成本管理与控制精选(九篇)

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第1篇：成本管理与控制范文

【关键词】 物流仓储；成本管理；应对措施

一、物流仓储管理的重要性

1.仓储是现代物流中不可缺少的重要环节。关于仓储对于物流系统的重要意义还可从供应链的角度来进一步认识。从供应链的角度，物流过程可看作是由一系列的“供给”和“需求”组成，当供给和需求节奏不一致，就是两个过程不能很好的衔接，出现生产的产品不能即时消费或存在需求却没有产品满足，此时，就需建立产品的储备，将不能即时消费的产品储存起来以备满足后来需求。书上谈到供给和需求之间既存在实物的“流动”，也存在实物的“静止”，静止状态即是将实物进行储存，实物处于静止是为了更好的衔接供给和需求这两个动态的过程。

2.仓储能对货物进入下一个环节前的质量起保证作用。在货物仓储环节对产品质量进行检验能够有效的防止伪劣产品流入市场，保护了消费者权益，在一定程度上保护了生产厂家的信誉。通过仓储来保证产品质量主要要进行两个环节：一是在货物入库时进行质量检验看货物是否符合仓储要求，严禁不合格产品混入库场；二是在货物的储存期间内，尽量使产品不发生物理以及化学变化，尽量减少库存货物的失误。

3.仓储是保证社会再生产过程顺利进行的必要条件。货物的仓储过程不仅是商品流通过程顺利进行的必要保证，也是社会在生产过程得以进行的保证。

4.仓储是加快商品流通，节约流通费用的重要手段。虽货物在仓库中进行储存时，是处于静止状态，会带来时间成本和财务成本的增加，但从整体而言，它不仅不会带来时间的损耗和财务成本的增加，相反它能够帮助加快流通，并且节约运营成本。

5.仓储能够为货物进入市场作好准备。仓储能够在货物进入市场前完成整理、包装、质检、分拣等程序，这样就可缩短后续环节的工作时间，加快货物的流通速度。

二、仓储成本控制的意义

仓储成本是指仓储企业在储存物品过程中，包括装卸搬运、存储保管、流通加工、收发物品等各项环节和建造，购置仓库等设施所消耗的人力、物力、财力及风险成本的总和。仓储物流成本管理水平的高低，对整个物流成本管理具有重要的意义。其中主要表现在：

1.仓储活动可以解决供求时间的差异。如有的商品是季节生产、常年消费；有的商品是常年生产、季节消费；也有的商品是季节生产、季节消费或常年生产、常年消费。无论何种情况，产品从生产过程进入到消费过程之间，都存在一定的时间间隔。货物通过储存过程，化解了供求之间的矛盾，在时间上也创造了新的效益。

2.仓储活动可实现商品由生产地到消费地的转移。仓储活动可解决生产与消费在空间、时间及品种、数量等方面存在的矛盾，发挥仓储活动连接生产与消费的纽带和桥梁作用；连接生产者与消费者之间在商品生产与消费地理上的分离；衔接商品生产与消费时间上的不一致；调节商品生产与消费方式上的差异；权衡运输负荷，降低运输成本。如成批生产，整箱运输，在仓储过程中进行拆分以利零售等功能。

三、仓储管理存在的问题及成本控制的内容

1.在储材料成本的管理方面。物资在储存过程中所消耗的衬垫材料在仓储成本中占很大比重。降低仓储成本的最大潜力在于节约衬垫与苫盖材料以及有关人工费用的支出，寻找既能节省部分成本费用的开支，又能保证物资管理质量的物资管理方法，开展技术革新和技术改造，充分挖掘设备的潜力。在仓储成本的管理上也要实行分口、分类管理，加强经济核算，促使仓储成本不断降低。

2.在库内装卸搬运成本的管理方面。物资进出仓库主要依靠装卸搬运作业来完成。装卸搬运机械的设备折旧费用，是仓库内搬运装卸成本中比重最大的费用。因此，仓储部门应首先注意在选择适用机械设备时的经济性和实用性，应防止不顾实际需要，贪大求洋，无端增大仓储设备折旧的做法。

3.在仓储人工费用的管理方面。仓储人工费用的支出主要有两个方面：一是仓储管理人员的工资、奖金、福利费、津贴等；二是仓储生产工人的工资、奖金、津贴、福利费等。仓储人工费用的管理，应着重于尽量减少非生产工人的工资支出，因这部分成本费用支出与仓储作业量没有直接关系，应不断提高劳动生产率，不断降低仓储成本中活劳动的消耗成本。此外，选择合理的劳动组织形式、工资形式，对于降低人工费用也有重要影响。

四、降低仓储成本的措施

降低仓储成本要在保证物流总成本最低和不降低企业的总体服务质量和目标水平的前提下进行，常见的措施有：

1.用“先进先出方式，减少仓储物的保管风险。”先进先出。是储存管理的准则之一，它能保证每个被储物的储存期不至于过长，减少仓储物的保管风险。

2.提高储存密度，提高仓容利用率。其主要目的是减少储存设施的投资，提高单位存储面积的利用率，以降低成本、减少土地占用。

3.采用有效的储存定位系统，提高仓储作业效率。储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位系统有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少物化劳动及活劳动，能防止差错，便于清点及实行订货点等的管理方式。储存定位系统可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。

