装饰公司管理精选(九篇)

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第1篇：装饰公司管理范文

一、财务管理和会计核算的概念

(一)财务管理

财务管理是企业对下一阶段的任务进行规划，并设定出具体的目标，预先对企业固定资产的购置、资金的汇集、营运利润的分配等进行规划和管理，确保企业经济运行的有序性。企业财务管理是一项重要的管理制度，需要以国家相关法律法规作为基础，促进企业经济活动的实施。

(二)会计核算

会计核算是会计工作的基本职能，会计核算时需要以《会计法》作为法律基础，主要对企业的货币进行计量，以便对企业经济活动进行核查。会计核算对企业所有产生货币流动的活动都会进行跟踪和调查，保证企业每一个经济活动都可以按照正确的财务计划进行，会计核算的主要方法涉及到企业账簿的设置、经济记录的填制、经济成本核算、企业财产清查、绘制报表等等。

二、装饰企业的财务特点

(一)事先能动性

装饰企业的财务管理与一般的会计核算不同，一般的会计核算只是简单的对财务发生过程进行记录和总结，体现出事后管理的状态。但是某些装饰公司规模比较大，项目投资动辄就是几千万的资金，所以需要先对财务状况进行分析预算，加强财务管理的事先能动性，再进行装饰工程后续施工。

(二)装饰公司的资金周转缓慢

很多大型装饰公司的经营项目施工周期比较长，资金周转比较缓慢，在该项目装饰基本完成的时候，装修款只能部分到账，因为每个施工项目都有质保期，质保期大多在两年左右，质保期的装修款押金大多为整个工程项目结算款的5%-10%之间，公司收到该项目的初期款项之后又把资金投入到了下个项目的资金预付中，所以资金流转性对于装饰公司的财务管理非常重要，加快资金周转，尽量避免项目对公司资金的长期占用更有利于装饰公司的生存和发展。

(三)装饰公司施工项目动态跟踪性强

因为装饰公司的施工项目需要按照设计图纸进行，所以为了保证最终的施工效果，要在整个工程施工的过程中进行实时监督，发现有不足的地方及时进行控制和调整，不能对装饰项目的施工采取放任不管的态度，施工项目在装饰的过程中，随时会产生动态变化，为了避免施工成本的较大改变，财务管理的动态跟踪性要强，避免施工项目中的不确定因素对项目利润的影响。

三、给装饰公司财务管理创新及其会计核算的相关建议

(一)建立审计机构和制衡机制，明确财务部门职责分工，加强对财务部门的监管

装饰公司在经营的过程中不可避免地会产生错误，所以要设置监管部门进行查漏补缺，对财务运行管理状况进行监督，帮助装饰公司实现预定的发展目标，而且内部审计机构对财务部门的监管可以保证财务信息和会计资料的真实性和准确性。装饰企业财务部门的岗位设定要遵循制衡原则，对会计职务进行分离，相互制衡，保证会计信息的真实、准确、完整。

(二)装饰公司要对所有财务活动进行统一管理，并对会计核算制度进行完善

大型装饰公司内部组织机构设置比较复杂，会有许多子公司、分公司、多个项目部和职能部门。装饰公司想要完成一项装饰任务时往往需要各个子公司、分公司、多个项目部和职能部门的协作配合，但目前装饰公司的会计核算制度相对来说存在着多样化，缺乏对财务活动的统一管理，并且在各个组织部门协作配合上没有有效的管理机制，出现部分部门不配合的情况，所以需要对所有财务活动进行统一管理，并对会计核算制度进行完善。装饰公司的会计账目和财务信息关系到公司未来的发展，所以管理层要定期的对公司财务账目进行核对，避免出现错账、漏账现象，账目核对可以使公司各类项目的款项回收更加及时，避免了资金损失。公司管理层也可以根据财务信息来制定完善的发展计划，保证公司在未来的发展过程中，抗风险能力得到有效的提高。财务部要及时的了解装饰公司各个部门的资金周转状况，实现各部门对资金使用的共同监督，对资金使用的盲目性和局限性进行修改，促进企业资金的流转速度。另外还要实行经济责任制的考评，对回款资金、利润收入、资金占用等与企业内部的考核机制挂钩，提高项目回款的及时率，提高装饰公司经济效益。

(三)对财务报表的编制进行规范，对原始凭证信息进行加密保存

为了避免财务人员对财务信息进行擅自修改，要对原始凭证信息进行加密保存，没有相应权限不得修改。对财务报表的编制进行规范，保证报表信息的统一，确保报表能够真实反映出装饰公司的财务状况、经营成果和现金流量，有效地提高会计信息的整体水平。

四、结束语

第2篇：装饰公司管理范文

任何装饰工程公司，都应该有自己的架构，同时，如果主营业务是自营施工的话，也必将有一个项目管理办法.但一不小心，包括不少经营者都将项目管理办法和公司架构混为一谈。或者说，即使没有混淆，但是由于没能很好给员工做解释，就导致中层执行者、管理者缺乏大局意识而导致行动上的犹豫迟缓，最终阻碍了项目的管理，阻碍了企业的健康发展。下面来看两个架构图：

两个架构图有什么区别吗？好像有，又好像没有。都能反映一个项目施工需要的主要环节。但是，如果我们将架构图1展开形成下面这个架构图3，区别就出来了。

这就很明显了，原来架构图3反映的是一个成熟企业的组织架构（先排除行政、后勤、财务体系）。从架构图1反映大内容到架构图3反映的内容，正反映了一个施工企业从小发展壮大的结果。但是，初期，正如我们公司现在所处的局面，没有这么多骨干的管理力量，也没有那么厚的底蕴，甚至资金也是一个因素，所以也没有办法设置足够充实饱满的部门。所以，谜底揭晓了：并不是经营者将公司架构与项目管理架构混为一谈。而是，这是企业发展的必经阶段，是企业原始积累的起步阶段。积累了足够的管理骨干、管理团队、管理资源，自然而然部门设置就将提到议事日程。管理的金字塔结构就将建成。现在是精简的人事设计，而导致企业扁平化管理的必然结果。创业初期的企业，转制后的企业，她的文化和现有业务没有足够大的承载力可以吸引并留住关键岗位人才，急剧的膨胀，必然导致迅速的衰落。三个留人要素：待遇、文化、事业，目前全部缺失，这是企业现实。

那为什么会出现架构图2呢？这并不是项目管理中心的组织模式，而是我们项目管理办法，我们的主营业务是施工，施工管理必须要有办法和流程（先不谈标准）。它和我们的架构设计是不一样的。就算是我们有一个很完善的组织架构了（如架构图3描述的那些部门），对待具体的一个项目也要采用一个项目管理办法。只不过那些部门将从各自职能角度对项目进行管控和干预。

下面这张图是形象的表示方式（多个项目为例子）

所以项目管理中心架构是围绕项目管理设置，但项目管理模式并不是公司组织模式。

历史选择了精简管理层，选择了扁平化管理，历史也选择了这代管理层面临的挑战和机遇。

扁平化管理，意味着很多事情管理者都将亲力亲为，意味着现阶段项目管控办法和中心组织模式都可能并轨运行一段时间。意味着现阶段员工可能会有误解甚至意见，认为经营者没有思路和想法。混为一谈绝不是经营者的初衷和最终设计目标，但达到目标就需要现在这个过程。

架构有了，项目管理办法有了，但这只是有了一个壳。此组织还不能发挥作用，因为它缺少灵魂和血液。这血液是什么？是管理团队，这灵魂是什么？是因为团队而产生的企业文化。

我理解，企业之间的竞争，最本质其实就是人之间的竞争。接洽项目时是投标团队的竞争，施工管理期间是项目团队的竞争。所有竞争力的表象就是团队能力、品质的一个竞争。所有竞争力的结果就是企业在项目上实现了多少经济效益和社会效益，而最终企业是否走的更长，走的更远，走的更高。

