建筑施工企业项目管理办法精选(九篇)

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第1篇：建筑施工企业项目管理办法范文

On large construction enterprise multi-project management organizational model

Gong Yifan Jia Renfu Ren Taofei Cheng Qi

(Yangzhou University, Architectural Institute of science and Engineering Yangzhou 225127)

Abstract: With the development and progress of society, society is undergoing major construction phase of large-scale construction enterprises can be said that both opportunities and challenges. When carrying out multi-project management, large-scale construction enterprises taken measures to ensure the effective implementation of multi-project management has become a serious problem for the problems faced. In this paper, a large construction enterprise multi-project management for the study, the analysis pointed out that large-scale construction enterprise multi-project management problems, and on this basis, based on the proposal of building a multi-PMO project management organization to ensure that large-scale multi-project construction enterprises managed smoothly.

Key words: large-scale construction enterprises; multi-project management; organizational model

前言

社会的发展进步带动了建筑业的迅速发展，但是建筑也在发展的过程中同样面临着特殊的问题。内外环境的变化，不同项目的特殊需求以及多项目同时管理使得建筑施工企业不得不摒弃原有的项目管理经验，实施新的管理办法、模式和流程满足建筑施工企业多项目管理的需求，在现有资源的基础上对人力、物力、财力、技术等资源科学合理地调配，以满足企业正常运作的需要。[1]

1 大型建筑施工企业多项目组织管理

在社会经济发展的大背景下，企业所面临的经营环境发生了很大的变化，对建筑施工企业的表现尤为明显。在复杂的社会竞争环境中，如何才能体现自身优势，在满足项目运作需要的同时降低经营风险是建筑施工企业必须要解决的问题。特别是在面对多项目同时进行施工，需要对多个项目同时进行管理，施工企业必须推陈出新，成立专门的项目管理小组，采取各种改革措施对建筑企业实施多项目管理。[2]Standish Group集团曾对五百家知名建筑施工企业项目管理成败的原因进行了调查，调查结果令人匪夷所思，仅有24%是成功的，项目管理失败的原因如下图所示。

图1 项目失败原因

2 多项目管理现有组织模式及存在的问题

2.1现有组织模式

大型建筑施工企业的项目组织有它特殊的组织特性，与社会上存在的一般企业的组织、社会团体组织及军方组织不同。项目组织的重要性在于项目组织一经确定，它就决定了工作人员在项目中的组织行为，同时也决定了建筑施工项目的管理组织过程。[3]建筑施工企业项目的组织具有一次性、暂时性的特点，它是为了完成某项施工任务而成立的暂时性组织，其主要组织形式有以下三种：[4]

（1）项目式

项目式组织形式是企业在承接项目后从各部门抽调专门人员组建项目小组，该项目组成员不但承担原部门的工作内容，只负责项目组内的工作内容，直至项目结束完成项目组解散。在项目组中，项目经理对项目部负责，对项目进行过程中所需要的各种资源进行统一协调安排，结构如如图2所示。

图2 项目式组织结构图图3 职能式组织结构图

（2）职能式

相对与项目式组织形式，职能式组织形式的项目经理的作用相对较弱，其主要是对项目进行协调矛盾、传递信息、提供咨询。这种项目组织形式主要使用于项目比较小、对环境条件要求不高、项目各参与者比较自由、且对企业来说不是很重要的项目，结构图如图3所示。

（3）矩阵式

矩阵式组织结构分为弱矩阵型组织、强矩阵型组织和平衡矩阵型组织三类。组织形式比项目式、职能式项目组织形式复杂的多，主要使用于企业同时启动多个项目，且各个项目的规模及复杂程度不均等，结构图如图4所示。

图4 矩阵式组织结构图

（4）三种组织结构的比较

三种组织结构形式具有不同的适用范围，项目的参与者所扮演的角色也不尽相同，三者比较如表1所示。

表1 三种组织结构比较

内容 职能型 矩阵型 项目型

弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵

项目经理权限 很少或没有 有限 少―中等 中等―大 很高―全部

员工参与百分比 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

项目经理的角色 半职 半职 全职 全职 全职

项目经理常用头衔 负责人 负责人 项目主任 计划经理 计划经理

项目管理行政人员 半职 半职 半职 全职 全职

2.2存在的问题

（1）项目间协调问题依然存在

在项目式、职能式、矩阵式三种项目组织形式中，项目经理只负责一个项目、一个团队，难免会存在争夺企业资源现象。然而，建筑施工企业的资源是有限的，各个项目经理的能力不同必然导致企业资源的分配不均，最终造成某些项目无法保质保量的按照预期完成，从而影响建筑施工企业的利益。

（2）项目经理与职能经理间存在博弈

大型建筑施工企业同时运营多个项目，对多个项目进行管理时，项目经理与职能领导之间易产生偏向，职能领导的偏向往往直接导致项目管理的成功与否，其博弈关系如表2所示。

表2 三种博弈关系

隐性博弈 灰色博弈 线性博弈

前提 两者力量相差悬殊 博弈过程不透明 是一种理想状态

方式 “搭便车” “寻权”、“授权”的过程不透明 通过协商划定职责和权责

环境 “集权制”企业 职能领导偏向决定项目成功 一般出现在欧美企业中

（3）项目资源整合存在困难

大型建筑施工企业可能涉及到多个职能部门，各职能部门所掌握的资源各不相同，导致建筑设施设备资源不认为的分开，而且各职能部门之间的资源协调比较困难，这样一来就会导致各部门之间容易出现扯皮和推诿责任现象，不利于大型建筑施工企业的多项目管理，无法做到资源的协调和统筹安排。

3 构建基于PMO的多项目管理组织

项目管理办公室PMO是是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的管理部门，其目的就是为了提升多项目管理的成功率。[5]

3.1引进标准与制度落地

对大型建筑施工企业来说，在对多项目进行管理时，要组建项目管理办公室，学习并吸收国内外如IPD、CMMI、全面质量管理、平衡记分卡等项目管理的先进标准，结合企业的实际情况，形成统一的标准和规范，建立一套多项目管理的组织流程，并有PMO负责指挥实施，以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平。

3.2建立项目管理信息系统

大型建筑施工企业在进行多项目管理时会面临庞大的信息流和数据流，如何在庞大的信息流和数据流中把握有效数据对多项目进行管理决策就显得尤为重要。因此，大型建筑施工企业应该引进与项目管理有关的工具，建立管理信息系统，以此来指导大型建筑施工企业实施多项目管理，提升大型建筑施工企业的施工效率和项目管理水平。

3.3项目资源协调与管理

PMO是针对大型建筑施工企业多项目管理时成立的，独立于各个职能部门。PMO可以对大型建筑施工企业的各个项目进行优先级别排序，确定哪些项目应该优先配备相应资源，同时对各职能部门的资金、设备、技术人员等资源集中进行统筹安排，做到资源的优化配置，科学有序的完成大型企业的多项目管理。

