思维逻辑执行力培训精选(九篇)

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第1篇：思维逻辑执行力培训范文

第一，企业家没有正确分析未来社会经济的发展趋势，企业定位不准确，没有制定正确的战略目标，盲目加大优质资源要素投入，片面注重企业操作执行过程，加大生产力度。结果企业经营日趋艰难，甚至陷入破产境地。此所谓“有优势而无趋势”。

第二，企业家能够正确把握未来社会经济发展趋势及发展机遇，找准了企业定位，制定了正确的战略目标，但在实现企业战略目标的过程中却不能站在发展的角度对企业发展过程中的诸环节、方面进行整体协调，不善于进行资源整合，没有形成企业发展的整体优势，最后让企业陷入了经营困难直至破产境地。此所谓“有趋势而无优势”。

第三，企业家既能够把握社会经济发展趋势及发展机遇，制定正确的战略目标，也能够协调企业诸环节、方面的矛盾，整合企业资源形成企业整体优势，但往往容易形成思维定式和企业制度惰性，无视社会经济发展形势及市场环境变化。一旦市场环境发生变化，企业不能随之变革，企业形成的“趋势及优势”因市场环境变化而变成“劣势”，结果陷入破产境地。此所谓“有趋势、优势而无变革”。

以上三点原因在实际情况中往往联系在一起，形成导致企业陷入困境的重要关联因素。因此，在时刻变化的社会经济环境及市场环境中，导致企业陷入经营困难，甚至破产的三大核心原因是：缺乏正确的战略定位，缺乏优势资源的整合，缺乏变革创新机制。换言之，正确的战略定位、优势资源的整合和创新机制是构成企业健康发展的核心因素。因此，企业领导者要驾驭企业经营发展，就必须提升以下核心领导力：

・企业战略决策定位能力

・企业系统把握能力

・创业变革创新能力

近年来，培训市场关于领导力提升的培训课程纷繁芜杂，很多所谓的领导力课程实际上讲的是执行力，让参与者不得要领。实际上，领导力与执行力虽然密切相关，但毕竟属于不同范畴，有着不同的层面与内涵，存在本质上的差异。可以说，领导力属于执行层面之上的高屋建瓴，而执行力则属于领导力层面的落地环节或贯彻过程。

对于企业领导者来说，其核心领导力主要体现在以下三个方面：如何登高望远、看方向，把握未来社会发展趋势；如何洞察宏观局面、识大局，把握企业经营发展的整体过程；如何观察市场风云、知变化，把握企业变革创新机遇。因此，从思维层面来说，企业领导者最需要的是战略、系统和创新思维等核心思维能力，而这些思维能力又总是在分析和解决企业具体问题的应用过程中体现出来。因此，分析问题和解决问题就成为核心思维能力的具体应用。

为了帮助广大领导干部提升核心领导力，我在总结多年领导力研究与培训成果基础上，开发了旨在揭示领导力思维本质、提供真正有效的领导力思维原理与方法的“核心领导力思维”高端课程体系。

该课程体系从哲学的思维高度，面对企业具体问题，结合企业实际工作，全面系统地介绍了核心领导力思维的共同基础、基本原理、基本方法及其在不同领域和方面的应用。

具体说来，该课程体系由以下几个层面构成。

核心领导力思维的基础课程：创新思维基本原理与方法

这是任何领域、任何行业的企业家发挥核心领导力的前提基础。该课程系统介绍了核心领导力思维的基础内容，包括领导者对创新思维功能角色的自我认知，增强提升创新思维能力的自觉性；领导者进行创新思维活动所必须具备的心理基础及如何克服心理障碍；领导者应掌握的创新思维基本原理及其知识根据；领导者应掌握的创新思维的基本方法及其实践经验。

核心领导力思维的领域课程之一：战略思维与战略管理

这是核心领导力思维在战略决策定位领域的具体展示，也是创新思维在战略决策领域的具体应用。该课程包括领导者对战略决策思维功能角色的自我认知，增强提升战略决策思维能力的自觉性；战略决策思维的含义及特征；战略决策思维的基本原理与方法；战略决策思维在企业战略管理领域的功能应用。

核心领导力思维的领域课程之二：系统思维与系统管理

这是核心领导力思维在企业资源整合、形成整体优势领域的具体展示，也是创新思维在协调企业经营诸环节、把握企业经营全局的具体应用。该课程包括领导者对系统思维功能角色的自我认知，增强提升系统思维能力的自觉性；系统思维的基本含义、特征及其基本原理；系统思维的基本方法；系统思维在企业系统管理领域中的功能应用。

核心领导力思维的应用课程：问题的分析与解决

这是核心领导力思维在企业经营管理过程中的综合应用，也是上述创新思维、战略思维和系统思维在分析和解决企业各类实际问题过程中的综合应用。该课程包括企业问题的构成要素、问题形成的基本原因；问题的功能价值及其基本分类；分析企业问题的思维方法与实际操作方法；解决企业问题的思维方法与实际操作方法；创新思维与系统思维在分析问题和解决问题过程中的实际应用。

以上课程构成提升核心领导力思维课程的逻辑结构，即培训体系（如下图所示）：

还需要指出的是，在进行核心领导力思维课程培训的过程中，为了保证培训科学有效，培训师还必须加强自我修炼，完善自身知识结构，形成特定的知识背景。具体来说，要掌握以下几个方面的知识基础。

一是哲学知识。对核心领导力思维课程的内容进行讲解需要以哲学知识为支撑，以保证核心领导力思维特有的思想高度、深度与视野。企业家是观察社会经济趋势、把握企业发展方向的人，需要站得高、看得远、看得深。培训师具备哲学知识基础，有利于在培训过程中赋予课程思想深度和高度。

二是宏观政治经济政策知识。核心领导力思维课程的内容讲解需要以特定的政治经济宏观政策知识为支撑，以保证核心领导力思维特有的趋势把握能力。社会经济形势的变化及其市场环境的变化总是与特定的社会政治经济政策密切相关。可以说，特定的政治经济政策是社会经济形势及市场环境变化的重要根据。因此，不了解宏观政治经济政策，就不可能把握社会经济发展趋势，也不可能进行战略决策思维的科学分析与讲解。

第2篇：思维逻辑执行力培训范文

自从人类有意识开始，就有了思考力，什么是思考力，就是人们透过现象，看清本质的能力，也是通过条件，推导出结果的能力。思考力最核心的特征就是逻辑思维能力。这也是人类科学进步发展的基本思维方式。

仔细分析各类企业，你会发现这样的特点，缺乏逻辑思考力的管理者往往有以下特征：

1、强调快速，爆发式的成长机会，希望通过一项出奇的策划和广告来一战成名；

2、希望能够用一个能人来完成一夜成功的想法，所以招聘高级人才往往是越是能放大其投机心理的职业人越受到喜欢，但一般这种职业人干不了太长，一年半载，赚一笔就走人。目前市场上流行着大量的江湖术士式的职业人。这是老板们的缺乏逻辑思维方式的必然结果。