4.采用有效的收测清点方式，提高仓储作业的难确程度。对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际操作中稍有差错，就会使账物不符，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。此外，经常监测也是检测被存物资状况的重要工作。

5.加速周转，提高单位仓容产出。储存现代化的重要课题是将静态储存变为动态储存，周转速度一快，会带来一系列的好处：资备用转快、资本效益高、货损货差小、仓库吞吐能力增加、成本下降等等。具体做法诸如采用单元集挟存储，建立快速分拣系统，有利于实现快进快出、大进大出。

6.采取多种经营，盘话资产。仓储设施和设备的投入，只有在充分利用的情况下才能获得收益，如果不能投入使用或只是低效率使用，只会造成成本的加大。仓储企业应及时决策，采取出租、借用、出售等多种经营方式盘活这些资产，提高资产设备的利用率。

7.加强劳动管理。工资是仓储成本的重要组成部分，劳动力的合理使用，是护制人员工资的基本原则。我国是具有劳动力优势的国家，工资较低廉，较多使用劳动力是合理的选择。但对劳动进行有效管理，避免人俘于事，出工不出力或效率低下也是成本管理的重要方面。

8.降低经营管理成本。经营管理成本是企业经营活动和管理活动的费用和成本支出，包括管理费、业务费、交易成本等。加强该类成本管理，减少不必要支出，也能实现成本降低。当经营管理成本费用的支出时常不能产生直接的收益和回报，又不能完全取消时加强管理是很有必要的。

仓储活动是推动生产发展、满足市场供应不可缺少的一个环节。仓储成本是物流成本中较易控制和管理的，随着物流活动中技术水平的提高，仓储效率提高，仓储成本也在发生变化。要清楚仓储在物流活动中的重要性，存在的问题，仓储成本控制的内容，才能采取相应对策，解决问题，降低成本提高效率。

参考文献

[1]何景伟．仓储管理与库存控制．水利水电出版社，2006

第2篇：成本管理与控制范文

关键词：企业管理；成本控制；管理措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

我国企业为了在激烈的市场竞争中存活下来，纷纷加强自身管理能力，竞争优势也由传统的劳力密集型向成本控制型转变，越来越多的企业为了提高自身的竞争力，通过成本管理和控制的方式实现利润更大化，成本最小化，实现自身综合管理能力的全面增强，形成科学先进的现代化管理企业。

一、企业成本管理和控制中存在的问题

1.生产成本控制忽略了流通性费用的控制

企业成本的管理和控制中往往十分关注生产成本的控制，将生产成本的控制列为企业成本控制的主要对象之一，这本身是起到了很好的成本控制作用。与此同时，企业忽略了相应的材料供应、市场推广和售后服务等所需的流通性费用的成本控制。生产性成本费用在企业成本中所占的比重下降，流通性费用所占成本逐步增加，对于流通性费用的忽视和控制不足，会导致企业成本的大量浪费，只重视已发生成本费用，不重视管理费用的控制，将造成企业成本的重大损失。

2.人工成本控制忽略了激励机制的建立

我国企业原本主要以劳动密集型企业形式为主，对人工成本的控制一直是企业创造利润的一种重要手段和方式。通过节约人工，控制工资等方式期望实现利润的扩大，但是，这样的方式也忽略了工人的素质和工作效率，整体降低了企业的工作能力，没有相应的激励机制导致人才流失，企业劳动力综合水平降低阻碍了企业发展，实际上是控制了企业发展，增加了企业的成本。完善的工薪制度结合激励机制才是企业长远发展的需求。

3.成本管理忽略了战略管理

企业成本管理往往是通过细节和流程上的管控，实现各细节上的成本控制。成本管理战术是在发现成本浪费而采取的相应的拯救措施，而缺少之前成本管理相应的战略思想。现在企业之间的竞争就是成本管理的竞争，企业成本管理能力不够，没有成本管理战略思想，会导致企业成本无法得到更好的控制和降低，没有事前的管理和预测，存在盲目性和滞后性，会导致企业成本管理整体能力的下降，企业的市场竞争力下滑，没有战略思想的成本管理手段是十分片面和不完善的，对于成本的管理和控制力度都是不足的，这是我国企业的普遍现象，是企业成本管理中需要加强和完善的一个方面。

二、企业成本管理和控制的加强措施

1.拓展成本管理范围

针对我国企业成本管理存在的管理不够全面，管控不足的问题，应当拓展成本管理的范围，加强成本控制的范围和力度，实现企业成本的全面控制和管理。随着流通性成本的比例大大提升，生产性成本的所占比例下滑，加强流通性费用的成本控制已经成为企业成本管理的重中之重。企业的生产成本作为企业的固定成本，数值相对固定，方便管理，但是流通性费用却不同，设备及到企业内部管理的所有层面，繁杂并且难以控制，范围广泛并且一个管理和控制力度不足都会造成巨大的浪费。对于企业的成本管理要求做到管理上的流通性费用的全面控制和管理，要制定标准化的操作流程和严格的内部成本控制标准，对每个部门制定性应的成本目标。在整个企业内部宣扬成本意识，让成本控制和成本指标落实到每个部门和流程的细节管理上，实现企业内部的全面成本管理和控制。

