建筑公司的管理体系精选(九篇)

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第1篇：建筑公司的管理体系范文

关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：

1大型房地产项目开发的项目管理现状

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：

1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。

1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。

结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。

下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。

2项目的概况与特点

某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。

项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。

3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点

3.1项目管理承包概念

项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。

3.2项目管理承包的定位

项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。

3.3项目管理承包的基本运作模式

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。

第2篇：建筑公司的管理体系范文

一本尚带着墨香的书被送到曾肇河手中。 淡蓝色封面上，乳白色的江水流过，大大小小的金色数字顺江而涌，或隐或现。

《现金抉择――现金流量管理理论与实务》一书，从执笔到成稿，历时近两年，曾肇河思考积淀的时间，却已超过20年。 2011年夏天，来自25家中央企业、金融栅构的32名高管在剑桥学习，70多家跨国公司的高管、专家、教授担任授课导师。研修班实行首席提问制，壳牌石油公司CFO西蒙・亨利上课这天，中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”）副总裁兼财务总监曾肇河正是首席提问者，他抛出3个问题，其一就是“壳牌石油公司的现金流量管理如何做”，正课不过45分钟，3个问题的回答却超出此数。

“问得太好了！”他身旁的同学悄声说。 是啊，在“现金为王”的时代，坐在此处的诸位，谁不关心这个问题呢？ 缘起

曾肇河写这本书的初衷，也是由培训而始，不过那时他扮演的角色，却是讲师。 从研修班回国后，曾肇河将学习成果向董事长易军和总经理官庆做了及时汇报，并建议将健全完善现金流量管理体系作为公司专业化管理的重要内容，尽快加以推进。在总公司主要领导的大力支持下，曾肇河组织有关部门和人员历时半年，对包括中海集团、工程局等在内的20余家子公司、分公司（区域公司）和项目经理部进行了调研，编制了《中国建筑现金流量管理手册》，其中的制度文件与现金流量报表超过5万字，以此来规范统一集团的现金流量管理体系。为了对各级单位领导班子成员和财务资金、投资、商务合约、市场营销等方面的管理人员进行现金流量知识的讲解，还组织了10多次专题培训，由曾肇河亲自授课。 超过2000人参加了培训，共同的结论是：“不解渴。”

“学生”们纷纷要求“曾老师”将授课内容写出来。曾肇河咬咬死先录音，后整理，牺牲了所有节假日和夜晚的休息时间，赶出了这本书。 他将手中的书掂一掂，叹道：“耗尽半生心血！” 清华大学经济管理学院副院长夏冬林这样评价此书的诸多“开创性成果”：“一是以收付实现制为辅助核算基础，建立起了符合建筑地产公司运营特点的核算体系；二是建立了以时间为主线的现金流量预算管理体系，以项目现金流量计划为基础，按照中长期（5～10年）、年度、季度、月度和每周不等的时间区间，对现金流量进行滚动预测和管理，并结合建筑地产行业年底前收款高峰、春节前付款高峰的特点，创新性地提出了跨年度专项现金流量管理模式，形成了_一套完整的管理工具；三是在集团公司管理架构下，明确了集团公司、集团总部和子公司三级现金流量管控模式；四是自上而下，建立起现金流量的组织管理体系，并明确了各级各类机构和人员的现金流量管理责任；五是按照现金流量组织管理体系，从纵向和横向两个维度建立起现金流量考核体系，为评价各级各类人员的现金创造能力提供依据。”

汇流

为此书作序的全国政协委员孙文杰如今已经退休，他曾是中建总公司总经理、中国建筑董事长，也是中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）董事长，与曾肇河18年“风雨同行”。1994年底，中海集团领导班子调整时，正是在他的力荐下’曾肇河从总部调至香港，负责财务资金管理、投资策划管理和战略规划管理的组织工作，并先后担任了中海集团常务董事、副总经理、财务总监，以及中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外”）执行董事务总监等职。

1995年，在曾肇河主持及中海集团同事们的支持配合下，中国海外建立了现金流量管理体系，对公司的现金状况、投资规模和未来发展做出了全面客观的分析，充分估计可能存在的风险。公司决策者犹如坐在飞机驾驶舱里，通过现金流量这个仪表盘来观察市场和公司的运营状况。

1997年，亚洲金融风暴来袭，在“现金为王”的指导思想和现金流量管理工具的操作下，公司密切观察市场变化，及时调整了买地售楼的计划。这一年第三季度末正是风雨最紧的时候，中国海外在市值缩水近九成的情况下，从国际资本市场拿到1，6亿美元的贷款循环使用额度，加E金融风暴前留下的充足现金和银行贷款授信储备，以及建筑业务源源不断的现金流量支持，公司得以屹立不倒，并在此基础上实现了可持续发展。 亚洲金融风暴后，曾肇河起草、研究并制定了一套更科学的投资管理制度，对现金流量管理体系作了进一步完善，这一体系至今还在中淘集团顺利运转，为“中海地产”成为著名的房地产行业品牌提供了强大的支持。 2001年，曾肇河回到中建总公司，通过预测分析、计划预算、后期评价等手段，对现金流量管理体系作了补充和完善，并逐步在全集团加以推广。 2009年7月中国建筑成功上市后，随着500多亿元-募集资金的陆续投放，公司业务持续快速发展，现金收支金额巨大且日渐频繁。为了做好现金流量管理工作，曾肇河带队深入基层，开展了大量的调研工作，在中海集团所取得经验的基础上，初步建立了了一个体系、一套工具和一支队伍。在建筑同行资金链普遍紧张的情况下，公司建筑业务按年度计算持续保持净现金流量，每年贡献超过150亿元，2010～2012年累计达到480多亿元。在房地产市场持续调控的情况下，建筑业务的现金贡献极大地支持了公司投资业务快速稳步增长。3年时间，公司累计完成投资3100亿元，回收资金2000多亿元；截至2012年底，在实施项目计划投资额7100多亿元。“本世纪以来，我们所投资的项目无不成功，没有一个出现亏损，为企业带来的利润约占总额的60%～70%。”曾肇河十分满意地说。