把握企业现状，把握企业管理层所构成团队（包括项目管理层）的特点，将对企业经营者采取何种管理模式，形成何种管理风格，甚至铸就何种企业文化至关重要。

按照团队的四个阶段划分：成形、型成、加强规范、成熟，每个阶段对应的状况列表引用描述如下：

引用大量有关团队特点的描述，其实就是一个目的，帮助经营者、管理层厘清我们现在处于什么阶段，基于所处阶段达成高度共识，在共识基础上采取适合所处阶段特点的管理行为。

具体到我司现状，改制刚结束，所有权刚明晰，不少老一辈的管理人员纷纷到了退休年龄，或者选择兑现股份而离开企业，新入职的人员经验欠缺，少有人可以传、帮、带。改制后遗留的管理骨干毕竟是少数，而且也是因为历史的原因，他们与竞争市场脱节太久，与工程公司管理特点疏离太久。总之，管理断档，管理人员缺乏，技术人员缺乏，规则没有，意识混乱。这是最坏的时代，也是最好的时代。这是挑战，但更是个机遇。

基于对企业现状的分析和对团队建设理论的研判，我认为企业现在最重要的是重建秩序，塑造规则，通过制度引人、用人、管人。建立秩序与规则的过程，是制订企业短期、中期管理目标的过程，也是为了实现目标而制订发展步骤和策略的过程，更是不断吸引人才、使用人才、培养人才、留住人才的过程。上述行为，累积了诸多的制度、人才、管理活动、市场竞争活动、产品，才可能形成企业的文化基石，奠定企业文化内涵。这一切，最终铸就了企业的灵魂。当灵魂附体那一刻，就形成了企业造血机制，最终演变成企业发展的良性循环。百年老店原来正走在路上。

为了分析什么样的文化，还是要从团队的特点来说。

我制作了一个幻灯片文件，来描述公司的团队现状与未来。我做了如下比喻：

电源：业务

主板：团队

CPU：文化

内存：七项纪律

硬盘：九项注意

键盘、鼠标、显示器、显卡、声卡、打印机：个体成员

让员工来选择，我们处于电脑的何种发展阶段。还好，员工比较理性，没有选择笔记本、一体机，他们选择目前应该是处于老式台式机状态：可以发挥一定的运算功能，但性能很差，一不小心要被淘汰。

下面这个图片，其实是我内心对企业团队的真实看法：松散、无虚，如果没有有效组合，注定退出历史舞台。

所以，现阶段企业，我认为需要的文化是协作，是联合。至少形成台式机，具备基本运算功能，以后才可能进一步发展。打仗，首先建制要存在，否则胜利就是奢谈。

协作的基础是什么？是业务（电源，这样才有奋斗目标和努力方向）、是制度约束（硬盘：七项纪律；内存：九项注意）、是个体存在。

协作的结果是什么？刚才提到了狼性文化、信任文化。我认为这就是结果，是协作文化发展之后的必然。

只有通过协作精神联合在一起的群体，才能成为团队，只有具备了协作精神的团队才能共同有效的实施一个项目，只有经过数个项目的历练成就的团队，才具备相当强的竞争力和战斗力，就形成了我们说的狼性团队，而这样的团队才能在市场竞争日益严重的今日立足。而狼性团队对外展现的是团结、协作、冷酷、直接等形象，但狼性团队内部，我们知道，是彼此之间的信任。真正自然界的狼群建立信任的基础是血缘、是基因、是共同的目标、是严酷的生存环境。而现实中，我们企业中狼性团队建立信任的基础就是制度激励与约束、是共同目标、是彼此能力与品质的认可。共同目标就是我们的业务，是团队存在的前提。激励与约束制度，就是我们在管理企业与项目中第一要务需要制订和完善的要务，也是现今企业尤其需要应对和建设的薄弱环节。如果业务可以依靠老板的个人关系，但激励与约束制度，就要依靠团队内部人员形成管理共识而共同搭建并切实遵守，形成企业员工的自我管理，最大程度的调动企业员工的积极性与主动性。如果初始业务来源不成问题，如果制度建设已经在解决，那么，企业文化最终问题就是最后对彼此能力与品质的认可。需要经过若干个项目的共同实施，需要经过一年两年甚至多年的磨合，这个阶段需要优胜劣汰，需要梯队的建设，需要内部人才的培养，需要外来人才的引进与吸收。而最终彼此能力与品质的认可最终造就了企业信任文化的内核。

所以，一切都没有问题。只是，我们现在需要的是正确的步骤与合理的时间。

第3篇：装饰公司管理范文

[关键词] 公路施工企业财 财务管理 现状 思考

【中图分类号】 F285 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-251-1

公路施工企业的财务管理，是企业日常运行中一项重要的工作，它能够保证企业各项工作有序进行，可以说公路施工企业财务管理对施工企业建设的成败，甚至社会建设的成败有着十分重要的作用。施工企业的财务管理工作，包括了企业的成本收入确认、企业的成本核算和控制、项目部的成本考核等方面的内容。做好公路施工企业财务管理工作有利于完善企业的管理状况，进而保证施工工程有效合理地展开。

一、公路施工企业财务管理的现状

（一）管理制度缺失。我国的公路施工企业在项目建设中会有很多的资金投入，并且资金的收益周期会比较长，在这一过程中有十分复杂又艰巨的资金管理工作需要跟进。但现实的状况是，一些施工企业在会计核算工作方面的认识不足，没有十分有效、规范的管理制度，财务管理中缺乏切实可行的依据，因而施工企业在财务管理方面存在很多不足。管理机制的缺失同时又导致了监管工作的困难，进而影响到施工企业的施工进度和财务状况。

（二）成本的核算与控制存在不足。在公路施工企业运行的过程中，项目是企业的价值来源，每个项目都可以称作是一个成本中心。在市场竞争中，施工企业为了获得项目，往往会努力压低价格，甚至出现不考虑成本、相互压价的情况。

（三）企业缺乏内部控制。公路施工企业的工程建设工作，基本上不需要财务部门参与决策，这样的情况下可能会造成工程建设资金的使用缺少监督，时常出现浪费和随意挪用资金的情况。内部财务控制状况不佳，会导致公路施工企业处理业务时缺少来自财务方面的可靠数据支持。

（四）财务管理工作人员素质有待提高。公路建设是一项技术含量较高并且投资规模很大的项目，它对项目的财务管理工作者提出了较高的职业能力要求。可是，由于相关工作人员的管理上存在着一定的不足，不少公路施工企业的会计工作者人手不足，并且很多财会工作人员的专业背景不高。

（五）项目预算不合理。公路施工企业的工程预算是企业进行经济核算的重要基础，施工企业的财务预算要以追求企业利润为根本目标。在制订预算时，一些没有充分考虑到企业的现实情况，不能合理分配预算，造成了一定的成本浪费，影响了企业施工工作有序进行。

二、加强施工企业财务管理工作的有效对策

（一）完善公路施工企业财务管理制度。要想保证企业向着健康有序的方向发展，一定要加强企业财务管理的制度建设，建立健全管理机制，保证财务管理过程中的各项工作都在合理的制度框架下进行，充分发挥财务管理对企业的重要作用。公路施工企业要在实践工作中进行自我完善，对存在的问题进行及时纠正，保证企业各项事业在健全的制度框架下合理运行，保证企业工作的有序进行。

（二）加强成本的核算与控制。公路施工企业要加强成本的核算与控制。首先，要有明确的成本管理标准和管理目标进行说明，并按照标准实行，不可工程完工后才算账。公路施工企业在施工的过程中要做好财务分析与检查工作，及时发现与目标的差异，进而采取措施保证取得良好的施工效果。公路施工企业要做好采购工作和材料消耗的记录工作，防止采购人员盲目采购造成的材料堆积，并且要做好核查工作，避免做假账的情况出现。