2.完善成本控制和激励机制

完善成本控制和激励机制是指企业除了要进行人工成本上的控制，实现成本控制和企业利润的保证之外。还应当制定完善的薪酬机制，将企业内部的职工薪酬、福利待遇、培训和学习以及相关的奖励惩罚制度等跟职工利益和企业利益相关的因素全部形成相关的规范制度和标准，要求将职工的薪资制度和激励机制相结合，实现职工权利和义务的明确化，让企业内部职工薪酬管理也更加明确化，完善先进的薪酬制度和激励机制是企业管理完善的体现，也可以鼓励员工的积极性，提高企业的凝聚力和工作效率，相应的激励机制也会让企业对人才的需求和管理更加明确，能够留住人才，也能够吸引人才，还能够鼓励内部员工积极向上，形成良性竞争的现象，实现内部职工良好次序的同时节约了更多职工培训和招聘的费用，增强企业效率，是企业成本管理和控制的又一重要体现。

3.加强成本的战略管理能力

企业要实现自身成本管理和控制战术的全面有效性，除了实时性的成本控制手段之外，还应当有长远的成本战略思想，企业应当加强自身技术与创新的成本投入，确定长远的发展观做长远投资，进行技术创新的长远投资是企业能够不断增强自身竞争力，保持领先的重要保证。新技术新产品是企业发展提高市场占有率的必然需求，对技术创新的投入虽然短期看是成本的增加，但是会更加节能降耗，为企业带来更大的价值和长远的发展，长期来看也是非常先进的理性投资，是成本战略管理的一项重要表现，是企业长期发展的必由之路。

企业成本管理和控制是企业实现自身综合竞争力增强，能在激烈的市场竞争中存活下来的重要保证。针对企业成本管理和控制中存在的问题，要加强企业的成本控制能力，要求企业要拓展成本管理范围，完善成本控制和激励机制，并加强成本的战略管理能力，实现企业内部的全面成本控制。

参考文献：

[1]王建军.浅议国有企业成本管理[J].商业经济，2011（22）.

[2]周浩澎.国有企业成本管理研究[J].山西财经大学学报，2011（S3）.

[3]成雪梅.论国有企业成本管理的发展方向[J].经营管理者，2010（22）.

[4]张怡东.国有企业成本管理存在的问题及解决方法的探讨[J].现代商业，2011（15）.

第3篇：成本管理与控制范文

关键词：成本控制管理 措施 对策

企业的成本影响着企业的经营管理与企业业绩的提升。通过对于企业成本的管理进行研究可以促使企业对自身进行改革，提高产品的质量。从根本上降低企业的成本投入。将企业的成本控制在一定的范围以内，以保证企业成本管理的顺利实现。

一、企业在成本控制中存在的主要问题

（一）对于企业的成本管理思想上存在滞后性

由于受传统的企业管理思想影响，虽然我国企业成本管理取得了重大的发展，但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。并没有形成完善的企业成本管理体系。在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性，新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。传统的成本研究只局限在企业的内部，无法形成企业的战略思想，忽视了与其他管理方式的联系。

（二）企业在成本管理方面没有进行创新

企业在对于成本管理方面的理解并不准确。现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题，忽视了企业内部其他方面的成本投入。成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入，最主要的是通过对于企业成本的节约，将更多的资金投入到企业其他方面的建设中，实现企业资本的最大化收益。传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。

（三）企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后

企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱，没有形成一套系统性成本管理。在对于成本管理的记录也不清晰，对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度，使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地，对于企业的发展起到了阻碍的作用。更不能充分的调动企业职工的工作积极性。

（四）没有明确企业管理的主体地位，使各部门的管理职能不明确

长期以来，受传统经营管理思想的影响，企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。而财务部门也没有相应的成本意识，只是片面性的降低企业的成本投入，对于企业的浪费现象没有响应的进行监督，使企业遭受到了更大的损失。企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。

（五）企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录

企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练，导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。有些管理人员更是对材料进行伪造，虚假的成本管理记录，严重的影响到了企业的发展进程，使企业遭受到了巨大的损失。

二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法

（一）转变经营观念，加强对企业成本管理的力度

企业在发展过程中应该强化成本意识，这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义，减少公司发展过程中产生的过度浪费，树立正确的成本意识。减少成本不是单纯上的降低资金的投入，而是要最大限度的避免浪费现象的出现，尽可能的提高产出与投入的比例。树立正确的成本管理观念，这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。

企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法，还要积极吸收国外的先进经验

我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中，所以我们不但要结合自身的实际情况，认真分析发展过程中出现的问题，并且要积极的进行归纳总结。对于国外先进的经验要适时的吸收，并为自己所用。探索一条适合自身发展的道路。

（二）借助现代的科技手段，推动成本电算化的实现

传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的，但是随着科技的发展，计算机技术已经应用到现代的企业管理中，成本电算化已经成为发展的主流。成本电算化能更好的对成本管理进行监督，全面控制成本的预算。对于企业进行全面的考核，分析成本的组成具有重要的指导性意义。为更好的实行成本管理电算化，我们要加强企业员工在这方面的能力的培养；引进成本电算化所需要的各种设备，这样能更好的对企业进行成本的管理。