他设计了以时间为主线的现金流量管理工具。这一工具包括5年期的中长期现金流量计划、项目现金流量计划、年度现金流量预算，以及季度、月度和每周的现金流量预测。其中，计划和预算需要履行审批程序；预测是对现状和未来的描述，由职能部门编排出，供行政领导控制使用，无需经过若干委员会或机构审批。核心

也是在此时，曾肇河提出“现金流量比利润更重要，现金创造价值”。如今，这一理念已经在中国建筑上下深入人心。

曾肇河认为，随着现代化公司管理水平的不断提高，公司的管理者和投资者将不再只关注利润指标，而是将目光更多投向现金流量。“利润完成情况能够反映一家公司的经营管理水平，而现金流量的川流不息，才是决定公司生存、发展和竞争的根本。从字面上理解，现金流量管理是现金的管理活动，而其实质，则是一系列管理决策行为的真实体现。”

他引用司马迁《史记・货殖列传》中的文字：“积著之理，务完物，无息币。以物相贸，易腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”

这是越王勾践所采纳计然子关于经商富国的理论，曾肇河将其做了最通俗的解释：“作为公司的经营者，要把握好市场周期规律，价位高时出售、价位低时买入，这样，钱财周转加快，就会像流水一样源源不断涌来，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。” 他用一条河来形容现金流量，将其管理谓为“治水”。河床相当于现金流量管理的一套报表体系；整个报表里面的数字犹如江河中的水，汇集起来就形成了现金流量；河流中的堤坝可以理解为控制指标，如资产负债率、借贷资本率等。报表体系设计得科学合理、直观明了，河床就不会淤堵，管理者就可以获得准确的信息，满足各级次管理和绩效考核的需要；相反，现金流量报表设计得不清晰，河道不通，管理信息就会被吞噬。“一套好的现金流量管理报表体系既能全面、准确、及时地反应运营状况，又简单、适用、可操作，使汇聚起来的现金随时间流动。在此基础上，公司以设定的控制指标加以衡量，管理者就能掌握公司真实的运营情况。”

书后附录部分，是整整120页的各式现金流量表格，设计表格颇费一番心思，使用起来却很方便。曾肇河笑着说：“一表在手，全局在胸！”

善果

这一管理思想在中国建筑的实践，除完善管理体系、保持充沛现金、支持主业稳步发展外，还取得了一系列成果： 首先，融资结构日益完善，财务成本不断降低。

第3篇：建筑公司的管理体系范文

一、建筑建筑企业的财务管理体系

财务管理体系的完善对于实现企业战略目标，增强企业的竞争力是十分重要的。它可以让建筑企业清楚的认识它在市场的优势和竞争力。一个建筑企业财务管理是企业管理的一部分，财务管理水平的高低甚至可以影响到企业今后生存与发展的动向，所以要建立全面、完善的财务管理体系要做到以下几点：

1.加强企业员工竞争与合作观念。

一个高质量的企业要是想要好的发展，不会是仅仅是靠几个人的努力来完成的。企业是要求每一个员工都拥有全员观念，一起参与到市场竞争中来，增强企业发展的优势，处理好个人和企业之间的关系，本着服从服务于企的宗旨。

2.严格把控人员的选拨，提高财务人员的专业素质。

社会经济在不断的发展，企业也在不断的进步，所以对于财务人员的门槛要求也是不断的提高。为了可以更好地适应新时代的要求，企业的财务人员需要不断的提升自身的价值，成为一个懂得财务管理知识、会计知识并且懂得熟练运用电脑操作的多元化财务经济管理人才。在成为财务管理人员后也要不断的自我提升，积极参加培训，熟练掌握每个基本环节的需要的要求，提高个人的业务素质，以适应风云变幻的市场体系。

3.完善的管理制度。

建筑企业应该将建立财务战略管理制度，从实际出发，根据财务管理需求，清楚的认识管理思路，强化实施财务奖励机制把企业投资者的利益和企业管理者的利益联系在一起，让管理者每时每刻都专注着企业价值的创造，不断完善着财务管理体系的运行。

4.企业的财务管理的数字化与信息化。

科技在不断的创新，企业的财务管理方式也应该随着科技的发展而不断的进步，逐步的走向自动化，数字化和信息化。现在是网络的时代，企业应该把网络技术应用到财务管理的方面来，让网络和企业的财务管理体系更加完美的结合到一起就比如说是“管理信息系统”英文名简称MIS，它可以依据最开始输入的程序原则，只要财务管理人员将每一笔需要做出规划决策的财务输入进数据库，就可以利用财务管理信息系统做出相应的决策，并且进行后期的模拟，这样就可以让财务管理逐渐走向严密，既可以为那些非常规的财务决策做出相应的参考数据，又可以减少管理上面存在的随意性。