第2篇：建筑施工企业项目管理办法范文

【关键词】建筑施工企业项目管理 问题与对策 浅谈

中图分类号：TU7文献标识码： A

1基本概述

建筑施工企业项目管理办法自上世纪八十年代才开始从国外引进先进的管理办法，工程建设过程中，施工企业通过控制工期、成本和质量等相关方法进行项目管理，在一系列的管理过程中取得了良好的社会和经济效益。后来工程建设过程中，采用了工程发承包的项目管理机制和体制，慢慢对项目管理进行完善和深化。《建设工程项目管理规范》于2002年05月01日正式开始实行，《建设工程项目管理规范》的实行促进了建筑工程的规范化、科学化和法制化。施工企业为了提高企业的核心力量和战略步伐逐渐进行规范化和人性化项目管理，随之企业在项目管理过程中也不断的发展起来了。虽然施工企业在建筑工程施工过程中规范了项目管理以及进行了科学化的项目管理，但是建筑工程项目管理依然存在很多问题，导致项目管理不合理、不规范和迟钝。

2 建筑施工企业项目管理过程中主要存在问题分析

2.1对工程质量、安全意识不高

建筑工程施工过程中，有些企业虽然有安全、质量方面的制度建立，但是在施工过程中执行力不强，施工质量虽然合格，但是优良率较少。项目管理过程中质量和安全意识薄弱，企业在人员进场后，虽然进行了安全、质量教育，但是没有从根本上提高施工人员的安全和质量意识，只是走走形式和过程，起不到关键性作用，虽然进行了教育，但是施工人员依然我行我素、施工随意性大，并没有意识到安全、质量隐患将给企业或国家造成的损失和危害。有些企业干脆对进场人员从来未进行安全、质量教育，这样施工人员就更没有什么安全、质量意识，导致工程在建设当中安全、质量事故频发。

2.2人性化管理不到位

目前施工企业项目管理都以人性化为主，各企业进场后首先对人员吃、住、行进行规范化和合理化，把企业的招牌打得响亮，住房要么租赁楼房、要么自行建设彩钢房，外观看起来非常漂亮，体现了现代先进化、科学化、人性化的施工企业项目管理，但是工人宿舍和餐厅以及其他娱乐场所管理既不规范又不合理而且也不科学。一个宿舍设计住6人，实际上8-10人，餐厅没有专业厨师，工程开工后随意在社会上雇佣几个厨师给工人做饭，厨师也未定期进行体检，对施工人员身体健康造成了极大的危害。工地上虽然设有施工人员的娱乐场所，但是经常看不到人员在娱乐，甚至娱乐场所的门一直是紧闭不开。人员宿舍没有规范的管理程序和制度，宿舍内设施杂乱，卫生状况差，甚至有乱接电线及使用大功率电器现象，

使工人居住环境造成存在一定的健康和安全隐患。

2.3合同管理不规范

建筑施工企业项目管理过程中，对所有分包劳务人员没有签订正式劳务合同，虽然与各分包劳务公司之间签订了正式劳务合同，但是合同中并未明确所有进场劳务人员的人身安全责任及义务。有些合同签订的也不是很规范，合同条款中出现不平等条款，就这样合同还正常进行签订，而这样签订合同往往会给工程造成质量影响，会给工程带来不必要的麻烦，甚至有些施工企业随意更改合同条款，导致合同严重影响了工程的正常施工。合同管理过程中不规范化使合同失去了正常的法律效应，也逐渐使合同管理人员对合同管理意识淡薄，给施工企业或国家带来了一定的风险。

2.3现场施工管理者专业性不强，管理、技术人员力量不足

施工企业项目管理过程中，施工现场管理没有配备足够的管理人员和技术人员，有些企业为了节约成本，没有聘用专业技术人员，使工程建设过程中不规范，造成了工程返工比较严重，部分工程严重影响了工程质量和施工进度。管理人员和技术人员的不足使项目管理混乱，没有具体人员负责任，造成说话的人多，具体做事的人少。技术人员力量不足导致项目管理过程中不好管理。

2.4项目管理目标不明确

现代的施工企业项目管理过程中，虽然规章制度、条文条款齐全，但是管理过程中没有明确的目标和责任划分，致使项目管理过程中一片混乱，所有的制度形同虚设。投标过程中没有专人负责，有时候辛苦完成的投标书被废标，不但工程没有中标，给施工企业在以后的投标过程中也带来了不好的评价。企业在工地上的各种标示没有形成一套合理的标示方案，使用过程中比较随意化，仿照其他企业施工区域的标示，不但没有体现了本企业的规范化，而且大大降低了施工企业的名誉。

3 对策及建议

3.1提高施工企业对质量、安全的认识

施工企业项目管理过程中要建立健全有效的质量保证体系，进行质量管理科学化、规范化。要企业的质量管理机构建立起来，形成一个完整的质量管理体系，由线到面、由单体面到全面性机密相结合、一环套一环连接成一个整体。企业要强化质量教育工作，加强人员的质量意识，牢固树立质量在人员心目中的地位，始终要以提高质量、教育为先，以人为本、振兴质量为目标。要把质量教育放在首位，提高所有管理人员和现场操作工人质量意识，

了解质量在一个施工企业项目管理中的核心地位，以满足工程的需求。

安全管理是企业管理的头等大事，它关系到企业效益、企业职工的安全保障和身体健康，它是保证工程顺利进行的基础条件。首先，我们应提高工人的自我保护意识和能力，使工人操作过程中时刻谨记安全的重要性，把它作为施工生产与事故间的第一道屏障必将起到事半功倍的效果；其次，企业要根据国家的安全生产方针、政策和法规，依据行业制定的安全管理规定、制度及安全操作规程，制定出本企业的各项相关的安全管理制度、措施、办法等。同时利用各种手段和措施加强安全工作，保证责任到人，奖罚分明，使安全目标能够落实。所谓安全无小事，因此，我们在项目施工的各个环节应把好安全关，狠抓落实，做到防患于未然，减少安全事故，保护人员生命及健康。

3.2加强合同管理，培养合同管理人才，建立合同管理信息系统

一个施工企业在项目管理过程中，如果没有一个合理有效的合同管理方法，企业就会走下坡路。施工企业在项目管理过程中要加强管理人员的合同管理教育制度，要求企业负责人和合同管理人员学习相关建筑法、合同法，使他们在项目管理中重视合同的管理。一个企业在项目管理中要以合同管理为中心，只有将合同管理完善和合理的情况下，这个企业才能维护自身的合法权益，才能在建筑工程中站稳脚步。施工企业在项目管理中要加强培养合同管理人才，要培养一批高素质、能力强、责任心强、合同管理知识丰富的合同管理人才。同时要求合同管理人员要不断的学习合同法和相关合同示范文本，要建立起所有工程上的事件以合同为依据，拿合同说话办事。合同在管理过程中要形成网络信息化系统，建立局域网络，将工程实施过程中的补充协议、变更签证、各方来函文件及时形成网络信息，让施工企业的负责人能够及时的发现问题并解决。

