键的环节，包括企业核心竞争能力等，以不断降低企业价值链的不确定性，进而不断提高企业的整体发展能力。一般情况下，我国农村零售业连锁经营横向一体化战略的形成，首先要考虑其发展经营目标与任务，这是因为价值链和经营策略就是其竞争优势之一。而其竞争优势，则直接来源于其内部的发展经营能力，其中包括生产技术、产品设计、产品质量、合理程度、经营管理、员工意识以及生产能力等。由此可见，农村零售业连锁经营的竞争优势是横向一体化价值链战略的根本出发点和落脚点。横向一体化战略主要强调其内部价值系统功能整合和共享资源，不断优化生产、经营以及人力资源管理等来突出自身的竞争优势。在新时期，电子商务快速发展，农村零售业连锁经营需要根据科技信息，准确识别价值链的内在联系，科学设定绩效衡量系统，把价值链上的行为绩效与既定目标进行比较，对出现的偏差进行分析，并随着内部及外部环境的发展变化不断修正或调整自身的发展目标。

（二）纵向一体化

所谓纵向一体化战略，亦称为企业外部价值链战略，是指企业充分利用外部资源，快速响应市场需求而采取的发展战略。纵向一体化战略侧重于合作方之间的协作配合，其主要考虑在生产、经营和销售等外部活动联为一体时，如何适应并渗透到快熟变化的市场中去。在新的时期，电子商务日趋完善，为了争夺消费者（即顾客），合作各方都展开激烈的竞争。这种竞争，一般都不只是涉及合作方，且广泛存在于所有农村零售业连锁经营企业之间，并且形成了相对独立的具有比较优势的增值环节。这也就意味着，农村零售业连锁经营的范围不仅在于自身的资源，而且还应延伸到供应商以及顾客当中，还意味着企业创造的价值必须通过外部串联，吸纳新参与者进入。这样，纵向一体化由此产生。纵向一体化战略的核心，就是充分利用我国农村零售业连锁经营的外部资源，并通过利用价值链上的外部资源对企业价值最终增值产生影响。可见，在电子商务环境下，农村零售业连锁经营必须要站在战略的高度，通盘考虑如何利用外部资源，不断降低经营成本，并充分利用竞争对手以及市场需求逐步调整自身的价值与结构。

（三）战略联盟

所谓价值链战略联盟，就是一种集成的企业价值链。其主要是基于合作、双赢的经营理念，聚合企业价值链系统中企业内部、外部的资源，发挥彼此在企业价值链上的核心优势，进而获得企业价值的共同增值。在新时期，网络为农村零售业连锁经营带来了高效运行的环境与条件，也为其提供了进行价值链上组织协作与产品交换的良好机遇。反之，战略联盟也适应了电子商务环境开放性的特征，在资源、人员、技术、物流以及安全等资源利用方面，打破了农村零售业连锁经营的局限，把外部资源，如供应、制造、销售以及顾客等都纳入了其价值链中。由此可见，共同受益是战略联盟的目标，其以农村零售业连锁经营为核心，供应、制造、销售、顾客以及内部资源共同构成了价值链网络，在该网络中，人们追求竞争中的合作。

农村零售业连锁经营的方式

（一）支付方式

从图2中可以看出，支付方式占农村零售业连锁经营的33.3%。而支付方式安全与否，不仅是电子商务网站的薄弱环节，而且也是我国电子商务发展面临的较为重要的问题。对此，农村零售业连锁经营采用了在市场环境中进行交易的支付方式。一般情况下，商家只能看得到订单的具体数据，而对于付款的数目则需要现场了解。这样，有效保证了支付交易以及付款信息安全。此外，有的农村零售业连锁经营采用了网络在线支付方式，如支付宝、财付通、易宝、首信易支付、贝宝等，还可以采用货到以后再支付款项方式等，满足不同客户的具体需求。

（二）物流配送

健全完善的物流配送体系，对于农村零售业连锁经营尤为重要。但是，这却一直是制约我国农村零售业连锁经营发展的重要瓶颈问题。由于缺乏相对独立和完善的物流配送体系，使得农村零售业连锁经营很难保证物流配送的质量，也无法对售后服务等进行有效的监督监管。这样，就为交易欺诈等不良行为提供了可乘之机。由图2可知，物流配送占农村零售业连锁经营的42.2%，表明了物流配送方式在农村零售业连锁经营中发挥着重要的作用。目前，大部分农村零售业连锁经营都采取一些积极的策略措施，努力探索解决物流配送的有关问题，如跨地区同业联盟、与物流公司合作等，取得积极的成效，大大提高了农村零售业连锁经营的物流配送质量与效率。