二、构建建筑企业成本管理体系

1.构建成本管理体系的必要性。

1.1建筑企业是一个很特殊的企业，它不同于其他的企业，它是属于施工企业的一种。建筑企业的建筑工程一旦开始立项一直到项目的竣工，它都包含着许许多多的步骤和环节。项目开工时就会遇到建筑成本的估算其中包括施工材料的管理，招标的管理，在后期竣工之后又会出现工程核算的管理等，这中间的每一个环节都可能会影响着整个工程的质量。

1.2在现当代建筑企业的成本管理上还是有很多的问题和漏洞，在一个企业中整个公司上下的成本管理意识还比较低，全都认为建筑企业的成本管理应该是属于财务部门的人员或者是哪一个经理来负责，这样就会影响到企业的健康稳定的发展，要解决这种情况，就要求建筑企业有一套完整的建筑企业成本管理体系，让公司的每一个人都深入其中，参与到公司的成本管理中来。

1.3建立起一个完善的财务成本管理体系，有助于在公司每一个部门，每一个科室，每一个人都能做到工作责任细化，可以更好的保证各个部门之间的做出更加好的协调，在最后可以有助于建筑企业的顺利完工。

1.4做好了企业的财务成本管理体系，最为直接的效益就是在于可以严格的控制建筑企业在施工方面的成本把控，比如说是在前期施工的阶段，为了防止在施工的时候出现了超额的现象，就需要加强管理施工材料的成本监控。只有这样才可以保证工程在竣工的时候做到结算合理，保证施工的顺利完成，有助于增强建筑企业的综合竞争力。

2.建筑企业成本管理体系构建的思路。

2.1做到博览众长，构建建筑企业的成本管理体系不是简简单单的靠着财务部或者是企业的某一个科室或者某一个人就可以实现的。我们必须要做到每个人都把自己和整个建筑企业联系到一起，全员参与到构建建筑企业成本管理体系中来。就好比一个辆汽车在路上飞驰，但是汽车也仅仅是一个大的框架，它中间有着大大小小，成百上千的零件。如果汽车中间有一个零件出了差错，就可能会导致严重的车祸。一个建筑企业就像一辆车子一样，每一个员工就相当于是车上的零件，要做到每一个员工都要参与进来，争取做到个人的利益与企业的利益相绑定。

2.2建筑企业成本管理体系要做到的全程监控动态管理的模式，全过程管理讲的就是从企业的工程立项一直到建筑施工的竣工完成。都要做到全程监控，对每一个工作单位进行审查，对施工过程中的人力，材料等成本进行严格的把关。一旦出现问题就要以最快的速度做到纠正以及防范，争取做到防范于未然。而全动态管理就是说企业成本管理体系对于市场这方面的监控。市场是每时每刻都不断变化的，成本管理体系就是要对市场进行预测，以保证企业可以不断地进步和修整策略，以保证可以随时的适应市场的需求。

2.3确定建筑企业成本管理体系在企业的权威性，要想构建一个完整的建筑企业成本管理体系是需要一个有着坚实成本管理的网络，成本管理体系是一个复杂的体系，如果没有这个坚实成本的管理网络，一切属于空谈。所以首先要让企业的中心领导成为这个组织的中坚力量，在这些领导的带领下成立管理小组，让这些领导对于他们的小组全权负责，从而形成一个巨大而又坚实的成本管理网络，而这个网络也是建筑企业构建成本管理体系的关键所在。

三、结语

第4篇：建筑公司的管理体系范文

1特种建筑结构公司财务管理的意义

伴随着我国城市化的推进，一幢幢大楼拔地而起，在这个历史的潮流中，建筑行业逐渐成为国民经济的基础性产业。进入21世纪以来，房地产行业迅速崛起，大量的特种建筑结构公司应运而生。特种建筑结构公司的出现对我国市场经济的构建大有裨益，同时对于整个建筑行业的规范也产生深远的影响。特种建筑结构公司的管理纳入法制的轨道，不仅避免了恶性竞争引发的一系列冲突，而且也通过特许行业准入许可的形式使一些不符合建筑资格的主体淘汰出市场，进而使建筑物的质量得到了相应的保障。随着我国对外开放的不断深入，建筑行业市场化程度也得到巨大的提高。大量的外国建筑公司涌入中国市场，中国特种建筑结构公司面临着新一轮的巨大压力，在成本控制、资源合理运用上都需要得到加强。所以，对于特种建筑结构公司而言，其财务管理制度关系到企业的生存和发展。只有将管理的成本降到最低，才能获得最大的利润。作为企业管理核心内容的财务管理就成为重点优化的领域。然而，我国目前特种建筑劳务公司财务管理制度存在着众多的问题，需要进一步的改革和完善。

