管理与控制的本质精选(九篇)
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第1篇：管理与控制的本质范文
一、电力企业成本控制和预算管理的基本概念
（一）成本控制的基本概念
成本控制是指企业在职权内有效预防以及控制对企业生产经营产生影响的各项因素，从而将企业运行过程中的耗费控制在预期成本之内的行为。在电力企业的经营管理过程中，成本控制是一项非常重要的工作，也是企业提高经济效益的最有效的途径之一。因此，电力企业一定要采取行之有效的措施来合理控制成本。
（二）预算管理的基本概念
预算管理是指企业对即将产生的投资以及经营和财务活动的预期及控制。通过预算管理，电力企业可以更好地对成本进行控制，并有助于企业长期战略目标的实现。在企业生产经营活动中，成本控制和预算管理是贯穿始终的行为，对企业的发展和经济效益的提高有着非常重要的价值和意义。
二、电力企业成本控制和预算管理中存在的问题
（一）成本控制意识淡薄
在广大电力企业中，几乎普遍存在这样一种现象：相关管理者仍沿用较为传统的管理模式，且成本控制意识淡薄，缺少长远的战略眼光。一旦发现市场势头良好，便盲目扩张，且在此过程中不注重成本控制；一旦市场疲弱，会给企业带来压力，并使企业销售乏力，甚至背上债务。以上便是由相关管理者成本控制意识薄弱，缺少战略眼光所致。在传统的管理理念中，管理者对主观成本的控制程度不够，并将客观成本提到了较为重要的位置，犯了本末倒置的错误。这里所说的主观成本主要是指人工成本以及企业相关人员的工作态度等，客观成本主要是指线损率以及负荷率等客观因素。在成本控制中，其主要作用的是主观成本，客观成本虽然会造成一定的影响，但管理者也不宜将其置于主观成本之上。
（二）成本控制目标不科学
在电力企业中，成本控制是一项非常重要的工作，也是一项较为复杂的工作。相关管理人员在具体进行成本控制的过程中，要综合考量各方面的要素，比如市场需求、竞争对手以及生产经营细节等。然而，一些管理人员往往更注重内部环节，对一些外界因素缺少全面系统的考量。在这种成本控制目标不够规范合理的情况下，其做出的相关成本控制决策也较为片面。且容易对生产成本控制过度，从而使产品质量受到影响，最终影响到企业的发展。
（三）企业预算管理欠合理
在很多电力企业中，预算管理模式缺少合理性，且在预算管理过程中，预算编制方法较为单调，难以满足新时期电力企业预算管理的需要。在很多电力企业中，沿用的还是固定预算法等较为传统的方法，且定额未及时修订，致使此方法欠缺合理性。此外，在一些电力企业中，还存在过于注重形式和指标的现象，对预算管理的本质缺少足够的重视。管理者在工作中更注重短期目标的实现，缺少对长期预算目标的考量，且相关预算体系也有待于完善，监督机制欠缺，致使各项预算管理工作难以得到切实执行。
（四）成本预算考核不合理
在电力企业中，成本控制和预算管理事项应落实到个人，明确相关人员责任。然而，很多管理人员缺少相关意识，或者未将责任目标系统化，致使责任成本管理难以切实发挥作用。同时，一些管理者过于注重预算考核的最终指标，对于具体过程重视程度不够，致使预算执行过程中暴露出的问题难以得到及时、妥善的解决。凡此种种，对企业的发展是非常不利的。
三、电力企业强化成本控制与预算管理的策略
（一）革新成本观念，强化全员控制
对于广大电力企业，革新传统的成本控制理念非常重要。为此，相关人员要革新旧有成本控制观念，树立全新的理念。管理人员要对投入和产出有科学的认识，在成本控制和预算管理过程中，重视产量和效益的同时，也要对成本核算环节引起足够的重视，以此降低成本，切实提高企业的经济效益。同时，树立全员成本控制意识很重要，管理者应培养员工的主人翁意识，使全体员工都参与到成本控制事项中来。通过这种全员参与的方式，可以最大限度地对企业成本进行控制。在此基础之上，管理者还应致力于形成全过程的成本控制体系，对规划、采购以及维修等环节进行全程把控，以此更好地对企业成本进行有效控制。
（二）完善相关机制，强化成本管理的合理性
现代管理理论相对更加科学合理，也更适应现代电力企业的发展需要。因此，管理者在实际管理过程中，应注重对现代管理理论的合理应用，据此建设和完善成本控制目标机制，实现对企业成本的全面管控，而不是一味追求在生产过程中降低成本。通过科学合理的机制，可以使企业有效支出成本，并使成本管理事项更合理。此外，通过这种方式有助于完成从事后的成本计量到事前的成本控制的有效转变，使企业的经济效益以及经营管理水平得到显著提高，也使企业更适应社会的发展需要以及更好地满足人们的需求。
（三）丰富预算管理方法，将责任落实到个人
对于广大电力企业，合理的预算管理可以降低企业成本，提升企业经济效益。因此，相关管理者对该项工作均较为重视，但在实际预算管理过程中，由于相关知识和先进预算管理理念的欠缺，致使其采用的预算方法欠缺合理性，且方法较为单。此外，在电力企业中，基层人员的责任意识不强。在这种情况下，丰富预算管理方法，将责任落实到个人显得尤为重要。为更好地做到这一点，电力企业应该从自身实际情况出发，适当引入滚动预算。滚动预算有一个显著的优势，其对预算的控制更具动态性，并有利于整体预算优化的实现。此外，在成本预算中，弹性预算编制方法也不失为一种行之有效的方法，该方法可以使预算的适应性得到显著提高。在费用成本预算环节，零基预算编制方法可以充分发挥作用，且对于相关部门的预算工作可以起到一定的推动作用。除此之外，为达到切实降低企业成本，提升企业市场竞争力的目的，作业预算机制的建立也有着非常重要的价值和意义。在具体建立作业预算机制的过程中，还应提升管理者的预算管理水平，使该项机制切实发挥作用。对于电力企业，明确各部门以及基层人员的预算管理责任意识是非常重要的事项。为此，企业要在明确第一责任人的基础上，将责任系统化，落实到每一名基层人员身上，使企业中的所有人员都参与到成本控制和预算管理事项中来，以此形成强大的凝聚力，达到切实提高企业经济效益，科学合理地降低生产成本，促进企业快速发展的目的。
（四）完善考核机制，强化监督执行
很多电力企业的成本考核机制有待于完善，对此，管理者一定要引起重视，并致力于通过行之有效的措施完善现有成本核算模式，使相应成本核算机制更适应新时期电力企业的发展需要。为此，管理者应在日常班组作业中建设相应的成本中心管理机制，并在此基础之上合理进行归集、控制。在检修作业事项上，要对工作任务单引起重视，将其视作成本控制中最重要的部分。此外，企业还应加强对预算管理工作的监督，以此保障预算管理工作中的各项细节得到有效执行。为此，管理者要充分发挥标准成本管理契机的作用，以此强化相关监督工作。PDCD闭环管理模式应用到预算监督工作中也非常有效，管理者可据此完善预算考核以及对相关事项进行系统性的分析，使预算管理工作在监督机制下有序、有效地进行。