3.3合理选派项目管理领导，提高项目管理目标

现代施工企业项目管理过程中，以项目经理为首的项目管理已经全部形成，所有工程项目管理都有施工企业法人委托项目经理进行管理。项目经理在管理项目时必须具备国家要求的项目经理职业资格证书和建造师职业资证书，施工企业要从具有项目经理职业资格证书和建造师职业资格证书的人员中选拔比较有责任心和项目管理能力较强的人员去管理项目。要把施工企业项目管理目标放在首位，坚持一人专责的原则，将项目管理推向顶端。

4 结束语

如今，建筑工程市场竞争激烈，施工企业项目管理也在全方位跟进，项目管理的要求也越来越高，项目的安全、质量、进度、文明和成本施工全部以标准化要求进行管理，要求施工企业将项目管理放在重要的位置，通过对项目管理整体的控制，实现项目管理的规范化、科学化。项目管理的发展历程逐渐成为企业的核心竞争力，要促进施工企业项目管理可持续健康发展，必须要认真研究分析和总结企业项目管理中存在的问题，只要将施工企业项目管理过程中存在的弊病减小到最小化，企业项目管理水平将会大幅度的提升，而且企业也能越做越强大。

参考文献：

[1] 《建设工程项目管理规范》.（GB/T50326-2006）.

第3篇：建筑施工企业项目管理办法范文

【关键词】建筑施工企业；项目成本管理；加强措施

近些年来，我国建设施工企业面临的市场竞争日益剧烈，甚至达到了白热化的地步，施工企业的利润率越来越小，那么，建筑施工企业要获得更好的生存和发展空间，就必须切实重视对于项目成本的管理和控制工作。应该来说，建筑施工企业的项目成本管理贯穿于施工项目的各个环节和各个方面，在利润率日益下降的背景之下，加强企业的项目成本管理就具有非常关键的意义。但是，目前我国建筑施工企业的项目成本管理还存在较多的不足之处，我们必须尽快加强对于建筑施工企业的项目成本管理，对施工的项目实行全天候的监控，狠抓项目成本管理的质量。

一、我国建筑施工企业项目成本管理的主要问题

一般来说，施工企业的项目成本指的是企业在施工过程中各个项目费用的总和数，一般包括了直接成本和间接成本两个类型。而建筑施工企业根据自身发展的总体目标和施工项目的具体要求，根据科学可行的方案来组织、实施、控制、跟踪、分析和考核项目的各项成本，目的就是为了使得企业的成本管理制度更加完善，提高成本的管理和核算水平，最终实现最大限度的降低项目成本，增加利润率。这就是建筑施工企业的项目成本管理。但是，目前，我国的建筑施工企业的项目成本管理现状不容乐观，很多企业的成本浪费现象严重。具体的问题如下：（1）很多建筑施工企业的项目经理与相关管理者的成本管理意识不强，尤其是缺乏较为全面性的成本管理思想，从而使得施工项目成本管理表面上职责清晰，实则问题一出就找不到原因。（2）很多施工企业的项目经理的“责、权、利”落实不到位，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，这种不健全的成本管理和控制体制使得很多管理人员处于被动消极的状态，流于形式的做法较多，而实质性效果颇少。（3）建筑施工企业的项目成本管理与建筑施工企业的生产过程特点不相符合，在项目成本的管理过程中缺乏必要的事前预防和事中控制，那种传统的事后核算的成本管理办法显然已经不能适应现代建筑施工企业一次性的生产特点。（4）目前，我国建筑施工企业的项目成本管理中尚未建立起质量成本的风险管理和监控体系，从而导致了施工项目的质量不过关，有时还会带来较为可怕的损失，甚至是危及到人身安全。一些重大的施工项目如果不选择合适的成本控制和管理方案，很可能会导致本末倒置的不利局面，使得责任成本有名无实，职能部门各自为政。

二、加强建筑施工企业项目成本管理的具体措施

笔者作为重庆市一家建筑施工企业的会计人员，认为我们必须首先充分认识到项目成本管理的重要性，并认真分析当前建筑施工企业项目成本管理中存在的问题，比如说，缺乏全面性，缺乏系统性，缺乏预测性以及缺乏动态性等问题，努力改变当前对成本控制不重视的现状，努力提高成本管理和控制人员素质，严控材料管理不严，浪费现象严重的状况，改变成本核算流于形式的做法。笔者认为当代的建筑施工企业必须尽快认清当前成本管理不到位，成本管理内容不全面以及成本管理意识淡薄的不利局面，采取一定的措施来切实有效加强对于建筑施工企业的项目成本管理和控制工作。具体如下：

（1）建筑施工企业要充分重视项目成本管理工作，因为只有加强成本意识，完善组织机构，才能有效控制和管理好项目的成本费用，才能有效应对当前激烈的市场竞争，才能在一定程度上解决竞争机制不完善的问题，为施工企业的生存和发展谋得一席之地。目前的建筑市场是放开式的招投标制度，建筑施工企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须尽快做好内部管理，其中重要的一方面就是加强项目成本管理，这是非常实际一条途径。当然，我们也要分清哪些因素会影响项目成本管理工作，比如说成本控制总目标的设定，施工组织设计的编制，材料费的控制，机械费的控制以及民工队伍的选择与管理等因素，然后才能为做好项目成本管理打下良好的基础。（2）建筑施工企业要想做好项目成本管理和控制工作，还要遵循一定的项目成本管理原则，即包括了全员成本管理，全过程成本管理和责权利相结合的全面管理原则，系统管理原则，目标管理原则以及创收节支原则，提高全员经济意识，强化对施工项目成本控制意识，明确项目经理的责任并同时确定责任成本，在项目内部进行责任的层层分解，并签订责任书，还要根据项目完成情况来商议具体的考核措施。建筑施工企业要抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理，加强项目成本控制的重要环节即材料管理，要控制好材料用量和材料价格，尽可能的做好项目成本管理和控制。（3）建筑施工企业的人工费用在项目成本中占的比例较大，如果人工费用控制和管理不佳，那么，将会较大程度的造成成本费用的增加。因而，建筑施工企业应该要严格控制人工费用，要有针对性的合理的控制用工人数，尽量的减少或者缩短工时，从而降低人工费用的支出。建筑施工企业还要努力控制各种施工现场的机械费用支出，加强设备维修和保养，避免各种闲置或者不恰当使用造成的损失，并对于相关部门和个人给予一定的奖励，反之则给予一定的处罚。（4）建筑施工企业要建立健全专职的成本管理机构，在企业财会部门内部设置成本管理，对企业的成本实施专业化的综合管理。建筑施工企业要建立健全工时和材料消耗、设备利用等的制度，科学有效的进行项目成本管理工作。此外，建筑施工企业还要落实各职能部门的成本管理责任，建立健全成本管理责任制，落实“三全”成本管理，严格绩效考核，奖罚分明，合理安排施工，合理配置生产要素，及时调整施工预算成本，强化项目部的自我约束机制。在技术的成本管理方面，建筑施工企业要充分发挥技术人员的主观能动性，认真审查图纸，采用新技术、新材料、新工艺等在满足施工需要的前提下，节约能耗，提高工作效率。此外，建筑施工企业还要严格控制人工费支出，货比三家，择优购料，提高机械的利用率，认真做好资金的使用计划，及时对各种变更做好增减账，并严格控制好合同的施工周期，强化对于合同的管理和控制工作。（5）建筑施工企业的成本管理是一项全员、全方位、全过程、全环节的工作，因而，建筑施工企业要认清这种成本管理特点，合理组织安排每一类工作人员的协调工作，采用现代化的管理手段，科学建立一套成本预算和成本控制管理的体系，建立一支专业化水平高的内部预算队伍，进行成本预测，制定目标成本，不仅要做好传统的事后成本核算，更好做好事前预测与事中的过程监控工作，树立新的成本管理理念，建立责任成本中心，引导全体员工切实树立起“效益第一”的成本观念，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好管理氛围，严把资金控制关，制定各种材料的消耗定额，严格材料收发手续，加强人工费的核算和管理，加强质量管理，建立完善的内部控制制度，做好预算成本和实际成本的对比分析，从而加强成本管理的过程控制。