2特种建筑结构公司财务管理体系存在的问题

1财务管理非正规化运营

长期的计划经济体制使我国的企业缺乏竞争性，同时在财务管理上也是习惯于适用死板的计划经济，特种建筑结构公司尤其面临这样的问题。虽然企业建立了财务管理的相关制度，但是在实际的操作中更倾向于传统的管理方法，财务管理活动中，各部门相互推卸责任，越权现象时有发生。落后的管理方法与现代化的要求严重不符，公司的运营处于一种放任的状态之下，内部财务管理缺乏监督，内控手段不足，财务管理体系对于经济的发展缺少敏锐的观察力，进而影响企业的进一步壮大。特种建筑结构公司在管理上习惯于采用项目经理制，即对于每一个项目成立一个负责的部门，而建筑公司总部就只是负责提供建筑的资质保证，以及管理费的收取，这就产生一个问题：在财务管理上，特种建筑结构公司总部只能对现金进行控制，对于原材料、半成品、固定资产等的管理就显得力不从心，大量的浪费现象由此产生，对公司的成本控制产生消极的影响。

2财务管理未得到应有的重视

特种建筑结构公司在我国的发展有一个突出的特点，那就是这种类型的公司在我国出现的时间较短，但是却发展迅速。这就使得公司的管理滞后于公司的发展步伐，在财务管理上表现得尤为明显，特种建筑结构公司财务管理大多流于形式，没有得到应有的重视，财务部门在公司发展中发挥的实际作用远没有达到其真正的能力，部分建筑结构公司落后的思想使他们忽视了财务管理的核心地位，财务管理被置于生产管理、经营管理之后。在建筑行业发展的初期，忽视财务管理制度并没有给公司带来太大的问题，但随着竞争的激烈，财务管理的重要性日益突出。财务管理工作的好坏直接影响到企业的发展以及公司资金的运转，高效的财务管理制度是保障企业获得竞争力的有效途径，而这又源于对财务管理的重视上来。

3财务管理人员缺乏标准化的培训

在许多特种建筑结构公司中存在这样一种现象，公司的财务管理往往聘请公司领导的亲属或者朋友来负责。他们中的许多人缺乏完整的财务管理培训，财务管理基础理论不足，财务管理人员业务水平较低使得公司财务管理止步不前，建立在人情上的管理模式容易使企业的真实信息无法准确的表现出来，缺乏道德自律的财务行为很容易导致公司的财务危机，对建筑企业财务管理水平造成严重的影响。

24财务管理资本的风险控制漏洞

特种建筑结构公司的财务有别于其他类型的公司，经营运行的项目化致使建筑公司财务风险贯穿于施工的全部过程之中。从项目的承接开始，建筑公司不顾公司资金的现实情况而盲目拿下项目，通过向银行举债，市场的一点变化就极易导致建筑公司财务的危机。资金的运转缺乏合理的规范，进而反过来使得建筑公司的运营出现失控，特种建筑公司承受着巨大的风险。财务风险识别是风险管理的首要环节，只有风险识别才能对公司经营中面临的各类风险进行了解，并作出初步的判断，以采取相应的对策，财务风险受多种因素的影响，特种建筑结构公司的财务管理风险包括总体财务风险、结构性质风险、融资风险、现金流风险等，表现为一个动态的过程，这些风险的存在产生的危机就是资金链条断裂，公司净资产为负数。衡量特种建筑结构公司财务风险变量主要有两类：一个是以会计数据为基础，一个是以市场数据为基础。会计数据包括会计收益的波动、负债比例等。相对来说，会计数据为基础比资本市场数据为基础衡量公司风险更合理。建筑结构公司的财务管理在这些方面存在较大的漏洞，发生风险的概率极高。

25财务管理程序的随意性

公司的财务管理应该有一个明确的流程，在程序上严格把关才能使得各项制度得到很好的贯彻，特种建筑结构公司在项目的审批上存在严重的随意性，该花钱的地方没有花钱，而一些不该花钱的地方浪费了很多的钱，不仅影响项目的效益，也影响了公司的形象和效益，财务报表的恶意造假或者更改，虚假的业绩和反映信息的不真实性都是严重的问题。公司财务章的滥用，以及一些支票的随意产生使用。

特种建筑结构公司的财产包括建筑物、运输工具、电子仪器、机械、设备等，这些财产是一个建筑公司正常运营的一个重要保证，财务管理的随意性使得资源得到极大的浪费，没有健全的各项财务制度，公司的日常消费开支和项目投资表现出极大的随意性，使得公司的财产极容易造成侵害。

财务管理的随意性还表现在财务报销的随意性，首先对能报销的要有一个明确的说明，公司员工费用报销必须要有项目名称、时间和公司财务的专用章，对于发票不全，假发票坚决不予报销。所有金额必须要准确无误地填写，做好相关的财务报告。

3特种建筑结构公司财务管理体系的完善

1特种建筑结构公司财务管理理念的更新

特种建筑结构公司要扭转对财务管理不重视的状况，从组织管理，公司法人治理结构各个层面加强财务管理工作，制定符合要求的公司发展库存量，努力的缩减库存物资，加大对特种建筑结构公司应收账款和存货的管理，特种建筑公司要脚踏实地，开拓更新财务管理理念，实现管理科学化、合理化，实现多道财务安保防线。建筑公司要充分挖掘自己的潜能，发挥自己的优势，实现均衡生产，在承包项目上，需要综合的论证项目的可能性，有计划、有步骤地使财务管理变成科学理财，实现超前控制。