（三）企业在成本管理方面应该加大管理权限，使企业更好的实行成本管理

随着市场经济的全面发展，企业的经营管理也在不断的创新发展。我国成本管理虽然起步比较晚，但是管理的范围却在不断的日益扩大。对于现代企业的管理来说，这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展，更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。从根本上降低企业成本，扩大企业成本的实际管理范围。

三、结束语

随着我国信息化的不断发展，企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入，对企业实行有效的成本管理，才能更好的促进企业的发展。使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。

参考文献：

第4篇：成本管理与控制范文

1.项目管理水平较低

目前，地方政府投资建设项目的业主单位众多且形式多种多样，有城投、交通、建设、房管等部门及各类项目指挥部，各业主单位的项目管理水平参差不齐，其组成人员多数为临时抽调的人员，缺乏相关的工程管理专业知识，如对合同条款和工程量计算规则不够熟悉，对项目的重要控制环节不了解，或经济观念不强，只顾工程质量而不考虑工程成本，对建设项目成本控制带来一定的影响。

2.项目投资缺乏控制

多数政府投资项目的建设单位为项目立项，有意低估工程造价；可行性研究与论证深度不够，其内容和数据不实，如大多侧重于功能设计而忽视技术上的可行性，造成设计错漏项情况严重；对项目用地征迁环节的概算论证不够到位，导致成本失控。施工单位为了得到工程，想方设法中标，项目完成招投标确定中标价后进入施工环节，由于各种原因引起设计变更，使得工程量增加，导致建设成本增加，项目投资失去有效控制。

3.合同管理不到位

施工合同中有关条款背离招标文件和投标承诺。个别项目在合同环节提高标准，如招标时采用03定额计价，而签订合同时却采用08定额计价；个别项目甚至把招标文件和中标价完全放弃，签订合同时以采用“据实结算”的方式，连中标单位投标时的竞争让利和投标承诺都弃而不管。工程管理人员或工程监理缺位，造成工程款支付与工程进度、合同约定不符，往往超前支付甚至超付，导致建设管理成本增加。

4.项目建设程序不规范

违反建设程序交叉施工。如建设单位为赶工期，要求拆迁与施工同时交叉进行，而设计方案在实施中不断变更，施工遇到政策处理不及时、频繁变更设计而停工或窝工的情况频繁发生，造成施工索赔较多，增加建设成本。签证审核不规范。有的签证要素不齐全，有的甚至没有到现场签证审核，为施工单位弄虚作假、以少报多提供了机会，增加项目投资；个别项目签证严重滞后施工进度，特别是隐蔽工程的签证不及时，导致现场签证不能准确的反映工程当期的数量、价格，为施工单位虚报工程量留出了空间。

5.资金使用效率亟待提高

政府投资项目中政府资金来源多依赖贷款或发行地方性政府债券，资金成本相对较高。然而，在政府面临资金支出压力大、债务负担重的情形之下，工程项目中依然存在提前退还工程履约保证金、履约保函续保不及时、部分建设项目在移交安置前代垫的预存款及物业费等费用回收不及时、未按工程进度提前支付工程款等现象。同时，亦存在某些工程项目有多渠道资金来源，资金沉淀，而某些项目资金紧张，无法支付工程进度款造成工期延误，导致建设成本增加。

二、加强政府投资项目成本管理与控制的路径探析

1.引用新模式，推进规范化管理

传统建设管理模式监管机制不完善、投资效益低下，已不能适应公益性政府投资项目建设的要求。政府自上而下地推行PPP模式，通过市场机制可以更加灵活运作，对社会资源进行优化配置，以实现更具社会效益的基础设施建设。建立以民主集中制为指导，规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理与控制模式。明确各个部门、各个工作人员的职责和权限范围，同时建立并完善目标考核奖惩机制，以充分调动各个部门、各个工作人员的积极性和主动性，使其有效地履行职责，共同实现成本效益的最大化。

2.建立项目分阶段投资控制体系

政府投资项目从投资意向到完工交付可分为投资决策、设计、征迁、招投标、合同、施工、竣工结（决）算等阶段。项目成本的控制贯穿项目建设的各个阶段，在不同阶段成本控制的重点和效果是不同的。建设项目投资控制目标设置应随着建设阶段不断深入，由粗到细，各阶段的投资目标相互联系，相互制约，估算、概算、预算、结算的后者不能超越前者，组成有机的投资控制目标体系。一般而言，投资决策、设计、征迁、招投标和合同阶段对项目建设成本的影响占70%-90%，施工和竣工结（决）算阶段占10%-30%，其中投资决策、征迁是投资控制的重点。如做深做细项目的可行性研究，在充分优化评选的基础上进行论证、审查，才能有效遏制“三超”现象的源头。

3.树立合同权威性，增强风险防范意识

随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理。合同管理是项目管理的重要内容，贯穿于项目实施的全过程。合同管理工作必须坚持系统性、全过程、动态管理的原则。在政府投资项目中推行“招标投标制、建设监理制”，建立系统的合同管理制度和合同管理程序，通过制度形式将合同管理流程化、规范化，做到合同管理层次清楚、职责明确，从而使合同的签订和履行处于全面、有效地控制状态。法治时代，必然实行“合同之治，契约之理”，通过有效、科学地进行工程合同管理，避免引起不必要的法律纠纷，才使项目工程投资达到可控范围。