3、缺乏构建管理体系和培养人才的耐心，也缺乏进行自主研发的积极性。

4、强调行业的特点，拒绝接受优秀企业或者其它行业的人才和建议。

5、强调本企业的客观原因，把失败的原因总是推到执行力或者外部机遇上面。

从事咨询业的一个好处就是能够接触各类企业主和高层管理者的思考模式。要说在咨询工作中最大的体会是什么，那就是企业普遍缺乏逻辑思维能力。很多企业在寻找咨询公司或者培训老师时，最关心的一个问题就是：“有没有本行业的经验”。而现在受大学教育的年轻人，在这一点上丝毫没有显示出逻辑思维的进步，他们有时把人的经验当成是最重要的判断标准。

割裂企业的共性，而强调个性的特征，其结果是让企业形成封闭的思维圈子，在这样的圈子里，只要有一点不同思维的人都会被认为不符合本行业或者企业的特征，在这种封闭的圈子中，企业主天天在行业内寻找着创意的大师，企业如何能做得好呢？

没有正确的思维方式，必然缺乏对未知事物的判断能力，没有逻辑思考力的企业必然导至企业老板判断不出什么是好的人才，什么是优秀的咨询方案。对于优秀的咨询师而言，你的方案要有效果，最重要的是企业经营者要具备和相近的思维方式，只有思维方式相近的人，才会产生共同的认知。

没有逻辑思维能力的人是理解不了靠逻辑分析得出的结论和建议的。不能正视市场的经营的现状往往是思考力缺乏的最重要的一个表现。

第3篇：思维逻辑执行力培训范文

当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。

于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！

销售主管可以大致分经验型与专业型两大类，但就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。

现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程！

如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！

在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。

练心

成功有三个要素：运气+方法+热情(愿意)。

我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动；而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。

愿意是什么？

不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫)，在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运(现在与未来)的认同，也是人与外部环境的内心和解。

愿意始于认同！

销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同！

如何获得销售人员的认同呢？

是激励与晋升制度吗？——薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。

或是惩罚措施？——惩罚是最直接强硬的销售人员管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然孙子曰：数赏，窘也；数罚，困也。频繁的奖罚都是销售人员管理陷入困难窘迫局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚心理，反而减弱而不是强化被罚者产生主动改正的驱动力。

因此，我们认为销售人员的“愿意”只能产生自销售工作本身，而不是其他因素。这就让我们回到行销的原点：销售人员所为何事？

销售工作压力无疑是巨大的，工作无疑是艰辛的，他们从哪里获得肯定的力量？从哪里滋长克服的勇气？

只有从人性的最深处，从对营销工作本身的感悟。

感悟营销之美、之趣、之乐！

营销就是人生，营销无处不在。营销是向别人介绍自己的品牌(产品)、让别人接受自己的品牌(产品)、让别人偏好乃至忠诚消费自己的品牌(产品)，这与人的社会生活——工作、爱情、家庭、事业都是同样的规则。营销人的心灵充满对生活的好奇与感悟，充满对人性光明面的喜悦与激情，此为营销之美。

营销是赢的艺术。营销人以获取胜利为追求，并且在追求胜利的结果里寻求过程的成功：发现竞争的技巧、体悟商业运行的伦理规则、感受人性均衡发展的舒畅，《大学》有言“君子有大道”！营销的过程不仅是获取成就，而且收获成长，此为营销之趣。

营销是享受创造的喜悦。无论是新市场的开发、还是新产品的推广，销售成功所带来的喜悦无法言表，这是一种创造的喜悦，是对营销人的最大奖赏，是任何销售奖金所无法取代的，此为营销之乐。

这是销售人员管理的“练心”之关。

练脑

对普通产品的营销来说，销售人员不需要具备太高深的专业知识，但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化，直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧，已经越来越是一门科学化、流程化、IT网络化的先进的销售人员管理系统，不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。

但观察销售执行的真实过程，就销售人员管理来说，问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上，而是出在对销售目标的认同上。

先看一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。

故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说：“兔子不会爬树。”、“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”……“还有哪？”老师继续问。直到再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了销售人员“练脑”里存在的关键问题：在追求销售目标(土拔鼠)的过程中，我们有时会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。

销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。

销售主管不对销售目标进行认真清晰的研究界定，是对企业、对销售人员犯下的最大“过错”！销售计划的粗糙必然带来销售执行的随意化，只有销售目标及其分解过程的细节化、可执行化，才能实现“上下同欲”，进而保证在具体的销售执行过程中“携手若使一人”！

确定核心销售目标才可以对实现目标的过程及细节有清晰的“执行路径”：比如以销售回款为核心目标，其第二步的任务分解就是投放新产品或增加销售网点，在增加新网点往下的第三步任务就是提高生动化占领货架、提高单点销量；占领货架的第四步分解是增加拜访频率、理货服务技巧，提高单点销量往下分解是提高店主或营业员的首推率、或进行现场促销；如此继续向下分解目标，直到销售人员每一天的工作安排计划。

这样过程、方法就紧紧围绕销售目标展开。销售计划时是由目标向细节演绎，执行时则从细节向目标推进，环环相扣。这就是销售练脑的流程。

很多企业老板或销售主管抱怨基层销售人员缺乏执行力，其实是自己的销售计划水平太差，没有做到逻辑清晰、环环相扣。销售人员在做计划或开会时将销售目标挂在嘴边，一到实际的工作之中，纷乱的市场现象与问题(兔子)很快让销售人员迷失方向，最多还记得几项空洞的指标，完全没有分解目标的具体执行步骤，销售目标自然成了被人遗忘的“土拔鼠”！

所有销售人员从销售主管到渠道业务员，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作；如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。

这一整套运作系统就是将每个销售人员绑在一个永不停息的战车上，系统在推动人员前进、人员也推动系统前进，两者融为一体、如齿轮般互相咬合、互相推进。

将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。

练力

听着感动、想着激动、就是没有行动。这是在很多销售人员身上一次次重复的现象。原因何在？

在销售人员管理的实践中，与大量的销售人员共同生活、工作，对于销售人员行动力(不是执行力！)差的现象认真解析，最终得出了两个核心因素：技能与习惯。

未经过职业化训练的脑袋90%每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目标可能连5%的思考时间都不会有；而那些开完晨会出去、回来带着50%销量达成率的业务员，90%是实际工作时间不足额定工作时间的30%！