2特种建筑结构公司财务人才的培养

财务管理人员的培养直接关系到财务管理体系改革的顺利推行，同时，也会影响到财务管理工作的执行。增强特种建筑结构公司财务人员财务管理意识，提高他们的综合素质。对于工程预算辅导，工程造价审核和工程总价的测算，定期对财务人员进行培训，使其熟练掌握审核标准，严格考核以保障财务工作的顺利进行，提高财务人员适应现在财务会计管理的能力。

3规范化财务管理制度的构建

一套科学的财务管理体系不仅是建筑公司日常工作的保证，而且也是避免各部分相互推卸责任，不负责任的重要手段。公司要实现授权批准制度，授权要明确，权限要明确，职责要明确，建立各个职位分工相分离的财务制度。对现金和银行存款严格管理，对会计系统严格控制，会计核算流程、会计人员岗位责任及工作规则的严格管理。特种建筑结构公司在出现问题之后要彻底清查，做到赏罚分明，不断提高建筑公司管理创新意识。

4特种建筑结构公司财务风险控制能力的提高

第5篇：建筑公司的管理体系范文

作为建筑企业，工程质量是企业管理水平、技术水平以及综合实力的集中体现，保证和提高工程质量是企业赖以生存和发展的基础。没有质量，工程进度和效益也就无从谈起。但是，在建筑市场竞争日益激烈的情况下，一些施工企业片面追求经济效益，不重视质量管理体系的建设，不能实现全面、全过程的动态质量管理。通过对我国施工企业的调查发现，其存在的问题和原因主要表现在以下几方面：

1.建筑市场不规范、竞争过度虽然我国《建筑法》早已，一些地方政府和建筑主管部门对国家有关建筑市场的行政规定和管理要求贯彻不到位，落实不到位，甚至不落实，存在有法不依，执法不严，违法不纠的现象。在工程建设管理、招标投标、施工监理、质量验收等环节中都存在暗箱操作现象。

2.参与人员质量意识差质量意识是人们对质量的认识和态度的综合表现。这是保证工程质量的前提，也是搞好质量管理的第一关。企业高层领导对质量问题没有高度重视，把企业目标重点定在利润、进度上，没有树立起只有高质量才能带来高效益的超前意识，导致管理层及基层工作人员没有明确的质量目标。

3.建设单位行为不规范由于长期计划经济体制的影响，很多建设工程的业主并不是合格的市场主体，甚至不是完全的法人主体，在建设工程项目时，存在很多不规范行为。有的建设单位不是完全的法人主体，建设资金的使用、施工单位选择、建筑标准的选择等，都不能自主决定，经常受到其主管单位的影响，无法承担发包方应承担的责任和任务，缺乏市场意识，破坏与承包方的平等交易关系，阻碍市场机制的发展。

4.质量管理体系不健全、内审流于形式有些施工企业片面追求经济效益，忽视质量管理工作，没有完善的质量管理体系作保障；还有一些企业虽然通过了质量管理体系认证，但只是把“认证”作为企业宣传的名片，并没有严格按质量管理体系的要求来进行工程项目管理，认证工作流于形式。

5.工程质量监督、监理系统不完善目前我国对建筑质量的监督工作是委托建委质量监督站进行的。随着时间的推移，质监站的监督体制逐渐暴露出一些问题，如：需要质监站监督的工程项目很多，但质监站人员有限，使工作力度降低；行政监督的工作性质容易滋生官僚主义及腐败；有的质监站政企不分，以赢利为目的办实体，这样很难保证质监站的公平性和公正性，同时也给施工企业的质量管理工作带来干扰。

二、建筑企业工程项目质量管理对策研究

现代工程项目质量管理是一种系统的、全面的、动态的质量管理方法，其管理要点有：（1）有完善的质量管理体系；（2）建立完善的质量目标考核制度；（3）质量目标落实到人，做到目标明确，责任清楚；（4）强调全员、全过程质量管理；（5）有先进的施工工艺、施工技术和检测手段。因此，在现代工程质量管理的要求下，本文对工程项目的质量管理问题进行了对策研究。

1.政府加强直接监管、规范业主的行为按照我国目前的实际情况，在强调政府对建筑行为实行宏观调控和提高建筑监理地位的同时，政府主管部门对工程质量应加强直接管理，严格抓好开工前审查承包单位资质等级，施工中监督检查施工质量，完工后核验工程质量和认定工程质量等级三大环节。

2.强化全员的质量意识搞好工程项目的质量管理，首先要从强化全员的质量意识入手，用全面质量管理的思想、理论和方法，使公司的领导层、管理层、操作层和监督层真正树立起强烈的质量意识。要强化企业领导的质量意识，公司领导层要注意建设企业质量文化，创造企业重视质量的良好氛围，这也是企业质量管理发展的方向。要不断强化管理层和监督层等职能部门人员的质量意识，要求各职能部门和人员确实承担起本部门、本岗位的工作职责，严把质量关，充分发挥职能部门在质量管理中的监督保证作用，使质量意识落实到工程施工过程中每个阶段、每个领域、每个环节。要强化一线人员的质量意识，就要强化对他们质量意识教育，只有高品质、高素质的人才能创造出高质量的工程。