（三）加强公路施工企业的内部控制。公路施工企业要不断加强自身的内部建设，落实项目责任制，使财务部门参与到投资决策中来，充分发挥财务部门的的作用，为决策进行获得更多的数据支持。同时，要发挥财务部门在成本预算和控制中的作用，合理利用企业资金，优化公路施工企业的资源配置。

（四）提高公路施工企业财务管理人员职业素养。公路施工企业的工程建设技术含量高并且投资规模大，对社会和企业自身都有着十分重要的意义。施工企业财务管理人员职业素养的高低，对企业财务管理状况的好坏有着十分重要的影响。因此，公路施工企业要严格财务管理人才的选拔工作，充分重视工作人员专业能力、理论知识的同时，要重视工作人员的思想道德品质。严格人才选拔标准，对人才进行必要的入职培训，使他们充分意识到工作的重要性，遵守企业的规章制度，依章办事，杜绝违法乱纪现象出现。

（五）合理进行企业的内部预算。公路施工企业要不断完善自身进行预算和预算的能力。企业要不断摸索降低成本、增加利润的方法，完善外务部门的监督职能，使其发挥拥有的作用。

总之，公路施工企业的工程建设技术含量高并且投资规模大，对社会和企业自身都有着十分重要的意义。本文对当前公路施工企业财务管理的现状进行了简要的分析，并就公路施工企业财务管理存在的相关问题提出了一些建议，希望对从事相关行业的朋友有所帮助。虽然公路施工企业财务管理的过程中依然会有这样那样的问题出现，但笔者相信，公路施工企业财务管理状况会越来越好，为社会做出应有的贡献。

参考文献：

[1]邱赛萍.如何搞好公路施工企业财务管理工作的探讨[J].中国西部科技，2010，（18）.

[2]牛文君.公路施工企业发挥财务管理职能要做好的几项基础工作[J].交通财会，2007，（10）.

[3]郭东燕.浅谈公路施工企业的内部财务控制措施[J].经营管理者，2010，（21）.

第4篇：装饰公司管理范文

【关键词】 管理层薪酬激励;平均薪酬;上市公司

随着市场经济的发展,管理层薪酬激励越来越受到各利益相关者的关注,其重要性日益突出。我国大部分上市公司是由国有企业改制而来,在其管理层薪酬激励发展过程中,大致经历了负责制、年薪制、股票期权制三种形式。上个世纪80 年代初,国有企业普遍推行厂长负责制,完成了建国以来我国企业领导体制最重大的变革。1992年国有企业开始进行年薪制试点,年薪的构成分为基本薪酬和效益薪酬。1997年,部分国企开始实行股票期权制度,并在随后的十几年里逐步得到健全和完善,管理层长期薪酬激励改变了管理层决策的视野,使得管理层更加关注公司长期的利益。

在学术研究方面,从20世纪90年代开始,研究上市公司管理层薪酬激励问题的专家学者逐渐增多,研究主要从以下几个角度展开:管理层薪酬激励与公司绩效、管理层薪酬激励与公司价值、管理层薪酬激励与会计信息质量;管理层舞弊和管理层职务消费。为完成对企业管理层激励机制的系统研究,本文主要针对我国上市公司管理层薪酬激励的现状进行初步分析。

在收集、整理了沪深两市和中小企业板块上市公司2007年A股年报中管理层薪酬相关数据,并剔除ST公司和部分信息披露不够完整的公司的基础上,本文共选取了1 178家上市公司作为研究样本,其中沪市670家,深市308家,中小企业板块200家,以上市公司前三名管理层薪酬总额的平均值为切入点,从以下四个角度对上市公司管理层薪酬激励的现状进行分析。

一、管理层薪酬激励的水平差异

实行年薪制以前,上市公司管理层薪酬与一般员工薪酬水平差距不大。从21世纪开始,在经历了长期的与经济发展水平不平衡的背离后,管理层薪酬水平迎来了一个高速增长的时期。据统计,从2002年到2007年的6年间,上市公司管理层薪酬水平逐年上升,2002年到2006年5年间年增长幅度在20%左右,2007年增长幅度较大,为34.97%,见图1。

据统计,2007年上市公司管理层薪酬人均为48.86万元,比2006年的人均36.2万元有明显增长,这表明越来越多的上市公司开始关注企业管理层人力资本价值的实现,期望通过给予管理层与其人力资本价值相匹配的薪酬来激励和保留人才。2007年,上市公司管理层薪酬最高达3 976.73万元,最低为3.94万元,平均在10-40万元的有704家,占样本总数的60%,400万元以上的仅8家(见图2),管理层薪酬差距悬殊,两级分化现象严重。

二、管理层薪酬激励的行业差异

近年来,随着中国资本市场的不断发展,金融等第三产业发展迅猛,国家信息化的进程也同时带动了信息技术等高科技行业的发展,从而给这些行业管理层带来了高薪。而一些传统产业如农、林、牧、渔业的管理层薪酬则仍处于较低水平,这也反映出资本市场、人才市场对夕阳产业的一种反馈。薪酬最低的农、林、牧、渔业,平均薪酬仅为22.76 万元,薪酬最高的金融、保险业,平均值为416.95万元,远远高于其他行业。薪酬最高的行业与薪酬最低的行业薪酬差额为394.19万元,最高薪酬是最低薪酬的18倍。以2007年为例,各行业管理层薪酬水平内部比较也有很大差异,见表1。

从表1可以看出,薪酬水平较高的行业,其行业内的薪酬差异更为显著。薪酬标准差最大的金融、保险业为764.46,远高于其他行业;行业内的薪酬差异最小的是农、林、牧、渔业,其薪酬标准差仅为20.24。最高年薪与最低年薪差距最大的前两个行业,分别是金融、保险业和制造业,其最高薪酬分别是最低薪酬的117倍和93倍,相比之下,电力、煤气业的最高年薪仅是最低年薪的9倍多。金融、保险业管理层有如此高的薪酬水平,对其贡献最大的金融业是深发展(000001)和保险业的中国平安(601318)。据统计,2005年,深发展董事长法兰克・纽曼年度税前薪酬高达903万元;2006年,其税前薪酬飙升到1 485万元,涨幅高达64.45%;2007年,其税前薪酬再次上升到2 285万元,涨幅53.87%。2006 年中国平安(601318)董事长马明哲、总经理张子欣税前薪酬分别达到了1 997万元和1 664万元,2007年马明哲的薪酬更是超过6 600万元,该公司2006年共有7人税前年薪过千万,国内上市公司中无人能比。

三、管理层薪酬激励的地域差异

从上市公司所在的地域来看,开放的、经济发达的以及市场化程度较高的地区(如北京、广东),上市公司管理层薪酬较高;相反,经济相对落后地区(如宁夏、)上市公司管理层薪酬相对较低,而且落差较大。本文按照国家在西部大开发中关于东、中、西部的划分,对上市公司管理层薪酬从地域角度进行了分析,见图3。

图3显示,上市公司管理层薪酬存在明显的地域差异。东部发达地区的上市公司占样本总数近50%,平均薪酬为52.15万元,其管理层平均薪酬几乎等于中部和西部地区管理层平均薪酬之和,这一特点与地区经济发展水平不平衡相统一,具有其合理性。

从标准差统计结果来看,东部地区薪酬差异十分显著,明显高于中部和西部地区;各地区最高薪酬与最低薪酬差距悬殊,其中东部地区最高与最低年薪差1 000多倍;各地区最低薪酬均不高,且相差不大。

四、管理层薪酬激励的期限结构差异

一般来说,管理层薪酬激励主要有四个组成部分。第一是基本工资,这是固定不变的、不会随管理层的业绩变化而变化的一部分现金收入;第二是年度奖金,是与年度业绩相关的一部分浮动现金收入;第三是福利,包括医疗、住房、公积金等;第四是股票期权、限制性股票、股票增值权等。前三个部分属于短期激励,第四部分属于长期激励。