三、结语

综上所述，我国建筑施工企业的项目成本管理是一项较为复杂的体系，不是简单的在项目完成之后对成本进行核算那么简单的事情，而是需要多个部门和大量专业人员进行协调合作，共同努力的系统性综合工程。然而，目前我国建筑施工企业的项目成本管理存在较多的问题，真正改变这种现状并非易事，建筑施工企业必须正视困难，认真分析各种导致的原因，并遵循一定的成本管理原则，充分利用各种现代化的手段和工具，采取科学有效的措施来切实改善建筑施工企业的项目成本管理工作，切实为建筑施工企业的生存和发展打下良好的基础性工作，全面提高建筑施工企业的市场竞争力。

参 考 文 献

[1]冯莉莉，薛林立．浅谈建筑施工项目成本管理[J]．经济师．2003（3）：283～284

[2]刘牛生．施工项目管理中的成本控制[J]．施工企业管理．2006（9）：60～61

[3]徐函．我国企业成本管理问题及对策[J]．企业导报．2009（10）：69

第4篇：建筑施工企业项目管理办法范文

关键词：建筑施工企业 风险 四项管理

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）08-288-01

随着经济建设速度的加快，为建筑施工企业提供了广阔的发展空间，但企业间的竞争也越来越激烈，企业如何站稳市场，获得较好的经济效益，对企业的持续有效和谐发展具有重要意义。

一、规避四种风险

1.源头风险。近年来，随着国家小康社会建设步伐的加快，建筑安装企业多如“牛毛”，市场竞争日益加剧，一些企业由于疏于市场调研，对发包方的各种信息掌握不准、不实、不全，通过协议价格、低价中标、工程垫资等形式获得了工程项目，再加上管理不善，经营无方，以至于造成亏损，甚至最终“血本无归”。为了在源头上规避和减少这种风险，企业应遵循“项目无大小，盈利放第一”的指导思想。对每一个参与承揽的工程项目进行风险评估，认真调研招标方的信誉度、项目资金保障、地缘环境、当地民风、工程价格、利润空间等情况，综合各方面因素后再确定是否参与工程项目的承揽，最后集体研究分析，做出正确决策，把握好投标“进退”尺度，建立起风险评价机制，确保所干工程项项有利润。

2.合同风险。建筑市场风险因素多，工程建设企业“鱼龙混杂”，再加上一些企业行为不规范，为降低、压缩投资，不遵守招标文件条款，缺乏合同履约诚信度。为了尽力规避和减少因合同签订带来的风险，对于每一项工程项目应在工程合同签订前，特别注重合同条款的审察和研究，做到谨慎细心，万无一失。

3.法律风险。在市场竞争中，法律风险始终伴其左右，个别业主单位常钻法律空子，为其小团体谋取私利，施工方稍有不慎就将为自己带来法律官司。为了规避这种法律风险，应本着“宁弃不干”的原则，一旦发现业主方有不轨行为，就严格按照招标文件规定，进行交涉，终止合同，及时撤出，不再参与工程施工，以免“引火上身”。

4.资金风险。长期应收账款挂账，资金回笼慢、周转不畅，是造成资金风险的主要因素。如果业主在工程项目资金保障上有一定的难度，会给施工企业带来较大的资金风险。要降低资金风险，除采取专人负责、紧密跟踪、及时催收、加大资金回收力度等办法外，还积极采取相应应对措施进行资金回收。

二、加强四项管理

1.资金管理。近年来，由于种种原因导致资金紧张，严重影响了项目运行，资金周转已成为项目管理一大难题。企业可采取以下做法：一是要与业主充分沟通，工程款支付采取“一把清”的办法。二是主动邀请甲方到工地了解施工进度和难度，使其从内心形成工程款要早拨、快拨、及时拨的概念。三是自始至终把收款当作一项大事来抓，督促业主及时付款。

2.分包管理。如何与分包商共赢，也是建筑施工企业的管理工作的重点。首先，在与其签订分包合同时采取列清单的形式，核算总价，由一个分包队伍来干，改变以往一项工程几个分包商干，有限的利润成了“撒胡椒面”，调动了分包商合作的积极性。其次，教育引导管理人员树立与分包商“一家人，一条心”的理念，深入施工现场，与业主、监理加强沟通，千方百计地为分包商创造工作面，减少误工损失，并及时解决施工中存在的各种难题，以良好的服务去指导分包商。三是向分包队伍派驻安全监督员，与分包队伍工作生活在一起，既监督了工程质量，又监督了生产和生活安全，杜绝了各类事故发生，规避了安全风险，实现了全年安全零事故的目标。

3.签证管理。工程施工中，如果工程进度受到制约，将直接影响企业的经济效益，这就需要企业向业主提出合理的索赔，使其降低成本，而索赔的关键是工程签证，因此，建筑施工企业应加强签证的管理，及时做好工程签证的收集整理，并得到业主及监理的签认。

4.内控管理。企业的内部经营控制管理是企业管理的重中之重，以抓好内控管理为手段，修订完善各类管理办法，扎扎实实做好每一步工作，按时按量完成每一项指标，按照工作程序。

总之，在竞争日益激烈的今天，施工企业经营是一项具有很大不确定性和充满风险的事业。施工企业只有增强风险意识，完善风险机制，加强风险防范，才能保证企业在竞争白热化的风险市场中，实现安全、健康和稳步的发展。

参考文献：

1.陈秀华.浅议建筑施工企业如何加强经营风险控制.山西建筑,2010(11)

2.邱国锋.路桥施工企业的风险控制.科技资讯,2010(2)

