管理控制的基本原则精选(九篇)

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第1篇：管理控制的基本原则范文

关键词：房地产工程造价；综合管理模式；创新

房地产工程造价管理的过程中要从成本控制体系出发，对整个房地产行业的造价管理模式进行优化分析，提高房地产工程造价的整体管理水平。房地产行业健康稳定发展与综合造价管理模式要形成动态管理的机制，提高对房地产工程项目的造价优化控制水平，为房地产工程造价的全面优化和综合管理营造良好的氛围。

房地产工程造价管理控制机制研究

房地产工程造价管理要确保主体行为能够符合造价模式的要求，提高对房地产造价的全面控制管理水平。具体实施的过程中需要从造价管理的整体目标出发，按照房地产工程造价的具体要求进行全面系统化分析，实现对房地产工程造价的优化控制，为房地产行业造价管理形成良好的体制，确保造价管理能够从检查、监督、引导等方面出发，提高房地产工程造价的整体管理效率，为房地产行业造价管理水平提升营造良好的氛围。房地产工程造价要从质量管理的总体思路出发，对整个行业的质量体系管理进行相互处理，实现对房地产工程造价的全方位控制和综合性管理。造价管理目标要坚持可行性分析的基本原则，确保造价管理能够形成良好的动态管理策略。房地产工程造价管理要坚持目标控制的基本思路，确保房地产行业能够发挥全面战略管理作用，对各项造价管理机制进行全面优化，形成房地产造价管理的控制性战略，提高房地产工程造价的优化控制管理水平，为房地产整体造价管理营造积极有利的条件。房地产工程造价控制管理是个系统性工程，具体实施的过程中要坚持全方位控制的基本战略，确保工程造价能够得到综合性控制，形成工程性造价控制管理机制，提高房地产工程造价的综合管理水平，为房地产工程造价的全面战略形成营造良好的氛围。工程造价控制管理涉及的方案较多，因此要坚持主动控制的基本原则，确保工程造价能够在优化控制的基本范围内实现管理，提高对造价管理的设计水平，为主动性控制管理目标的实现创造良好的内部环境和外部环境，确保房地产工程造价的预算管理能够符合范围要求，提升对房地产的整体优化控制管理水平。

房地产工程造价控制模式措施研究

房地产工程造价控制模式要从投资计划的基本思路出发，确保各项投资能够符合造价的管理要求，在造价控制管理模式优化的过程中能够坚持创新管理思路，形成造价模式创新机制，提高房地产工程造价的整体控制管理水平，为房地产行业造价的市场化管理创造积极有利的条件。房地产造价模式优化的过程中要对各种方案进行深入调研，形成可行性研究报告，确保工程造价能够在有效的控制范围内实现全面的发展，提高对房地产工程造价的整体控制管理水平，为房地产行业的全面创新和综合性造价管理创造良好的平台。工程造价模式优化的过程中要从投资决策的整体思路出发，确保工程造价的控制能够符合主动性管理的要求，积极有效的提高房地产工程造价的优化控制水平，从筹措资金和整体工程模式优化创造良好的内部环境和外部环境。房地产工程项目的造价资金要渗透到设计的各个方案，从不同的工程造价原则出发对各个环节进行价格评估，形成良好的造价控制管理方案，同时对造价影响因素进行动态化管理，形成良好的造价控制管理思路，提高对房地产造价控制管理水平，为房地产行业健康稳定发展创造良好的条件。房地产工程造价管理影响因素很多，具体造价控制管理的过程中需要从不同的造价管理模式出发，确保各项造价管理能够从工程设计的各个环节出发，提高对房地产工程造价的全面控制管理水平，为房地产行业的全面健康稳定发展创造良好的平台。造价控制管理模式要从造价项目投资的整体思路出发，形成良好的造价项目控制管理机制，提高对房地产行业的整体优化管理水平，实现对造价模式的全面分析，形成造价模式动态管理方案，提高对造价影响因素的动态化管理水平，为造价模式创新创造良好的基础。房地产工程造价的设计方案要从各个设计模式出发，对造价控制要坚持有效性的基本原则，确保对各个施工环节进行造价模式研究，形成良好的造价管理控制模式，在不同的造价阶段采取不同的造价控制管理模式，提高对房地产造价的整体优化控制管理水平。工程造价优化控制模式要从技术方案的整体管理出发，确保各项管理方案能够符合成熟技术管理的要求，提高对房地产工程造价的全面控制管理，为房地产工程造价的整体性模式创新创造良好的条件。工程项目造价管理的过程中要通过有效的设计监理监督，确保各项设计方案能够处理合理性控制的要求，提高对造价控制的全方位管理，为房地产造价的整体思路形成营造良好的条件。造价管理部门在造价模式控制的过程中要坚持可行性的基本分析原则，确保各项造价设计方案能够在工程优化控制中得到全面的落实。房地产工程造价综合管理模式优化的过程中要采取分配投资控制方案的基本原则，确保各项造价能够在严格控制模式下运行，对造价变更方式要进行严格的审查，确保工程造价管理能够在投资模式控制的方案下得到全面的实施，提高对房地产工程项目造价的优化控制管理，提高房地产工程造价的整体管理效率。工程造价设计方案要从模式审核的管理战略出发，对各项工程造价模式进行全面的审查，确保各项造价管理能够坚持技术、设计、实施可行性的基本思路，提高对造价的全面优化控制，为房地产行业的健康稳定发展创造良好的内部条件和外部条件。造价模式控制管理的实施中要从结算管理机制建设出发，对各项造价进行单价综合管理，确保造价管理能够进行有效的控制，实现对造价的全面汇总化管理，提高造价综合管理水平，为造价的全面控制和有效管理营造良好的氛围。

房地产造价工程控制管理模式优化

房地产造价工程控制的过程中要从造价的人力、物力、财力等方面出发，确保造价控制管理方案能够从影响因素的战略出发，对各项政策性管理要坚持可行性分析的基本思路，提高对房地产工程造价的综合性控制原则，提高房地产工程造价的模式优化水平，为房地产行业的全面发展营造良好的造价管理环境。房地产工程造价要从全过程出发，对各项造价管理模式进行系统性分析，形成动态化造价管理方案，提升对房地产工程项目的综合预算控制管理水平。房地产工程造价全过程管理实施中要进行全面的合同变更和综合性处理，确保工程项目能够符合工程造价优化控制的要求，提升对房地产工程造价的全面管理，为工程造价的施工模式处理营造良好的环境。房地产工程造价模式优化的过程中需要从人力、物力、财力等消耗出发，确保各项造价能够在施工周期控制范围内得到实施，营造良好的房地产工程造价政策性管理环境，提升房地产行业的造价优化水平，为造价的各项模式的顺利实施提供便利。房地产工程造价综合性管理的过程中要从造价的全方位控制出发，确保各项造价能够在工程施工的过程中得到全面的落实，形成良好的工程监理管理方案，提高对房地产的优化控制水平，为工程的全面实施和造价的综合性优化营造良好的内部环境和外部环境。工程造价综合管理模式优化的过程中要进行施工创新管理，确保施工控制管理能够得到有效的落实，提升对房地产工程造价的综合性控制，全面落实和优化房地产工程造价管理模式，提高房地产工程造价管理效率。

总结

房地产工程造价管理模式优化控制的过程中要不断更新观念，确保造价能够在有效的控制范围内，实现对房地产造价的全面优化控制，提升房地产造价的管理效率，为造价质量体系建设创造良好的内部条件和外部条件。工程造价管理模式与造价管理机制建设要形成联动的局面，为房地产工程造价的综合性管理和全面质量管理模式形成创造良好的平台。房地产造价管理是个系统性工程，实施的过程中从全面控制和动态跟踪的模式出发，形成良好的房地产造价管理机制。具体实施的过程中需要从造价管理的整体目标出发，按照房地产工程造价的具体要求进行全面系统化分析，实现对房地产工程造价的优化控制，为房地产行业造价管理形成良好的体制，确保造价管理能够从检查、监督、引导等方面出发，提高房地产工程造价的整体管理效率，为房地产行业造价管理水平提升营造良好的氛围。工程项目造价管理的过程中要通过有效的设计监理监督，确保各项设计方案能够处理合理性控制的要求，提高对造价控制的全方位管理，为房地产造价的整体思路形成营造良好的条件。造价管理部门在造价模式控制的过程中要坚持可行性的基本分析原则，确保各项造价设计方案能够在工程优化控制中得到全面的落实。工程造价设计方案要从模式审核的管理战略出发，对各项工程造价模式进行全面的审查，确保各项造价管理能够坚持技术、设计、实施可行性的基本思路，提高对造价的全面优化控制，为房地产行业的健康稳定发展创造良好的内部条件和外部条件。房地产工程造价模式优化的过程中需要从人力、物力、财力等消耗出发，确保各项造价能够在施工周期控制范围内得到实施，营造良好的房地产工程造价政策性管理环境，提升房地产行业的造价优化水平，为造价的各项模式的顺利实施提供便利。

参考资料

1.张妍妍，朱方明.当前中国房地产市场调控的理性思考[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2014（5），18-19.