要成为一个高绩效的销售人员，首先必须有异于常人的生活习惯，这些习惯是：对工作时间的计划与遵守、保持个人整洁卫生、保证充分的睡眠、作息时间固定、保持适量的运动、不酗酒、娱乐(泡吧/麻将等)有节制、没有不良嗜好等。

这些简单、容易被观察检查的生活习惯应该成为销售主管考察销售人员的重点，因为这些生活习惯决定了90%以上的目标达成结果。销售人员“练力”的第一个核心就是良好的生活习惯。

个人的生活习惯影响销售人员的行动力，另一个核心因素是销售技能，即行销方法。销售是一个让别人接受自己(即达成交易)的过程，行销方法(即成交技巧)构成销售人员执行力(不是行动力！)不足的内在阻碍。

行动力是将自己的计划付诸行动的能力，执行力是行动达到预期结果的能力，言而必行是一种习惯，行而必果则是一种力量！习惯是改变自己，力量是改变别人。

在营销里，有力量改变别人选择的技巧即是行销方法，从品牌、广告到陈列、面对面销售。就销售人员而言，主要关注面对面销售的技能。

如何快速成交是销售人员工作的核心。以拜访八步骤、谈判技巧、回访服务技巧等为主干的销售人员职业化训练，是快速成交、快速成为优秀业务员的必经课程，在此就不赘述了。

所谓的销售人员练力就是解决行销方法与生活习惯两个核心问题，培训与纪律是两付除病药方。

何为三点一线

孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。

克劳塞维茨说：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。

我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下，因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则：凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。

第4篇：思维逻辑执行力培训范文

某种程度上可以。事实上，企业的痛点不会太多，即使痛点多，大多的痛点也只是表现，而非本质。而私人董事会的讨论技术，是可以利用私董伙伴们的智慧来找出真正痛点和问题本质的。而一旦确定了痛点，私董伙伴们的智慧显然更能够帮助“问题所有者”找到方向，剩下的就是执行层面的问题了。

当前，究竟是方向（战略或商业模式）决定成败，还是执行决定成败？这是个有意思的话题。

2010年之前，老板们都可以恶狠狠地说：“企业之所以失败，80%都是因为执行力问题。”也因此，执行力大叔们火遍全国。因为，在工业经济时代，企业的战略和商业模式并不需要具备强大的柔性，彼此明了战略的情况下，比的就是执行。但到了互联网时代，商业模式已经千变万化，战略已经不再是彼此都能猜透的打法，所以，执行反而退居次席。这个时候的痛点是方向！

资源有限VS需求无限

两个问题可能制约私董会2.0帮助企业去寻找方向、解决问题。

一是有限的现场活动和庞大的私董伙伴需求之间的矛盾。私董会2.0与国内一般私董会一样，都是一年6期。所以，肯定存在某些私董伙伴不能被选为问题所有者的情况，而某些私董伙伴又在“等锅下米”。私董会1.0则不存在这样的问题，领导力的问题说急也急，说不急也不急。而且，私董伙伴们的领导力问题都有共性，所以，可以通过“照镜子”的方式让自己有所收获。但私董会2.0介入到企业的具体问题，而在“互联网+”袭来的背景下，大多企业都有转型的痛点，不得不急！别人的问题不代表自己的问题，商业逻辑的相通之处有启迪，但这种启迪又不能为自己找到明确的方向。

二是“扶上马”与“送一程”之间的矛盾。假设某个私董伙伴成为了“问题所有者”，并且找到了方向，他相当于被“扶上马”，但决策不是一劳永逸，执行的过程中依然有许多需要“扳道岔、找方向”之处，所以，他还必须被“送一程”。事实上，在服务私董伙伴的过程中，由于建立了高度的信任，私董伙伴非常期望私董会能够常伴其发展。但资源应该如何导入，以对接私董伙伴们的需求？

两个矛盾归结起来都是“有限的资源与无限的私董伙伴需求之间的矛盾”。私董会的魅力在于，集合了十几位体量相当的企业家，为他们搭建了高效沟通的道场，他们相互激发的智慧已经可以解决很大一部分问题。更何况，私董会2.0采用了双教练模式，纳入了专家教练和企业家教练的智慧。专家教练会根据每期主题提前组织学术团队进行研究，企业家教练则每期不同，都是根据主题来选择最能“现身说法”的企业家。按理说，这相当于建立了一个“半开放的私有云”，一直在纳入最新的智慧。相比起来，私董会1.0的玩法更像是利用本地智慧（教练和私董伙伴）来解决问题。那么，这些智慧应该如何产品化才能满足“互联网+”时期私董伙伴们强烈的需求呢？

打造产品矩阵

“互联网+”时代是用户为王的时代，用户需要的不再是产品，而是解决方案。所以，私董会不能继续保持高冷，号称“我们不解决专业问题”。事实上，凭借云端的资源，私董会的确有解决专业问题的可能性，这也是我们有信心将其向2.0推动的原因。

在设计形式上，私人董事会2.0是一个“产品矩阵”。可以按照场景和层面两个维度进行产品布局：前者代表智力生产活动是在前台还是在后台发生的;后者代表智力生产活动是支持战略决策还是战术执行。这两个维度上的变化，最能够体现布局这一产品矩阵的思路。

一方面，智力生产活动早已呈现了从后台走向前台的趋势。某种程度上说，后台生产智力更像是闭门造车（虽然很多时候，这样做依然必要），这是与实践远远脱离的，即使再深入采集实践，一回到后台，知识又变回了“固态”。这更像是一种“精英主义”的思维，与互联网和云的时代格格不入。当前的智力生产，更多是通过实践者的互动产生的，在一个场景中，大家根据一个实践的主题，用实践的语言进行交流。这样的模式能够确保最新、最接地气的知识从云端迅速走向需求者。

另一方面，智力生产活动正在呈现从战略方向走向战术执行的趋势。这并不是指一些实操性的技能培训，而是指战略性的培训越来越走向“落地”。过去，咨询公司习惯保持高冷，号称“只出报告，不管落地”。其实，这并非他们不想，而是不能，理论和实践之间的鸿沟让他们更愿意“赚自己该赚的钱”。但从用户的角度来说，他们更希望咨询能够落地，即使多付一点钱。这呼唤一种“贴身服务”，但越介入企业的战略执行，就越意味着咨询师离开了自己的“舒适区”，挑战不小！在这方面，可以通过设计企业剧场、mini私董会、经营会教练等模式，将属于私董会的“半开放的私有云”上的资源从私董会活动现场引入企业内部。

以mini私董会为例，针对企业提出的问题，要提前进行1-2个月的研究，而后，带着研究成果和精选的2-3名企业家教练一起进入企业，与企业高层召开为期1天的mini私董会。通过改良后的私董会讨论流程，使得研究的成果和企业家教练的“现身说法”浓缩为精华，让企业高管团队吸收，并迅速就企业的商业模式和战略设计达成几点共识。而企业接下来需要做的，就是把这几点共识变成会议纪要，并把会议纪要变成行动计划并落实。