第5篇：建筑施工企业项目管理办法范文

关键词：建筑施工；施工管理；成本控制；问题探究

21世纪是经济全球化发展时代，自我国正式成为WTO成员后，我国市场经济正朝着国际化方发展，其中建筑行业市场正面临着国内市场向国际转型、国际市场向国内转型的方向发展，施工企业之间的竞争日益积累。受全球经济危机的影响，我国建筑企业也受到一定的冲击，建筑施工企业的国内外市场均面临着各种风险与挑战。为促进我国建筑行业的发展，需要从建筑施工项目成本入手，提升建筑企业经济效益。

1建筑施工项目成本控制问题

1.1质量成本管理落后

建筑施工质量是建筑工程建设的根本要求，直接决定者建筑企业的经济效益和未来发展方向。因此，对建筑施工项目实施质量成本管理十分重要。然而我国建筑企业实际施工建设中质量成本管理体系较为弱势，无法适应时展的需求，成本控制管理缺乏专业的人才，施工设备存在老化、破损等现象，直接降低建筑工程的质量。部分建筑施工单位，为了节约成本，提升企业运行质量，建筑施工中存在偷工减料、以次充好等现象，不但降低建筑工程的施工质量，还为整个施工项目埋下了严重的安全隐患。

1.2组织管理体系不当

从我国现阶段建筑施工组织管理习题来看，施工单位主要运用“经理责任制”管理办法，部分施工项目管理体系不够全面，成本管理意识不高，没有结合建筑工程项目的实际情况对施工成本进行合理控制，过于注重施工盈利润，忽视成本支出，导致建筑成本管理中漏洞百出，企业盈利额持续下滑。

1.3缺乏合同管理控制意识

项目合同管理与控制工作是项目成本控制的重点，直接影响到施工企业的经济效益。部分法律意识淡薄的施工企业对合同管理工作不够重视，降低成本控制工作的科学性与有效性。建筑工程项目合同管理包含建筑施工项目的各项要求与规章、施工期限与标准等内容。由于施工单位缺乏合同管理与控制意识，在实际的施工中无法对施工材料、施工设备、施工时间、施工质量等进行全面控制，为施工项目带来较大的安全隐患，降低施工质量，不利于建筑行业的发展。

2建筑施工项目成本控制策略

2.1落实项目质量成本管理

对建筑施工项目质量成本进行管理，首先需要根据建筑施工项目的具体情况，制定出科学合理的管理体系，使项目管理体系能够为整个建筑工程管理服务。项目管理人员按照所制定的管理体系，对建筑施工的每一个环节展开管理工作，保证每一项施工内容均符合质量要求。在保证施工项目质量与安全性的基础上，对施工成本进行控制，最大程度上降低施工费用、施工材料、施工设备和施工时间，减少建筑施工的额外开支。提升施工采购人员的工作责任感，保证材料质量，选取物美价廉的施工材料，防止以次充好的现象发生。将先进的施工设备运用到建筑施工中，做好施工设备更新、维护工作，使施工设备能够正常运行，提升施工质量与施工效率。

2.2构建项目组织管理体系

为加快我国建筑企业的发展，促进建筑管理体系的改革，落实项目成本管理办法，需要构建项目组织管理体系，落实工程监管职责，提升项目监管力度。从建筑施工企业角度入手，构建内部市场管理体系能够提升全体施工人员工作的积极性和主动性，使施工人员能够端正工作意识，调整工作心态，规范工作技术。从整个建筑施工管理角度来看，项目工程质量受施工人员的专业素质、施工材料的质量与标准，机械设备的功能与质量等多方面的影响，需要构建生产管理体系，对施工人员、材料、设备进行统一管理、统一分配，深入挖掘施工人员、材料和设备的潜在价值，提升施工项目质量，保证企业效益。例如，建筑工程项目落实管理责任时，建筑企业经理与施工项目监理共同签订工程项目目标责任书，明确双方职责与义务，监理单独核算机制或者是构建质量保证体系，使工程项目管理经理能够严格按照施工管理规定依法行使管理职责，落实项目成本质量管理体系，降低施工成本，提升企业经济效益。除此之外，建筑企管理人员业需要不断的探索出新型成本管理体制，落实组织管理机制，提升企业运行效益。

2.3提升项目合同管理意识

为保证施工项目成本质量控制管理工作能够有序进行，需要提升施工企业合同管理意识，使施工企业在签署施工合同时，能够对每一个施工环节所涉及的施工人员、施工材料、施工设备、施工时间、施工质量进行详细标注，为项目成本管理奠定运行基础。因此，施工企业必须根据我国相关法律、规章，结合本企业的具体情况，科学合理的制定出项目个同管理体系，为企业签订施工合同、落实合同管理工作奠定基础。

2.4实行项目建设费用审核

建筑施工项目成本控制的最后一项管理工作是“项目建设费用审核”管理工作，直接决定这建筑工程结算结果。此项成本控制管理工作是从工程准备工作开始到整个工程全面竣工时期，对工程建设中每一个施工环节进行统一处理，根据工程建设的质量、工期、人员配置、材料配置和设备配置情况，对其进行统一评估，并做好绩效考核工作。实行项目建筑费用审核工作需从以下几个方面入手：①对项目建设总收益进行控制。工程费用入账时，仅能将建筑工程投资方（甲方）所签字确认的工程造价清单进行入账管理，作为施工费用的凭证，其余未能经工程投资法签字确认的文件，不可以入账。所有施工项目均需要计入工程建设成本中，不能存在余项。②根据合同文书对分包项目详细结算。建筑施工方需要将建筑工程中所涉及到的所有施工项目均列入合同文书中，明确工程总价、已付款项目、欠款项目、付款方式，项目主管负责人落实追缴责任。对来施工方与投资方的来往账目进行详细核算、等级，对各类业务进行分类处理。及时清理内部个人借款、集体借款，对外部门账目往来实施追款。③工程施工与工程结算保持同步。工程施工结束并非代表建筑施工项目全面竣工，只有所有施工款项全部完结，才代表建筑施工项目全面完结。因此，建筑工程投资者需要根据工程施工的实际情况，及时对施工款项进行结算，做好项目成本控制工作。

3总结

综上所述，建筑施工项目成本控制管理工作与其他施工项目相比，成本控制管理具有不可逆性，施工周期较长、施工项目较复杂、施工技术设计较广泛，无形中提高项目成本控制难度。为加快我国建筑施工行业的发展，需要从落实项目质量成本管理入手，构建项目组织管理体系，提升建筑施工负责人对项目合同管理的意识，落实项目建设费用审核，做好成本控制管理工作。

参考文献

[1]高杰.建筑施工项目成本控制问题研究[J].绿色环保建材，2017（02）：127.

[2]汪涛，陈雨潇.建筑施工项目成本控制的优化措施[J].经营与管理，2017（02）：78~80.