2.范意婷，梁秀萍.我国房地产上市公司资本结构对绩效影响研究[J].现代商贸工业，2014（7），21-22.

3.冯志艳，鲁忠军.论房地产企业内部控制体系建立[J].现代商贸工业，2014（7），35-36.

4.张安娜.旅游驱动型房地产经济发展模式———以肇庆为例[J].中国集体经济，2014（12），27-28.

第2篇：管理控制的基本原则范文

关键词：企业会计  内部控制  原则  内容  提升措施

        0 引言

        加强科学管理，建立和健全内部会计控制制度，建立适应社会主义市场经济条件下企业自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的运行机制，已经成为企业发展与壮大的必要条件。内部会计控制是现代企业不可缺少的一种有效的管理手段，而我国企业在这方面却是最薄弱、不被重视的。

        1 企业内部会计控制的原则

        内部控制的目标是比较广泛的，就内部会计控制而言，“基本规范”主要围绕提高会计信息质量、保护财产安全完整和确保法律法规规章制度的贯彻执行等规定了三项基本目标，具体包括：“规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护企业资产的安全、完整；确保国家有关法律、法规和企业内部规章制度的贯彻执行。”“基本规范”规定，各企业建立并实施内部会计控制体系，应当遵循六项基本原则：一是合法性原则，即：内部会计控制应当符合国家有关法律法规和本规范，以及企业的实际情况；二是有效性原则，即：内部会计控制应当约束企业内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力；三是全面性原则，即：内部会计控制应当涵盖企业内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节；四是不相容职务相分离原则，即：内部会计控制应当保证企业内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督；五是成本效益原则，即：内部会计控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果；六是适时性原则，即：内部会计控制应随着外部环境的变化、企业业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。遵循这些基本原则，内部会计控制才能落到实处，不摆花架子、走过场、流于形式。

        2 内部会计控制制度的主要内容

        企业内部会计控制制度相对薄弱，所以应做好以下几个方面：

        2.1 会计人员素质控制制度。企业内部会计控制制度的实施是否有效，关键在于会计人员的业务素质和职业道德水平，否则即使内部会计控制制度本身是完善的，也可能因会计人员的粗心大意，判断失误等而失败，因为内部会计控制要通过人的执行才能发挥作用。

        2.2 经济合同管理控制制度。良好的信誉是企业得以发展的基础，合同是信用的表现形式。公司所有合同的签订，尤其是购销合同的签订应严格按照《合同法》的有关规定执行，避免出现争议合同、合同违约以及不规范签定的合同给企业带来的经济损失。会计人员一定要监督合同的执行情况，保证合同及时、有效的执行。

        2.3 内部成本控制制度。成本费用的正确与否，直接影响企业的决算，影响企业的利润情况。所以企业应本着勤俭办厂，从严管理的原则，规定成本开支范围和费用开支标准，以便正确核算成本费用。

        企业的预提费用和预提标准，可根据自身情况确定，报董事会备案。预提数额和实际数额发生差异时，应及时调整，多提数额应在年终冲减成本，需要保留余额的，应在财务年度报告中予以说明。

        2.4 会计稽查和复核控制制度。检查人员要明确责任，具体分工，定期和不定期的进行抽查或全面检查。会计凭证、会计账簿和会计报告的检查，财产物资进出库手续的检查，账账、账证、账表是否相符的检查，都要核对准确，正确无误，如有问题，应及时处理解决。

    2.5 会计档案管理控制制度。各公司对会计凭证、会计账簿、财务会计报告和其他会计资料，应当建立档案，妥善保管。会计档案的保管期限和销毁办法，应按国务院财政部门会同有关部门制定的规定执行。公司保存的会计档案应积极为本公司提供利用，向外企业提供利用时，档案原件原则上不得借出，如有特殊需要，须报上级主管企业批准，但不得拆散原卷册，并应限期归还。会计档案保管一定要重视，千万不能掉以轻心。

        2.6 内部审计控制制度。企业应根据自身管理的特点建立内部审计制度，内部审计本身是内部控制的一项重要方式。内部审计机构应接受董事会的领导，保持较好的独立性。通过内部审计制度，保证企业经营方针政策的贯彻执行，评价财务会计信息的真实性、完整性和可靠性，评价各级管理人员的业绩，挖掘企业发展的潜力。

        3 加强企业内部会计控制的措施

        3.1 建立会计机构，完善会计岗位 企业内部会计机构的设置，必须经过上级主管部门及企业领导的严格审查，有熟悉会计法规、掌握财务管理基本知识、认真负责的领导；要有合格会计人员，制定严格的财务规章制度，要有明确的核算内容和业务范围，严格的监控措施和手段，并建立科学的会计报表制度和请示汇报制度。

第3篇：管理控制的基本原则范文

关键词：中小企业 内部控制 治理层次

尽管中小企业在改革开放之后经历了一派欣荣的快速发展，对经济稳定增长的作用超过人们的预期，但中小企业整体管理层次普遍落后，管理机制的不完善以及内部控制环节的缺失已经成为制约中小企业发展的重要问题。

1 内部控制的重要性

内部控制是一种对内管理的手段，它遵循现行法规，受企业高层、管理当局、员工接受度的影响，旨在保证企业管理与财务的可靠性，保障经营效果和效率。它包括了企业组织结构，责任分配与授权，人力资源政策与实务方面，反映着企业诚信原则与道德价值观，体现企业的管理哲学和经营风格。

一个良好的内部控制机制对一个企业而言是相当重要的，美国雷曼兄弟创立于1850年，于1994年在纳斯达克上市，在1996年到2005年间，它的股价增长幅度为每年29%。2003年到2007年，雷曼兄弟的利润累计达到160亿美元，但是在2008年9月15日，美国第四大投行雷曼兄弟申请破产。雷曼兄弟的完败是由于其过于乐观的市场预期、管理层和董事会信息沟通不对称、执行官失职和“回购105”造成的财务报表不实。而归根结底，雷曼兄弟冒进的管理层违背了企业内部控制必须遵循的制衡性原则，造成一人独大的管理局面，也使得董事会失去第一时间控制风险的主动权。

企业内部控制的不慎最终导致一个商业帝国的覆灭，而对于中小企业，抵抗风险能力更差，加之在市场、利率以及政策变动情况下，要保障企业的生存并最大限度谋求发展，强化完善企业的内部控制势在必行。

2 中小企业内部控制现状

近年来，随着社会经济的发展，我国中小企业在国民经济中占据的地位更加重要，中小企业在不断发展的同时也面临着日趋复杂的经济和竞争环境。2008年6月28日，五部委（财政部，审计署，银监会，证监会，保监会）《企业内部控制基本规范》，将企业的内部控制和风险管理等要求提了出来，要求企业的管理者重视这方面的状况。

由于我国的内部控制起步较晚，再加上特殊的市场环境等缺陷，不少企业管理者对内部控制缺乏正确的认识，从而导致信息披露自愿性差，披露内容空洞且缺乏实质性内容。许多企业对内部控制的问题认识不全面，自我评价报告冗长而实际建设内容空泛，这说明目前国内大部分企业并未真正对自身内部控制进行完整性、合理性、有效性的评估。