在英、美等市场经济发达国家,基本工资、奖金和股票期权所占比重大体在16%、12%和65%左右,前两者占28%。相比之下,国内上市公司的薪酬激励形式比较单一,长期薪酬激励所占比重太小,单一的薪酬结构不利于管理层承担经营风险和行为长期化,使得薪酬激励大打折扣。2007年,国内1 178家上市公司管理层的薪酬构成中仅有31家实施了股票期权等长期激励机制,平均薪酬为238.4万元,是短期薪酬激励(43.76万元)的5倍多。实施了管理层长期薪酬激励的上市公司所属行业及地域见图4、图5。

图4和图5表明,2007年管理层实施长期薪酬激励的上市公司集中在制造业的有16家,占样本总数的50%;集中在东部发达地区的有26家,占样本总数的84%。由此可见,上市公司所属行业和地区的发达程度直接影响公司对管理层薪酬激励所采取的方式。

综上所述,2007年上市公司管理层薪酬激励有以下特点:与以前年度相比,管理层薪酬激励水平有了明显的提高,但薪酬差距悬殊、两级分化现象严重;管理层薪酬激励的行业差异和地域差异显著,金融行业的管理层薪酬明显高于其他行业,东部沿海地区管理层薪酬明显高于中部和西部地区;管理层薪酬激励的期限结构不合理,长期薪酬激励所占比重过小。管理层薪酬激励的水平和期限结构受行业、地域等多重影响,薪酬水平高的上市公司,往往集中在行业景气度高的行业、经济发达及市场文化程度较高的地区,也更多采用长期薪酬激励。

【参考文献】

[1] 郑向杰,淡华珍.我国企业高管人员激励机制研究[J].产业与科技论坛,2008(2):220-222.

第5篇：装饰公司管理范文

关键词：大型国有企业；绩效管理；体系设计

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企业绩效管理基本理论

（一）绩效管理

学术界对绩效管理概念的研究产生于上世纪 70年代，美国学者Beer研究提出，企业为了改进企业绩效并增强其发展潜力实施的一系列管理手段即为绩效管理。

截止到目前，学术界对绩效管理没有统一的定义，根据管理对象的不同，企业绩效管理有如下三种：

1.对组织绩效进行管理。这种理论认为绩效管理应着眼于整个组织，因此该类定义认为绩效管理是企业辅助实现其组织战略的一个环节；

2.对企业员工的绩效进行管理。这种理论认为，绩效管理的重点是企业的员工在管理者的指导之下，按照既定方案完成工作所开展的一系列活动；

3.对上述两者的综合进行管理。该理论认为绩效管理就是一套完整的战略管理体系，它是把企业全体员工以及管理者的工作与企业使命结合在一起形成的。

综上所述，本文认为绩效管理是指企业对企业员工和部门进行管理的系统，通过计划、组织、领导和控制这些职能，来提高员工的工作绩效从而达到实现组织战略目标的过程[1]。

（二）绩效管理的适用范围

综合上述，笔者认为绩效管理即以企业既定的发展目标为准，对部门进行职责定位分析、对员工进行岗位职责分析，确定员工具体的工作目标并定期收集整理、汇总、分析评价各部门以及各员工的绩效结果，该绩效结果将成为员工的薪酬、福利、晋升机会的评判标准，为员工的职业后续发展提供参考依据，引导员工持续改进和提升。所以，本文认为绩效管理广泛适用于各类非经济实体和经济实体[2]。

（三）绩效管理常用的工具

绩效管理工具应用较多的主要有四种：平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、标杆管理以及诸如量表法等一些微观领域适用的具体方法。

1.目标管理法

目标管理法是一种以人为本的管理方法，这种管理方式是以沟通为主，引导员工积极参与到公司的生产经营决策过程中，将员工个人目标与企业目标挂钩，激发员工的自制力和自主性，逐渐减少指挥式方法的使用。

一般来说，企业在实施目标管理法的过程中应注意以下四个点：（1）绩效管理与企业的组织目标紧密联系。（2）定期与员工进行沟通，分析其个人目标的完成情况，及时给予奖励助。（3）与员工共同制定具体颗星的工作目标。（4）主要是针对短期目标，对短期目标的考核可操作性较强。具体来说，目标管理法下，绩效管理主要有计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。

2.关键绩效指标法

作为评估企业战略实施效果的关键指标，关键绩效指标是企业的战略目标经过分解后产生的且具有可操作性的关键性指标体系。这种方法的目的是建立一种机制，这种机制能够将企业的战略转化为具体的企业内部正常生产经营的过程及活动。

关键绩效指标法在选择具体的指标时应当遵循三大原则：（1）指标是否具有相对稳定性。也指企业的战略及业务流程基本保持不变；（2）目标是否具有可分解性。是企业整体的战略目标是否能够分解成企业内部部门与个人的具体目标；（3）目标的可量化性。量化为主、定性为辅的标准对目标的完成情况进行量化。

3.平衡计分卡

平衡计分卡由工业经济向知识经济过渡时应运而生的管理工具，可以帮助企业有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。平衡计分卡一方面能够有效反映企业无形资产如何转化为价值，从而为企业的财务目标做出贡献；另一方面以客户度满意为导向，强调通过创新为客户创造价值，突出知识管理和学习型组织的重要性[3]。

4.标杆管理

标杆管理是指企业对自身业务进行精准划分与分类，与同业同类指标值进行对比研究，找到差距，并分析引起该项差距的本质原因，作为后续改进的依据。想要实施标杆管理法，企业应当能够客观实际地分析自己所处的市场地位和行业实力，据此制定符合企业本身实际情况的战略发展规划。

二、A公司效管理实施中存在的问题及分析

（一）A公司绩效管理实施的现状

1.绩效管理目标

A公司属于省属大型能源企业，在该省国民经济建设中起着非常重要的作用。十以来，随着我国经济结构的调整，使A公司被推到了改革的前沿，从而加紧绩效管理体系的建设，制定绩效考核管理实施办法。

具体来说，A公司绩效管理的实施措施为：把企业长期的发展目标作为标杆和导向，企业年度业绩考核指标是具体目标，对既定目标进行详细分解，对员工按照指标进行逐层考核，使员工与各个岗位职责的要求相匹配，并以绩效考核的方法和指标为准，对考核结果进行分析与评价。

A公司在实施绩效管理工作时，高度重视公司各部门员工在工作目标与努力方向上达成一致，激励各部门与员工持续改进其工作方法以实现持续发展。

2.实施措施

A公司员工考核的内容包括四部分：业绩考核、量化评价、民主测评和领导评价。综合得分为：量化评价*30%+民主测评*30%+部门领导评价*25%+分管领导评价*15%。

（1）量化评分标准如下表1所示：

（2）民主测评标准如下表2所示：

（3）综合评分表如下表3所示：

3.取得的成绩

自从A公司实施绩效管理以来，在一下几方面取得了较好的成绩：一是上班的与不上班的绩效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有竞争压力的部门比没竞争压力的部门考核结果好。四是公司员工的整体精神作风与工作效率有了明显提高。

（二）A公司绩效管理实施中存在的问题

1.缺乏对绩效管理的精准认识

首先，A公司在实施其绩效管理时，暴露了其公司管理者对绩效管理的认识不到位的问题，不能正确意识到绩效管理对公司发展的重要性，这对于绩效管理效果的最终达成有很重要的影响。因此，也就无法切实有效地指导和安排人力资源部门的工作。