私董会是“导流”的入口

从后台到前台的趋势是私董会大红大紫的原因，而从战略到执行的趋势是私董会下一个进化的方向。可以说，私董会处于两个趋势的交界处，那么，它对于两个趋势之间存在的意义是什么呢？我认为，私董会是“导流”的入口。

做咨询的人都有若干困惑一直无法破解。每次接触企业，都需要从下到上，一个人力资源项目，需要依次接触专员、模块经理、人力资源总监（HRD）、HRVP，越是往后，接触的机会越少。往往是在最初调研或最后汇报时才能见到老板――这还要看老板的心情。试想，这样做出来的方案，怎么能不被“高高挂起”，怎么能够影响实践？老板的潜台词是――“让你们结案，是因为看你们辛苦”。你可以埋怨老板苛刻，但他会轻易为一个完全不熟悉的“专家”付出信任吗？（这和咨询界骗子与精英并存的现状也有关系）

反观私董会，这可能是与老板建立信任的“最佳道场”。在一个私董会2.0的现场，十余个老板的信息不断涌入，专家教练要负责运用自己的知识进行甄别、过滤、翻译、寻找共识、制造冲突……这要求专家教练十八般武艺样样精通，任何一次信息没有能够对接上，都有可能导致讨论陷入僵局，并影响私董伙伴们对于其给予的信任（所以我称其为“极限运动”）。

第5篇：思维逻辑执行力培训范文

2010年7月9日，我被正式任命为盈众都赢上海大众汽车销售服务有限公司行政总监。7月13日，在总经理的提拨下，我同时兼任行副总经理职务。主要职责为参与公司战略制定与业务支持、开发与维护合作伙伴、行政事务管理与人事任命、公司博客更新与新闻等。我的工作目标是以“规范化管理、程序化动作、制度化约束、文明化办公”为指导，达到管理、事务、服务一体化的整体目标。在这期间，感受到团队支持下取得进步的喜悦，感受到团队合作下取得成效的自信，同时也感受到工作没能面面俱到留下的遗憾与思索。下面我将介绍所取得的业绩以及存在的问题与改进措施。

二、主要业绩

（一）公司战略制定与业务支持

1、XX年年7月9日，公司成立之初，参与公司创立大会，共同讨论制定了公司名称、公司logo、经营理念以及公司文化。另外，在公司高管参加培训期间，不断创新公司队形展示，积极参与讨论并发言，努力为团队争取荣誉。

2、XX年年7月11日，参与制定《大型投标拜访计划书》，主要负责采购方公司背景及决策者背景信息调查及分析，组织并安排拜访时间、地点、人员、资料以及特色礼品。

（二）开发与维护合作伙伴

XX年年7月13日，负责与盈众传媒总经理叶文婷、众赢汽车俱乐部总经理王智聪洽谈合作意向，并与两家公司达成合作共识。XX年年7月14日，组织筹备了本公司与盈众传媒、众赢汽车俱乐部的合作协议签署活动，分别签署《盈众doing公司与盈众传媒合作协议》与《大众车主共同服务协议》，并在协议签署后与两家合作公司保持密切地联系，相信两项合作协议的签署与实施将为公司创造前所未有的经济利益。

（三）行政事务管理与人事任命

1、定期安排召开公司高层管理者会议，包括总经理、营销总监、运营总监、财务总监，会议内容主要包括公司已有业绩及存在的问题、提出解决方案、明确公司发展现状与方向、制定公司未来发展方案、人事指派与调动等。

2、通过一段时间的观察与考核，营销总监涂炎民思维敏捷、善于演讲，我对于任命他为公司新闻发言人的提议在公司高管会议中以全票通过。

（四）公司博客更新与新闻

1、参与公司博客创建，编辑并上传公司高管介绍，不断发表博文更新公司博客。同时最大限度地调动亲人、朋友、同事对博客的关注度，提高博客的点击量与影响力。

2、及时公司各类新闻，包括公司创立、业务拜访、合作谈判等。

三、问题和改进措施

在同事们的合作与支持下，虽然初步取得管理、事务、服务为一体的成效，但是在履行职责中仍然存在以下三点不足：

1、公司制度执行力度不够，常常导致公司高管会议由于个性差异与观念差异发生持久争执，从而浪费时间与精力，效率有待提高。

2、没有充分调动公司所有成员的工作热情与团队精神，团队业绩较为落后。

3、培训任务完成度没有达到“先紧后慢，未雨绸缪”的要求。

针对以上三点不足，我提出以下具体改进措施：

1、召开公司高管会议时，坚持戴上“蓝色思考帽”，以逻辑思维与理性分析为指导，及时阻止无意义的争执，将焦点回归到正轨，集中精力解决问题，追求高效率。

2、首先戴上“黄色思考帽”，肯定与赞扬公司成员所做的努力与所取得的成就，再“白色思考帽”客观地指出成员做的不足之处，并提出改进的意见。同时为每一天设定目标，充分激发成员的激情与潜力，通过团队合作共同完成目标任务。

第6篇：思维逻辑执行力培训范文

论文关键词：

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。下面结合自己十来年的工作经历，浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题，以及进行有效绩效考核的建议。

一、现行企业绩效考核存在的问题

1、考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

2、组织执行力度不够

企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

通过调查实践发现，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：

（1）绩效考核相关培训不充分；

（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；

（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；

（4）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；

（5）“对事先对人”的惯性与文化。

二、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析

1、结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

2、行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3、个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准。

三、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1、完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接。

2、制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。

3、考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4、人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

四、结语

综上，建立科学合理的企业绩效考核制度，不仅能够激发员工的劳动积极性、创造力，而且有利于增强企业的市场竞争力。建立适合企业自身的员工绩效考核制度，除文中论述之措施之外，实践中还有其它一些问题亟待不断的去探讨研究，鉴于作者水平有限，文中论述不到之处望行业同仁多多指正，今后亦会加强相关理论知识的学习，为建立健全企业绩效考核制度建言献策。

参考文献

[1]魏钧;绩效考核中的目标管理误区[J].中国人力资源开发. 2002年02期.