第6篇：建筑施工企业项目管理办法范文

关键词： 项目经理负责制；工程管理；问题；研究

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0062-020 引言

随着我国建设管理体制改革的不断深化，从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制到2003年建设部建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来，推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，项目经理（造价师）既是企业成本中心，也是企业利润的源泉，全面推行成本管理，以提高企业经济效益，增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题，需在实践中不断探索。

1 项目经理负责制与项目管理

1.1 项目经理与项目经理负责制 所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。

项目经理，从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。

1.2 项目经理的权利与义务 根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物，要抓好工程质量的控制，同时也要管理好安全与进度，做好施工过程的各项协调。

1.3 工程项目管理与成本控制 所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制，项目管理部成员的成本责任，不同于其工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任不一定完成得很好。因此，要明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

2 项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题

2.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷 由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权的民事行为，造成事实上的工程转包和违法分包，形成“项目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全事故，其法律后果都须由施工企业承担。

由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会大大减轻企业的不必要损失。

2.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题 安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜，投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。

材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料，用冒牌、贴牌等材料以假乱真，迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严，都将会给工程造成一定质量影响。

《建设工程工程量清单计价规则》明确规定，投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程，有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争，或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。

2.3 项目部在管理中存在问题

2.3.1 合同管理不规范 项目部在合同管理上法律意识淡薄，企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，都会给企业带来不必要的损失。

第7篇：建筑施工企业项目管理办法范文

Abstract: In this paper, the construction management problems are analyzed in detail, and the prevention and cure of construction management problems gives some suggestions.

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

0.引言

在工程建设中，建筑施工管理是工程建设的非常关键的一个环节，良好的建筑工程施工管理是提高经济效益,降低施工成本,避免物力、人力浪费的重要保证条件。建筑工程施工管理是建筑企业的经济效益的好坏。因此，加强建筑工程施工管理是十分必要的。

1.建筑工程施工管理存在的问题

1.1质量问题。

首先是建筑施工企业本身管理混乱，责任不明确；其次是政府监管不到位；最后我们知道工程施工的机械是进行施工机械化的主要标志，对现代化项目施工起到不可缺少的作用，它直接影响了施工项目的进度和质量，但是目前对选好用好工程机械设备这个问题还存在很大漏洞，一些企业没有足够的认识，导致建筑质量问题多发。

1.2成本控制问题。

建筑工程施工的成本控制存在于整个项目的各个环节。我们知道，项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润＝收入－成本。目前存在的问题第一就是投标环节存在问题，实际投标中为了提高中标概率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，制约了项目收益水平，增加了执行风险；第二就是成本目标管理原则不严格，项目施工开始前，没有对项目施工成本控制确立目标。往往造成目标太高形成了浪费，太低又难以保证质量的问题怪圈；第三是成本管理流于形式，制度约束不到位，合同的签订和执行不够规范，隐性问题多。

1.3安全问题。

第一点是是管理人员对安全工作重要性的认识不够，保证安全工作在各领域的积极开展还有很多问题；第二点是脱节的管理模式，在项目的层层转包和分包过程中，有些施工现场未能很好的落实建筑施工安全文件，造成施工现场失去管理的现象。企业在管理工作中未能将安全施工放在重要位置，很多企业负责人对安全生产和文明生产只是流于形式上的检查，建筑安全生产体系形同虚设；第三点是既没有严查施工企业机械安全也没有安全设施的验收手续就进行施工，带来很大隐患！

2.抓好施工管理的建议及对策

2.1加强施工质量管理

施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。该标准包括国家标准和企业标准。施工质量控制的关键是建立严格的质量检查与验收制度和质量奖惩制度。

为确保工程质量，工程项目部应贯彻落实“建设工程质量管理条例”;建立按分项工程和月、季度考核制度采取一系列行政和物质奖励;加强技术管理，严格执行技术管理制度;实行样板示范制度;针对工程特点采取有效质量通病预防措施。尤其针对厨、卫楼地面防水渗漏防治;窗渗漏，周边“热桥”防治;外保温墙面防开裂;混凝土现浇板开裂采取有效防治措施。

2.2加强施工成本管理

成本管理是建筑施工企业项目管理的根本所在。建筑施工企业要想发展壮大，就必须在施工过程中尽量减少成本，增加利润，以达到资本的快速积累，使企业规模逐渐增大。因此，成本管理在建筑施工企业的项目管理中可以说是最重要的管理项目，而且也是企业经营者最关心的管理活动。但是，由于长期以来建筑施工企业是通过延长工人工作时间来获得超额利润的，因此一般建筑施工企业不注意采用系统的成本管理理论和方法。随着市场竞争的逐渐加剧，工人的自我保护意识的逐渐加强，通过以上方法来减少成本的效果己越来越小。因此，施工企业要想获得更高的利润率，在施工项目管理中，就必须采用有效地降低成本措施。

2.2.1降低成本技术组织措施

在施工中加强材料管理，严格执行限额领料制度。对进场的砂、石要开展“五小”节约活动，变废为宝，施工中及时清理使用落地灰，现场零散的卡子、钢筋头、焊条应注意回收，加强模板质量控制，减少混凝土剔凿修补工作量;严格执行施工平面布置图，合理利用场地，减少各种材料、构件的二次搬运;科学组织施工，加快施工进度，缩短工期，减少机械及周转材料的租赁费用;加强质量控制和成品保护工作，施工及时清理落地灰，减少混凝土和砂浆的浪费;节约用水、用电。杜绝“长流水”“长明灯”以节约用水用电;混凝土、砂浆中掺用粉煤灰及减水剂。

2.2.2降低成本组织体系

开工前由施工科编制施工方案，采用网络技术编制施工进度计划。充分利用工程设计特点和环境特点，方案编制应切实可行，机械配置高效合理。施工中应到现场及时检查方案的执行情况，对不符合实际的应做及时调整。施工科积极关注新技术、新材料、新工艺，对于适合本工程的成熟新技术、新工艺应积极推广。材料科应采用现代化、信息化的科学管理办法，广泛收集材料信息资料，采用招标制进行材料采购。在工程施工期间积极与项目保持联系，对项目所需材料、机械均提前作好供应准备，保证项目不停工、不等待。合同预算科作好本工程的合同管理，制订好劳务合同，提高劳务队伍的工作积极性;同时指导项目的结算工作做到不漏算、不虚算，财务科积极配合，作好项目的财务报表，如实反映工程的收支情况，以便于及时发现工程管理中出现的问题。

2.3加强施工项目安全管理

施工项目安全管理是衡量施工企业项目管理水平的重要标志。由于建筑工地的人员、材料、机械等都处在不断的流动之中，因此安全管理的困难性很大。所以要达到安全管理的目标就必须建立各项安全施工、操作和检查制度，这是实现安全管理的必要保证。项目经理部成立由项目经理、项目工程师及分管副经理、安全股各成员和各专业工长工程师组成的安全领导小组，将各工种负责人、安全员、作业工长(兼职安全员)、各班组长列为安全生产负责人，形成完善生产责任人及安全保证体系。