其次，在绩效管理工作方面人力资源部门的人员缺乏坚实的业务积累，也没有进行详尽的调研，给绩效管理工作的开展带来很多困难。

再次，企业员工尚未正确理解绩效管理对个人发展的作用于重要性，无法正确认识绩效管理能给员工个人与企业带来良性互动的积极作用。

上述一系列表现说明A公司唉实施绩效管理工作的时候，在宣传动员、机构支撑、制度支持与运行环境等方面做的不到位，导致绩效管理未达到预期效果。

因此，本文认为， 在实施绩效管理方面，A公司首要问题出在其对绩效管理的认识不准确也不到位。

2.未能与公司的整体目标紧密挂钩

绩效管理的根本目标是服务于公司的整体目标，而对于A公司来说，绩效管理流于形式，仅仅是为了完成来自上级的指令，这就导致虽然员工出勤率有所提高，员工之间也产生了一定的竞争，但这些表面的形式改善与公司整体目标并无直接的联系。

同时，因为未将这些任务综合总结为一个完整的指标体系，也无法分解后分配到对应的部门与员工身上。对具体的任务员工并不深入了解，只是对自己的份内工作负责，因此未将员工个人工作目标与企业战略目标紧密挂钩，二者联系度很小。

3.绩效管理的考核基本流于形式

A公司属于国有企业，因为体制方面的原因，在绩效考核实施过程中，考核结果往往并不能客观公正地衡量员工的贡献大小和工作能力，以此作为工资发放的依据就不是很恰当。所以绩效工资尽管从表面看上去有所差别，但实际是平均轮换且员工轮流坐庄的形式，高绩效工资和低绩效工资之间规律切换。有的直属单位甚至只是进行工资名称的转换，目的是为了应付上级考核要求。这种情况下，直属单位通常仅仅简单地的把原有工资当中的一部分划分为绩效工资，考核环节更是直接省略，故绩效考核最终并未达到预期的效果[4]。

4.未有效应用考核结果

A公司推行绩效管理以来，只是简单的把绩效考核当作发放工资的依据之一，绩效考核的结果既没有对绩效好的员工起到激励作用，也没有对绩效差的员工起到惩戒作用。因此，员工都将绩效管理看作绩效工资改革而做的表面文章，并没有足够的说服力。

（三）A公司的效管理存在问题的原因分析

1.缺乏精准认识绩效管理的问题

究其原因，是上级主管部门缺乏较为对绩效管理系统的认识和了解，无法由上而下将绩效管理的重要性传导至基层员工。基层员工看不到绩效管理对其自身产生的积极影响和作用，也无法认识到绩效管理能够推动企业和员工自身形成一种良性互动，所以绩效管理的实施从根源上来说是一种被动式的措施而非主动式、接受性的管理机制。

2.未能与公司的整体目标紧密挂钩的问题

追根溯源，出现该问题的原因是企业没有对企业战略目标进行系统、科学的量化，也就没有将目标有效传导到企业各部门，传递给其基层的员工就更是无从谈起。员工对于企业的近期、中期、远期目标根本无心了解，多年来的工作也是例行公事，工作内容和工作流程都并无太大变化。

3.绩效管理的考核流于形式的问题

究其原因，是因为考核方法本身就不科学且不合理，使企业员工内心深处无法信服这些做法，从而产生一系列应付行为。二是因为中国的传统思想影响和国有企业根深蒂固的企业文化，导致大家一团和气的局面，评来评去始终都是走形式主义。三是因为考核的结果没有被有效地应用，大家看不到考核有无差别。

4.未有效应用考核结果的问题

主要有三点原因， 一是人力资源部门没有对员工奖惩的职能，它仅仅是作为一个牵头机构来负责绩效考核的工作。二是考核本身制定的标准不够严谨，缺乏科学性和合理性，因此直接按照考核结果实施奖惩理由不充分。三是即使考核系统较完善，产出的结果也很精确，但是考虑到员工职业发展及后续上升不只取决于个人能力这一方面的因素，还包括家族的势力、裙带关系和权势等多重影响因素，所以将其作为提拔、晋升、奖励员工唯一的参考依据也是不现实的。

三、A公司改进绩效管理的建议

（一）完善绩效管理体制

为保证A公司的绩效管理能够公平公正地运行，本文认为企业应该建立专门的绩效管理机构来维护绩效管理制度，完善绩效管理体系。例如设置绩效管理组织机构并下设群众监督办公室和绩效管理办公室。

1.由公司高层组成绩效管理领导小组，负责建立、评审与完善企业绩效管理体系；监督绩效管理过程；维护绩效管理体系。

2.设立由各部门的负责人组成的绩效管理办公室作为服务职能部门，主要负责组织、指导工作，为绩效管理领导小组提供服务。

3.群众监督办公室主要担任绩效管理的监督与检查工作，保证绩效考核能够尽可能做到公开、公平和公正。

（二）树立正确的绩效管理观念

做好事前做好辅助工作，改变员工对绩效管理的思想认识，才能顺利推行绩效管理制度。为了能让员工认识到绩效管理对企业及其个人发展的重要性，绩效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企业可以通过广告宣传、普及知识以及员工培训等方式，帮助员工不断提升和进步。

（三）增强绩效管理与薪酬管理制度的联系

激励分为物质激励和精神激励，是现代企业管理中常见的管理手段，通过激励一方面能够引导员工不断改进工作为企业更好的做贡献，另一方面也能对员工个人发展起到正面作用，最终实现双赢。

管理当中常用的方法即物质激励，这也是最直接最有效的方法，所以应将激励手段运用于绩效管理当中。企业应当建立与绩效管理相关的薪酬制度，对员工做出的促进企业发展行为给予物质奖励，对违背企业发展的行为进行惩罚，这样一方面能够将薪酬与绩效管理紧密联系在一起，另一方面也使员工能够认识到绩效管理的重要性[5]。

（四）合理运用绩效管理的结果

绩效考核只是绩效管理的一部分内容，绩效考核工作的目的就是为了发现问题，有针对性的提出改进措施。如果企业管理者仅仅关注考核结果，简单地将绩效考核的结果作为调整员工薪酬和判断其晋升与否的依据，就容易导致为考核而考核使得绩效管理流于形式，这显然是不利于企业长远发展的。

因此，正确认识绩效考核的意义和作用对企业管理者来说至关重要，这样绩效管理工作才能取得较好的效果。

（五）动态评估、维护绩效管理体系

本文认为，企业实施绩效管理是以企业的战略目标作为基础的。战略目巳范ㄖ后，就可以设计相应的绩效管理体系。尽管相对来讲，企业的战略目标是较稳定的，但由于企业在不同的发展阶段就会有相应该阶段不同的发展目标。因此，绩效管理体系是处在动态变化之中的，企业应当根据其发展阶段定期对绩效管理体系进行评估与调整。

上述绩效管理体系评估结束后，企业内各部门的工作目标也需进行相应调整。此外，绩效管理体系并非一成不变，对绩效管理体系进行动态评审机制，是确保绩效管理体系能够有效运作的重要保障。

本文认为，企业应当至少于每年进行一次绩效管理体系的评审工作，一般来说，可以将其安排在年度绩效考核工作结束之后进行。

参考文献：

[1]张丹.电力企业绩效管理初探[J].现代商业，2010，14：12-13.

[2]王永干.我国电力企业绩效管理的发展中国电力企业管理[J].中国电力企业管理，2007，21：15-20.

[3]易开刚.KPI考核、内涵、流程及对策研究[J].技术经济，2005：70-89.