第2篇：管理与控制的本质范文
关键词：暖通空调工程全寿命周期 成本控制与管理
中图分类号：TL372+.2文献标识码：A
在暖通空调工程中，其成本控制已成为投资公司和施工单位共同关注的问题。从工程的决策、设计、招投标、施工一直到竣工，成本管理贯穿在暖通空调工程的全过程中，为工程的质量和安全提供保障。下面，我们将从暖通空调工程的各个环节入手，探讨全寿命周期的成本控制与管理。
暖通空调工程成本管理的重要性
总体说来，项目成本控制的重要性主要有如下几个方面：
成本控制是暖通空调工程项目管理本质的体现。为了能够科学、规范的实现项目管理，就应对成本进行科学、有效的管理，突破传统的管理模式，以工程的实际目标为准，围绕企业的发展目标来开展高效的成本控制。
成本控制有效的反映了施工项目管理的核心内容。企业发展的根本就是追求经济效益和利润最大化，通过低于同行的成本来实现差异，以提升自己的竞争力。为了完成这个任务，就需要企业来对成本进行有效的管理，采用高效率的管理活动来实现成本的降低和利润的提升。成本管理是一个复杂的、连续的、完整的管理活动，包括了质量管理、工期管理、资源管理、安全管理，可以说，整个项目工程的管理都与成本控制息息相关。成本制约着企业的各项活动，如果企业想得到质量更好、安全性更高、使用性能更好的建筑工程，就需要对成本加以严格的控制。
成本控制是衡量管理效果的标准。由于成本反映了暖通空调工程项目管理的本质，也代表了暖通空调工程项目管理的核心内容，因此项目成本管理在项目绩效评价中受到格外的重视。对成本控制的效果进行考察，也就是对施工管理效果的考察，以成本控制为基础，也有效的为企业内部的施工考核和奖惩建立了标准，使企业的奖惩制度更加完善、公正，为企业的发展奠定良好的基础。
二、暖通工程全寿命周期的成本控制与管理
（一）投资决策阶段的成本控制与管理
投资决策阶段是暖通空调工程的整体造价的基础，对于项目的成本管理有着重要的影响，也决定着其他几个阶段的成本管理是否科学、合理。在实际对暖通空调工程进行可行性研究的过程中，投资单位会根据总资金投入情况对项目的规模、设施、功能对工程指定多种方案，设计人员就按照方案进行设计，因此投资决策阶段也直接影响着设计阶段的工程造价，对于全寿命周期的工程的成本控制起到决定性的作用。
暖通空调工程的投资决策阶段是一个长期且由浅入深的过程，不同的阶段有着不同层次的估算。由于暖通空调工程属于一个建筑物的附属工程，因此在决策的过程中要与建筑物的寿命周期进行协调，以实现相互之间的和谐。在对每个阶段的成本进行核算时，要对一次性使用资源的造价和使用期间的造价进行合理的划分，运用加权平均法综合平衡一次投资与后期投入的关系，从整体上降低整体工程的成本。
（二）设计阶段的成本控制与管理
暖通空调工程的重点是空调的设计，在这个过程中，是以室内空气的计算参数为基本依据的，室内空气计算参数的确定又与空调的经济性能有所关联。虽然空调的设计与人体舒适度关系较为紧密，但是其经济性也应得到重视。
空调设计的阶段是将决策和方案初步变成现实的阶段，也是为后面的施工阶段奠定基础的阶段，也决定着暖通空调工程能否成功的进行与实施，也决定了投资决策的准确性与科学性。对于设计阶段的成本控制一般从组织、技术、经济、合同等几个方面进行。与此同时，在设计阶段要注意对建筑物和周围环境的具体勘察，防止由于设计人员主观原因导致的设计图纸与实际情况严重不符、需要反复进行变更和改变的情况。频繁更改的设计一定会导致施工的难以进行，也会增加一些不必要的造价，使整体的工程预算严重超过计划的预算，使成本管理的难度增加。
（三）招投标阶段的成本控制与管理
由于当前的招投标市场还不够健全，一些相应的法律法规也没有完善，使得招投标阶段的造价难以控制，一些哄抬报价的情况时有发生，成为影响工程造价的主要因素，如果没有进行科学的管理，很容易出现造价无法控制的现象。业界人士也认识到了招投标阶段对于暖通空调工程造价的影响，因此开始推行工程量清单计价模式，使得招投标阶段的造价得到了一定的控制，防止了工程招投标过程中的违规操作行为。
除了工程量清单计价模式，现阶段较为有效的方法是通过价值工程来建立招投标模型，使业主能够高效、科学的选择适合暖通空调工程且费用较为合理的承包单位。由于主观因素往往是影响招投标公平性的因素，因此，在实际招投标过程中，要尽可能的减少招投标阶段的人为因素，尽量使用客观、公平的方式，按照价值工程的原理来进行承包单位的詹璇，使暖通空调工程的全过程的造价向着更加合理化的方向发展。
施工阶段的成本控制与管理
暖通空调工程的施工阶段是将决策阶段与设计阶段的成果进行践行的过程，也是项目工程有关成本控制的重要阶段。在施工的过程中，会投入大量的人力、物力、财力，如何对这些资源进行科学合理的整合，使每项资源发挥最大的作用，是成本管理的核心论题。在施工的过程中也会涉及到施工方案的变更，不同的方案影响着施工的周期、质量与造价。项目工程的主要特点是投资金额大、周期较长，因方案变更而出现的造价增高现象时有发生，给投资单位带来了不必要的额外资金损失。暖通空调工程在进行施工的过程中，应与土建工程进行紧密的联系与配合，防止由于信息传递堵塞而出现的成本上升问题，使工程在满足主体建筑物施工的基础上不增加施工成本。
运行阶段的成本控制与管理
在空调运行的过程中，室内外的空气参数、不同季节的空气参数都会影响运行阶段的造价。当温度发生变化时，空调无法进行自动调节，无形中增加了很多运行成本，并且与节能、环保的思想有所背离。因此，在空调系统完工之后，应当根据当地气候条件的特点，适当的对建筑物中的空调系统进行适当的运行方式调节，使每个区域都能自动进行调节，或采用计算机程序进行集中调控，以实现空调的节能、减排运行。在运行的过程中要考虑到节能对于成本控制的重要作用，并定期进行技术改造，去除不必要的能量消耗，实现有效的运行成本控制。
结语
随着我国市场经济的不断发展，越来越多的暖通企业认识到了成本控制的重要性，也随着经济环境的变动不断的进行政策上、方法上的变化。在新的形势下，我国的暖通工程应更加向着科学、高效、先进的方向发展，不断的建立健全成本控制和管理体系，完善管理方法，在工作中力争创新，用先进的观念和科学的手段来促进我国暖通空调工程行业向着更好、更快的方向发展。
参考文献：
[1]刘映. 暖通空调系统全寿命周期成本研究[D].重庆大学,2004.