3 中小企业内部控制制度的设计

3.1 完善中小企业治理结构 第一，构建相互制衡的治理结构。合理的权力分立与制衡是企业治理的一项基本原则。在分解权力的同时，不仅要确保每项权力交由单独的机构行使，也要确保每项权利在各个机构之间形成制衡。一般而言，很多企业对董事、监事、经理义务和责任的规定，股东之间的关系、股东与公司之间关系的规定均非常简陋，难以形成股东与股东之间的制衡、股东与公司经营管理层的制衡关系。第二，建立面向经营者的约束和激励机制。在大部分中小企业中，受企业规模限制，董事与经理人员总是交叉任职，如何在一定程度上约束经营者的自利行为的同时，充分调动工作积极性和主动性，并降低道德风险，是实现治理控制的重要环节。

而构建合理的激励机制应重点抓住以下几个方面：①实行差别报酬机制。差别报酬机制打破了传统的平均主义的薪酬观念，把薪酬作为激励人们的动力源泉。因此，可以根据各经营者业绩、职位、能力和所承担责任的不同，建立不同等级经营人员之间的报酬差别机制，并且要加大这种差别。②实行长期激励机制。为了激发经营者自觉主动地为公司的长远战略发展目标考虑，在进行激励机制设计时，要切实将经营者自身的利益与企业的市场价值相联系，可以实行股票、股票期权激励制度。这样才能避免经营者的短视行为。③实行精神激励和物质激励相结合的激励机制。从物质形态看，激励可分为精神激励与物质激励两方面，管理控制中的精神激励与物质激励都是必要的，二者不可偏废。因此，在激励机制设计时，除了要充分考虑采用物质激励手段外，还要重视精神激励的作用。名誉、社会地位、升职等精神激励手段一方面能激发经营人员为企业的发展而拼搏的精神动力，同时也能为企业其他经营者们树立典范，调动其他员工的积极性。精神激励有助于积极向上的企业文化的塑造。

3.2　重视企业信息化建设 信息化建设已成为带动企业创新和升级的突破口，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。

第4篇：管理控制的基本原则范文

关键词：企业；内部控制；问题；对策；优化

内部控制是一个具有控制程序、控制措施、控制方法并予以系统化规范化的完整体系，内部控制按照控制目的可分为管理控制、会计控制。企业的管理控制主要是指对经营活动所呈现出来的效率性、效果性、经济性、实现经营目标以及执行经营决策方针等有关控制。会计控制是指对具有完整性的会计信息、具有真实性的会计信息、具有合法性的财务活动以及具有安全性的财产物质等有关的控制。管理控制和会计控制是相辅相成的，有些控制措施既可以用于管理控制也能用于会计控制。企业所建立的内部控制制度主要是指在建立财产物质管理制度、企业的内部的职责制度、责任分工、财务会计制度等中体现出内部控制的要求。

一、在内部控制中存在的问题

（一）控制环境方面

内部控制的基础为控制环境。它直接影响着内部控制，若控制环境好那么其他控制实施的效果就好，反之，效果就会不理想。具体表现为：

1、组织机构设置的不合理。很多公司设置的组织机构多而杂，使用多层次管理模式，工作效率非常的低下。对于纵向间的权利义务的关系过于的重视，而忽视横向上的协调问题，导致部门间的沟通交流过少，协调性差。

2、公司制度不健全。公司的约束激励机制没有完善，经理负责制也没有明确的落实，在经营者方面，他们对内控建设缺乏足够的重视，甚至有些直接忽略，这样就导致了公司的恶性循环。

3、管理者素质低下。企业的发展与管理者的素质有很大的关系，若企业管理者的素质过于低下，不仅仅会影响企业的发展，还会影响到内部控制的效果。对于内部控制，管理者没有统一的、完整的、理念与方式。

（二）会计责权控制方面

会计责权控制包括会计的操作手段、会计人员的综合素质、会计责权目标的分解与制定、会计组织机构的设置等，在会计责权控制上会出现以下问题；

1、职责不明确。会计责权控制与现代企业制度的要求相比，服务的对象不明确，出现了很多职务分离的现象。

2、会计人员的素质较低下，在一定程度缺乏创造性和主动性。

3、责权不对等。责权控制的基本原则之一就是要求权利义务和责权对等。我国颁布的《会计法》明确要求会计既要执行行政监督职责，又要加强对企业的经营管理，为经济效益的提高提供服务，这种服务机构将会计的义务和责任扩大化，使会计执法者受到一系列的打击和报复。

（三）内部审计方面

内部审计的目的是为了提高企业的经济效益、改善公司的经营管理，它在经济监督的基础上再进行监督。但是很多公司的内部审计并没有履行其职能，并存在着很多问题：

1、独立性不够。公司的内部审计应该是独立的，这样才能公正客观的对公司的经济进行监督。但是公司的内部审计部门既不能监督领导也不能监督同级，很多的重大行为都是直接在经理的授权下进行的，这样就很难使内部审计具备独立性。

2、对于审计监督过于的重视，从而轻视了服务建设。内部审计在实际的控制中过分的强调差错防弊而忽视了放错防弊的这一职能，这在很大程度上对企业内部审计造成了极大的不利影响。

3、企业对内部审计的作用和性质理解不全面。在《国务院关于整顿会计工作秩序进一步提高会计工作质量的通知》中，有一点中提到了提高内部监督，言下之意就是对单位内部的会计监督予以提高，但是很多的内部审计人员没能理解到真正的含义，将“会计监督”和“内审监督”混淆一起，这样就使内部审计变为一个空壳。

二、企业内部控制的改革政策

当下造成很多企业经营失败甚至破产的根本原因就是内部控制薄弱，内部控制的失效导致了会计信息失真、违法经营、企业经营失败等。

（一）内部控制在理论上与会计和审计关系密切，但是在实施过程中，我们不能把内部控制只限制在审计和会计的范围内。从理论上来说，内部控制的方法、发挥的功能、输出以及输入的内容、内部控制的程序、运行机制都应该符合系统的总目标。依据现代企业管理理论，我们了解到控制是现代管理的重要部分，既能让企业的目标得以实现，还能让管理者的意志也得以实现。因此在看待内部控制上应从哲学、审计学、管理学、信息系统学、会计学等多个角度分析。

（二）企业的目标是生存、发展、获利，内部控制越完善，企业实现目标就越容易，企业做的一切都是为了目标的实现。内部控制是企业的内部行为，来源于企业自身，所以要加强内部控制，就必须整顿好企业内部的管理，并提高管理水平。很多企业通过外部因素来促进内部控制的发展，但是得到的效果并不显著。

（三）内部控制与管理是密不可分的，所以在加强内部控制时，提高管理者的素质是非常关键的，当管理者做好了管理活动，内部控制才能发挥作用，企业才能更快的实现目标。管理者的素质不仅仅关系到企业的内部控制还关系到企业目标的实现，所以只有提高管理者的素质和管理水平才能使企业更好地发展。在这过程中，管理者需走出五个误区：

1、走出“用人不疑，疑人不用”的误区，要对机制建设和制度建设予以高度重视，不能过分的依赖人的素质。

2、走出“控制越近越好”的误区，严禁效率低下、运作僵化、集权度高的现象出现。

3、走出“控制就是处罚”的误区，严禁出现通过罚的方式来实现控制，让控制的有效性体现在惩罚上。

4、走出“控制就是牵制”的误区，对现在控制的理念予以确定

5、走出“放任自流”的误区，不能把控制当作权利来进行使用，让控制脱离企业目标。（作者单位：南京长江油运公司）

参考文献：

［1］ 朱丽.浅谈施工企业内部控制中存在的问题及对策［J］.中国乡镇企业会计，2012（2）：119-119.

［2］ 周鑫.企业内部控制中存在的问题及应对措施［J］.中国商界：上半月，2011（10）：196-196.