第6篇：装饰公司管理范文

关键词：高校；公共管理实验室；现状

引言

实验教学作为高校教学的一个重要环节，可以有效地提高学生的实践能力与创新能力，信息技术日益广泛应用于政府与其它行政机构，电子政务、计算机辅助社会调查技术等相关先进公共服务技术手段的发展。

一、公共管理实验室传统管理模式及其弊端

长期以来， 高校的实验教学都是依附于理论教学， 仅作为课程理论教学的验证， 实验室的建设和管理也是基本上附属于教研室或课题组， 由教师直接进行建设和管理。因此， 实验室的传统管理模式是分散型的， 其特点是专业分得过细， 专业面窄， 一个实验室仅为一门专业课程服务， 依附于课程， 归教研室管理。例如在学校的公共管理实验室中， 外语语音室一般归属于外语系或外语教研室， 而计算机中心又归计算机系或计算机教研室管理。这种模式有明显不足和弊端：实验室规模小， 功能单一，处于从属地位， 不仅人员、设备、房屋的使用效益低下， 管理水平也低。

我校公共管理类实验室的硬件设备多为计算机， 各个不同的专业学科基础教学实验仅仅是基于不同的软件环境，所以以上传统实验室管理模式所暴露的问题尤其突出， 具体表现为：

（1）实验室功能单一， 实验设备利用率不均衡， 难以形成教学和科研的整体优势

在实验室建设中， 各实验室只考虑局部利益，盲目争要经费， 使有限的经费被分割， 重复建设情况严重。例如会计实验室仅仅是在普通机房中安装会计电算化实验软件。由我校实验室的实际使用情况显示， 单个实验室的使用率仅在20%以上， 一部分公共实验室超负荷运行， 而另一部分实验室长期空置或仅被少数人占用， 造成很大的资源浪费。同时也不利于实验技术水平地提高。

（2）实验技术队伍参差不齐， 实验技术人员专长得不到发挥， 积极性难以调动

由于管理体制原因， 实验室被分割过细、过小，实验技术人员不能统筹安排， 工作任务不均。各实验室人员之间沟通少， 很少共同研讨实验教学的机会， 造成实验技术人员专长得不到发挥， 影响了业务水平的提高。其次， 实验室归教研室管理， 而教研室较注重理论教学， 缺乏对实验室的长远和整体规划， 实验技术人员在教研室中往往处于从属、被动的地位， 积极性、主动性难以调动。第三， 由于管理体制不合理， 实验室留不住优秀人才， 加上环境、待遇等诸因素的影响， 无法形成合理的梯队结构。

（3）不利于实验室对外开放和交流

由于实验室和人员方面的制约， 很多实验室不能做到全天候开放， 不能给学生提供充分的实验机会。

二、充分利用校园网络环境， 建立开放式的公共管理实验室管理模式

信息技术的高速发展使得高校数字化校园建设日益成熟， 而校园网的建成给新的公共管理实验室集中管理和统一开放式模式的实现提供了一个很好的网络平台， 在新的实验室的管理体制的支持下， 能够通过计算机软件技术的手段较好地实现实验中心下面各个实验室的统一开放和管理， 一方面能够充分实现新的集中管理模式所体现的优越性，另一方面能提高实验室的管理水平和效率， 保证各个实验室在满足基础教学实验需求的情况下， 对外开放， 充分满足师生的需要。

2.1统一管理， 实现开放式管理运行模式

公共管理实验室实行教育超市的开放运行模式， 在时间、资源、管理方式和服务等方面实现全方位的开放。根据学校教学科研计划， 通过实验室管理系统统一安排教学实验及科研实验计划， 高效合理地利用实验设备， 资源共享， 最大限度提高实验室的有效利用率。

2.2提高实验室管理水平， 机动灵活管理， 充分满足师生实验需求

实验室管理系统通过校园网向全校师生提供开放式的平台， 各级用户可以通过网络随时浏览公共实验室管理系统主页， 查询开放时间、管理规定、使用办法， 对相关实验设备信息进行检索、查看， 并可和实验管理人员进行交流。同时， 实验室管理系统可根据需要给相应高端用户授权， 使这些用户可以根据实验计划自行对实验的设备和时间进行预约， 这样， 可以既充分保证重要的实验和科研项目的顺利进行， 又给师生提供了最大的方便。实验管理人员也可以通过网络及时了解设备使用情况， 并及时进行维护和管理。

2.3量化实验室工作量， 提供实验技术人员工作考核的有效依据

根据实验室管理系统的相关运行数据， 可以做到均衡分配实验工作量， 另外， 改革实验室人员的管理体制和分配机制， 给实验人员的工作业绩衡量提供科学准确的有效依据。根据实验教学和科研实验计划的需求， 合理划拨经费到实验室， 做为实验人员的业绩津贴， 可以起到提高积极性， 鼓励积极提高业务水平， 使实验室更能得到有效的利用，在实验室的开放、提高实验室水平、实验人员工作业绩和收入上形成良性循环。

2.4及时准确提供公共实验室运行的各项数据， 给实验室的建设提供依据

实验室管理系统可以对实验室的开放、使用率、实验设备的各项数据、设备的使用情况自动做出统计， 这样， 管理人员可以充分了解需求， 给今后实验室的规划和建设提供准确的依据， 避免建设和管理的脱节， 有效利用学校的建设资金。

2.5利用校园网络平台， 拓展实验室新空间

建设基于校园网络的虚拟实验室， 将部分实验项目统一放到公共管理实验中心服务器， 全校学生可以从校园网内任何工作站登录虚拟实验服务器，通过用户验证后下载实验教程到本地工作站进行实验。这样， 公共实验室的时间和空间都得到了极大的扩展。

三、存在的问题

高校建设公共管理实验平台是发展趋势， 实验室集中统一管理体制的建立是利用技术手段实现公共实验室管理新模式的前提和保证， 而基于校园网的实验室管理系统是集中统一管理模式的技术实现。但实验室管理运行模式的改革是个复杂的问题， 特别是体制的改革会涉及到很多方面的利益。

3.1首先要统一思想， 学校领导重视， 充分认识建立公共管理实验平台和新的管理模式的重要性和迫切性。从教学改革的层面设定目标， 制定改革计划。

3.2在建设公共管理实验室平台的过程中应该循序渐进， 应与教研室相互协调， 在具体实验教学环节上应该和教研室加强联系和合作， 避免因体制上的差异和管理上的独立使教研室和实验室之间、理论课教师和实验教师和技术人员之间产生脱节和各行其是的局面。

3.3基于校园网的公共实验室管理系统也是在不断发展和完善的新生事物， 在这个系统应用推广过程中一定会出现各种各样的问题， 在实现过程中要充分考虑到系统冗余， 因为管理运行方案是建立在网络基础上， 要避免因网络和技术故障影响实验室的正常管理和开放。

四、结束语

由于各学校自身的情况不同，学校可以根据自身的特点和专长，选择适合自己情况的公共管理实验室管理方向。公共管理实验室的管理是公共管理教学改革的重要组成部分。

参考文献：

[1]李艳秋.高职院校公共管理实验室建设的探索与思考[J].安徽农业大学学报（社会科学版）.2010（03）

第7篇：装饰公司管理范文

关键词：建筑装修；施工技术；管理

中图分类号：TU74文献标识码： A

引言

改革开放极大的促进了社会经济的提高，人民对物质生活的需求自然也不断提高。近几年，我国城市化进程中房建工程的数量不断增加，建筑结构也越趋多样化，房建工程的诸多也带动了装修业的进步，为装修业的发展提供了良好的发展契机。但我们也不能忽略发展过程中存在的问题，这些问题可能对整体装修质量有极恶劣的影响。

一、当前我国建筑装修施工技术管理的现状

在建筑装修施工技术的管理中，最重要的就是确保施工技术能够满足既定的标准。当前，我国的建筑装修市场的竞争比较激烈，同时施工技术有高有低，施工技术的管理水平也是参差不齐，建筑装修施工技术管理的现状不容乐观。首先主要表现在建筑装修施工技术管理方面还没有建立起一套完整的管理体系，没有一个统一的标准; 其次是装修的技术还有待提升，一些施工人员的素质过低，又没有接受相关的培训; 再者，在管理上，还是沿用的比较陈旧的管理方法，没有将最新的管理理念应用到建筑装修施工技术管理中去。