第7篇：思维逻辑执行力培训范文

关键词 通用能力 需求 职业教育

中图分类号：G645 文献标识码：A

我国的大学教育中，存在着学科教育和职业教育的矛盾，缺少职业能力的培训是造成大学生就业能力不足的因素之一。我国高等学历教育应大力融合职业化创新教育理念，造就出大批的企事业急需的具备综合技能的高级知识人才，真正提高学生用以就业的职业预备能力， 大力拓展学生的职业创造能力，从而实现我国高等学历教育一场新的职业化革命，提高大学生就业能力的措施之一是培养学生的通用能力。

通用能力区别于专业技术能力，是一种跨职业、可转变的、可发展的、有助于个人独立的终身不断学习进步所必备的能力，是体现一般素质的、作为岗位技能基础的一般性能力。任何一种专业的培养计划都应把职业通用能力培养列入其中，使学生具备一个现代职业人的基本素质。学校在向学生传授专业技能的同时应该注意培养学生的通用能力。

1调查方法与数据分析

一般来说，在人才招聘启事中，用人单位会对应聘者的任职资格提出要求，其中往往包括对通用能力要求。为研究企业对于通用能力的需求特征，我们在人才市场采集560条有效招聘信息，这些信息都包括通用能力要求。为了与大学生相应的能力状况进行对比，我们的调查中，选取的样本职位学历要求都在大专以上。通过简单统计可以发现企业对通用能力的要求包括很多方面，例如：沟通、团队合作、协调、表达、学习、谈判、创新、执行、思考、解决问题、组织、计划、领导、适应、洞察、策划、应变、判断、分析和信息搜集等。

以人才市场提出的能力需求次数占总样本数的百分比为通用能力人才市场发生频率，统计表明，发生频率列在前10位的通用能力为：沟通、团队合作、协调、表达、学习、执行、组织、分析、创新和逻辑思维。

为了研究大学生的能力状况，我们采用整群抽样方法，向某大学一二年级5个班级发放275份问卷，全部收回，其中一年级普通班133份，二年级普通班142份。学生对问卷问题回答基本是认真的，特别是对其中的自由回答问题，表现学生的真实想法。

问卷中问题之一为“你觉得学校应该对学生加强什么能力的培养？”要求回答者自由回答。对这个问题，一年级学生的回答率为61%，二年级学生回答率为93%。

学生提出需要加强对能力有三十多种，主要包括：实践、动手、创新、交流、交际、社交、思考、表达、沟通、协调、自主、学习、自学、组织、领导、管理、规划、团队合作、解决问题等。其中，几项回答比例较大的能力需求为实践、动手、创新、沟通和学习等。

将两方面调查结果进行对比，可以看出学生希望获得的能力和市场要求的能力十分接近。

2企业的通用能力需求特征分析

在工作分析理论与实务中，用人单位在进行岗位调查时需要设定任职资格和条件。在工作分析过程中，对岗位的任职资格提出通用有助于选取合适的就职者。一个人在工作时，其工作对象可以划分为人和事物两类。有些职位需要工作者善于处理人际关系，有些工作需要工作者善于处理复杂的事物。在本文列出的10 项通用能力中，反映了这两类需求特征。

2.1处理人际关系的能力

从10项能力中可以看出，沟通、团队合作、协调、表达和组织是处理人际关系的能力。

沟通实质上就是信息传递的行为， 发送者凭借一定的渠道， 将信息传递给接受者， 并寻求反馈以达到相互理解的过程。沟通交流的不仅仅是信息， 还包括情感、态度和观念等。从这个意义来说，沟通不能等同于表达，表达是单向的信息发送，沟通包含着理解信息。

团队合作能力是通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用的能力。团队是由拥有不同背景、不同技能以及不同知识的人员所组成的， 团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，这种效果需要团队成员的合作。

协调能力是化解矛盾的能力，是聚分力为合力的能力，是变消极因素为积极因素的能力，是充分调动人的积极性的能力。协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。

表达能力包括口头表达能力和书面表达能力，是将个人思想用语言表现出来的行为，是观察、记忆、思考、创造和阅读的综合运用能力，是将自己的感觉正确地传递给他人的能力。这种表达可能是一对一，也可能对更多的受众。因此，表达不同于沟通。

组织能力是指工作者为了组织的利益和实现组织制定的目标，运用一定方法和技巧，把不同的人结合在一个团结向上的集体之中，使大家朝着一个共同方向和目标去努力。团队合作能力不同于组织能力，组织能力是团队发起者应该具备的能力，团队合作能力是每个团队成员应该具备的能力。

上述能力都是在工作中处理人际关系的能力，对于多数工作，都需要员工之间相互配合完成。这几项能力也反映了工作中人际关系的重要性。

2.2处理事物的能力

从10项能力中可以看出，学习、执行、分析、创新和逻辑思维是处理事物的能力。与处理人际关系的能力不同，这些能力主要使被处理的事务获得更好的结果。

学习能力是每个人都必须终身学习，终身学习能力成为一个人必须具备的基本素质。为了适应职业转换和知识更新频率加快的要求，一个人仅仅靠在学校学的知识和技能已远远不够。在快速变化的工作环境中，学习能力就是在环境中吸收知识的能力，学习能力使工作者快速更新知识和技能以促进完成工作任务。

执行能力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、企业规划转化成为效益、成果的关键过程。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力和完成任务的程度。对个人而言，就是通过领导、组织等能力有效调动其它资源完成任务的能力。

分析能力是指把一个事物、一种现象、一个概念分成较简单的组成部分，单独进行剖析、分辨、观察和研究的一种能力。因为每个人都很难有把握事物整体的能力，所以处理事务时经常需要这种分析能力。人们常把分析能力误理解为思考能力，实际上分析是常用的思考方法之一，并且在工作中也经常需要分部门进行。

创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进更新方案的能力。创新能力不仅用于技术创新，还用于工作程序的创新。

逻辑思维能力是指正确、合理思考的能力，即对事物进行观察、比较、分析、综合、抽象、概括、判断、推理的能力，采用科学的逻辑方法，准确而有条理地表达自己思维过程的能力。它与形象思维能力截然不同。逻辑思维是获得对事物更深刻认识的能力，这种认识通常不足以仅靠观察事物表面来获得。

3学生的通用能力需求特征及能力发展策略

大学生在学校按培养计划学习的往往是专业知识和技能，通用能力中沟通、交流、表达、协调、组织、领导、管理、规划、团队合作、解决问题等能力没有得到专门的训练。调查中获得的学生对专业能力的能力需求，恰好就是很多职位需要的通用能力。通用能力是从事任何职业都需要的能力，具有普遍适用性和广泛的可迁移性。掌握通用能力在某种意义上来说比专业技能更重要。

现实中，跨专业就业工作情况有很多，这就要求求职者具备很强的学习能力、适应能力。岗位职业能力分析是人才培养方案开发、课程体系构建、课程内容选取的主要依据。大学生在选择职业时，应该根据目标岗位要求的职业能力进行分析，进而知道应该强化哪些能力。一个掌握了通用能力的学生在进行岗位培训时往往有更好的接受能力，能迅速掌握该企业所需要的技能。

学生更需要采用科学有效的方式提升通用能力。社团活动是一个既行之有效的方法。在社团组织中，有类似与实际工作的环境，需要与人交往、沟通、如何进行团队协作。另一方面，从职业教育的角度，可以在专业教学活动中运用小组讨论、调查、报告等方法，使学生在活动中获得锻炼。

本文得到上海市大学生创新训练项目“企业人才通用能力需求分布的统计分析”支持。

参考文献

[1] 杨鼎家，李莉.我国高等创新教育应加强职业能力的培养[J].中国劳动关系学院学报，2007，21（6）.