第5篇：管理控制的基本原则范文

[关键词] 超越预算分权管理改进预算

上世纪20年代以来,预算作为管理成本和现金流的工具被企业所广泛采用,被视为实现管理控制的有效方法之一。但20世纪90年代以后,企业的内外部环境发生了巨大变化,经营的不确定性明显加大,与此同时,标杆法、KPI等一些更为先进的管理控制方法相继产生。在这种情况下,传统预算管理“刚性”的劣势逐步显现,不适应性逐渐增强,改革传统预算的呼声也越来越高。1998年,欧洲学者提出了“超越预算”的概念,并日渐引起人们的关注。

一、超越预算产生的背景

1.企业经营的不确定性增强

20世纪90年代以后,原本稳定、可预测的经营环境变得不稳定了,市场在变化,顾客的需求也在变化,企业经营的不确定性明显增强。在这种情况下,企业自身也必需顺势而动,不断地适应环境的变化,否则就会在激烈的竞争中被淘汰。然而,传统的预算制度太过呆板与僵化,资源分配不够灵活,预算制定后,一旦市场发生变化,决策者却会因害怕超出预算而犹豫不决,这严重影响到企业对市场变化的反应速度和企业自身变化的能力。

2.组织结构的柔性化趋势

传统的企业组织形式以层级式的组织形式为代表。在经营环境相对稳定的工业经济时代,层级式组织确实是一种效率较高的组织形式,但在经营环境瞬息万变的今天,层级式组织就显得官僚化、过于刚性以及缺乏灵活性。

近十多年来,许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试,出现了诸如网络型组织、无界限组织等新型企业组织形式。新型组织形式的共同特点就是组织结构趋于扁平化、柔性化,组织的内外部边界变得模糊多变。这种柔性化趋势使企业对快速变化的外部环境具有更强的应变能力,更能适应全球化竞争的需要和深层次地应用信息技术的要求,但同时对传统预算的适用性也提出挑战。传统的预算是一种刚性的紧控制,它与层级组织有着根深蒂固的联系,以鲜明的层级、固定的内外部组织边界、责任单位相对稳定的任务与责任为基础。因而,可以说传统预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应,甚至对其有明显的阻碍作用[1]。

3.组织关键竞争因素和管理重点的变化

与在工业经济时代相比,企业在知识经济时代的关键竞争因素和管理重点不再是土地、劳动力和财务资本,而是智力资本,包括有竞争力的管理者、熟练的知识工作者、有效的管理系统以及强大的品牌等。在许多国际知名的大公司,智力资本已经成为公司市场价值的重要组成部分,如可口可乐和微软两大公司的智力资本占公司市场价值的比重均达95%左右。不仅如此,企业管理者在经营过程中也发现,对智力资本的有效管理能给企业带来更多的未来现金流量,最大化智力资本价值比最大化财务资本价值能为股东带来更多的价值增值。由此,企业越来越重视分析智力资本的存在形态和运行规律,以知识资源和智力资本为枢纽,提高其他资源和资本的使用效率,实现各种类型资本的同时增值。这种组织关键竞争因素和管理重点的变化要求企业改变以财务资本为主的传统预算管理方式。

二、超越预算

1998年1月,跨国型高新科技制造业联合会(CAM-I) 在欧洲组建了名为“超越预算圆桌会议论坛”的研究论坛,该论坛通过项目研究和跟踪调查,制定了指导标准大纲用以开发不用预算的新型业绩管理模型,根据这一指导标准开发出来的模型就叫“超越预算业绩模型”。

所谓“超越预算”,实际上是一种预算松控制。在该模式中,管理人员仍会定期编制预算,但预算并不被视为是对预算执行者约束和考核的标准。随着预测前提条件的改变,初始的预算可以修改,企业一线人员也可以根据市场环境、顾客需求的变化,快速做出应变反应,而不是受制于僵化的预算。另外,企业的考核激励不完全与预算直接挂钩,而是以相对标准为基础设计激励机制。

1.超越预算的基本原则

超越预算管理模式是一个能适应急速变化的环境,集战略规划、资源配置和业绩管理于一体的企业管理系统模型,它包括两大项基本原则。

一是组织领导原则。该原则主张在更大程度上将责任转移,让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。这项原则具体包括六小项原则:(1)治理原则。治理是基于明确的企业价值观,而不是详细的预算;(2)责任原则。除集权式组织对业绩负责外,还要建立对业绩负责的网络式团队;(3)执行自由度。给员工更多的责任和自由去执行,而不是用僵化的预算控制和约束他们;(4)业绩原则。企业成功的表现是能在市场上获胜,而不仅仅是能达到内部目标;(5)顾客原则。每个人都要关注如何提高顾客的满意度,而不仅仅要达到既定的内部目标;(6)信息。支持信息的公开与共享。

二是程序原则。该原则支持了适应性管理程序,使企业能够对竞争环境和客户需求做出快速反应。它也包括六小项原则:(1)目标原则。设定能使企业持续改进的目标,而不是某个固定的年度预算数字;(2)控制原则。控制应基于相关的关键业绩指标,而不仅仅是实际与计划的差异;(3)报酬原则。报酬是基于衡量企业成功的相对业绩,而不仅仅是预算确定的数值;(4)资源分配。资源在必要时可获得,而不局限于预算的配置;(5)协调原则。各业务部门动态连接顾客需求,提供快速、无缝的解决方案以满足客户需求;(6)计划制定。计划是一个持续的过程,而不是每年一次的计划制定。

2.超越预算的内容

在超越预算模式下,企业的预算管理控制系统主要分为四个部分:

(1)柔性、动态的财务预测和计划。在超越预算模式中,企业放弃了详尽的年度预算,取而代之的是柔性、动态的财务预测和计划。通过预测来协调资源配置,平衡企业的研、产、销各项活动,使资源的利用同内外部环境的变化高度匹配。为此,企业通常采用滚动预测的方法,如以年为单位,按季滚动。滚动预测的最大功能性特点在于对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法,这是传统预算所无法做到的。企业根据战略执行过程中实际情况的变化,通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划,以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁,提高适应性,实现企业的动态管理,而不是脱离实际的目标控制。

(2)分权管理。超越预算将控制管理权更多地移交到工作在第一线、最了解资源需求情况的人手中,使得一线人员在应对变化无常的商业环境时,能快速地做出反应,实施应变措施, 而不是墨守成规,受制于预算。

(3)超越预算采用的是以综合指标为基础的业绩评价系统,如平衡记分卡和关键业绩指标系统等。综合业绩评价系统不仅关注财务指标、近期指标,还关注非财务指标、长远指标,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的业绩评价指标,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

(4)以相对标准为基础的激励机制。主要是运用标杆法对相对业绩水平进行奖励,而不像传统预算中以既定的预算目标为依据。相对业绩激励机制不仅能更有效的激励业务团队最大限度地挖掘潜力,实现非凡的业绩,还可以把整个企业的重心都转移到要超过竞争对手,领先于整个市场、整个行业上来,而不是仅仅达到某个固定的目标。

三、超越预算对我国企业预算管理的启示

预算管理不仅是一种控制技术,还是一种管理理念、管理机制和管理文化。它是应企业文化、企业内外环境而存在与发展的, 具有明显的针对性和适应性。对于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速、组织灵活性强,同时无形资产对经营极为重要的企业, 超越预算模式能帮助他们挣脱固定的刚性预算对其环境适应能力的束缚, 并推动业绩的持续改进[4]。但是对于那些经营环境较为稳定、职能式管理层次仍适用的传统企业, 传统预算并没有过时。

对于绝大部分仍在探索现代企业制度,着力提高经营管理水平的中国企业而言,预算仍是适用的。借鉴超越预算理论的研究成果,并结合自身实际情况,不断创新和发展预算管理模式,才是我国企业的当务之急。具体来说,我国企业应该着力改进传统预算,寻找其与其他管理控制方法相互配合的途径,利用新的管理控制方法和理念修正和完善传统预算,从而更有效地发挥预算管理的全过程管理功能,提高企业管理绩效,最终增加企业价值。

借鉴超越预算理论,结合中国企业的实际,我国企业应该从以下几个方面改进预算管理:

(1)编制预算时,根据实际情况,采用滚动预算编制方式,使预算收集到的信息与最新的经济走势、顾客需求等相一致,从而提高预算的准确性。

(2)应对变化的市场时,适度采用分权管理及例外管理,使最了解资源需求情况的人员有一定灵活性,有决断和应变的能力,消除预算过于刚性的弊端。

(3)设定业绩评价指标时,引入平衡记分卡和关键业绩指标,提高预算与战略的关联度,避免业务部门为追求自身短期利益、局部利益而损害企业长期利益、整体利益。

(4)考核激励时,采用以相对标准为基础的激励机制,避免将激励与预算挂钩所引起的预算松弛和误导激励。

参考文献:

[1]阎达五高晨:论预算控制模式的改进. 会计论坛,2002;2:3-11

[2]Jeremy Hope and Robin Fraser. Beyond budgeting: Breaking through the barrier to the third Wave. Management Accounting,1997. December: 1-5

第6篇：管理控制的基本原则范文

无论企业管理的主题如何变化， 我们都能从企业发展的历史中看出: 成本控制总是企业管理控制无法回避的核心问题之一。当然， 随着时代的变迁和企业管理主题的变化， 成本控制的主题也会发生变化。当今及未来的企业环境需要企业更加注重成本控制对企业长期发展的影响， 从而形成了战略成本控制。本文首先论证了战略成本控制是成本控制主题在当代的发展， 然后进一步论述战略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主题的历史变迁

在成本控制发展史上， 成本控制随现代企业由高速增长阶段到成熟阶段的发展而引起企业管理者的注意的。早期成本控制的主题是以成本核算为主的事后成本控制。19世纪末20 世纪初， 随着社会化大生产程度的提高， 生产规模的扩大和竞争程度的加剧， 经营者意识到成本的高低决定了企业的生存和发展， 因而加强成本控制则成为企业管理控制的主题。20 世纪以后， 资本主义社会生产力的发展更加迅速， 规模经济更为企业所重视， 而大量生产迫使企业必须改革传统的管理方法以适应企业竞争的需要， 从而出现了科学管理。正是在此背景下， 发展形成了计件工资和标准化工作原理。在此基础上，“标准成本”和“预算控制”等方法成为成本控制的重要形式。

第一次世界大战以后， 企业规模不断扩大和市场竞争日趋激烈， 成本控制更被企业所重视并不断开发新的控制方法。美国通用电气公司工程师麦尔斯(M·files， 1947 年)提出“价值工程”的概念， 追求功能与成本的配比， 运用功能成本的概念加强成本控制。另外， 美国管理学家德鲁克的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展。根据德鲁克的理论将目标管理原理与成本控制相结合， 最终形成了目标成本管理体系， 对产品成本进行事先控制。1952 年， 美国会计学家希琴斯又提出了责任成本会计概念。责任成本会计强调确定各级责任中心、分解落实责任成本、责任成本核算以及加强各责任中心的成本控制。

20世纪中后期， 西方主要资本主义市场由卖方市场转变为买方市场，“以销定产”成为企业经营活动的经营理念， 从而导致传统的制造成本法提供的成本信息相关性减弱。为了提升成本信息的有用性， 于是便产生了以成本习性分析为基础的变动成本核算方法。但是， 这种成本核算及控制方法也只能解决短期的相关性问题， 就长期而言，变动成本法还不能够适应现代成本控制的需要。

从20世纪80年代以来， 高新技术、网络技术等给企业带来了极大的冲击， 传统的生产流程及其生产组织和方法不再适应知识经济的时代需要， 产品成本结构发生了极大的变化， 产品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造费用中所谓的“固定费用”的比例却大幅度上升。另外， 环境保护成为社会广泛关注的社会问题， 消费者的环保意识也不断增强。面对这样的环境， 寻求持久的核心竞争力则成为企业战略管理的关键。为了配合企业战略管理， 将成本控制与战略相结合， 因而产生了战略成本管理控制。

二、战略成本控制: 基本原则与战略定位

1. 全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素， 这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制， 即对包括产品设计过程， 制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下，降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生， 降低生产过程的成本支出， 还要在供应过程和销售过程控制费用的发生， 降低其成本支出。因此， 全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程， 向后延伸到产品销售及用户使用阶段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理， 它将成本控制与具体的作业管理结合起来， 根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理， 准确寻找成本的动因， 再根据成本动因准确计算成本， 便于开展有针对性的成本控制， 促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则， 即将成本的节约与效益结合起来， 追求效能成本。

全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制， 尤其是企业的高层管理人员， 一方面自身应更加重视成本控制的积极作用， 另一方面还要努力创造一种企业文化， 在成本控制过程中， 注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性， 在学习型组织建设基础上， 借用共同愿景进行交互控制， 促进企业成本的有效控制。

2. 战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容， 它根据企业自身的战略需要， 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。

成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略， 企业在提供相同产品或服务时， 以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新， 技术的进步是降低成本的最关键的途径， 因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势， 从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者， 建立起本企业在行业有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时， 也会因之而发生一些额外成本， 因此实施差别化战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制， 因而效能成本的概念应得到更大的重视。

在战略选择过程中， 企业也可以通过市场细分的方法， 形成以特定顾客群体为营销对象的战略优势。从成本战略控制角度来看， 这种战略更加重视顾客价值与企业成本控制， 实施这种战略容易致使企业在顾客价值的追寻中， 忽视了成本控制， 其结果是市场占有率比重提升了， 顾客的价值也提高了， 但企业的价值反而下降了。例如， 20世纪80年代中期， 世界最大汽车制造者——通用汽车公司建立了一家子公司， 生产一种名为Saturn 的小汽车， 结果是顾客非常满意， 商品供不应求， 但企业为此不仅是满负荷的工作， 而且其差额利润一般。而相应的成本却是市场的两倍。因此， 专一化战略下的成本控制应以追求与企业价值一致的顾客价值最大化为其战略目标。

三、战略成本控制的方法: 作业成本法

战略成本控制发展过程中， 形成了多种成本控制方法。例如， 我国邯钢借助于市场机制实行成本控制模式， 模 拟市场对内部成本管理采用“一票否决制”， 取得了令人瞩目的成绩并引起社会的广泛关注。模拟市场成本控制的主要内容和做法包括(1) 确定目标成本。在市场调查的基础上， 考虑国内先进水平和本单位成本历史最好水平， 根据目标利润推算出企业的目标成本， 作为成本控制的目标;(2) 分解落实目标成本。通过成本目标分解， 把成本控制目标落实到企业内部的每一责任单位， 乃至每个责任人员，并以此作为企业内部各级单位和个人奋斗的目标和考核与奖惩的依据; (3) 实行成本否决的奖惩制度。在期末进行业绩评价， 对完不成所确定目标成本的单位和个人， 扣除其全部奖金。

战略成本控制在当前的发展的一个非常重要方面就是作业成本法的运用。作业成本法， 简称ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根据生产消耗作业， 作业消耗资源的原理， 将企业活动分成若干作业或作业中心， 将作业分为增值作业和非增值作业， 并尽量削减非增值作业， 从而减少资源消耗， 控制成本。

作业成本计算法是一种通过对作业的追踪并进行动态反映， 其基本特征概括起来有: (1) 作业成本法不以部门为中介， 而是以作业为媒介， 分两步归集和分配间接费用，它先将耗费的资源按作业来归集， 然而再将各作业上的资源耗费分给各受益对象。(2) 作业成本法不再计算部门综合分配率， 直接地按成本动因作为分配分配依据， 计算因果分配率， 分配归集各作业的间接费用。(3) 成本责任中心中由部门变为作业中心， 成本责任中心的划分更细了。(4)以增加顾客价值为目标的业绩评价。顾客价值是指顾客实现的价值与顾客付出的代价之差—— 前者顾客拥有的期望值。后者是顾客付出的买价与顾客发生的附加成本， 如学习如何使用产品花费时间等。

ABC 将作业分为增值作业和非增值作业。增值作业就是能增加顾客价值的作业， 反之则为非增值作业。在此基础上， 根据成本动因的同质性可以将作业进行合并， 确定作业中心。作业中心是指构成一个业务过程的相互联系的作业集合， 它可以用来汇总作业过程及其产出的成本。ABC 认为资源的耗费及成本的产生取决于成本动因， 间接费用的分配应以成本动因为尺度。成本动因(Cost Driver)不仅是分配间接费用的恰当依据， 它还揭示了成本发生的因果关系， 揭示了消除浪费、改进作业管理效率的可能性。