二、加强建筑装修施工技术管理的意义

建筑施工装修技术的高低，关系着建筑装修的质量的高低，而施工技术的管理水平则是保证装修质量的关键。因此，其意义主要表现在以下两个方面：

（一）加强建筑施工技术管理可以有效的对建筑装修进行控制。施工技术管理作为建筑装修工程管理的重要组成部分，是决定建筑装修质量的关键。因此，它是建筑装修最基础性的工作，在管理中，不但要进行全面和系统的管理，还应该对一些重点部位进行管控。要根据实际情况，具体问题具体分析，对于各个方面的技术管理进行有效的协调，进而为建筑装修提供更加优质的服务。

（二）加强建筑装修施工技术管理是提升企业竞争力的需要。当前市场环境下，建筑装修市场的竞争非常激烈，如何从激烈的竞争中站稳脚跟是每个建筑施工企业都必须思考的问题。目前，一些以企业的经济实力以及技术实力都非常强，但是如果没有较高的管理水平，公司制定的各项管理制度在日常的公司运营中无法落实到位的话，是无法确保其在激烈的市场竞争中脱颖而出的。因此，强化对建筑装修施工技术的日常管理，是促进企业不断实现快速发展的需要，是不断提升企业竞争力的需要。

三、强化建筑装修企业施工技术管理水平的主要措施

（一）完善企业的质量管理。首先要做的是对质量、环境以及职业安全管理等各项体系进行认证，然后再对企业管理中所存在的一些不足进行调查，同时要结合所遇到的问题的实际研究制定相关的解决方法。与此同时，还要对出问的环节进行长期有效的监督，这样做可以确保企业管理体系逐渐走向规范化，确保问题得到长久的解决。第二要完善设计，要结合企业的实际情况，强化对设计部门的管理力度。在设计的时候，要依据具体的工程特点以及性质，从而选择合适的设计师，对建筑的整体装修设计方案进行优化。同时，还要根据业主对于装修的喜好进行设计风格的制定。最后，加强对岗位职责理念的理解，根据实际情况，将岗位的职责落实到个人身上。另外，要对施工人员按照每个人的专业和擅长进行分工，尽量使得他们都能够各尽其能。与此同时，还应该强化对管理人员以及施工人员基本技能的培训，使他们能够更好的胜任工作，并且还要大力招聘技术水平优异的管理人才，进而确保企业技术管理层的先进性。

（二）优化管理制度。在建筑装修施工技术方面，首先应该依据国家的相关的规定，对相关的成果进行落实，同时还要依据企业制定的质量制度，对施工技术进行有效的提升。先进的管理技术，可以非常有效的实现对人员的管理，确保员工工作的积极性。另外，在进行施工技术管理的过程中，要严格落实质量交底的相关工作，尽可能的运用档案对质量进行管理。在每一项工作完成之后，工作人员都应该依照要求，对在装修过程中使用的资料进行归档。装修企业的技术人员应该具有很高的技术水平，这样可以在建筑装修的过程中，对于存在问题能够及时的发现并能够及时的进行解决。最后，建筑装修施工中，必须按照施工的要求进行，不能脱离规范，盲目施工，这样很容易造成质量问题。另外，在施工之前，建筑企业应该对装修企业进行技术交底，对于一些需要注意的细节一定要提前告知，这样可以确保施工的专业化程度更高。

（三）优化建筑装修材料。在深入贯彻科学发展观的大背景下，目前的建筑更倾向于对环保材料的追求。在装修的过程中，也需要增强环保意识，在全面贯彻科学发展观的同时能够获取最大的经济效益。所以，在进行建筑装修施工时，对于原材料的采购一定要注意，尽量选择环保型材料，增强环保意识，做到绿色采购，保护环境。其次，是要不断加强建筑装修施工技术管理人员的绿色环保意识，加大对环保型材料的采购力度;第三，每个企业都应该具备环保的理念，并将理念作为作为座右铭，深入人心，同时，在这个基础上，还要严格依据国家和各个地方的采购制度，确保采购到的材料具有物美价廉的特性。

（四）对装修工程的施工工序进行优化

装修工作设计的步骤繁多且环环相扣，这众多步骤虽然繁琐但却是整体施工质量的保证，这些步骤做好了，将有助于提高装修质量和装修效果，反之，则会对装修质量造成恶劣的影响。所以，有关人员在对装修质量进行检测控制时，一定不能忽略每一个细小的环节，这样才能保证整体的装修质量。做好这众多装修步骤主要应从以下几方面进行：

1.严格按照规定的施工步骤进行，以装修技术作为装修施工的主要依据，这样才能保证施工中每一个环节的严密性，保证每一环节的高质量；

2.在进行各个施工步骤的质量控制时一定要占据主动地位，严格把关质量的同时还要不间断的进行质量检测，对施工进度、效果进行实时的综合分析，更好的把握整个工程进展。进行质量检测的过程中，一旦发现质量问题，必须第一时间采取应对措施，以不耽误正常的工期，同时保证各个步骤的施工都符合有关规定，符合业主的需求；

3.要对每个工序中的重点、难点、易忽略点进行明确的划分，这样可以使整个装修过程中主次分明，工作任务的目标性强，有效提高工作效率的同时使装修过程都在工作者的控制之中。在这个环节的工作中，还要结合具体的施工环境，制定最适宜的质量控制点和质量检测。确定好质量控制点后，还要详细分析这一点可能存在的质量隐患，并在查明原因之后及时制定行之有效的应对措施。在整个装修工作中，科学合理的制定质量控制点，可以最有效的避免装修过程中质量问题的出现。

结束语

在建筑装修施工中，施工技术的管理工作对于保证装修的质量具有十分重要的影响。针对当前装修施工技术出现的一些问题，本文提出了一些解决措施: 完善质量管理、优化制度、优化建筑材料以及加强对施工现场的管理。通过这些措施，建筑装修施工技术管理水平必将有一个很大的提升，同时也能更好的促进我国建筑装修质量的提高。

参考文献：

[1]廖忠勇.低碳装饰装修工程施工及评价体系的研究[D].昆明理工大学,2012.

[2].山东省建筑装饰装修管理办法[J].山东政报,2009,02:15-18+14+1.

第8篇：装饰公司管理范文

一、建设现状

近年来，我们坚持以科学发展观统领市政建设与管理各项工作，强化配套设施建设，重点加强城市生态环境、道路交通、城市亮点建设等民生工程，为提高城乡建设水平，为推进经济又好又快发展开好了局。

1、以生态环保为重点，着力改善城市人居环境。实施生态环保工程，完成了污水处理厂、垃圾填埋场建设，实现了污水达标排放和垃圾无害化处理。截止20__年底，我县城区污水集中处理率达到了65.39%，污水处理费征收率达到了98%，城区垃圾处理率达到了100%，城市生活垃圾无害化处理率达到88.11%，同时兴建了生态观光景区桃花岛和集防洪、蓄水发电、改善城区生态等诸多功能于一体的橡胶坝。还对城区的南城壕、北城壕和双利大沟进行综合整治，开发建设了城南商业步行街。

2、以道路改造为重点，着力优化经济发展环境。实施道路综合改造工程，完成了鸣凤大道、安泰大道、沮阳路、凤翔路、大桥路、解放路北段、西门路、东门路等主要街道设施综合改造，改造道路总长4.9公里。在改造路段，构筑了宽阔的地下通道，所有管线全部下埋；人行道铺设全部用青石板铺设，并增设了文化板和专用盲道板；配套完善了交通监控指挥系统、视频监控系统；路面刷黑全部以玄武岩和改性沥青为材料，路面使用性能和使用寿命全面改善，彻底解决了鸣凤城区主干道路基础软化、路面破损、年年开挖、重复建设以及市政建设部配套、不协调等一系列问题。