2.3.1构建建筑施工企业的风险评价相关指标体系

2.3.1.1构建企业风险的分级指标体系

我国颁布了《施工建筑企业在安全生产方面的评价标准》，依据该制度，各施工企业应建立起与自己企业情况相关的一套完整的安全生产制度。这套制度包含的风险指标有：安全生产的管理体制、对相关机构及人员的特定管理、在安全技术方面的管理和对施工设备的安全管理。企业在施工项目的投标阶段，可以应用分级指标体系，对工程的风险程度进行评估，以指导后期实施过程中的安全管理方法与措施。

2.3.1.2 构建企业岗位的风险评价指标体系

建筑施工中涉及岗位很多，不同的岗位危险程度是不同的，企业应对这些岗位的风险程度进行统一评估，根据不同岗位的风险程度，确定不同岗位的安全费用投入和安全管理措施，提高安全管理的科学性，以达到最佳的经济与安全效益。岗位的风险评价指标系中有四大指标，即管理方面、个人行为、环境卫生和物品设施方面。每个岗位的各指标的风险系数相加得到该岗位的风险系数，并可根据不同的指标方面进行适当加强。

2.3.2 加强安全管理培训

为了提高施工人员的安全意识和安全素质，施工企业应定期开展安全教育宣传及培训活动。对于一线施工操作人员，应着重加强他们的安全操作规程教育；而对于各级领导干部和技术管理人员，应使他们加强学习建设工程安全生产的相关法律、法规及规范性文件，提高安全管理水平，加强岗位培训。落实安全考核制度和资格认证制度，对于不符合规定的人员不准其在相关岗位工作。

2.3.3健全意外伤害保险制度

由于风险的不可预知性，采取意外伤害保险制度是保护施工人员人身权利的一项很好的措施。此举可以加强工程监督管理，分散工程风险，提高企业的经济效益和市场竞争力，也有助于推动整个建筑行业健康有序地发展。不同企业的安全管理水平不一致，建议可以采取浮动保险费率的办法，对于安全管理水平高的企业可以收取较低的保险费用，而对于安全管理水平较低的企业收取较高的费用，以激励安全管理水平较低的企业努力提高管理水平。

3.结语

建筑施工管理是建筑施工进度和质量、安全保证的必不可少的工作之一,同时也是提高经济效益,降低施工成本,避免物力、人力浪费的重要保证条件，因此应特别注意加强重视。

参考文献：

［1］黄子伟．建筑工程项目施工管理实践与创新研究探讨［J］．价值工程．2011．

第8篇：建筑施工企业项目管理办法范文

工程项目前期监督管理主要围绕项目施工准备、项目管理制度的建立和风险管理等方面进行。通过事前控制，促进工程项目建立健全各项管理制度，实现项目规范、高效运作。对工程项目前期监督管理检查的重点内容是：

1.1制度建设。

项目部要建立各项管理内控制度，管理制度要与项目的实际情况相适应，管理措施要切实有效。

1.2责任成本。

项目部要建立责任成本预算管理机制、项目经济活动分析制度和资金预算制度；要编制合理的责任成本预算。

1.3机械配置。

项目部要制定可执行的机械设备配置方案；进场的机械设备和人员是要执行企业《机械设备管理办法》的相关规定。

1.4物资采购。

项目要按照公司《物资管理办法》组织物资采购实施；制定物资采购供应策划方案；有条件要实行物资集中采购管理。

1.5风险管理。

项目要建立了合同、劳务队伍管理和材料价控、量控、质控等方面的风险管理机制；合同的签订要进行集体评估；要依据合同和现场施工条件对项目存在的各类风险进行分析、识别和评估潜在风险并制定各类风险应对措施。

2.工程项目中后期监督管理

工程项目中后期监督管理是项目过程控制的重要环节，通过对工程项目施工过程中的监督管理，发现项目管理中存在的问题，及时反馈相关职能部门和单位，以便及时整改，堵塞漏洞，提高经济效益。工程项目中后期监督管理在项目施工开始至项目竣工期间实施。对工程项目中后期监督管理检查的重点内容是：

2.1责任成本预算执行情况。

检查项目部是否按照批准的责任成本预算作为项目费用的控制基准和执行依据；是否定期进行经济活动分析，分析报告、分析会议记录和相关资料是否齐全、真实，对成本分析中发现的问题是否进行纠正，纠正的效果如何；重点检查成本组成的各项费用的及时性、真实性。

2.2机械设备管理情况。

检查项目部租赁内外部机械设备租赁单价是否合理，租赁程序及租赁方式是否履行企业规定，合同签订以及结算是否规范、及时；机械使用、修理、保养是否到位，利用率、完好率是否达到控制目标；机械设备日常检查及整改是否到位；机械设备项修是否落实；固定资产的购置、组固、处置是否规范；工号机械使用成本是否建立台帐。

2.3物资管理情况。

检查项目部是否按照企业《物资管理办法》执行；是否对供货方进行评价与考核；物资采购合同是否进行评审；是否签订供货合同，合同文本是否规范，合同条款是否完整和严谨；材料单价是否合理；物资消耗是否按期核算并进行分析；材料购、验、发各环节是否建立并执行了完善的内控制度，各岗位是否相互制衡；材料验收、支出是否与实物转移同步；材料库存是否账、卡、物相符；材料发放是否按工号限额发料。2.4财务管理情况。

检查项目部财务管理是否符合现行国家财务等规定。检查项目部经费控制情况：考察各项经费列销是否合理，支出是否控制在规定的指标内，分析节超原因。对分包队伍的资金支付是否控制在结算金额内，是否防范了超付风险；对分包队伍的资金使用是否进行了监控，是否监督发放民工工资。

2.5工程进度情况。

检查项目施工组织设计是否得到有效落实，施工形象进度是否达到业主、局指的要求。

2.6验工计价情况。

检查项目部按期向业主报送的验工计价资料是否及时、准确、完整；合同清单范围内的工程，是否按照承包合同和业主确定的验工计价办法办理验工计价；合同清单范围外的工程，根据确定的调差索赔项目，是否积极与业主协商，尽快完善审批手续，及时办理验工计价；工程结算收入是否全额入账，使用是否得当。

2.7风险管理情况。

检查项目部风险管理机制的运行情况；是否定期进行了风险识别和评估；制定的各类风险应对措施是否落实。

3.对项目的日常监控

企业对项目的日常监控主要通过收集资料和责任成本报表并对这些信息进行分析、对项目有关情况进行了解的形式进行。

结束语：

现在的建筑市场比较开放，施工企业众多，竞争非常激烈，所以施工企业要切实加强对基层项目的监督管理，随时纠正基层项目的管偏差，向管理要效益，只有这样，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

【摘要】建筑施工企业为规范施工项目的基础管理工作，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，促进工程项目的内部管理和控制，提升项目管理的执行力，必须成立专门的业务部门对工程项目进行全方位监督管理，从而提高企业经济效益。笔者从制度建设、责任成本、机械物资等方面进行了论述。