在成本动因分析的基础上， 运用适当的成本计算程序是作业成本法对传统成本法的又一创新。(1) 总的来说是分两步: 第一步按作业中心归集直接材料、直接人工等直接计入产品成本; 第二步分配间接制造费用; (2) 确定成本归集组， 即作业中心; (3) 按照作业归集组归集制造费用;(4) 选择引起资源耗费的原因—— 选择分配已耗资源的依据——成本动因; (5) 将已耗资源与成本动因相比较， 计算分配率; (6) 将产品已耗作业量与(4) 相比较， 分配作业制造费用。

作业成本法力图克服传统成本控制的不足， 通过对成本动因分析， 揭示了资源耗费与成本发生的前因后果， 有利于提高功能价值比率， 降低成本， 从而提高企业的竞争力， 以提供有利于企业决策的成本信息。

参考文献

1．姜大鹏，和炳全．顾客价值与持续竞争优势．商业研究，2005，（6）：19-21．

第7篇：管理控制的基本原则范文

关键词：企业；财务管理；成本控制；控制策略

一、新经济形势下企业成本控制工作的发展趋向

经济全球化趋势的扩展加快了世界资本的有效融合，社会主义市场机制的改革发展加剧了资本市场的行业竞争。在复杂多变的经济环境下，随着我国新会计制度的全面实施，企业成本管理及控制工作也处于不断的调整和完善状态中。结合现有的经济形势来看，目前我国企业成本管理及控制工作的发展趋向主要具备以下四方面的特点：

（一）成本管理控制理念不断革新

传统成本管理控制工作中，会计人员通过手工处理的方式对企业财务成本进行核算，管理成本并未计入企业成本管理控制的范畴之内；成本控制着力于事后的核算，缺乏对业务活动的事前预测与决策；与此同时，企业成本管理控制在过度依赖财务部门的基础上，往往不注重企业内部员工在成本控制工作中的参与性。这种成本管理及控制的基本理念并不适应现有的市场经济发展需求。因而，基于新经济形势以及企业自身的发展需求，成本管理控制理念也随着市场环境的改变而不断革新，竞争观念、经营观念、效益观念、法制观念及开拓观念等不断融入到企成本管理及控制工作当中。

（二）成本管理控制的组织结构更加合理

组织结构是企业成本控制实现现代化发展的基础保障，在缺乏组织结构的条件下，企业无法将现有的一切人力、物力及财力进行有效地组织，成本控制工作不能在实践中得到有效开展，而企业财务管理总体效益最大化的目标也将无法实现。因而，在市场环境发展需求以及统一领导、分级管理的基本原则下，全面构建成本控制的责任体制，并根据成本控制的基本职能在企业内部建立起科学、系统的成本控制指标体系、核算体系、决策体系、控制体系及考核体系，进而推动企业成本控制组织结构的合理性，这成为企业成本控制的必然趋势。

（三）成本管理控制的方法手段更加科学

在现有的经济形势下，企业想要在激烈的市场竞争中排除万难，独霸鳌头，就必须在保证产品及服务质量不变的情况下，对企业的运营成本进行有效控制。而为了顺应市场经济的发展要求，积极应对资本市场中激烈的行业竞争，我国众多企业也纷纷在总结国内先进成本控制经验的基础上，不断吸取国外成本管理方法的精髓，以期在借鉴融合的基础上对成本控制进行发展和提高。在这种积极的探索中，我国企业成本管理控制的方法也更加科学、更加多样，责任成本管理、目标成本管理、内部经济核算、价值工程、本量利分析、成本效益分析、成本决策、成本预测、成本控制以及作业成本管理等不同的方法不断补充并丰富着企业成本控制的方法体系。

（四）作业成本法与目标成本法融合发展

作为企业成本控制方法体系中两种较为有效的控制方法，作业成本法与目标成本法都具备较为突出的市场属性，两种成本控制方法具有一致的过程属性和动态控制属性。但基于开展方式和立足角度的不同，作业成本法是对企业业务过程的一种空间形态的控制，而目标成本法则是针对企业业务过程中不同的时间阶段而开展的一种具备鲜明战略特定的成本控制方式。而随着现代企业战略性发展的基本需求，企业为有效提升成本控制的最终效果，在维持战略成本控制的整体框架下，逐步将作业成本法与目标成本法进行有效融合，使企业当前成本得到控制的同时，实现了目标成本的有效确定。因而，作业成本法与目标成本法的融合发展成为企业成本控制的重要发展趋向。

可以看出，目前我国企业成本控制工作从控制理念、组织结构以及控制方法等方面都处于一种良性的发展态势。而在这种积极良好的发展趋向下，企业应通过哪些具体的策略将成本控制工作落到实处，进而实现自身成本控制水平的有效提升？

二、企业成本控制的策略研究

企业成本控制工作要在顺应新形势下成本控制发展趋向的基础上有序推进，在实践中实现企业成本控制水平的全面提升，可对以下意见及策略进行选择性采纳和利用。

（一）强化成本控制新理念

要顺应新经济形势的发展需求，以我国成本控制的整体发展趋向为基础，企业必须从财务管理的角度上加强对于成本的有效管理和控制，从思想观念上对成本控制工作进行高度的重视，意识到成本控制对企业经营、管理和发展的重要意义，将成本控制贯穿于企业运营的每一个流程和每一个生产环节当中，通过企业内部所有员工的共同参与来对企业运营成本进行有效控制。

（二）加强制度体系的建设

为保证企业成本控制工作在落实和执行的过程中有章可循，企业应当结合现行的会计制度及企业财务管理的基本现状，制定出与企业经济活动及财务管理相适应的成本控制制度，并根据企业发展的方向及潜力制定出可行性的成本定额，并建立起企业内部核算的价格体系，为企业成本控制的各项基础工作提供参考标准，使成本控制在发挥效力的基础上切实成为提升企业整体效益的有效手段。

（三）重视综合成本的控制

所谓综合成本控制是指，企业处理要对根据财务管理目标，对所占比相对较大的产品成本进行控制以外，还必须将企业的管理成本、技术成本及人力资源成本等都纳入到成本控制的体系当中，在对企业成本体系进行完善和补充的基础上，使企业成本控制工作更全面、更系统、更科学。

（四）利用ERP进行全方位成本控制

在现有的信息环境下，随着现代信息技术、网络技术以及计算机技术在企业内部管理工作中的广泛应用，ERP作为一种系统性的企业计划规划系统，可通过对企业资金流、信息流及物流系统的信息化控制，实现对企业资金与资源的全方位管理，使企业采购、生产及销售等不同环节的资金利用状况得到实时性的监控和管理，同时还能对企业的成本进行综合的预测、分析与考核，这在实现对企业成本进行事前规划、事中监控和事后考核的综合管理的基础上，可切实提升其成本控制的整体水平。因此，不管是从财务管理的角度上看，还是从企业整体运营方面来考虑，企业都应当对ERP系统进行采纳和应用，进而实现成本控制工作的全面性、细致性、科学性和有效性。

三、结论

财务管理是现代企业内部管理体系的核心内容，而成本控制作为财务管理的重要组成部分，直接影响着企业财务管理的整体水平。因此，在现有的经济形势下，如何从财务管理工作的角度上提升企业成本控制的整体水平成为企业经营、管理和发展进程中的重要研究课题。所以，我们必须在全面了解现代企业成本控制发展趋向的基础上，积极探索企业成本控制的新途径和新方法，以期在提升企业成本控制效果的基础上，实现企业核心竞争力的全面提高。