4.严格执行基本建设程序

严格按程序办事。政策处理应在施工之前进行；施工过程中严格控制工程变更，必须变更工程应按照多方案、比好价、细审查、后施工的程序执行；变更应履行审查程序，对建设内容、规模、范围和标准作出的变更为重大变更，应由建设单位组织相关单位和专家，对变更的合理性、经济性进行充分论证后上报相关部门，经审查通过后批准实施。制定完善签证制度。严格控制现场签证，签证应做到与施工同步，所有的现场签证必须经施工单位、监理、业主代表三方共同签字方为有效，同时必须做到真实、准确，防止施工单位通过随意变更来增加投资成本。

5.加强资金管理，提高资金使用效率

资金是有成本和价值的。政府投资项目中不论政府资金还是PPP模式中利用民间资本都是需要考虑成本的。而项目成本管理始终离不开对资金的管理和资金成本的控制。政府投资项目建设应严格执行财政部《基本建设财务管理规定》，确保资金使用规范化、程序化、制度化，以对资金成本进行有效控制，提高资金使用效率，如加强合同的执行力，对提前支付工程款进行追责；重视合同未履行完毕前的工程履约保证金管理和到期保函的续保工作；加强往来款项的管理，及时清理各类代垫款项及押金，避免长期挂账。而对项目资金保障方面，政府各部门要从机制层面认真研究项目建设计划、资金筹集渠道和资金结算管理等问题。需要财政解决的要调度到位，以保障项目建设的顺利进行，提高资金使用效率。

三、结束语

第5篇：成本管理与控制范文

【关键词】工程 成本管理 成本控制原则 问题 解决办法 【Abstract 】works on-site cost management and control plays a key role in the process of implementation of the project, implemented in specific time to try to keep costs to a low-end, and be able to grasp it. Today, because a lot of negative elements, funds management and master of the construction site has a lot of areas for improvement, such as the operating system of its management, cost of capital and executives of construction and so is not very perfect. Therefore, the implementer should disadvantages according to the above-exemplified embodiment having a targeted approach.

【Key words】 project cost management cost control policy solutions to the problems

中图分类号： F406.72文献标识码：A成本管理与控制在工程实施过程中占据着非常主要的地位，。但是，因为很多不利的元素，如今，施工现场有着很多需要改进的地方，而恰是这些不利因素使其没有令人满意的收效。本文对这些不利因素进行了具体透彻的解析，还根据这些不利因素做出了相对的解决办法，期望本文深刻透彻的解析可以在工程实施过程中扮演着主要的角色。

一、工程成本管理与控制的准则它在施工过程中扮演的主要的角色，是一个很艰难的任务。所以必须根据必要的准则实施任务，下面就是应该执行的几个准则。 (一)制定最低的成本

根据有效的方法使成本尽可能的减少，直至最低，并使工程的收效最高是资金管理与掌握的最终目标。最终的资金数目是工程实施全过程最主要的部分，既是我们要制定最低的成本，也要做到通过正当的方法去实行，并非是为了这一最终目标，偷工减料，制造豆腐渣工程。 （二）掌控项目全过程的成本

这就要求所有的公司职工，在工程施工的全部阶段，都必须要掌控成本，要做到重视全部的阶段，还要做到职工全名参与，努力让工程成本一直都处在公司的掌握中。 （三）掌控项目的所有阶段

做到这点就要运用合理的方法对项目施工的所有阶段都进行很好的控制，再依据施工过程中出现的意外状况实行有效的解决办法，努力让公司能很好的掌握全局。

（四）权利、责任、利益融合

制定清晰地管理规则及完整的奖惩制度，把资金管制与操纵和公司员工的福利放在一起，这样做可以让所有的公司职工具有强烈的主人翁意识，有利于公司长久、高效的发展。二、解析不利因素 如今，工程现场成本管理与掌握具有很多不利因素，它们严重影响着工程的施工，具体有如下几点。 （一）不具备完整的资金管理与操纵系统

合理的工程现场资金管理与操纵方式应该把权利责三者融合在一起，使得工程的建设能够更加合理、透彻。但是在具体实施过程中，并未把这三者落到实处，还是欠缺应有的管理方法。某些公司把它分到资金管理的范围内，致使权利高度集中，未给别的部门提建议的权利，所以就不具备完整的系统。 （二）不重视管理控制质量资金

质量资金的含义是公司在保证工程高质量是一定要产生的资金，所以不可以把质量与资金分成两个不同的概念，例如预防工作、检查和赔偿等的资金都在它的范围之内。在过去很长的一段时间内，大部分的公司未能用积极的态度对待资金与质量，例如，太注重质量，投入相当大的资金，致使公司最后的收益微薄；相反的，还有部分公司过分注重成本，偷工减料，最后建了一些豆腐渣工程，浪费了资金，也损害了自己的声誉。（三）不重视管理控制施工过程中的资金

工期资金的含义是指运用必要的方法来完成项目的时候产生的资金，执行的公司可不可以遵照合同规定的条款及时竣工，对执行公司的声誉有着很大程度的影响。大部分的执行公司都会忽视执行过程中的资金费用，未深入探究他们的联系，往往会使公司在最后因为时间不够，加班加点时发生更多的资金费用。 （四）管理者忽视资金控制