[2]熊华平. 浅析暖通空调工程施工管理与成本控制[J]. 才智,2012,14:66.
第3篇：管理与控制的本质范文
【关键词】股份公司；成本管理；预算编制；预算控制
股份公司成本管理中的预算，是用货币形式来控制组织未来经济活动的一种计划，是股份公司经营决策目标的货币表现。本文旨在探讨股份公司成本管理中的预算及其控制，以求抛砖引玉。
一、股份公司的成本管理程序
股份公司成本管理的本质，就在于严格预算程序。一般而言，其成本管理程序为：
（1）在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的股份预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；
（2）预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；
（3）各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；
（4）预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；
（5）预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。
变更预算的程序为：各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。
二、股份公司成本管理中的预算编制
预算编制是成本管理的关键环节，其实质就是事前谋算。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。就股份公司看，应该采用滚动预算编制方法。第一次编制年度预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永远保持12个月。
（一）销售预算的编制
销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。其主要依据是：股份公司下达的销售任务与计划；近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；最近市场预测情况；公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；股份公司的销售策略和要求（具体内容同上）；商品或劳务总体的价格变化情况；公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；营销队伍的素质及稳定性等；其它影响因素。
就销售预算方法而言，应根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格，预算月份的销售量一般不得低于上年同期和全年平均水平。商品销售成本及销售毛利预算的编制，应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。
（二）商品采购与期末库存预算的编制
商品采购预算编制的主要依据：商品销售预算；商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；订货人员的素质；其他因素。
采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。
商品采购与期末库存预算的编制时间与其他预算同步进行。可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。
商品采购与期末库存预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。
（三）费用预算的编制
编制费用预算的最终目的是对费用进行控制，最终趋向高效合理，那么控制的依据是什么呢？一般的原则是公司的费用要一年一年的持续减少，也就是说，明年的费用要比今年的费用少，后年的费用要比明年的少，这里说的不是费用的绝对值，而是相对企业的收入来说的相对值。
根据费用与收入或人数等因素的关系不同，把费用分为不同的类别，不同类别的费用，采用不同的预算编制方法，目的是任一项预算的编制确认都有合理的动因。
费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：
1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；
2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；
3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。
各项费用预算由各股份公司根据业务特点指定牵头部门，分别组织相关单位编制，并直接向公司成本管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。
（四）现金预算的编制
这里所谓现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。
1.收入预算
包括营业收入和其他现金收入。其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。
2.支出预算
包括资本支出、商品采购支出、费用现金支出和其它支出。资本支出主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。商品采购支出应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。费用现金支出的依据是“集团货币资金管理规定”及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。其它支出指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。
3.筹资过程中的现金收支
其中借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；归还借款根据借款期限确定；支付利息属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。
股份公司资金的调度应根据“集团货币资金管理规定”规定的时间填制。
（五）预计损益表、利润表、资产负债表的编制
预计损益表的编制依据主要有：销售预算；费用预算；销售成本与毛利预算；上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；其它预计因素等。
预计利润表的基本模式与正常损益表相同。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据是：上月同期或上月的资产负债表；库存商品存货预算；费用预算；预计损益表；现金预算；资产负债表中的固定项目；其他依据。
三、股份公司成本管理中的预算调整和追加（减）
（一）预算调整
指经过批准的各级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。
公司预算调整时开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，作为年终预算考核的依据。
公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。
各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，一般由总会计师审批；超过5万元的一般由总会计师核准，报董事长审批；20万元以上的，由总会计师核准，成本管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。
（二）预算追加（减）
对原定预算收支总额的增加或缩减。预算追加追减会引起预算收支总额的改变，关系到财政收支平衡的实现。因此，追加收入必须建立在发展经济的基础上，减少支出要相应调整事业计划，要严格控制追减收入和追加支出。
对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的成本管理办公室编制新的追加预算。
部门预算的追加，一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”进行逐级审批。
预算追加（减）审批程序。追加追减金额在20万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；20万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决成本管理委员会批准。
公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，作为年终预算考核的参考资料。
预算的追加涉及到公司总预算的变更，成本管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。
四、股份公司成本管理中的预算控制
（一）建立责任中心
各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：
销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；
各分公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。
（二）建立台帐
各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
（三）签订责任合同书
就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订股份的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。例如：预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。
（四）预算的跟踪分析和预算差异分析报告
预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报股份预算管理办公室。
预算差异分析报告至少包括以下内容：本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；对差异进行具体分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。
参考文献：
[1]李春燕.集团公司全面预算管理的若干实务性问题探讨[J].时代经贸，2010（32）.
[2]张立锋.浅谈企业全面预算管理的若干实务性问题[J].中国证券期货，2013（1）.
[3]侯丹书.知识经济时代下财务管理的创新[J].商业研究，
2005（23）.