参考文献：

[1]韩秀芳.加强企业成本管理控制与成本革新[J].企业研究,2012;02

[2]刘晔.现代企业财务管理与成本控制的思考[J].财经界(学术版),2011;12

第8篇：管理控制的基本原则范文

二、内部会计控制的目标定位

在古典企业理论看来,企业追求的是在既定生产函数的技术约束,和既定的投入产出品价格的经济约束,以及既定的需求函数的市场约束下的利润最大化。古典企业理论的主要缺陷在于其对信息的完全假设,以至它根本没有必要去关注企业内部具体的结构及激励问题,公司治理基本上不具有任何意义。现代企业理论是在对古典企业理论的反思和不满中发展起来的,现代企业理论的一个核心观点是,企业是一系列(不完全)契约的有机组合。契约理论之先河由科斯开辟,科斯依据交易和交易费用来阐释企业的性质,认为企业是生产要素的交易,确切地说是劳动与资本的长期权威性的契约关系。契约理论在20世纪70 年代取得较大的发展,逐渐衍生出理论,理论又分为成本理论和委托—理论两类。

企业作为一系列契约的联结,存在复杂的委托—关系,客观上要求会计系统反映人的受托经管责任,从而形成了以受托责任为目标取向的会计目标—受托责任观。有些学者用实证研究方法来解释会计目标,认为会计是作为企业契约监督工具而产生,因此,会计目标就是降低企业作为一系列契约的联结—契约成本(包括签约成本和监督成本等)。受托责任观认为会计的目标就是以恰当的方式有效反映资源受托人的受托经管责任及其履行情况,会计人员从客观的立场上参与到委托—关系之中,其行为不受资源委托人和受托人的影响,只受会计准则的约束,强调会计信息的可靠性。

二、内部会计控制的目标定位

首先,内部会计控制的目标定位为提供真实可靠的会计信息,既能发挥会计工作的核算和监督职能,也能为提高企业经济效益提供真实的会计信息,充分体现会计的管理职能,有利于会计控制向管理控制的有效过渡与结合。其次,这一目标定位是当前经济环境下的可行目标,这并不意味着内部会计控制的目标一成不变。内部控制发展的国际趋势是内部会计控制和内部管理控制不断融合,随着外部环境的不断变化,内部会计控制或者说内部控制的目标也一定会随之变化而不断提升。再次,企业经营活动日趋复杂,产生了大量的财务信息和非财务信息,财务信息通过会计核算和控制能够比较准确的提供给决策者,很多有价值的非财务信息会影响信息使用者的决策,但却不能通过会计系统明确的反映出来,有些问题还在进一步探讨中,如对商誉的确认和计量问题。

三、内部会计控制与公司治理结构的关系

1.公司治理结构是内部会计控制的环境和前提。企业是一种创造财富的有效机制,公司治理和公司管理都是这种有效机制的组成部分,两者的结合构成了企业系统。作为内部控制核心的内部会计控制在公司制度安排中担任内部管理监控的角色,成为公司管理中不可缺少的部分。内部会计控制的基本目标之一是确保企业生成真实与公允的会计信息,使其符合公认会计准则的要求。但是,在现代企业的委托一关系中,最为突出的矛盾是双方目标不一致和信息不对称,委托人希望通过经营获利使资产增值,但是他却不能直接地进行管理和经营,只能通过会计信息间接控制;人直接控制企业的经营过程和会计信息的生成,他希望由此解脱受托经管责任并获得期望报酬。

2.内部会计控制是公司治理结构的重要组成部分。公司治理结构是现代公司制的核心。公司制使所有权与经营权相分离,在这种分离的基础上,由于所有者和经营者之问的信息不对称,导致各相关利益主体地位的不对等。

内部会计控制是公司治理结构的重要组成部分,良好的内部会计控制是正确处理企业利益相关方关系、完善公司治理的重要保证。公司治理结构分为外部治理结构与内部治理结构。外部治理结构受资本市场、融资市场、经理人市场等因素的影响,内部治理结构受各利益相关方权力制衡的影响,良好的内部会计控制是这些权力制衡的重要手段。

四、企业内部会计控制的主要内容

第9篇：管理控制的基本原则范文

【关键词】管理控制；企业经营管理；内部控制；内部审计；管理会计；公司理财

1引言

在新形势下，社会分工越来越明晰化、精细化，在企业的经营管理工作中，所涉及的管理内容也越来越精细。在当前市场经济体制不断变革的环境下，企业之间面临的竞争日益激烈，在这种情况下需要企业在管理控制方面进一步明确自身的发展战略，并且在经营管理过程中进一步落实相关战略内容和发展目标，进而为企业战略的成功实施和经济效益的提升提供根本条件。因此，企业需要进一步明确管理控制和企业经营管理之间的关系，并且不断梳理和调整优化，以此促进管理控制和各个领域融合发展、同步推进，以此推动企业经营发展取得更加显著的成效，进而实现健康稳定发展。

2管理控制与内部控制的关系

①管理控制与内部控制在企业的发展过程中同步推进。在企业的经营管理过程中，管理控制和内部控制有着紧密联系，同时有着极为深厚的渊源，二者在企业的内部控制发展过程中贯穿始终，在整个企业的发展历程中同步推进。管理控制是在实际工作中，为达到某一预期的目的，对所需的各种资源进行正确而有效的组织、计划、协调，并相应建立起一系列正常的工作秩序和管理制度的活动。它是管理职能的组成部分，同时表现为一个连续的过程。在这个过程中，管理人员应采取各种有效措施将其与内部控制同步落实，提高经济效益，实现经济发展目标。②管理控制是内部控制中十分重要的组成部分。管理控制是包括人力控制、物力控制、财力控制等子系统的管理控制系统。其主要内容有：建立多层次的目标系统，在各单位、各部门间进行资源的优化配置，通过下达目标和组织检查目标的落实情况，分析问题、查明原因，并找出方法予以解决；建设精干、高效的管理机构，采用卓有成效的管理方法。通常，企业内部控制主要指的是为了充分确保企业的财产权得到保障，使会计信息更加精准可靠，为企业经营管理质量、管理效率的有效提升和经营战略得到切实落实而采取的自我调控的一系列相关方法、手段和措施的总和，属于内部控制的范畴。在企业建立之初，需要充分做好内部控制的相关工作，在内部控制中主要涉及3个层次：第一，法规控制，即严格按照相对应的法律法规的要求，推动企业各项经营管理工作的开展，按照法规的要求合规合法运营，这是企业内部控制的基本前提；第二，会计控制，即充分确保会计信息更加精准可靠，以此为内部控制工作和相关控制活动的推进奠定基础；第三，管理控制，通过管理控制的有效强化，使企业的经营管理质量、管理效率得到显著提升，为企业战略目标的切实落实提供必要的导向和帮助。在企业的具体内控管理环节，可以更充分地体现出应有的管理效能和内控价值，并得到审计程序委员会和审计准则委员会的认可和接受。对于内部控制来说，在实践的过程中也充分体现出内控所具有的双重属性，即会计控制属性和管理控制属性，其中，法规控制内嵌于会计控制当中。③管理控制和内部控制的融合促进内控转型升级。从审计层面来看，内部控制可以作为外部审计的重要补充，在具体的审计过程中，可以确保财务报告更加精准可靠，而内部控制作为审计领域中十分重要的组成部分，可以充分确保企业的财务报告的精准性、可靠性，并且匹配与之相对应的内控机制。相对来讲，企业往往很少关注内控内容是否符合企业的愿景以及外部环境对于企业的经营管理是否造成负面影响，而这种问题对于企业战略的实施会造成很大阻碍，同时，导致内部控制在企业管理方面的作用被削弱，因为内部控制的部分职能和外部审计职能存在一定程度的重合现象，因此，这导致外部审计很可能取代内控的审计职能，所以对于内控的发展空间造成了一定的挤压。在这种情况下，企业需要有效强化管理控制。从内控发展历程的角度来看，要切实完善会计控制的相关内容，从审计视角进一步转向管理视角，进而使管理控制和内部控制进一步融合，这样可以充分体现出内控工作的转型，回归到法规控制、会计控制和管理控制三位一体的内控管理范畴。而在三位一体的内控管理领域，管理控制是最高层次，是内控领域中的最高表现。同时，管理控制作为内控的最高层次，又进一步划分为战略层控制、经营层控制和作业层控制，无论哪一层级的控制，其根本宗旨都是提升企业的经营质量、经营效率，进而有效落实企业的战略目标。从这个层面来看，管理控制和企业内控工作是同步的，有着相同的宗旨和愿景，在当前的内控理论框架进一步发展和创新的基础之上，二者进一步深入融合，有更为紧密的关系，在会计控制等重点领域呈现出更为显著的发展效果。同时，对于内控领域的研究范畴和应用范围进一步拓展，以此最大限度地推动企业的内部控制向着更高层次发展和迈进。