就公司而言，资金所有工程建设中扮演着相当重要的角色这，资金费用的多少对公司的资产及负债起着关键性的作用，从而关系到公司的规模及未来发展趋势。就当今那些执行的公司而言，大部分公司高管部门的管理者忽视了资金操纵，使得公司的收益降低了很多。在如今全面快速发展的社会中，资金管理也变得相当困难。尤其是在加入如今必备的高等科学技术后，很多公司的管理者不具备这些高水准，因此他们必须要做到与时俱进，保证自己能够不被社会淘汰。当下，尽管开发了很多高科技管理系统及软件，不过执行力却不尽如人意，大部分公司职工不能赶上时代的脚步，没有改革的意识，也没有以高标准要求自己。 三、工程现场资金管理与操纵办法 根据上文提出的众多不利因素，公司应该运用如下办法，强化工程现场资金管理与操纵。

（一）制定合理的预算报表

经济市场进行全面透彻地解析，弄清楚公司发展的策略及目的，公司制定的预算报表一定要符合其发展的策略及目的，另一方面，公司发展的策略及目的一定要符合市场以及公司配备的人力、物力、财力，所以要制定合理的预算报表，就一定要考虑到环境因素，如社会、文化、经济状态及竞争对手，还要考虑到公司配备的人力、财力、物力，根据这些必要的因素确定公司的方针，编制可行的执行办法，使公司具有超强的预算体系。公司还应该具有制定久远发展的办法，强化公司对一切经济状况的适应能力。 （二）制定完整的资金管理与操纵系统

所有的管理系统都应该由自身的特点制定科学有效的管理系统，所有资金管理也不例外，不过现在大部分公司在这方面做得并不是很好，仍然有着很多不尽如人意的地方，比如说管理系统不是很严谨，没有把职工的责任进行具体实施，尽管职工都在自己的位置上认真工作，不过很少会配合、联系，致使公司职工只注重本职工作的资金管理，压根不管自己之外的一切。因此，制定完整的把责任、权利、利益合为一体的资金管理系统，再把这个系统在公司内部高效执行，就可以很好的管理操纵资金。

第6篇：成本管理与控制范文

关键词：工程项目：成本管理与控制：成本管理体系

一、加强工程项目成本管理与控制的必要性

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理中，而应体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项等各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起着重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动，实现预定成本目标的一种管理活动。工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动中的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理，有助于降低成本、提高工程项目经济效益，在有限的成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多的经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制，不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成、缺一不可的。只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、加强工程项目成本管理与控制的对策

第一，要科学地制定成本目标。完善项目成本管理，首先，制定切实可行的成本目标。科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时。至少要做到四点：一要确保建设工程质量的必要投人，不能偷工减料、粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本。三要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本。四要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工，特别是农民工工资，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德的行为，以影响社会稳定和和谐社会的构建为代价而降低成本。其次，在具体编制和细分成本目标与计划时。除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件来编制项目成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。

第二，加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，在加强约束的同时也进行着激励。在保证工程质量和工程期限的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本，分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核。考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚。使制定的目标成本计划得以实现。

第三，加强全过程成本管理与控制。施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化、全面成本控制、目标管理和责、权、利相结合等原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。一是事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。二是事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本控制，即事中控制，是三个环节中控制措施最多、变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费和管理费四个方面进行。三是事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。

第四，加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制。对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗占项目工程成本约70％的比重。随着技术的进步，劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗，对于降低项目成本具有重要意义。在工程项目管理中，节约材料消耗，必须在材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购环节应在广泛搜集信息的基础上，分析材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图。避免产生二次搬运：使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度，严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料。降低材料费用支出。

第五，提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率。减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。设备管理工作主要有设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施_丁使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。

第六，加强工程项目合同管理。降低工程成本，提高经济效益的另一个有效途径是合同管理。施工企业在采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结的全过程，进而降低成本，完成成本控制目标。一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。如在合同条款中，应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策，有助于控制成本在目标范围内，以规避可能的风险与损失。另一方面，在合同执行期间。合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身履行合同的情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身的经济利益不受损失。工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主题，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力、增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本的控制目标。

第7篇：成本管理与控制范文

工程造价成本具体表现在造价的管理和项目成本的控制。而工程造价的管理和控制是施工方经济管理的中心，以市场为中心是它的核心内容，以造价管理为方法，以控制成本为目标，从而实现对工程项目进行动态管理和控制。

二、成本管理与造价控制的重要性  笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本;项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水平、管理理念直接决定着项目效益的好坏;成本管理内容丰富，主要涉及了成本控制体系的建立、会计核算及会计信息系统、成本内控制度及台帐的建立、信息反馈、考核兑现、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原则作为指导的管理，成本体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。    三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足  现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。  1.没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。  2.忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。  3.忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。  4.项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。

5.项目管理人员成本控制执行力不足

（一）不执行

个别报表与项目对上、对下计量时间冲突。一些报表的数据分解方式与项目评估可能存在不同，每期计提数据时分解起来繁琐，工作量大，进度慢。有些报表数据需要项目各科室提供同期数据，存在科室数据提供不及时、不准确，或者非同一结算期数据。