3.完善建筑施工项目全面质量管理组织保障体系首先，公司要想持久地创造出优质的工程项目，应建立一套有明确组织机构和职责分工、有保证质量的责任制和措施、有完善的质量信息管理系统、有必要的会议制度和质量评价体系的严密、高效管理组织，使各项专业管理都有基本的工作程序、办事规范和管理标准。其次，广泛开展QC小组活动。为了充分调动和激发全体工作人员参加质量管理的热情，保证工程质量，可以广泛地开展质量公关活动，其最有效的方法就是开展QC小组活动。再有，实行质量信息统一管理。成立公司质量信息管理中心，对全公司的质量信息统一管理，同时把质量信息管理系统的结构形式由传统职能型重组成分级管理和分层控制型。

4.加快推行建设监理制的步伐，完善监理制的各项配套措施政府在对建筑业实行宏观调控时，应加快推行监理制，提高建筑工程监理地位。同时要完善监理制的各项配套措施，要以法制加强对监理的考核约束，实行质量追偿制度，对质量监理人员签字的项目，如出了质量问题，应对造成的损失进行赔偿，并应记入监理工程师的个人工作档案，作为对本人工作考评的业绩。同时要加强监理人员资质的审查，对询私舞弊、乱用职权、受贿、严重失职的监理人员，要及时取消其监理资格，追究责任。

三、结论

提高工程项目质量管理水平，是提高工程质量的需要，也是建筑企业发展战略的需要。本文以事实为依据，通过对建筑企业项目质量管理现状的考察和分析，结合全面质量管理理论，运用比较、分析、综合等方法，提出完善建筑企业项目质量管理的思路和对策，为公司完善项目质量管理提供参考和决策依据。

参考文献

[l]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目质量与安全管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.

[2]张长友.建筑装饰施工与项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.

[3]张公旭.新编质量管理学[M].北京：高等教育出版社，1998.

第6篇：建筑公司的管理体系范文

摘要：我国城市旧城区改造与城市扩建为装饰企业提供了巨大的发展空间，同时也对装饰公司提出了更高的要求。在激烈的市场竞争中，企业如何针对装饰工程技术特点进行管理已经成为影响企业生存与发展的关键。本文就装饰公司工程技术管理的特点及方法进行了简要论述。

关键词：装饰公司工程技术管理特点方法

我国经济的发展使得城市规划改造以及扩建的脚步不断加快。这为改善人们居住水平、提高城市宜居水平奠定了坚实的基础。建筑工程的不断增加为装饰企业提供了巨大的发展空间。仅10年来，我国建筑装饰企业的数量呈几何倍数增长。这也造成了我国装饰企业良莠不齐、竞争加剧的现状。受建筑装饰技术含量低、设备与人员要求低的影响，我国建筑装饰企业对技术管理缺乏足够的重视。造成了装饰施工质量难以提高、企业市场竞争力与市场口碑难以提高的现状。针对这样的问题，现代建筑装饰企业应从装饰工程技术管理特点的分析入手，以科学的工程技术管理保障施工质量，促进企业的健康发展。

1.装饰公司工程技术管理特点与现状

受装饰公司自身结构以及其技术含量等因素影响，装饰公司对工程技术管理缺乏足够的认识，造成了装饰工程施工过程中技术管理开展不力、质量控制不严等问题。为了提高装饰公司对工程技术管理的认识，首先，装饰公司需要对装饰工程技术管理的特点进行分析。以对工程技术管理认识的提高促进企业综合管理水平的提高。装饰工程在我国近二十年的发展过程中逐渐由传统的生活需求性向技术密集型、生活质量提高等方向发展。作为集科学、技术与艺术为一体的系统工程，装饰工程技术管理工作具有其独特的特点。装饰工程的技术管理不仅管理系装饰工程的质量，同时还将影响工程设计与艺术目标的达成、关系到装饰风格能否协调统一。而且，在装饰工程建设施工中，针对建筑结构的功能不同，其技术特点也存在不同。以装饰工程中供电系统的施工为例，商业用途的建筑其装饰过程中供电系统与民用住宅的供电系统就存在很大的差异。而装饰过程中不同功能的建筑其装饰材料、技术要点也存在不同。因此，现代装饰公司工程技术管理需要针对工程实际需求进行相应的管理，以此保障工程施工目标的达成，促进企业市场竞争力的提高。

2.装饰公司工程技术管理的科学开展

2.1 提高对技术管理的重视，促进技术管理工作的开展

从上文的分析中可以看出，现代建筑装饰公司技术管理工作的科学开展需要企业提高对技术管理的认识。通过提高对技术管理工作的重视促进技术管理与控制工作的开展，为保障装饰工程施工质量、提高企业市场竞争力奠定基础。

2.2 建立完善的技术管理体系

在提高对技术管理认识的同时，装饰企业还应从自身管理体系的完善入手，构建完善的技术管理体系。针对装饰工程特点、技术管理要点等按照工程工程需求的不同建立技术管理体系。例如：根据企业经营与施工内容，构建商用装饰工程技术管理体系与民用住宅装饰工程技术管理体系。通过具有针对性的管理体系实现技术管理工作有效开展。

2.3 构建完善的施工技术控制点数据库，促进技术管理工作的开展

现代装饰公司的工程技术管理工作需要借鉴建筑工程施工技术管理的方式。以施工技术控制点数据库的建立与完善，促进技术管理工作的开展。装饰企业应根据以往施工经验进行技术控制要点的总结建立数据库，并对其进行分类保存。在每项工程开工前，根据装饰设计方案对照数据库进行技术控制点的整理。同时针对设计方案中的技术要点等对该项工程施工技术控制点进行完善，确保施工技术控制点能够涵盖装饰工程的各个方面，保障工程施工过程中的技术要点处于受控状态，实现装饰工程施工质量控制的目标与目的。