（三）盈利模式

由图2可以看出，盈利模式占农村零售业连锁经营的24.1%。而农村零售业连锁经营的盈利，主要依靠直接销售和连锁经营，并通过压低制造商（或零售商）的价格，在采购价与销售价之间赚取差价。此外，还有一定数额的广告、流通等环节的收入。

新时期农村零售业连锁经营的战略联盟新选择

（一）农村零售业连锁经营选择战略联盟的原因

农村零售业连锁经营选择战略联盟，主要原因是其在价值链上所处的位置，仅仅有销售、售后服务等部分，其本身并没有从事商品研究、开发、生产以及配送等过程。即，农村零售业连锁经营除办公室等固定资产之外，所拥有的资源几乎都属于外部资源，而其自身的实体资源并不多。如2012年，我国连锁零售企业实现销售总额3.76万亿元，比2008年增长了83.41%。但是，进行一项商品的交易活动，一般都需要有多种资源的组合及参与才能完成。实际上，在商品交易过程中，实体资源作为必要的资源，是必不可少的。当农村零售业连锁经营在与消费者进行商品交易的时候，就需要同价值链上的其它企业之间进行交换、取得资源等活动，并把所获得的资源进一步转换为自身的资源及客户需要的资源。只有这样，才能把商品完整地配送到消费者的手中。因此，当农村零售业连锁经营实施战略联盟行为以后，便可以视为是一种资源交换和转换的行为过程。更确切地说，网络消费者在购买某一产品或服务时，关心的是该产品组合是否能够满足其需求。而对于该产品组合则不是太关心。所以，农村零售业连锁经营通过实施战略联盟进行资源交换和转换行为，进而不断构建起适当的运作机制，进一步进行整合资源，不断降低经营成本以及逐步形成强大的竞争优势。

（二）战略联盟对农村零售业连锁经营的促进作用

战略联盟对于农村零售业连锁经营具有重要的促进意义与作用。这是因为，战略联盟不仅打破了过去串行的传统工作方式，而且使得其与农村零售业连锁经营的其他主体集合于同一平台，共同分享市场及客户信息，为电子商务主体协同工作创造了更多的机会，不断提高农村零售业连锁经营及其他企业间的合作效率，大大提升了经营质量与效率。总而言之，战略联盟策略使得农村零售业连锁经营在市场领域的战略性合作中，进行了有组织、有计划的市场交易活动，从而节约了市场交易过程中的各种费用。而且建立联盟组织，还有利于提高联盟双方对不确定性市场环境的反应能力，进一步降低了由此所带来的交易风险。战略联盟可以利用组织化的潜在优势，降低市场交易活动的费用。另外，战略联盟鼓励合作方共同分享目标、标准及处理问题的方式，促进了协作配合，有效地战略联盟可以大大地增强自身的竞争优势。

总之，战略联盟站在战略的高度，对处于价值链上内部资源和外部资源进行协调、共享，重组技术、信息、资金以及市场资源，可以产生协作配合的良好效应。且战略联盟也可以使农村零售业连锁经营在同等价格上为农户提供更高的、更优的价值，赢得农户的信赖与忠诚，也能够在很大程度上避免行业间的价格竞争，使联盟内各企业不断提高自身优势。因此，农村零售业连锁经营选择战略联盟的经营策略，是切实可行的。

参考文献

1.苗志娟.我国农村零售业连锁经营的现状及发展对策[J].时代经贸，2012（5）

2.段圣贤.我国发展连锁经营业的SWOT分析[J].物流科技，2012（4）

第9篇：连锁经营盈利模式范文

店开不下去的原因有很多，但从连锁经营的专业角度，关键的原因有两个：一是缺乏成功的单店盈利模式，二足总部缺乏有力的支持系统。

单店盈利模式

“预则立，不预则废”，做　件事前要有充分的准备。连锁店成功与否，首先在于是否有成功的单店盈利模式。其构建，包括客户定位、商品与服务组合、选址模型、运营策略四个关键要素(见图7)。

客户定位

这是单店盈利模式的基础。也就是说，首先要清楚连锁店的顾客是谁，他们具有什么样的特征，什么样的消费观念、购买习惯，什么样的独特需求等等。

明确了客户的需求，才能够清楚能为客户提供什么样的价值。在此基础上，才能知道如何满足顾客的需求，包括提供什么样的产品和服务，店面如何选址，如何营造店面环境，采取什么样的促销策略等等。

选址模型

零售商最看重“选址”，但很多厂家却没有将选址模型纳入到盈利模式的范畴，更有甚者，把“选址”看成是操作层面的简单问题。开店经营不是闭门造车，必须选择一定的市场环境，选址就是对开店环境的选择。