第8篇：思维逻辑执行力培训范文

关键字 质量管理体系 体系有效性 制药企业

中图分类号：F406.3 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2015）11-0057-04

ABSTRACT Objective： To provide ideas and methods for the pharmaceutical enterprises to efficiently run quality management system. Methods： The measures for the improvement of the effectiveness of quality management were discussed by three aspects including the way of foundation， the process and results adhering to the point of system and development. Results： Pharmaceutical enterprises should adhere to the point that requires flexible resource conditions， significant trigger notification， effective change and deviation control， effective incentive mechanism and the ongoing internal audit mechanism. Conclusion： The quality management system can be effectively implemented and continuously improved only by upholding the points of view of the system and the development .

KEY WORDS quality management system； effectiveness of system； pharmaceutical enterprise

目前，很多企业已经建立了较完善的质量管理体系（以下简称体系），颁布了质量手册以及管理制度和标准操作规程，或者已经通过了各种体系的认证（ISO、GMP等），但体系运行的有效性却不能令人满意。主要有质量管理体系纸上谈兵，没有融入到动态的生产实践中，体系的各个要素相互脱节等原因。鉴于此，本文以制药企业为例探讨质量管理体系运行的有效性。

体系运行有效性的研究现状

关于质量管理体系运行有效性的研究并不多。陈维丹[1]讨论了质量管理体系如何有效运行，阐明了企业质量管理体系动态运行的重要性，指出企业质量管理体系的动态运行是确保质量管理体系持续有效、产品质量稳定合格的根本保证。该文章虽然讨论了质量体系的运行逻辑，但没有针对复杂的体系运行环境提出质量管理实践活动的建议。

体系有效运行的系统观和发展观

从管理者的思维角度来说，首先应坚持系统的观点。我们知道，质量管理体系是相互联系的众多要素组成的有机整体，包括相应的组织机构，保证产品或服务质量的人力、物力，部门和人员的职责、权力，以及完成任务所必需的各项程序和活动。同时，管理者还应坚持发展的观点。现实世界中变化无处不在：人员在流动，思想在改变，设备在老化或者更新，供应商在替换，产品标准在提升，工艺在改进。正是由于质量管理体系要素相互关联，而这种要素又是动态发展的，这就使得质量管理体系在实际运行中错综复杂。

系统观和发展观下的管理实践活动

从管理实践活动角度来看，企业管理者应将系统观点、发展观点贯穿于质量管理活动中。系统观和发展观体现在质量管理体系运行基础上，就是要有与动态环境相适应的资源条件，显著的行为触发通知；体现在体系运行过程中，就是要落实高效的变更流程和谨慎的偏差调查流程；体现在体系运行结果中，就是要执行有效的激励机制和持续的内审机制。

提供相适应的资源条件

资源条件也就是常说的人、机、料、法、环、测。我们认为，信息（简称信）也是一个很重要的资源条件。对这些资源条件，我们必须用动态发展、相互联系的眼光来认识。第一，动态的人。人员流动性随着社会进步在快速增加，同一员工其素质也是变化的。因此，员工培训、员工管理以及员工管理文件应是动态的、有针对性的。第二，动态的设备。一方面，随着时间的推移，设备零部件会发生磨损，密封橡胶会老化，电子线路也会松动；另一方面，企业要提升能级，可能需要改造设备或采购新设备。为了适应变化的设备，企业需要建立随时间而改变的设备维护保养措施，更要对员工进行新技能的培训，以便能够操作、维护、维修新设备。这体现了“法”、“人”随“机”而变动的特点。第三，动态的物料。物料变化的因素有：物料质量标准的提升（如执行国家新颁布的物料质量标准），物料生产商的替换，物料生产商生产工艺的改变，同一供应商不同批次间的差异，同一批次物料不同包装之间的差异，同一批次产品不同存放时间的差异（如药品原辅料中的水分）。为了适应这些复杂的变化，企业需要有针对性地制定“测”的项目、标准和方法或调整生产工艺“法”。这体现了“料”、“法”、“测”的相互关联。第四，动态的生产工艺。工艺发生变化时，管理者不但要关注工艺变更的有效性、可靠性、合法性，更要关注与“法”关联的其他资源（如“人”、“机”、“测”）的适应性。第五，动态的生产环境。制药车间环境会随着空调系统的中效、高效过滤器的泄漏、破损、堵塞而发生变化，企业应使“测”适应变化的“环”，确保“环”的变化在生产可接受的范围内。第六，动态的检测方法。国家法定质量标准会不断提高，测量系统本身也会因时间的推移而发生改变，如检验设备基线迁移等，因此，我们要确认测量系统的“人”、“机”、“料”、“法”等资源是否能动态匹配。第七，动态的信息。生产活动中准确、及时的信息是确保有效质量管理的基础。信息包括供应商信息、检测信息、生产信息、上游工段信息、下游需求信息、人员信息等。企业必须设法让信息的传递更准确、及时。

显著的行为触发通知

如上所述，质量管理体系是一个元素众多、元素间相互作用的复杂系统，一种行为发生后，往往会触发另一行为。对于例行工作中的触发行为，如例行检验、生产、验证、产品放行等，由于操作人员已经习惯，不会出现遗漏操作情况。但对偶然触发的行为则很容易遗漏操作，如生产现场的计量器具过效期，物料过效期，文件到期没有进行再审核等，其原因是人的记忆和思维的局限性。因此，强化意识、明确责任可以减少此类遗漏，但难以避免。我们可以采取显著的行为触发通知来减少甚至避免此类无效触发。一是运用先进的信息管理系统，当触发条件出现时，信息管理系统将自动报警或发送通知，提醒操作者按程序执行下一步操作，如车间温湿度超标时警报声响起告知相关员工停止操作并纠正偏差，仓库物料接近有效期时货位灯闪亮提示及时消耗物料或做其他处理。二是运用可视化看板，及时将即将触发或已经触发事件公开，提醒操作者及时执行。