2.4 强化施工过程的技术管理，实现技术管理目标

在注重上述技术管理工作的同时，装饰公司还应注重施工过程的技术控制与管理。通过施工前技术人员与设计人员的分析与探讨使技术人员能够明确工程技术控制要点，并在施工过程中切实的按照施工技术要点进行技术控制与管理，以此实现技术管理的目标。

3.以企业技术水平的提高促进装饰工程技术管理工作的开展

装饰企业技术水平的提高是实现技术管理工作科学开展的重要基础。现代装饰企业应针对企业技术力量对企业技术管理的影响、针对技术力量对企业综合市场竞争力的影响加大人员培训与技术力量的构建。以人才培训、相关技术规范学习等方式提高企业综合技术水平，促进装饰工程技术管理工作的开展。

4.结论

综上所述，装饰公司工程技术管理工作的开展对工程施工质量、企业市场竞争力的提高有着重要的影响。现代装饰企业应从工程技术管理特点的了解与分析入手，加强技术管理体系的建立与完善，以此促进企业技术管理水平的提高，促进企业综合市场竞争力的提高。

参考文献：

第7篇：建筑公司的管理体系范文

关键词：综合集成；建筑工程；管理

一、引语

随着经济的发展，建筑工程工程的规模越来越大，建筑工程管理的对象、目标、组织结构等都更加复杂，采用传统的建筑工程管理方法难以满足对建筑工程管理的需求。综合集成方法的提出和快速发展给建筑工程管理带来了新的机遇，是处理建筑工程管理问题的有效方法。1990年，钱学森等在系统工程实践的基础上提出了开放的复杂巨系统的概念以及处理相关问题的方法论：从定性到定量的综合集成法。综合集成法并不是一门具体技术，而是一种研究问题的思想和方法论，是一种指导分析复杂问题的总体规划、分步实施的方法和策略。综合集成思想的实质是专家体系、统计数据与信息资料和计算机技术的有机结合，将其综合运用，构成一个以人为主的高度智能化的人机结合系统，通过人机结合的方式形成人机优势互补，实现综合集成各种知识。综合对建筑工程管理中存在问题的分析，可以将这些存在的主要问题归结到三个方面，即建筑工程信息管理、建筑工程过程管理和建筑工程参与方的组织管理。

二、综合集成方法在建筑工程管理中的应用方案

不同的工程施工工艺、技术难度不同，项目大小、地域不同，但目标是相同的――成本、质量、工期。成本是工程企业竞争和管理的中心，是企业系统运行的整体结果。成本管理目标不可能简单通过设定成本目标，给予奖惩，或者以包代管来实现。实现低成本优势，必须从工程投标、标后预算、项目策划、工程分包、材料采购、设备租赁、施工组织等多个方面，全面地贯彻成本意识和专业成本管理方法，通过提升企业管理的整体水平和效率来实现。

1、通过组织和流程管理体系的优化、规范化，提高工程企业管理系统性

只有建立规范化的管理体系，才能从人治提升到法治，从经验管理提升到系统管理。通过建立规范科学的组织管理和流程管理体系，才能够贯彻公司的管理思路，才能够建立良好的项目管理团队。没有规范化的管理体系，就没有明确的组织、岗位职责、权限，没有清晰合理的业务流程，项目部具体怎么运作？公司的各职能部门具体怎么运作？依据我们的实际调研，高层管理者的思路通常贯彻不到基层。企业的运营方式永远是雾里看花，即使在项目部，项目经理的管理思路和想法，到施工站长那就变得乱七八糟。只有建立规范化的管理体系，企业才有管理，员工才有职责，做事才有流程，管理才能够持续提升,才能避免有职无权，才能避免互相推诿，才能避免老板在一个样，老板不在另一个样。在规范化的管理体系下,才有职责清晰、权责明确，才有训练有素的基层、精明强干的中层，高瞻远瞩的高层，才能形成企业的管理团队，才能让企业成为人才成长和发挥能力的平台,员工才致力于创造效益。

2、对工程施工中的各个环节进行严格质量检验

为了确保工程质量，项目部严格按交通运输部颁发的施工规范、规程、质量标准、技术规范、合同条款的要求，建立了强有力的质保系统和质检系统，开展全员、全过程质量管理活动，精心组织施工，确保工程质量达到优良。具体措施：（一)建立质量管理组织，健全管理体系。成立了质量领导小组，成立专门的质量检验部，负责质量的管理及检查，安排有质量管理经验的同志担任，并赋予质量一票否决权。（二）细化质量责任，细化到各领导各部门每个人。并实施质量责任挂牌制度，在各个施工工点设立施工状态牌，将质量、安全和技术负责人标在上面，质量责任到人，全体员工树立高度的质量意识。(三)细化施工项目各板块施工质量的监督和控制。项目部根据以往经验，明确了一系列措施，隧道施工质量保证措施，路基施工质量保证措施，涵洞施工质量保证措施，确保衬砌砼不渗、不漏、不裂的质量保证措施，施工缝、变形缝的质量控制等等。