（二）没有能力执行

为从报表和业务处理来看，我们自己独立能做的做的都不错，可是一涉及到需要我们牵头去做的往往做的不够好，其中一个原因就是业务水平问题，不是每个人都能把所有报表弄懂导致报表上报不及时、质量差。计划部门牵头主持相关工作是好事，项目设置计划部门就是为了经营管理。但也存在一些问题和难度在成本控制中业务能力不足，沟通能力不足，导致不知如何下手，不能胜任一个牵头人的工作。

（三）传达不到位

项目管理人员态度问题，不重视，以至不知道有些文件都应该传达给谁，有没有必要传达。毕竟，有些文件是不需要无关人员知晓的。结算困难、结算增补问题。签订合同较早，实际施工难度加大，或施组变化导致施工队成本增加。队伍上场未签订或不签订合同，最后结算扯皮。施工队伍非合格承包商，是通过各种关系来干活，中间扯皮，结算漫天要价，给结算工作增加了难度。

四、工程项目成本管理和成本控制的策略  针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。  1.建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。 2.提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。 3.提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。

五、工程项目成本管理实例分析

1.工程项目概况  国道111线嫩江至加格达奇白桦段工程建设项目B4合同段迄止桩号为K100+000～K141+764，本合同段施工内容为桥梁工程。施工地点在加格达奇境内。原投标为7座桥梁，实际施工中业主取消三座桥梁施工，剩余四座。

2.成本管理分析     该项目合同数量比施工图纸设计量偏大，因在施工中业主取消了3座桥，所以对工程量重新计算，以确定各阶段工料机用量，调整确定周转性材料用量。并对施工作业班组的配备做了相应调整。为控制成本我项目做了如下工作：1、以项目总工程量控制各班组作业工程量;2、事先确定工序劳务报酬，以计件方式支付劳务报酬;3、对于施工中的变更详细记录，包括人工、材料、机械使用量，以及相应的作业时间。4、施工材料按计划采购、限额供应，减少浪费、降低损耗。5、严格控制施工机械租赁价格和时间，对于施工使用频率不大的设备采取按天租赁方式。6、劳务报酬按月结算，有效的避免的结算难、扯皮现象。

3.成本控制措施  （一）制定项目成本管理奖罚条例  为充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部降低施工成本;，开源节流，强化施工成本管理意识.形成激励机制，确保项目优质、安全、高效地完成。  （二）做好总承包管理工作，加强与分包队伍的谈判力度。同时，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加工程的签证，保证项目的预算收入，从而提高资金的回收率。  （三）人工费方面，除了清包估点工按一定百分比系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。

第8篇：成本管理与控制范文

关键词：工程项目；成本；管理；理论；控制

中图分类号：X799.1 文献标识码：A

在建筑工程管理中，建设工程施工项目生产成本中消耗的人工费、材料费、机械费用的总和，成本控制与管理作为建筑企业经营管理行为中的主要组成部分，是构成成本的主要部分。建筑业作为促进国民经济发展的三大支柱型产业之一，其发展程度、发展质量与发展方式的好坏，直接关系到国家经济发展和人民生活。因此，规范和控制建筑工程成本管理过程，加强这三项费用的管理与控制，是提高企业经济效益的重要途径和手段。因此，采用相关的成本管理理论和实践方法，对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。对建筑工程的工期、质量、进度以及施工工艺的影响巨大。

1 成本管理存在的问题

1.1 意识不强，存在误区

很多施工企业的管理人员，认为成本管理仅仅是财务部门的责任，财务人员只负责事后成本核算，思想上的认识不足导致成本管理具体实施存在片面性，没有及时将现场管理、成本信息和技术、物资采购、设备等管理工作结合，导致工程技术人员只负责技术和工程质量，导致成本管理流于形式。为确保技术和工程质量，盲目加大技术力量投入，商务人员只简单地负责结算，导致成本的无限增大。没有及时上报各类变更、索赔资料，现场管理人员只负责生产和工程进度，没有结合项目资源的有效配置，没有进行设备运营分析和物资材料库存管理，盲目增大项目的资金投入，导致企业经济利益流失。机电物资管理人员只负责材料的验收、采购、发料，导致设备闲置和物资盲目采购加大资金成本。

1.2 成本管理先天不足

许多单位的市场开发部门，为了完成市场开发任务，业主资金不到位的项目，这些项目由于已经存在先天性不足，成本管理没有有效控制标准。由于施工企业本身面临着一个市场竞争环境，即使项目实施过程中如何精细化管理，根据预算的结果，也难以盈利。普遍以低价中标的形式获取施工任务，对施工企业成本管理带来非常大的难度。同时，施工企业项目中标后，必须在现场勘察、研究合同、物资材料询价的基础上，对项目进行标后预算，对项目经理部下达经济责任书。

1.3 缺乏完善的成本管理体制

只有建立责权利相结合的管理体制，成本管理才能取得成效。企业成本管理只有坚持权、责、利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。现场实际材料价格等制定的，从而对项目经理部的成本管理提供了控制标准，项目经理部只有在控制标准范围内，并通过管理措施不断压缩开支，才能完成或超额完成公司的经济责任书指标。目前，由于许多企业项目中标后预算编制水平较差，或没有充分考虑施工所在地现场实际情况，导致成本控制的标准没有指导性。