3管理控制与内部审计的关系

①在管理控制方面，内部审计是其中的重要控制力量和设计要素。在企业的经营管理过程中，内部审计工作是其中的重要组成部分，内部审计的根本职责，就是针对内部控制的有效性以及内部控制的各项规范等进行再控制。内部控制主要涉及3个层次，分别是法规层次、会计层次和管理层次，但是因为企业在经营发展过程中，可能出现一定程度的财务问题，因此，各层级、各部门对于财务方面内容给予了高度重视。因此，法规控制、会计控制越来越成为内部控制研究的焦点和主题，而这种情况也进一步凸显了内部审计工作的重要性，其地位和作用更为显著，并且在财务会计范畴内得到进一步的体现。在当前企业的财务报告越来越明晰化、公允化的背景下，内部控制要进一步回归到法律控制、会计控制和管理控制的范畴之内，并且作为3个层次高低搭配的格局，需要企业进一步确保内部审计发挥显著作用，突破单一化、落后化的财务审计范畴，进一步向着财务审计和管理审计同步推进的模式发展，并且在企业的资本运营和管理控制等方面深入渗透，通过这种模式进一步推动企业经营管理取得更加良好的成效。由此可知，在管理控制方面，内部审计是其中的重要控制力量和设计要素，在企业管理者的决策和管理效能方面，应进一步促进内部审计的融合发展，在管理控制过程中进一步深入落实，以此为推动企业战略目标的实现提供必要保障。②在管理审计过程中体现出管理控制和内部审计的相互关联。在新形势下，业绩管理规划进一步完善，学者对其也进行了深入的研究，并且在实践的过程中逐步推行。通过管理审计的推动，确保内部审计师对于企业的各项管理活动进行系统的评价，对于相关经营管理有效性和实效性进行客观精准的分析，以此对于企业的相关管理职能进行不断的完善和优化，从而达成企业的项目和战略发展目标，进而为企业发展能力和运营管理能力的增强奠定基础。在管理会计的评价过程中，主要是针对管理控制制度的适当性、有效性进行科学可行的评价，因此，在管理审计的过程中，进一步充分体现出管理控制和内部审计的相关内容，这是一种融合性的表现，在审计对象、审计目的等方面都充分体现出管理控制和内部审计的重要联系，通过二者的协同推进、融合发展，以此使企业的经营管理效率进一步提高。同时，通过内部控制框架体系的完善，使内部审计和管理控制进一步实现融合发展，发挥更为显著的优势互补效应。③内部审计从财务审计进一步向管理审计迈进和发展。在内控框架日益完善和企业的管理控制不断优化的基础上，内部审计呈现出更为显著的效能，通过管理控制系统的优化并采取切实可行的方法和措施，使企业的战略逐层落实，并完成相对应的经营管理目标。但是管理控制能否从真正意义上满足预期要求，还需要内部审计的客观评价和再控制，企业内部审计人员要严格细致地评价企业内部控制系统的有效性，并且从业务性质、工作流程、人员素质等方面充分体现出内部审计的作用。同时，在实践的过程中，内部审计和外部审计进行充分的融合，可以使整个管理控制系统的审计成本有效降低，呈现出更加良好的审计效果，进而通过企业管理控制系统的完善和执行，有效推动内部审计从财务审计进一步过渡到管理审计，以此呈现出全新的发展效果。

4管理控制与管理会计的关系

①企业的管理会计服务于管理控制。在企业的经营管理过程中，管理会计是十分重要的组成部分，也是高效的信息系统，管理会计将价值作为基础，将发展战略作为基本导向，进一步有效服务于内部组织，并且对于组织内部结构进行相对应的预测，做好决策规划控制分析和评价，以此更有效地体现出企业的经营发展情况。管理控制是有效推动企业战略逐步落实的系统化过程，在管理控制的过程中，企业的管理者起到主导作用，并且在管理控制的过程中，充分遵循相对应的程序和方法，确保企业经营管理的所有活动都按照管理控制系统的相关内容推进各项工作，并且确保经营管理活动更加切实有效，为各项经营管理活动发挥应有的管理和控制作用。在管理控制的过程中，其主体是以经理层为代表的项目管理者，所涉及的管理控制对象是企业经营管理过程中的整个过程和相关环节，通过管理控制的有效强化，可以进一步提升企业经营管理各项活动的针对性、可行性和有效性，进而使企业的各项战略和措施在实践的过程中得到切实执行。在管理控制理论框架中主要涉及3方面内容，分别是管理控制要素、管理控制程序和管理控制模式。在企业的经营管理过程中管理控制和管理会计具有紧密联系和辩证关系，从管理会计的本质层面来看，它是以管理为基础的会计，即在具体操作过程中，要把企业经营管理活动作为基本的对象，通过相对应的计量记录、报告等会计手段进行各项工作的有效管理和控制，在生产的过程中以管理会计报告作为基本的载体，并且落实管理控制的基本原则，而管理控制的根本性质是以会计为基础的管理。②管理会计和管理控制的充分融合，进一步推动企业经营管理水平的提升。在企业的经营管理过程中，为确保各项经营管理活动顺利推进，并且完成相对应的管控目标，需要会计这一信息系统为企业提供必要的信息支持，而管理控制过程中通过管理控制系统的有效强化，以会计信息为基础进行相对应的管理控制。所以管理会计和管理控制在企业内部信息方面是生产者和使用者的角色，管理会计结合管理控制的具体需求为其提供必要的数据信息，而管理控制为管理会计的良性发展提供必要的指导和方向。因此，在管理控制和管理会计的发展过程中，二者辩证统一、不可分割。二者的同步发展，进一步推动企业经营管理水平的提升，在管理控制的发展过程中，可以极大地促进管理会计的良性发展，同时，管理会计的进一步完善也可以使管理控制取得更加良好的发展成效，进而在现代企业管理制度中使二者实现更加紧密的结合，获得更为显著的发展效果。

5管理控制与公司理财的关系

①管理控制为公司理财提供必要的方向。针对企业的财务管理工作而言，主要涉及3个领域，分别是公司理财、投资学和金融学。公司理财主要指的是在现代企业快速发展的背景下，以资本保值增值为基本目标进行的资本运作。在公司理财的过程中，其根本目标是实现资本的增值保值，在具体的发展过程中要以价值管理作为基本导向，以财务分析和会计报告为基础。在公司理财过程中涉及资本经营和管理控制的相关理论和应用体系。针对财务管理来说，其涉及处理和外部投资者的关系、评价企业的发展战略、通过全面绩效管理创造价值这3个方面。在此过程中，管理控制起到了十分关键的作用，管理控制的过程中要以公司理财基本框架为基础，为其提供必要的服务，为其指明方向。同时，公司理财需要通过管理控制系统的控制和质量把关，从而体现出理财的科学性、精准性和高效性，对于整体的经营管理过程进行有效控制，充分融合公司理财和管理控制的关系和经营策略，在企业的管理控制系统的每一个环节融入公司理财的相关概念。②管理控制和公司理财在战略目标分解的每一个环节有效落实。在具体的发展过程中，公司理财和管理控制需要落实在战略目标分解的每一个环节和实现的全过程。例如，在分析控制报告的过程中，企业构建的管理控制报告体系既要包括财务会计报告，又要包括管理会计报告，并实现二者的相互补充。同时，要充分做好相对应的经营业绩评估和劳动者报酬等相关数据指标的分析，进而有效通过公司理财模式和管理控制的强化，提升企业的经营管理效果。

6结语

综上所述，在企业的经营管理过程中，从根本上做好管理控制与相关领域的优化完善和融合发展是至关重要的内容。要进一步明确管理控制与企业的内部控制、内部审计、管理会计和公司理财等相关方面的关系，进一步实现优化和完善，充分做好明确和研讨工作，使相关的关系更为协调和优化，进而为企业经营管理水平的提升提供必要的保障，使其充分实现经营战略目标的落实和切实执行。

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