3、加强施工队伍素质和能力的提高

队伍建设也是项目管理内容。主要体现在加强劳务合同管理和改善员工生活条件。施工期间，项目部严格遵守国家《劳动法》及相关法律法规，由项目经理敖长华按要求签发劳务人员上岗证，并编入单位建制施工队伍进行管理。了解到施工队伍身处僻远的山村，为了扩大员工的视野，丰富充实员工的业余生活，项目部在员工生活住宅区安装了电视宽带网线。保证员工在工地住的舒心、吃的放心，生活充实。这些举措提高了建设队伍的生产积极性，规范了队伍建设，提高了员工的工作热情，增强了团队的合作力，在人力上保证了进度和质量战略目标的实施。

三、结语

当前，建筑工程项目越来越多，其管理问题也越来越突出。采用综合集成思想研究建筑工程管理问题，将其运用于建筑工程的规划、设计，并与具体的工程管理相结合，能够有效解决建筑工程管理中出现的很多问题，具有一定的理论和实际意义。

参考文献：

[1] 王耀新. 当前国内工程管理存在的问题及对策[J]丽水学院学报, 2005,(05) .

第8篇：建筑公司的管理体系范文

我所实习的科利公司，隶属于第一航务工程局第二工程公司。第一航务工程局第二工程公司成立于1953年，是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业， 具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了iso9002质量体系认证；1999年通过了iso10012国际标准认证，取得了"计量保证确 认合格证书"； XX年通过了iso9001国际质量管理体系认证。

回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对科利公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的"浇注明天"的服务品牌， "构筑精品，造福社会"的企业使命， "务实求新、敢争一流"的企业精神有了初步了解。

一、坚持以经营为龙头，不断开拓山东地区传统施工领域

抢抓水工市场快速发展的良好机遇，进一步加大了对青岛港、烟台港、日照港等大型水工工程的跟踪公关力度，认真作好了北船重工搬迁、奥运基础设施建设的经营工作，承揽到北船重工大坞、烟台港三期二阶段、奥运会青岛国际帆船中心标段、日照港区东部岸线等工程，确保了传统市场战略项目不丢失。同时，发挥地域优势广揽信息，积极跟踪，承揽到东营港扩建和蓬莱国电等工程，在开拓传统工程领域发面取得了新进展。

二、强化三标一体管理体系运行，有效的促进了企业管理水平的提高

切实加大三标一体管理体系运行力度，进一步强化了体系检查、文体整改和业务指导，对内审发现的问题及时进行了整改追踪检验，建立了基层单位与机关部室双向评价体系，不合格报告同比降低了50%，符合率和得分率较前年有了增长，三标一体管理体系得到有效的运行。

第9篇：建筑公司的管理体系范文

医院后勤管理就是通过一系列的管理手段达到目标的过程，控制成本，最大限度为医患提供高质量的服务保障，并持续改进。医院后勤管理工作是现代化医院可持续发展的重要保障，后勤的管理水平直接影响到医院的全局发展，因此医院后勤管理需要建立一套以后勤需求为目标，并切合实际的管理体系，来确保服务质量，满足医患需求，促进医院发展，这是非常必要的。医院后勤管理的核心内容应该是“标准”，通过制定和实施具体的标准而构成医院后勤的标准化体系。医院后勤标准化管理可以包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考核标准，涉及到形象管理、组织管理、人力资源管理、服务保障管理、设备管理、合同管理、质量管理、控制管理等。

二、医院后勤标准化管理的作用

标准化管理是构成医院后勤管理的基本要素，是管理的基础，并且能够把目前医院所实行的管理方法、制度、流程等进行完善、整合、统一，形成适合医院实际的标准化管理体系。标准化管理能够提升整体员工的综合素质、创新能力，从而提高整体的管理水平。因为，标准化管理是全员参与的过程，每一位员工都是标准化管理的对象、载体和参与者，同时又是标准化管理的主体和实施者。标准化管理能够最大程度地调动员工的积极性，发挥他们的潜力，使每位员工都成为一个权利和责任的统一体，使他们从思想上认识到自己所从事的工作不仅仅是对自己的上级，也是对医院整体发展负责，从而推进标准化管理的全局发展。标准化管理能够加强对外包公司的监管，形成自管与外包管理统一，共同发展。随着社会化改革的不断深入，各医院都不同程度引进了社会资源和物业公司，来协助后勤做好医院的服务保障工作。

引进物业公司以后，医院后勤管理部门必须要建立完善的管理机制和服务标准，来保证服务质量，降低承包风险，因此，标准化管理体系就显得格外重要。要把医院后勤管理工作和物业公司管理内容融为一体，有统一的服务标准，一方面管理人员明确知道管理范围、作业标准，做到监管到位，另一方面能够提升自管工作的业务水平，相互制约，互相发展。标准化管理能够节能降耗，控制成本。根据国内外统计结果，公共建筑单位面积能源消耗是各建筑类型中最高的，而医院建筑单位面积能源消耗又是公共建筑中最高的。这是由医院自身功能和特殊的使用要求决定的，因此做好医院节能降耗工作也是医院后勤标准化管理中的重要工作。在标准化管理体系中，需要对能耗数据进行统计分析，制定出运行标准、控制预案、能源管理手册和能耗管理目标，推动医院节约能源、控制运行成本。

三、结束语