第4篇：管理与控制的本质范文
关键词：工程质量；控制；工程成本
工程成本与工程质量之间相互联系、相互制约，人们总是希望以最小的工程投资，最优的工程质量来获取最大的经济效益。因此，如何在确保工程质量的前提下，合理的控制工程成本，成了建设单位（业主）追求的一个永恒主题。
1、以《建筑法》为依据，加强工程成本管理是确保工程质量的根本途径
加强工程成本管理确保工程质量必须以《建筑法》为依据，对工程成本管理实行积极、稳妥的深化改革，将工程成本管理对工程质量实行有效控制，并贯穿到工程建设管理的全过程中去，具体做法是：
1.1在建设项目的投资决策阶段，首先明确一个质量控制目标。
1.2.在建设项目的设计阶段，首先要求设计部门严格按照可行性研究报告批准的规模和标准设计，不能任意扩大和缩小，要在保证工程质量的前提下，应用价值工程进行方案优化，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更。
1.3在建设工程招标阶段，严格执行国家招标办法，要大力推行公开招标，控制邀请招标，杜绝议标。
1.4在工程项目实施阶段，建设单位和施工单位都要加强对施工全过程的质量管理。
2、合理的工程成本是实现优良工程的根本经济保证
水利水电工程建设项目一般具有建设周期长，施工受汛期影响大、施工强度具有显著不均衡性等特点。水电工程施工企业由于长期受计划经济模式的影响，从经营机制、管理方法上，都滞后于市场经济和经济全球化趋势发展的要求。一个工程投资必然有一个合理的工程成本，巧妇难为无米之炊，盲目的压价，必然导致偷工减料，不按要求设计施工，使用劣质材等手段，给工程质量造成了潜在的危害。
那么怎样才能合理的确定工程成本呢？俗话说便宜无好货，但这并不是说高的工程成本是工程质量的保证。合理的工程成本要依据国家或地方颁布的现行定额、现行取费标准、施工图、施工规范、现场因素、设备材料的市场行情，科学和计算方法来确定。并依据《中华人了共和国招投标法》，采取公开的招标方式，择优供货商和施工单位。
3、选择一流的施工队伍是确保工程质量的关键
控制工程成本，各承包施工企业应在保证工程达到质量标准的前提下提出多种施工方案，从技术和经济上进行对比分析，从中选定最能合理地利用人力、财力、物力资源并且使成本最低的方案。合理的工程成本确定后，还必须选择一支高素质的施工队伍。一支技术高、有竞争实力的施工队伍是保证工程能否顺利进行的关键。有这样的施工队伍才能确保工程的工期、质量，有效的降低成本。选择施工队伍应采取招标形式进行，有效的控制工程成本。
4、控制投资和质量必须加强施工监督管理
4.1不断深化和细化项目法人负责制
工程质量的保证必须有健全的项目法人负责制度，只有这样才能为控制工程成本和确保工程质良发挥组织保证作用。因此在工程建设中要充分发挥项目法人统揽全局的主导作用，充分行使业主组织指挥、协调的职能，以高度的责任心和使命感、与施工、监理、设计和政府一道，齐心协力，各司其职，全力推进工程建设。项目法人对工程项目实行全面负责制，不断提升自己的管理水平，为实现管理提供组织和制度保证。
4.2加大质量管理力度，深入推进创优工作
加大质量管理力度，明确各参建单位的质量管理职责，提出质量管理总体目标。牢固树立“百年大计、质量第一”的思想，健全质量保证体系和质量保证措施；落实参建各方的质量管理责任，做到事事有标准，人人有责任；加大检查力度、监督力度、强化质量过程控制，在检查中做到事前有准备，指标有量化，检查有结果，事后有反馈；严明奖罚制度，坚决按照“四不放过”的要求，严肃查处各类质量事故；建立质量月报制度，使质量管理处于动态控制状态。
4.3降低工程成本和确保工程质量必须树立安全第一的思想
在工程建设过程中，要始终抓住安全和质量这根主线。发扬严谨、科学、求真务实的精神，深入工程调查研究，及时掌握工程建设中出现的新情况，新问题。发现安全和质量问题，及时整改，消除隐患，要敢于直言，不留情面，宁当“恶人”，不当罪人。本着为人民群众高度负责的精神，切实做好安全生产。
4.4做好施工现场签证工作
由于水利水电工程建设项目投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，在实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素。因此，在整个施工过程中都会发生现场签证而最终以价格的形式体现在工程结算。因此对工程质量签证、工程量签证、设计变更签证、施工变更签证等都必须认真负责。
4.5降低工程成本和确保工程质量必须重视设备材料采购及管理
材料是建筑安装工人加工或施工的劳动对象，包括直接消耗在工程中的消耗性材料、构成工程实体的的装置性材料和施工中可重复使用的周转性材料。材料费是工程投资的主要组成部分，一般可达工程总投资的60%左右。因此正确计算材料预算价格对于提高工程概预算质量、降低工程成本具有重要意义。材料预算价格是计算建筑安装工程单价材料费的基础单价，在编制过程中，必须坚持实事求是的原则，按工程所在地编制年的价格水平计算。在材料采购上注重规范采购管理，对所需各种材料实行集中采购，要求必须有三家以上供货商比价格、比质量，同时报主管领导审核，总经理审批后方能采购。严格执行材料入库验收制度，采购的物资必须具有产品合格证、安全认证标志等证书。采购员、技术员要层层查验采购物资的质量、技术参数是否满足生产需要，保证利用率，避免积压浪费。材料员要认真检查跟踪、收集设备及材料使用的质量状况，做好质量信息反馈工作，确保满足生产需要。
4.6严把工程竣工结算审核关
工程竣工结算是施工企业按照合同规定的内容，全部完成所承包的工程，经过验收，质量合格后按规定的程序向建设单位进行最终工程价款的结算，是核定工程成本的依据。因此，要严格把竣工结算关，以免发生多报工程量、随意高套定额、取费计算多加少扣等现象。科学准确地计算工程量及费用，严格执行国家在工程成本方面的有关定额、费用标准和方针、政策，确定最后工程成本。
第5篇：管理与控制的本质范文
【关键词】成本控制 管理深化 管理创新
在当前的市场竞争机制下,大多数企业进入了微利润时期,传统的“节能降耗”以及单项成本管理等相对简单的管理模式已无法适应新环境下市场经济的发展的需要,企业很难单纯地依靠提高价格的方式来获取净利润。于是,加强现场管理,提高企业成本控制和管理的手段成为企业的首选。
一、企业成本控制与管理的内涵
本文将从企业成本控制与管理的对象、目标、环节等方面对成本控制与管理的内涵进行阐述,并结合企业现场管理的控制手段进行分析。
1、成本控制与管理的对象
成本控制与管理的对象是与企业生产经营过程相关的所有资金耗费,它不仅包括与财务会计计算有关的历史成本,也包括企业内部经营管理所需要的现在与未来成本;不仅包括企业内部价值链内的资金耗费,还包括在本行业价值链整合中所涉及的客户与供应商之间的资金耗费。
成本控制与管理的对象最终是企业生产经营中的资金流出,而对于每个企业的成本管理系统来说,成本管理的对象是不相同的。对于传统的简单加工型小企业,其成本管理的对象大都限定于企业内部所发生的资金耗费。而对于自身处于激烈竞争行业的大型企业,为了获取更多的利润,企业必须关注本行业竞争对手与潜在的利益相关者,所以其成本管理对象便打破了传统企业的界限,所有与企业生产经营过程相关的资金消耗都可以成为企业成本控制与管理的范围。
2、成本控制与管理的目标
成本控制与管理的基本目标按照不同层面可分为总体目标与具体目标两方面内容。