选址模型，人多涉及到连锁店选址的原则和条件，比如商圈人口数量、收入状况，店铺位置和结构以及面积等等。由于区域市场的巨大差异，选址模型需要考虑几种不同的力案，比如，在一二级市场和三四级市场，应该选用不同的选址模型。即使在同一市场中，商业区利居民区的选址条件和标准也不一样。

商品组合

这是单店盈利模式的关键要素之一。雅芳在全国拥有近8000个连锁专卖店，门店销售的不仅有护肤，彩妆、个人护理、香品等，还包括流行饰品、时尚内衣和健康食品。

2003年，雅芳将免费护肤等售后服务引入专卖店。最近，他们又推出第四代形象店，设立了包括美体、美甲在内的美容收费服务项目，店内区域规划也由原来2／3面积承担零售功能，转变为2／3区域做售后服务。可见，连锁店应该具有相对完善的产品线，满足顾客不同层面的需求。店内提供关联，更能体现连锁店的独特优势(参见相关阅读c)。

运营笑略

主要指影响单店顾客进店率、购买率、客单价、重复购买牢等盈利要素的策略。不同迕锁体系的关键运营策略有所不同，比如，有的连锁店通过会员制模式提高重复购买率，有的通过媒体广告提高进店率，有的通过独特的现场销售流程和技巧提高购买率和客单价等。

连镇支持系统

连锁店之所以比独立门店更容易成功，就是因为在总部和连锁分店的专业分工基础上，总部承担了很大一块信息搜集和分析、专业能力培养以及资源整合的功能，并在此基础上对连锁店提供强有力的支持。例如：

选址评估支持

加盟者在选址方面缺乏经验，就需要总部有足够的经验来帮助加盟商选址，提供支持。

品牌形象支持

连锁经营本身就是品牌推广的重要方式，而统一的品牌形象有助于提升连锁店业绩。

由于制造商不重视店面形象，导致了普遍的“千店千面”，很难获得品牌形象上的“规模效应”，连锁店的盈利能力也要打折扣。一般说来，厂家在店面的统一形象上普遍做得不够专业，常常忽略一些细节。

培训辅导支持

某知名家电制造商欲采取特许加盟方式，在三四级市场发展全国家电连锁店，加盟者大多是家电经销商。起初，该企业认为：自己在店铺零售方面的专业经验和能力不足，无法为加盟店提供店铺经营管理方面的培训和辅导，但经销商(加盟商)的家电零售经验非常丰富，不需要这方面的支持，足以应付这些零售店的管理。

但我们深入调研该企业的潜在加盟商后发现：这些处于三四级市场的家电经销商尽管也拥有多年开店经验，但仍然采用粗放的试探型管理。他们迫切希望加盟后能获得总部在门店经营管理方面的规范化培训和辅导，以保持在当地市场的持续竞争能力。

营销策划支持

加盟商最不会做的就是推广和活动，因此常要总部指导。

另外，连锁体系的营销活动常常是自上而下的统一行动，但往往忽视了地区市场的差异。我们建议，在市场区域跨度大，比如全国性连锁体系的促销活动中，最好采取自上而下利自下而上双向结合的力怯。连锁店可以根据当地市场和自身情况提㈩营销促销方案，报经总部讨论通过后即可实施。这样的活动更贴近市场，操作起来也容易。

相关阅读C――制造商店的最高原则

佟显永　刘　骥

企业是否该放弃商超自建终端?该投入多大精力建设终端?是否每个行业都适合开店?不同的行业和企业，该选择何种模式的门店?如何才能止门店成为制造商品牌发展和业绩增长的助推器？

回答以-上问题的原则是：渠道选择，顾客才是决策者!

比如乳品行业，在乳品店中为顾客提供超越大卖场的价值，让顾客能够为便利、专业和其他体验而放弃大卖场，是成功的核心。

我们看其他行业：

汽车行业的4S店，并非单纯销售汽车，而是集售前咨询展示、售中产品销售服务、售后配件保养服务，信息反馈四位十一体，确保消费者在购前对品牌有充分的了解和体验，购后对产品维修服务有充分的信赖，并帮助厂家充分掌握消费者信息。在满足顾客需求、有效整合销售与品牌推广方面，这种终端更为高效。

服装行业的专卖店也是树立品牌、达成销售的重要途径，因为目前多数消费者在选择服装时，更多是考虑品牌的形象(与化妆品类似)，因此独立门店和销售氛围就成为亮点。

而星巴克、必胜客等除了产品体验之外，带给消费者更多的是氖围的体验和自我价值的心理提升。