1.4 合同管理不规范

合同管理是施工企业项目管理的重要内容，提高企业经济效益的有效途径。目前大多数项目存在合同管理失范，也是降低项目成本，与发包方签订的合同没有经过评审，导致企业的变更，合同中存在许多陷阱，大量的物资材料没有签订合同，索赔无法求偿。与分包单位、劳务承担单位合同签订不规范，或者合同不规范，引起经济纠纷，计量标准等导致合同管理混乱，导致企业效益流失。没有明确合同履行责任、合同效力、合同违约责任，税赋责任，存在结算扯皮、超付工程款、劳务费现象。

1.5 成本控制乏力

大部分施工项目管理粗放，导致成本消耗严重超支，成本管理缺乏有效措施、手段，设备管理能力欠缺，成本控制能力不足，导致机械设备利用率低，窝工现象时有发生。设备日常的保养、维护、使用不能按照操作规程办理。质量、环安全、境的体系运行、管理不够规范，导致项目成本增大。物资管理差，没有严格进行采购合同评审，规格质量鉴定，导致经常有质量缺陷、工伤事故、环境罚款等事情发生，造成重复采购。非生产性开支没有得到有效控制，限额领料制度不落实，大部分项目存在办公费、超标准用车、差旅费等严重超支的现象项目上马，导致设备采购后，采购设备没有进行可行性研究，不能有效使用，施工组织不力，导致人员经常窝工、施工重复投入。有的项目部甚至不考虑中标价格，项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用。

2 成本管理基本理论

2.1 制造成本理论

建筑工程的制造成本，指在建筑施工现场，不包括像管理费、契税等于施工现场无关的成本，是施工作业而直接产生的相关费用和成本。对于施工无关的成本的支出，使项目的真实成本相对公开透明，可以起到制约和比较作用，有利于成本的控制和管理。按照制造成本核算，这对于项目的整体成本控制以及项目管理人员，建筑工程施工成本可以相对客观的反映工程项目的标准成本水平，对成本的消耗和以此为依据的对项目经理的考核，具有客观真实的指导作用。

2.2 价值工程理论

建筑工程的价值与其功能效用以及其生产成本之间的关系，其核心思想是用功能分析的思想去处理成本控制问题。建筑工程的价值与工程的功能成正比，在满足建筑工程基本功能的前提下，与建筑工程的成本成反比。需要对施工流程、工序以及各部门之间的关系、从中设计出合理的、低成本的施工作业工序和方案。在建筑工程项目的实施过程中，需要从大的方面对工程施工的总体目标做具体分析用最低的成本来完成建筑工程的设计施工。并进一步明确工程的施工方案，做深入了解和设计，采用价值工程理论对建筑工程项目成本进行管理，最终按照施工方案和确定的功能制定最低成本计划。可以使施工技术、施工管理、质量安全、财务成本、材料供应、合同管理等各个环节有机结合，有效的避免浪费和无效的重复劳动，充分发挥整个项目组和团队的效能，从而收获可观的经济效益。

2.3 施工成本理论

施工成本理论，将施工成本通过成本目标责任制有效的分解，建立在建筑工程施工作业过程到各个施工作业工序当中，以及过程间有机结合的基础上，使得成本的管理和控制更具体和灵活。施工作业成本管理的深层含义，按照这些技术要求完成相应的工作任务，施工作业的每一个环节都具有由其既定的目标，同时，通过合理的调度和在可行的范围内优化施工工序，产生的技术要求。有机的组合施工流程，每一个单独技术要求的工序作业的成本是可核算的，使得施工成本成为可控、可见和可操作的[6]。但是，通过组织和协调不同工序之间的协作和配合，各个环节都完成自己目标范围内的工作内容，最终完成整个建筑工程的施工和管理，可有效的降低和节省成本。

结论

通过建筑对工程成本管理现状的分析和总结，施工企业按照成本管理与成本控制的各项原则，增强工程建设各环节的成本意识，优化控制具有十分重要的现实指导意义。对建筑工程的管理的重视程度也在不断攀升，最终实现建筑工程成本的有效，才能实现企业利润最大化，才能在残酷、激烈的市场竞争中立足。

参考文献

[1]朱波波．浅谈施工企业的成本管理[J]．现代经济信息，2010(8)．71.

[2]孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

[3]李会民.建筑工程经济与管理[M].陕西:陕西科学技术出版社，1996.

[4]郑连庆.建筑工程经济与管理[M].广州：华南理工大学出版社，2004.

第9篇：成本管理与控制范文

一、工程项目成本管理

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

1、工程项目成本预测

项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。

2、工程项目成本计划

工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、工程项目成本控制

工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

4、工程项目成本核算

工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。

5、工程项目成本分析

工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。

6、工程项目成本考核

所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

（一）在建工程忽视成本的管理

推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。

（二）工程成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。

（四）成本控制能力较弱

（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本

1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析

（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。

（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；

（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；

（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；

（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。

（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。

2、材料费用的控制

（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失

（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。3、现场管理费控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；

（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失

工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。

（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。

1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。

2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。

（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序

沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。

（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性

企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制

建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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[2]王储.企业的成本管理[m].上海财会出版社，2002.

[3]李永军.企业预算管理制度[m].中国财会出版社，2001.

[4]成虎.工程项目管理[m].高等教育出版社，2004.