高效的变更流程

面对动态的环境，企业要主动适应这种变化，质量管理体系才能得到有效执行。要做到高效变更，企业可以从建立适宜的变更决策组织、强化技术研究以及增强变更意识三方面入手。第一，建立适宜的变更决策组织。企业可以设立三级变更控制委员会：一是企业级，由单位领导层和专家组成，对产品质量、成本有重大影响的变更进行决策，二是跨部门级，由分管负责人和相关职能部门负责人组成，对产品质量、成本没有重大影响但涉及多个部门的变更进行决策，三是部门内部级，由部门内部相关人员组成，对部门内的微小变更进行决策。第二，充分的技术研究。所谓充分，也就是有足够的数据表明变更后可以获得更大利益（如产品质量提升，生产成本降低或者更加环保）。研究不充分将导致变更决策者犹豫不决，从而影响变更效率。第三，科学的变更意识。正如前述，质量管理体系是一个完整的系统，因此在变更意识上，除了认识 “主变更”外，还要认识到“从变更”。原料、质量标准、设施、设备、人员、工艺等一般容易作为变更的发起要素（主变更），但这些要素变更的同时会引起其他要素或事项的变更（从变更），如包装材料、法规符合性、验证方法、检测方法、计算机系统、培训内容、文件、委托生产等。企业只做主变更而忽视从变更的做法，必将导致变更低效甚至失败。

谨慎的偏差调查

药品生产过程中偏差不可避免。厉洁等[2]认为，由于生产工艺漂移、设备设施劣化、物料属性波动、人员操作波动等原因，会产生各种偏差。由于偏差分析涉及取样过程、实验室检验技术、留样、 中间检验以及车间调查、原辅料调查等多个技术环节，因此偏差分析的及时性、可靠性集中体现了企业质量保证体系的整体水平和工作效率。为提高质量管理系统的有效性，偏差调查应做到：第一，偏差确认要“及时”。偏差一旦出现，应立即确认，并报告相关负责人。偏差确认及报告不及时将使偏差调查错失良机（特别是实验室调查），更会影响产品生产的正常计划。第二，实验室调查要“客观”。客观性要求尽量用数据来说话，用现场的操作影像支持，还原当时的操作过程。第三，偏差处理要“前瞻”。偏差调查结束后，相关部门应提出纠正预防措施。如果是设备、设施等故障引起的，则需要对维护周期进行优化；如果是车间环境引起的，则需要对空调系统进行验证和控制；如果是原料问题，则需要向原辅料生产商反馈并要求改进。另外，应及时评估偏差产品是否能放行，不能长时间存放于车间，否则，既影响管理效率也影响员工士气。

有效的激励机制

执行力是确保体系有效运行、保证产品质量的关键。良好的企业质量文化和质量考核机制是企业保持强大质量执行力的动力源。黄郁波等[3]在《增强社会责任感，全面加强企业药品质量管理》中提出了增强员工质量意识的举措：加强药品检查、完善质量体系、开展警示教育、加强培训、确保员工素质。但这些举措如果没有激励考核，其执行效果将大打折扣。对企业而言，质量工作是保障型的，也就是说质量工作做得好，企业经济效益不一定会高，但质量工作出问题了，经济效益则归零。因此，质量绩效应随着不良质量事件的发生而下降（图1，图2）。

持续的内审机制

制药企业往往会在各种体系的认证时将人、机、料、法、环、测这些要素调整到最佳状态（处于验证有效状态）。但认证之后，如果不是持续、定期对这些资源要素的状态进行核查确认，要素就会在不知不觉中偏离有效状态。

企业可以从“质量因素角度”和“问题角度”开展内审工作。第一，质量因素角度（资源要素角度）。通过内审可以确认资源要素在动态环境中是否仍然有效。内审的资源要素同样也包括人、机、料、法、环、测、信。如确认人员数量和素质是否能满足生产需要，生产数据或验证数据是否能证明设备仍然处于验证有效状态，物料标准是否发生了改变，物料供应商是否发生了改变，供应商的工艺是否发生了改变，内审周期内生产工艺是否发生了变更，环境检测数据趋势如何，内审周期内国家法定质量标准是否发生了改变等。第二，问题角度。何遗非等[4]认为，目前大部分企业或单位开展的内审都是基于统一的内审检查单，检查的条款也大同小异，缺乏审核的针对性，极容易造成审核重点不明、审核效果不佳的情况。任何企业的质量体系都不可能十全十美，企业内审中发现问题的来源有：客户质量投诉，质量成本统计数据，外部审计中发现的缺陷和专家提出的建议，生产过程中发生的各类偏差和质量事故。对标法也是目前国内企业常用的发现差距（问题）的常用方法之一。为增强审计针对性，可以通过收集审计周期中出现的问题，从“问题原因”――“纠正预防措施”――“预防有效性确认”的逻辑顺序来评价质量管理体系的有效性。

结语

总之，要提高质量管理体系的有效性，企业管理者应坚持系统观点、发展观点。从体系运行的基础来看，要有相适应的资源条件，显著的行为触发通知；从体系运行的执行过程来看，要落实高效的变更流程和谨慎的偏差调查流程；从体系运行的结果反馈来看，要执行有效的激励机制和持续的内审机制。面对动态的环境，企业要以规范的流程来应对各种变化，通过有力的质量考核机制让操作人员始终绷紧质量这根弦，通过对资源要素状态的确认来确保体系的有效性，利用质量反馈信息来改进质量体系。只有这样，企业的质量管理体系才能得到有效执行和持续改进。

参考文献

陈维丹. 论企业质量体系的动态运作[J]. 木材工业， 2005 （6）： 25-28.

历洁， 黄浩. 药品生产的偏差调查与分析[J]. 内蒙古医药， 2012， 31（6）： 66-68.

黄郁波， 刘燕港， 徐蓉. 增强社会责任感，全面加强企业药品质量管理[J]. 上海医药， 2010， 31（4）：170-173.

第9篇：思维逻辑执行力培训范文

古时，人们看到天上的鸟儿在飞，以为是鸟儿有翅膀的缘故，于是人们也给自己插上象鸟一样的翅膀，开始飞行。不仅是飞不高，还有可能摔成粉身碎骨。直到人类掌握了空气动力学，才真正实现了飞向蓝天的梦想。

那么，管理的真正规律是什么？我国古代大圣人孔子在《论语学而》中说到：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美，小大由之。有所不行，知和而和，不以礼节之，亦不可行也。

这里的礼指奴隶社会的典章制度和道德规范，可以理解为企业的制度和文化，我们统称为管理吧。现代的意思为“进行管理，以和谐为贵。古代君主的治国方法，可宝贵的地方就在这里，大事小事，均可由和谐治之。有所不行的是为了和谐而和谐，不去应用到管理实践，也是不行。

和谐是指对自然和人类社会变化、发展规律的认识，是人们所追求的美好事物和处事的价值观、方法论。

在新时期，党和国家也高度重视和谐，构建和谐社会是发展的重要指导思想。社会和谐是我们党不懈奋斗的目标。

修己、和众、安人

著名的学者曾仕强先生有一部书叫做《中国式管理》，就系统阐述了“修己、和众、安人”的管理思想，其中修己更多的是自我管理，和众是进行组织管理的工具和手段，安人是经由和众实现的。三者也是一种大“和”，是辨证的、统一的，有着内在联系的。