第9篇：建筑施工企业项目管理办法范文

前言：

一个企业的经营成败和合同的管理有着密切的关系。现代社会发展迅速，合同已经进入到各个领域，只有充分重视合同以及合同的管理工作才能有效降低企业施工的风险，才能增加企业的利润。合同的管理不能仅仅注重合同的签订前管理，更要注重签订后的管理，要及时对合同进行补充，以免发生不必要的纠纷。

1.建筑企业合同管理中存在的问题

1.1合同签订的主题不当。合同中对自然人、法人、其他组织以及合同的主题都要有所标注。

1.2合同文字描述不严谨。签订合同时一定要使用准确的文字，不得使用容易产生误解的文字，避免签订合同后造成争议。

1.3标准合同文本。要使用标准格式的合同，可以参考合同的示范文本。

1.4合同应及时进行完善。合同在最初制定时难免有不合理额地方，要在执行过程中根据实际情况进行完善和变更。

1.5重视合同资料的法律效力。改正或者签名的资料原件一定要保留好，这是最有法律效益的文件。

2. 建设工程施工合同特征

建设工程是一种特殊商品，具有唯一性、单件性、建设周期长、施工生产和技术复杂、工程认证多、价款支付繁杂、施工期间受外界自然条件影响大等特点。因此，也决定了建设工程施工合同具有自身的特征：合同的“标的物”数额较大，内容条款较多，履行期间较长，合同的涉及面较广等等。

3. 建设工程施工合同管理的主要内容

建筑施工企业合同管理是一个系统性工程，包扩合同的签订、履行、变更、终止以及控制、监督等一系列环节。对施工企业来说，经营成败与合同管理密切相关，是市场经济条件下企业管理的一项核心内容，必须予以高度重视。

3.1积极开拓市场，做好工程项目的投标工作

目前，我国已经从计划经济体制转为中国特色的市场经济体制，企业获得施工任务也从靠政府计划安排变成了通过招投标去获得取。市场竞争的机制的逐步完善，必将引来企业竞争的加剧，要想生存和发展就必须立足市场，通过投标来获取施工任务。

3.1.1.组建强有力的投标团队。聘请业务精练、具有招投标实战经验、了解建筑市场的人员组成投标团队，对于大型复杂的项目还应成立攻关队伍。

3.1.2.熟悉招标文件并编制切合工程实际的施工组织设计。施工组织设计不仅要完全符合所投项目的施工要求，而且还要在节省费用、缩短工期、安全文明施工等方面体现出企业的特色和优势。

3.1.3.合理报价。本着诚实信用的原则，根据企业实际和工程特点，合理地、实事求是地确定报价。

3.2推行项目经理管理模式以项目经理部为单位，科学合理的明确责、权、利，充分调动项目经理的积极性，全面推行项目经理负责制。

4. 建筑施工企业如何签订合同和加强合同管理

4.1建制度建立健全合同管理制度体系

“没有规矩不成方圆”，企业合同管理必须要有一套协调、务实、科学的制度体系，从而使合同管理实现制度化、标准化、规范化。首先，应当制定合同管理办法，主要明确各部门职责、管理原则、工作流程以及罚则等，切实解决“合同多头管理，实际无人管理”的问题；同时，有必要在管理办法中明确本单位一些重要合同管理措施，比如重大合同的标准、签约权限及程序等；其次，要根据合同管理的各环节，制定操作性强且切合企业管理实际的管理细则，如合同评审管理办法、合同履约监控管理办法、合同印章管理办法、合同代表授权管理办法、合同档案管理办法、合同监督检查管理办法、合同纠纷案件处理管理办法、合同业务培训管理办法等。制定上述细则主要把握两点：一是要注意与合同管理办法以及各个细则之间的衔接对应；二是程序要具有可操作性，既要满足防范风险的需要，又要尽量简洁明快；还应当根据本单位实际和现场项目管理需要，制定有关操作指引和指导意见，比如制定调价索赔操作指引，制定加强合同档案资料保管的指导意见等，这些指引、意见和上述管理办法、细则，共同组成了企业的合同管理制度体系。另外，为了让合同管理相关人员对合同管理制度有比较直观的了解，合同管理部门应当对上述管理办法、细则指引、意见等，制定流程图，使工作程序更加直观、清晰，便于各项管理制度的贯彻落实。

4.2树立合同观念,增强合同意识

建筑施工企业，特别是企业负责人、项目负责人、合同管理人员要加强学习《合同法》、《建筑法》、造价管理等相关法律、法规，处处以法律为依据,以合同管理为中心，按照合同约定的条款履行义务,维护自身的合法权益。

4.3合理规避、转移风险

一般来说，施工过程都是一个较为漫长的过程，都会不可避免的遇到政策调整、市场价格变动以及自然灾害等不可抗力情况，必将引起合同变更。出现了合同变更事由，施工企业要及时与监理、甲方进行变更确认，以便获得相应补偿和赔偿。同时，还应通过参加工程保险等社会保险方式把一部分风险合理转嫁出去。再则，工程价款的结算方式、材料价差调整方式和依据、付款方式、合同纠纷的调解方式等都要在合同中进行明确约定。

4.4会签评审合同文本

作为合同管理部门，会签评审合同的重点主要放在合同的合法合规性及法律风险防范方面，其他方面由合同承办部门、相关业务部门起草、会签评审把关。一是制定合同评审管理办法，明确各部门评审合同的职责、合同会签评审流程，以及合同评审意见的反馈等。目前，大多数建筑施工企业都实行项目管理制度，因此合同评审有必要实行多级会签评审制度，如某项目部要签订合同，首先由该项目部相关部门对该合同进行评审，然后提交项目部的上级管理单位各部门进行评审，通过多级把关，防范合同签订阶段的法律风险。二是认真评审每份合同。要重点审查合同当事人主体资格，主体资格不当则影响合同效力；要防范合同条款挂一漏万，特别是注意防止漏违约责任，实践中许多项目部不重视违约责任的约定，认为合同双方关系很好，不会产生纠纷，一旦发生争议不利于追究对方的违约责任；要避免合同文字不严谨、用词不准确，从而产生歧义，不能完全体现双方的真实意志；要关注支付条款，建设工程工期长、金额大，如果付款条件不明确或不严苛，施工单位的资金压力就很大，甚至不得不垫资施工，因此必须审核付款条件、比例；另外，要关注主合同、从合同关系，原协议和补充协议关系等。合同评审后，管理部门和各业务部门应当督促评审意见的落实，基层项目应当对上级单位评审意见的落实情况进行反馈，从而保证合同会签评审制度的闭合性。需要强调的是，合同评审切忌流于形式，实践中不少企业的合同评审都存在滞签、倒签现象，甚至会签评审合同只是为了应付各种检查，这些都要通过有关罚则给予坚决处理，从而保证管理制度得到严肃执行。