第一,企业成本控制与管理的总体目标在于为企业的整体经营目标服务,主要包括为企业相关利益者提供各种成本信息以供其决策、利用各种经济技术和组织管理方法控制企业的成本水平。在不同的市场经济环境下,企业成本控制和管理的总体目标也有不同的表现形式:在竞争性较强的行业环境下,成本控制和管理的总体目标是依据竞争战略而制定的;在成本领先战略的指导下,企业成本控制与管理的总体目标是追求企业成本的绝对低水平;在企业差异化战略思想的指导下,企业成本控制与管理的总体目标是保证企业产品、服务的差异化,并且通过技术革新、改进现场管理方法来实现对产品生命周期的成本管理控制,以此实现成本的持续性降低。
第二,成本控制与管理的具体目标是为企业的管理者提供成本信息,以方便决策。企业的成本控制与管理人员利用相关的成本信息,进行成本差异分析,以此评价企业管理人员的业绩,并且促进管理人员采取相应的改善措施。
3、成本控制与管理环节
成本控制与管理的环节主要有成本规划、成本核算、成本控制以及业绩评价四个方面。企业的成本规划是依据企业发展战略以及所处的行业环境而制定的,从某种意义上说也是对企业成本管理做出的规划;成本核算环节是成本控制与管理的信息基础;而企业成本控制则是利用成本核算所提供的信息,选择采用相应的技术手段来降低企业成本的一系列活动,如强化企业现场管理水平,注重对事前控制、事中控制以及事后控制的把握;企业的业绩评价是对企业成本事前、事中以及事后控制效果进行的评估,其目的在于结合企业现场管理的相关改进方法,制定更为合理的企业成本控制与管理的规划。
二、当代企业成本控制与管理方式的发展趋势
1、深化成本控制与管理成为企业适应经济发展的需要
传统的成本控制管理往往只注重现有产品的节能降耗,这就使得成本下降空间极为有限,造成企业成本与利润之间的矛盾比较突出,于是常常出现老产品亏本促销而新产品高价难销的局面,这也不利于企业的持续稳定发展。只有加强现场管理的质量,采用科技驱动的方式不断加强技术创新,通过企业新产品研发、产品设计优化、运用新材料、创新工艺技术、改进设备技术、提高员工素质以及采用信息化管理等措施,来实现成本管理方法的科学化,并且要与现在的生产技术进步有机结合起来,这样就会形成了一个比较完整的企业成本管理与控制的框架体系。
2、企业科技创新成为扩大利润空间的重要途径
企业在产品生产与设计方面的科技进步与创新是不断增强企业综合竞争力的决定性因素。企业为了增强自身的竞争力,必须加快产品创新步伐,提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的核心在于,企业通过产品创新可以提高产品的市场占有率,以此来推动创新活动的继续投入与发展。所以,企业在实施成本控制与管理的时候,要格外强调在产品开发过程中的市场导向,要采用科学的产品开发规划以及相应的预算制度,通过不断优化企业资源配置,建立起以科技驱动为企业核心的成本控制与管理体系。
3、企业生产组织形式趋于现代化,资源配置更加合理化
现代企业成本控制与管理的重点在于将企业各种生产要素进行有机结合,劳动密集型企业向技术型转变成为一种趋势。企业在现场管理、物流管理等环节中更多的注重信息化管理,企业也有传统的成本控制管理向信息化组织生产经营转变,企业更多的是加强对营销、开发、制造、销售环节的现代化成本管理,并以此来实现企业资源配置的合理化。
三、传统企业成本管理中存在的缺陷
1、企业成本管理理论与内容过于僵化
一些企业常常只注意生产过程中的成本管理,却忽视了物流供应过程以及销售过程的成本管理;只是注重企业投产后的成本管理,而忽视了企业投产前产品设计与生产要素合理组织方面的成本控制。还有一些企业的事前成本控制管理薄弱,成本决策不规范,往往造成事中以及事后成本控制管理的盲目性。
2、成本控制与管理的方法过分依赖成本会计系统
许多企业在成本控制与管理中过分依赖成本会计系统,这样的做法不能满足企业实行全面成本控制管理的需要。传统企业的成本控制管理系统没有采用多元化的成本控制方法,使得成本控制管理变为单纯地为降低成本而进行的控制,这样就难以为企业决策者提供决策准确的信息,而相关的信息更难以深入反映整个企业经营过程。这种片面的成本管理方式不能提供企业各个作业环节的成本信息,往往会误导企业经营战略的制定与实现。
3、相关的企业成本信息失真
许多企业的成本核算系统是基于业务量是影响成本的惟一变量这一假定而建立的,企业成本的核算过程过于简单。对于一些劳动密集型的企业,这种简单的成本核算系统常常会扭曲产品成本,给企业传递错误信息。
四、企业成本控制与管理的深化
1、精益现场生产成本管理
成本管理的改进首先体现在生产制造领域的降低成本的活动,其目的在于通过彻底排除企业生产制造过程中的各种浪费情况。精益生产成本管理主要有以下几种方式。
第一,改进现场管理手段,改进制造技术。企业管理人员可以结合现场管理中的5S理论改进管理手段,以提高生产效率,降低企业生产成本。与此同时,企业要改进制造技术,对现有的设备、材料使用和零件等进行技术革新。
第二,依靠精益生产,消除生产中的浪费行为,进行精益生产成本管理。企业精益生产的成功实现需要企业全体员工的积极配合与支持。企业的团队活动与全体员工的自觉化是企业精益生产方式实施的重要保证,精益现场管理不但要求生产技术的自动化、生产管理方式的现代化,而且还要求要求企业员工行为的现代化与规范化。
2、精益物流成本管理
物流成本占企业供应链成本的比重比较高,这在制造业和仓储业中表现的更为突出。企业的物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本以及相关的管理费用等。企业在保证客户价值需求的前提下,可以追求物流成本最小化,这就是精益物流成本管理的最终目标。精益物流成本管理要求以客户为行为中心,从客户的立场出发来确定自己的行为。要对物流供应链中的采购、产品设计、制造以及分销环节进行细致分析,及时创造以客户为导向的驱动价值,以此来达到物流成本的精益化管理。
3、构建高效的企业组织机构,降低管理费
企业要有效地控制管理费用,就需要构建起合理高效的组织机构,一些传统的企业需要适应经济社会发展的需要,对企业自身的组织机构进行相应的调整,以实现企业组织管理体制与企业经济行为的匹配。企业结合经济发展而不断进行的组织机构调整,也可以保证企业的高效的运转。从成本控制角度分析,构建科学的组织管理体制,需要使企业的财会部门与企业供应、生产、销售、技术等业务部门在企业目标上保持协调一致。
4、运用现代营销手段,降低销售费用
企业要打破传统的营销观念,要善于运用以多元化消费者为导向的需求营销手段,要思考什么样的产品最终能够满足消费者的需求。现代产品的需求,不仅仅体现在功能用途上,更多的是质量、款式以及价格上的满足。现代企业在营销过程中需要深入细致地进行相应的市场调研,充分运用现代营销手段,构建多元化的促销渠道,以此降低企业的销售费用。
5、充分发挥网络信息技术在企业成本管理中的作用
当代网络信息技术的发展也为企业成本控制与管理提供了现代化的工具,企业管理者要善于运用LOTUS、EXCEL等电子表格软件进行表格处理、图表统计以及数据库的创建与管理等。这些计算机技术在企业成本控制与管理中充分体现出灵活方便、使用成本低、效率高的特点,利用这些软件可以帮助企业成本控制管理人员更快捷地对企业成本进行预测分析。
五、结束语
因此,深化企业的成本控制与管理、加强企业现场管理以及不断革新生产技术可以更为有效地降低企业成本,这些方法从本质上决定着企业竞争力的强弱,这也是现代企业适应经济社会发展所必须具备的条件。
【参考文献】
[1] 张旭:现代企业成本控制研究[J].商业文化(学术版),2008(10).