管理者只有先做到修己，然后才能和众，然后才能安人，也就是管理好别人，安人的基础在于人人自觉，各安其位，各司其职，才可能“大家和合为一”当然，如果不能和众、安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。管理是和众的过程，修己是和众的第一步，修己的具体表现在于促进组织成员的自觉、自律与自主。透过员工的自主，达到人安，发挥和众的效能。安人的目的，在于同心协力，吧组织成员的力量汇集起来，产生“和”的品质，达到万事成、万事能的效果，从“和”中所发出的“合力”，才是真正的同心，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”、“家和万事兴”。

上下同欲者胜

企业管理是为了目标达成，首先要做到企业目标和员工目标合二为一，和谐一致，《孙子兵法》礼讲“上下同欲者胜”，和谐管理第一步就是要做到“上下同欲”，说白了，“上下同欲”就是目标激励法，管理人员要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。

上下同欲是一种作用极大的激励方法，企业效益好不好，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心、步调一致。上下同欲、上下同心同德，则无往不胜；上下离心离德，则一般散沙，不攻自破。上下同欲是取胜的必备条件，因而各种管理激励手法，都必须要做到上下同欲。

员工老板化是做到上下同欲的高效手段，五百强美国戴尔公司是践行“员工老板化”的标杆企业，戴尔讲：据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一直，与公司员工成为并肩作战的伙伴。戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工，他认为一家公司要成功，必须要在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包括三要素：责任、荣誉和有福同享。戴尔公司大部分员工都拥有公司的股权，这是员工认购股权计划、配股奖金及退休计划的结果。戴尔评估了员工对于公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司股票。

戴尔认为：即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板，一旦他们真的拥有公司，他们便会注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，并会产生神奇的功效，建立起更大的责任感。

让员工拥有老板思维、知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事情，惊奇带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过了其他任何方法。

推行员工老板化，企业要创建员工内部创业平台，并制定机制，帮助员工创业，授人以鱼不如授人以渔，企业将员工视为合作伙伴，企业给予员工以施展才能的舞台，赚钱的机会，平台造就精英，而这个平台又被涌现出来的精英不断放大，从而给企业注入了新的发展力，这个良性的无形资产不断升值的过程，就是企业事业不断发展的过程。内部创业平台是需要有老板的宽广胸怀和强力企图心做基础的，核心是企业的资本和职业经理人的知本结盟，企业资本推动员工知本转化为资本，员工知本推动企业资本不断升值，企业资本和员工知本和谐发展，善之循环，将是企业发展的超强原动力。

执行力的根本在于和谐

首先要明白什么叫执行力？执行力就是确保上下一致的能力，是把企业的目标转化为全体人员行动的能力，是确保每一个人都朝公司希望的方向努力的过程。

这个过程包括：把目标转化为具体的事和任务，把任务转化为每个人的职责，把每个人职责转化为行为，把行为转化为结果

提高执行力，企业要让员工明白，自己是在为自己而干，在为实现自己的目标而干，要将“要”转变为“我要干”，自己要“愿干”是前提

其次要让员工会干，培训学习，建立辅导体系，提升员工综合素质和专业化素质，提高员工执行技能，将技能应用到工作中去，并在工作中进一步学习，加深对技能的理解，创新工作方法，做到学习和工作和谐促进，不断循环提升。

再次要构建人和事和谐的工作秩序，设计任务结构和权力关系、工作职责来协调不同人和不同部门的努力。套用一个管理术语，就是建立组织架构，有这样几个步骤：首先，要清楚哪些是应该做的事或应执行的任务，然后将这些任务分派给相关人员，并明确他们的职责。接着授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行，或命令他人执行。

建立组织架构的下一个步骤，在于明确各职位彼此间的职权关系，即明确谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。

科学清晰的组织架构的目的是引导大家同心协力，朝着有效实现团队目标的方向努力。

和谐，流程优化的保障

企业增强执行力，关键是设计优化运营流程，组织运营行为是通过流程来体现的。那么什么是企业流程呢？简单的说，流程是企业创造可以交付客户结果的过程。根据麦克汉默所著《议题致胜》一书的定义，流程是 “从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的涵义包括：

1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的和谐合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。

2．流程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。

3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。

4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”的工作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单一目标上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。

5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。

6.流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。

我们可以简单的把流程理解为为了实现企业的目标，多个人员、多个部门、多个活动的有序组合。现在的企业是以部门为基础的，每个部门各有各的职责，也只是关心自己的职责，如果缺少妥善的管理，极易出现，部门利益大于公司利益的现象，为了破除部门主义，让流程顺利运作，不同的工作，须有工作相关的专业人员扮演积极的流程控管角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广流程的重要性，凝聚团队和谐，以争取相关部门的支持与配合，进而使工作活动顺利执行。因此，专业人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，确保所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。

在和谐管理思想指导下的流程运行，各部门、各个人员的配合不是按照A工作结束、B工作开始式的线性发展，而是各个人员各个环节本着知白守黑的态度，相互融合、相互交流，相互渗透式的发展运行，如果说线性发展式流程之间的衔接，比作是接力赛型，在事先决定好的点交出棒子。和谐的流程发展则可以比作是足球赛型，亦即为了配合，为了将球传给队友，观察队友意图，与队友一起跑，接到球以后，还要观察周围的条件，选择最适当的时机，再将球回传，因此，各部门必须相互关心对方的工作进展，不能光考虑自己的问题，一定要考虑整个公司的问题，找出适当的方法来解决，因此各部门一定要相互了解，建立连系各部门的流程，和谐管理的流程应当是足球赛型，这样更为有效，但是两者一边并跑，一边掌握时机将球传给对方的做法，有时必须配合状态的变化，将球传回来。企业应当建立这种能够灵活展现连系动作的和谐系统流程。所有成功的企业，其成功的理由之一，即是各部门各部门紧密的和谐的流程。要促使各部门关系和谐，既要强化各部门的个别能力，又要建立能够使各部门连系良好和谐的专门流程。

信任、沟通，和谐管理的实质

实行和谐管理的组织应当以信任为基础，现在社会，绝大多数人都渴望被信任，只要组织充分的对员工给予信任， 激发员工的自尊心和成就感，员工自然会尽情的放手一搏，竭诚相报，这就是“士为知己者死”的道理，三国时期，诸葛亮为蜀汉事业鞠躬尽瘁死而后已，就是千古典范。信任是团队员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的和谐的工作环境，并形成高效益的合作团队。

从一定意义上讲，管理的功能是通过沟通实现的，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面，在和谐型管理组织内，很多事情都要进行沟通协调，达成共识之后，再照章办事。