[2] 乐艳芬:试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计,2008(2).
第6篇：管理与控制的本质范文
【关键词】 价值链； 企业成本管理； 控制应用
随着市场竞争的加剧，企业面临的生存环境越来越恶劣，如果一个企业要想立于不败之地，就必须从内部挖潜，通过各种有效措施减少成本，以取得相对于竞争对手的竞争优势。企业的成本管理不仅要重视生产成本的控制，还不能忽视对销售费用、管理费用、财务费用三项费用的控制。但是，较多的企业成本管理和控制只重视了运营流程中每个环节的每单项活动发生的成本分析，而忽视了它们之间的联系。传统成本分析的方法过多依赖会计方法和管理制度，缺乏对成本行为的分析和控制，而基于价值链的成本管理和控制法则综合考虑了上述因素，能够通过运用系统性方法来分析企业的各项活动及其相互关系，发现企业中具有竞争优势的资源。因而本文通过价值链的研究，提出获得企业持久成本优势的方法。
一、企业现行成本管理与控制的局限
（一）对成本管理与控制定义较窄
在计划经济时代，企业的成本管理和控制一般只注重对生产成本的管控，很少会考虑到供应和销售等其它环节。目前我国较多的企业成本管理受这方面影响还很深，重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务等成本的控制。在市场竞争的环境中，只注重管理和控制生产成本很难能满足市场经济的需要。任何一种产品的成本管理和控制，应该包括从生产到售后服务全过程，即，应该关注与产品相关的各个环节所发生的成本，而不仅仅关注制造成本。
（二）成本管理与控制观念落后
依据传统成本管理理论，降低成本的主要手段是节约。但是节约成本是要受一定的客观条件约束的。如果不遵守客观约束条件，单纯的强调节约很可能会产生产品质量和企业品牌以及企业效益下降的负效应。我们正处于科学技术日新月异的新时代，企业已经不可能单纯依靠节约成本来获取竞争优势，而应该通过依靠更多的新技术、新的管理手段达到相对地降低成本，提升企业的经济效益。
（三）成本管理与控制意识较弱
很多企业对加强成本管理和控制能提高企业经济效益的重要作用认识不足，认为成本管理和控制仅仅是企业内部管理的需要，忽视了市场需求瞬息万变，竞争异常激烈的情况下成本优势的取得对于一个企业生存的重要性。没有充分认识到企业之间竞争的实质是企业成本的较量，而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力；没有将成本管理和控制贯穿于企业经营活动的全过程，难以达到全面提升企业经济效益的效果。
（四）缺乏科学的成本管理与控制手段
传统的会计核算、成本管理和控制方法落后，难以满足现代企业的客观需求。随着管理信息化的发展，企业的管理水平和资源规划可以深入到各个流程，为成本管理和控制提供了较好的保障，然而很多企业还没能有效地利用好信息化平台实施成本管理和控制。
（五）尚需建立科学的成本管理和控制体系
很多企业仅仅有一些内部的成本控制制度，缺乏整体的成本管理和控制的框架，所以实施效果并不理想。应建立企业全过程的成本管理和控制机制，并细化到研发、设计、生产、生产辅助、销售、售后服务等各个价值创造环节，来达到成本管理和控制的目标。
二、基于价值链成本管理与控制的涵义
价值链的理论要点主要包括三个方面：
首先，价值链的各项价值创造活动都是为了给最终消费者（客户）提供更多的价值，把价值创造融入到客户的价值中，实现客户的价值最大化。因此，必须围绕企业的核心竞争力来开展价值链的各项价值创造活动，以利于企业打造核心竞争力，保持发展的可持续性。
其次，要均衡价值链上价值创造各环节主体的各自利益。因为他们在创造和参与价值传递的过程中都做出了贡献，属于同一价值链上的各相关利益者。所以，在进行成本管理和控制时，要妥善处理他们之间的关系和兼顾他们的利益，只有加深了各价值活动创造主体之间的战略合作和联盟，才能真正地实现客户价值的最大化。
最后，为了更好地做好基于价值链的成本管理和控制，还应坚持以下几项基本原则：一是系统性原则。成本管理和控制要有系统性，应贯穿整个价值链，而不应该仅仅关注价值链中的某一环节，因为任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系，每个环节的价值活动都会对其他相联系的价值活动产生成本上的或者是价值效果上的影响，它们之间往往是此消彼长的关系。例如，一项设计成本和原材料成本都很高的产品往往会导致售后服务成本的降低。企业对此应该根据市场情况以及自己的经营战略进行优化选择，对整个价值链进行系统地分析与控制才能保证整体成本最低，才能形成自己的竞争优势。二是客户至上原则。成本管理和控制的效果应能融入客户价值链，要发现和探索客户的需求点，要将客户的需求作为开展成本管理和控制的逻辑起点。三是战略性原则。企业的成本管理和控制要考虑到企业的战略发展，要针对不同生命周期的产品采取不同的成本控制措施，要考虑到企业上下游产业链的情况，要考虑到对企业品牌的影响等因素。四是重要性原则。基于价值链的成本管理和控制是利用各种手段来找到企业产品价值创造过程中的关键点，并对关键点加以控制，以做到严格控制成本，提高效益。所以应在企业内部引起高度重视，全员参与。
第7篇：管理与控制的本质范文
【关键词】工程项目；成本管理；成本控制
项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本预测的方法：
成本预测为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
一、工、料、费用预测
（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
（2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机
使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
二、施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工、组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
三、辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
四、大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
五、小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
六、成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
工程成本控制措施：
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
一、采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
二、采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
（1）人工费控制。
（2）材料费的控制。
（3）机械费的控制。
三、加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
第8篇：管理与控制的本质范文
【关键词】建筑工程；施工管理；成本控制
一、建筑施工成本管理的内涵与意义分析
（一）建筑施工成本管理的内涵
建筑施工成本是指建筑单位在工程施工建设过程中所耗费的各种生产费用的总和，主要包括人工、材料、机械施工费用以及其他生产过程中产生的费用，是决定建筑工程造价的主要因素。
1. 建筑施工成本管理的定义
建筑施工成本管理作为成本管理的一部分，是指建筑施工单位在建筑施工过程中对于各项成本的分析、核算、决策及控制的科学化管理。
2. 建筑施工成本管理的目的
建筑施工成本管理的目的是指在保证施工质量与安全的前提下，对建筑施工过程中的各个环节合理规划、科学管理，已达到用最少的资金及资源取得最大的生产效果。
3. 建筑施工成本管理的作用
建筑施工成本管理作为建筑工程管理的一个重要分支，对于优化企业的资金使用率，改善企业管理，提高建筑工程整体管理水平有着非常重要的作用。
4. 建筑施工成本管理的目标
建筑施工成本管理的目标总体上是在保证建筑施工的工期、安全与质量的前提下，对生产过程中的成本耗费进行管理，以实现总体施工成本的持续降低。
（二）建筑施工成本管理的意义
建筑施工成本管理对于企业节约原材料、降低经营管理费用以及提高企业劳动生产率与机械利用率有着非常重要的作用。建筑施工成本管理以资金费用为指标，反映了施工管理的综合水平，同时对于企业监督人力、物力以及财力的使用情况以及提高企业的综合竞争力都有着不可忽视的作用。
二、如何进行有效的施工项目成本管理
（一）将施工项目管理的基础工作做到位
第一，增强建筑施工企业、项目经理，以及各层级人员的施工项目成本观念。项目经理部作为施工项目管理核算单位，其项目经理、管理班子，以及所有作业层人员都应具备强烈的成本观念、经济意识，并积极负责项目盈亏。建筑施工企业与项目经理部人员需要通过教育、培训等措施，以增强全体人员的成本管理意识。建筑施工企业的每个员工都需要建立起强烈的成本意识，认识到施工项目成本管理在项目经济效益、个人收入中的影响，从而有利于项目成本管理中各项工作的顺利、有效的贯彻实施。第二，增强定额与预算的管理。施工项目成本管理的进行，必须拥有完善的定额资料、施工预算施工图预算。其中，定额资料不仅是单位工程施工预算编制的依据，同时也是制定成本计划的依据。大量实践证明，强化定额与预算管理，实现内部定额资料的不断完善，在减少材料消耗、降低施工项目成本上有着十分重要的作用，同时还能够促进生产率的提高。第三，做好全原始记录和统计。建筑施工企业在项目成本管理中，需要及时完整、准确记录的内容包括了人工费用、材料费用与机械消耗等费用开。在这些原始数据的记录中，应严格按照成本管理要求进行，同时对项目成本管理制度进行完善，设置专人进行负责，并确保能够对施工活动情况予以准确和及时的反映。第四，完善各项责任制度。实现施工项目全部过程的成本管理，应在制定周密的计划与目标，科学的运用实现成本计划和目标的方法前提下，对相关的制度进行建立和完善，如完善的成本目标责任制体系，建立并完善计量验收制度、原始记录和统计制度、成本核算分析制度、考勤考核制度等。
（二）完善施工项目成本管理环节
在施工项目成本管理中项目成本预测、计划编制、成本核算、分析与考核都是必不可少的组成部分。第一，成本预测。成本预测是成本计划编制的基础，同时也是成本目标制定的依据。想要对施工项目成本进行科学合理的预测，需要采用科学的方法，结合人员素质、施工条件与机械设备等实际情况来进行。主要内容包括：工料费用、施工方案引起费用的变化、辅助工程费、大型和小型临时设施费、工地转移费，以及成本失控的险预测。第二，编制项目成本计划。成本计划即是目标成本，成本计划不仅是衡量生产经营业绩的尺度，同时也是目标分解、明确项目相关的人员责任的依据。项目成本计划的编制步骤为：资料收集整理、成本的预测分析、计划编制、信息反馈、计划成本偏差及调整。第三，项目成本核算。项目成本核算属于施工项目成本管理的最基本职能，不仅是成本控制信息的重要来源，同时也是成本分析与考核的根本依据。其核算内容包括人工费、材料费、机械费，以及其他直接与间接费用等。第四，成本分析。施工项目成本管理流程中项目施工成本分析是非常重要的一个环节，通过对项目施工成本的有效分析，能够有利于项目工程的后续管理，同时促进项目成本管理的最终目的的实现。第五，成本考核。成本考核属于最后一个环节，在施工项目成本考核中，尤其需要强调中间考核，中间考核对于一次性特点明显的建筑施工项目来说，是非常重要的，通过有效的中间考核，能够及时的发现所存在的问题，进而及时的实现“亡羊补牢”，减少或者避免损失的产生。若单单在竣工后进行成本考核，尽管能够发挥其重要的作用，但是由成本管理不足而造成的那些损失，也就无法弥补了。
（三）严格实施各阶段的成本控制
在施工期间，需要通过降低成本来获得良好的经济效益。为降低这期间的风险，需要科学合理的进行施工前、施工期间与竣工验收的成本控制。
施工前成本控制包括工程投标阶段和施工准备阶段的成本控制。该阶段的成本控制中间接费用预算的编制，应根据项目建设工期、参与施工人数来进行，并对预算进行明细分解。将施工前控制成本通过项目经理部门、业务人员责任成本的形式进行落实，从而为后续成本管理与考核提供依据。
施工期间的成本控制，需要增强对施工任务单、限额领料单的管理，对两者的管理应确保其准确可靠性，从而为项目成本的控制提供真实可靠的数据；并对其结算资料与施工预算进行核对，分析其中差异产生的原因，然后及时的进行有效的纠偏，防止损失的产生；对月度成本原始资料进行整理与分析，当实际成本与预算成本存在差异时，应进行分析，找出差异产生的原因。特别重视盈亏比例异常等现象，在查明原因后，采取果断的措施进行纠正；实施责任成本核算；对外经济合同的履约情况必须经常性的检查，从而为施工的顺利完成提供有效的物质保障；同时，对各责任部门和责任者的成本控制情况予以每月一次的定期检查，包括成本控制责、权、利的检查。在检查过程中，一旦发现成本差异存在偏高或偏低的情况，相关责任部门应对差异产生的原因进行分析，并督促其及时采取应对措施予以纠正。
竣工验收阶段应精心安排并及时办理工程计算，项目经理需要在工程的保修期间，指定保修工作责任者根据工程的实际情况来制定保修的计划，而该保修计划也是对保修费用进行有效控制的依据。在工程竣工验收阶段，还需要强化对工程应收帐款的管理，进行及时的结算，确切的明确债权、债务关系，同时进行成本核算、分析与考核。
总之，进行建筑工程的施工时，严格开展成本与造价管理工作是极为必要的。企业只有做好这一工作，并树立高度的成本控制意识，才能在保证工程质量的基础上实现自身利益的最大化，进而促进我国建筑行业的健康可持续发展。
参考文献：
[1]扈军HuJun.谈谈建筑工程管理中如何控制施工成本[J].城市建筑，2014，02
第9篇：管理与控制的本质范文
关键词：财务管理 企业成本 控制措施
1.企业成本管理存在的问题
在现代的市场发展环境下，我国的企业财务管理面临严峻的挑战。企业的财务管理是企业管理的核心内容，加强企业的财务管理，可以促进企业的成本管理。在任何一个企业，要获得最佳的经济效益，需要加强企业的财务管理对企业的成本费用进行管控。由于在实际的企业财务管理中存在诸多的问题，需要进行具体分析，从而有针对性的改进问题。
1.1财务管理观念落后，管理模式较为陈旧
在企业管理中，一般情况都是将经营权和所有权进行统一。有些企业的领导者管理观念较为落后，为了保障自身的领导权地位，不注重财务管理的改革，管理模式较为陈旧。传统的管理模式，使得企业内部的各个部门之间的权责部分，财务管理的效率低下，而且管理的质量很差，经常出现财务信息丢失，相关的监管和管理处于混乱的状态，严重影响了企业的成本管理。而且，在有些企业内部，其管理人员的素质很差，管理能力不能适应现今企业的发展要求。最基本的状况是财务管理人员的思想较为保守，对财务管理缺乏正确的认识。这些老旧的思想与当今的社会经济环境相冲突，不能满足现今的市场经济发展要求，不利于提高企业的市场竞争力。
1.2企业成本控制中的财务管理基础薄弱
如今的市场竞争逐步加强，使得企业的经济发展面临巨大的困难。由于现在很多的企业，对财务管理的认识不足，对企业成本管控不严格，出现很多企业财务管理的漏洞。企业的成本管理作为财务管理的重要组成成分，很多企业的财务控制缺乏正确的认识，出现很多的财务违规和违法的现象，严重降低了企业的财务管理工作的效率和质量，对企业的成本没有合理的规划和利用，对企业的资金周转不利，严重降低了企业的经济效益。在企业的管理中，由于企业运转所需的资金较为有限，企业在某些发展时期需要进行赊销经营，向银行贷款，从而使企业的成本管理较为杂乱。在企业的财务管理中，关乎企业成本控制的赊销制度并不完善，对企业的应收款项不能及时兑现，出现一些坏账情况，使企业资金回收困难，企业内部周转不灵，不利于企业成本的管理。
2.以财务管理促进企业成本控制的对策
企业的财务管理是个系统性的工程，只有加强企业的财务管理，降低企业的成本，才能促进企业经济效益。加强企业的财务管理，降低企业的成本，需要加强企业财务工作的各项工作。
2.1更新财务管理的理念和模式
在当前的社会经济发展状况下，我国的企业发展需要树立正确的财务管理和财务风险观念。在企业的投融资过程中，需要考虑企业的自身特点和企业发展的需要，建立合理的企业激励和约束机制，尽可能地调动企业内部职工的工作积极性，加强企业财务业务的规范管理，从而尽可能地提高企业业务活动的成本控制效率和质量。同时，企业在长远的发展中，需要充分考虑企业的发展实际和市场的经济变化情况，不断改进和完善企业的财务管理机制，确保企业财务管理工作的科学性和高效性。市场的发展是个变动的过程，市场经济的发展存在很多的变动因素，要加强相关的财务成本的控制，采取有效的措施降低企业的成本，从而减弱企业的财务风险。
2.2加强企业财务管理的工作建设
企业的财务管理和成本控制是个相辅相成的过程。加强企业的财务管理，才能充分降低企业的成本，实现企业效益的最大化。企业财务的管理，需要加强企业财务工作人员的财务管理认识和创新思维的培养。企业的财务人员不仅要具备专业的企业财务管理知识，而且需要使财务人员熟练操作基本的财务管理工具，加强财务管理工作的专业性和技术型，促进企业的财务人员不断提高自身的综合素质，适应现代企业的财务管理要求。
同时，企业的财务管理需要建立高效可行的财务管理制度，加强对企业的实际经营状况的了解，通过合理的财务考评机制制定可行的财务管理指标，尽可能地反映出企业的实际经 营情况。在财务管理制度的创新上，需要减少人为因素的干扰，可以将先进的信息和计算机技术引入管理中，加强企业人员的科学管理，推进企业的财务管理工作的信息化建设。
2.3加强企业的成本管控，降低企业的生产经营成本
企业的成本价值关乎企业生产经营的各个环节。企业的生产产品和各项管理的成本高低与否直接影响企业利润的大小，也对企业的生存和长远发展具有直接影响。在企业的管理中，降低企业成本的最根本措施就是加强企业的财务管理，从而不断促进企业的成本管理。在企业的发展中，只有充分了解影响成本的因素，才能对症下药地采取措施降低企业的成本。在现代化的企业成本管控中，对企业成本的管理要综合考虑内外部的综合因素的影响，在涉及企业生产经营的多个环节来降低企业的成本费用。企业的生产经营，需要做好事前预防，减少无效成本的浪费。在企业内部，加强企业人员的成本意识，对于企业的财务管理需要倡导人人参与的意识，促进企业财务管理的民主精神的培养，培养员工的主人翁意识，将各项企业财务管理的自主管理模式不断完善，尽可能地降低企业的成本费用。而且，对于企业成本管理的手段，需要进行创新，将产品质量和价格等相关因素进行综合考虑，真正降低企业成本，充分发挥企业的市场竞争力，实现最大化的经济效益。
2.4加强企业的成本控制意识，完善企业文化
一般而言，在企业内部都会形成一种合理的企业文化，企业文化的氛围会影响员工的思想政治建设。将企业成本控制意识纳入企业文化之中，加强企业干部职工的企业成本控制意识，降低企业员工的成本挥霍的错误思想，加强对企业员工的素质教育培训，增强企业员工的成本管控的责任意识。
结束语：
企业的财务管理是企业管理的重要内容，企业的财务管理贯穿企业整体的经济活动。在现代企业的发展中，加强财务资金的管理，严格控制企业的成本支出，实现全面的财务预算管理，尽可能地降低企业的成本费用。同时，加强企业的财务管理理念的宣传，使企业的每个员工都能够重视企业资金的使用效果。
参考文献：
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[3]段明辉.以财务管理为中心开展施工企业的成本控制[J].黑龙江科技信息，2011（15）