3、以改善民生为重点，着力丰富城市综合功能。实施了城市供水、燃气、公交客运、背街小巷道路等一系列惠民利民工程。截止目前，新建输水管道4100米，扩建了净水构筑物、加药间及配套的工艺和电气设备，扩建和改造了部分配水干管和管网，在鸣凤城区形成了三回路供水，日供水能力达到2.8*104m3/d ，城区供水普及率达到98.21%，水质综合合格率达到99.11%，管网漏网率降低到12.44%，安全用水普及率达到100%，燃气普及率达到90.5%；每万人拥有公交车辆9.82标台；完成了鸣凤山路、园林路等7条断头路的建设和18条背街小巷道路的硬化，新增道路面积1.7万平方米。

4、以绿化亮化为重点，着力完善城市基础设施。实施了城区增绿补绿工程、景观亮化工程。完成了世纪广场、桃花岛、地税小游园、栖凤园等公共绿地建设项目；实施了鸣凤大道、安泰大道、临沮大道等城区道路的绿化改造。；结合城区道路综合改造，对城区主干道路的路灯进行了全面改造和更新；以消除鸣凤城区“摸黑路”为重点，对城区27条背街小巷和部分居住区统一架设公共照明设施。目前，我县公共绿地面积达到49.94公顷，人均公共绿地面积达到11.15平方米，建成区绿地率达到37.15%，街道绿化覆盖率达到30.24%，城区主干道路及背街小巷的装等绿达到了100%，亮灯率保持在98%以上。

二、存在问题及原因

1、资金瓶颈有待突破。我县市政设施建设投资单一，缺乏稳定、规范的建设资金来源渠道，没有形成多元化的城市公用设施建设融资新机制，造成城市公用设施建设滞后于城市建设发展。目前，我县城市市政公用设施的建设、管理，都是以政府投资为主，加之财政投入有限，有心而力不足，相对于城镇化快速发展的要求，城市市政公用设施的投资总量不足，人均享用的设施水平不高，特别是与生态环境相关的城市园林绿化总量不够，规划、配套设施不足，仅靠政府筹集建设资金难以满足实际需求。

2、管理体系有待完善。市政设施管理体制不顺，我县城市管理在市容市貌、环境卫生、市政秩序的管理上还是“城建独唱”，没有各职能部门的全程支持配合；管理方法主要方法还是突击整治。为“管”而管，没有处理好“先管人”、“后管物”的关系，综合执法体系有待健全，例如城区路灯管理维护方面，在灯具损坏、或群众投诉时，未能做到及时修复、及时回复；重要街道的亮灯时间未能按照季节更替规律进行科学的计划、安排；市政下水道承包管理还须进一步规范、完善；损坏路面修复如何在未影响正常的交通秩序下进行等问题等等。

3、共建共管格局有待加强

由于我县是偏远山区，市民群众的社会公共意识与其他发达城市有一段距离，认为市政设施的好坏与自身利益关系不大，市民参与市政公用设施建设的积极性没有广泛调动起来，没有真正形成“人民城市人民建，人民城市人民管”的共建局面。因此而存在部分市民随手摘花、践踏绿地、杂物扔进雨水管等破坏现象。对于破坏市政设施行为也没有形成及时制止、检举的意识。

三、对策与思考

1、拓宽融资渠道，强化资金监管

资金是市政建设的瓶颈，在依靠政府投入的基础上，通过多渠道增加公共设施建设、维护经费的投入，同时加强资金的监管力度，确保“有钱办事、多办事、办好事”，提高设施的配套水平和质量，不断推进“百姓路”、“百姓灯”等各项工程的建设力度。

一是吸引民间资金。积极吸引民资参与城市建设。充分利用县内部分民间资本实力雄厚的优势，按照“谁投资

、谁建设、谁受益”的市场化运作方式，积极引导县内建筑企业和房地产企业参与城市公用设施建设。另外，也可以通过其他多种灵活的资产运作方式，如租赁等形式，引入民间投资，建立市场化的经营机制。

二是要盘活存量资产，提高城建投入效益。要把可以投入市场流动的城市基础设施项目，如收费道路、污水处理厂、自来水厂、公交线路等的使用权和经营权，逐步推向市场，或将某个市政企业的全部或部分股权向民间投资者包括上市公司有偿转让，经营性地增加收入，从而更好的服务于市政设施建设。

三是加强对城建税、城市建设管理费、城市公用事业附加以及国债资金等资金的管理，保证资金专项用于城市维护以及道路、污水垃圾处理、供热等基础设施建设，杜绝非法挪用、占有或者用作他用的现象。

2、推进管理创新，提升管理效能。

通过建立联动机制，变城市管理由“城建独唱”为“城建领唱、大家合唱”。

一是强化部门责任管理。切实贯彻“统一领导、分级负责、条块结合、以块为主，两级政府、三级管理、四级网络”的要求，科学划分各职能部门、社区、居委会的管理目标、责任、权限，同时将城市市政公用设施建设管理纳入“门前四包”责任，由各责任单位负责，推进管理重心下移，社区、居委会负责次街、背街及各自辖区道路的市政设施管理维护，分解市政公用设施管理压力，降低管理成本，提升效率。

二是强化协调联动管理。建立市政设施维护、监督、管理协调联动机制，设立“城市管理110”热线，统一接纳市政设施等方面的举报和咨询，根据职责分工进行责任分配，及时对破损公用电话等有碍观瞻的市政设施进行“旧改新”、“丑改美”、“坏改好”维护改造，大力促进管理审批手续、流程“慢改快”、“繁改简”。

三是强化精细化管理。建立健全“横向到边、纵向到底”的责任体系，职责到人，具体到“具体路段谁负责、采取什么方式、达到何种程度”等，都一一定性定量，切实提升管理效果。

3、坚持以人为本，营造共建共管氛围。

坚持以人为本，通过倾听群众呼声，贴近群众需求，满足群众意愿，帮助弱势群体解决生计问题，让市民从心底理解、支持市政设施建设、管理，积极主动的参与市政设施建设管理。

一是提高市民参与城市管理的意识，培养人民城市人民建，人民城市人民管”的管理氛围。将城市管理、公民道德、相关法规的宣传与落实纳入政府各部门目标管理，确保层层宣传教育到位。调动所有宣传教育资源，通过长时间、全覆盖来扩大影响，对一些不文明、违反城市管理规章制度的行为进行曝光，营造自觉爱护城市、主动参与管理的氛围，潜移默化的培养市民的城市情结，提升市民的社会公德意识，使城市管理得到市民的真切理解、广泛支持。

二是强化联合执法。加大对破坏、盗窃市政公共设施行为的打击整治力度，公安、工商、交警等部门要加强与城市管理部门的配合，依法依规处罚。

第9篇：装饰公司管理范文

【关键词】建筑装饰；工程项目；成本控制；经济核算

0.引言

改革开放以来，随着经济形势的不断变化，建筑市场的竞争日益加剧，利润逐年下降，低价微利现象屡见不鲜，且施工队伍素质良莠不齐，导致恶性竞争时有发生。面对这样的局面，要在现时低迷的市场环境下求得生存和发展，只有将竞争机制引入企业管理中，通过建立完善的、符合本企业特点的管理体制，才能发挥企业自身的实力和优势，调动各方面的积极性。在社会主义市场经济下，企业自主经营，自负盈亏，只有加强成本控制与管理，才能适应现时市场经济的竞争，获得良好的经济效益。因此，工程成本控制与管理也就显得相当重要。

1.装饰项目成本控制与“三级”成本控制

根据已会审和优化的施工图纸，完善、可行、可操作性强的施工组织设计和施工方案，用工程量清单固定单价法，编制出工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部分项工程上去，建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制成本控制网络制度，套入现时相应的市场单价（包括人工、材料、机械台班单价），从而将整个工程的计划成本价定出，同时与施工图预算价对照，测算出工程利润空间。落实岗位经济责任制，权力、利益具体化。在具体施工实施过程中，不断优化三级制成本控制网络制度。同时，制定出按年度、季度、月度或按相应的实际施工进度计划审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，及时发现和调整修正成本指标。

2.建立建筑装饰工程项目与经济核算制度

建筑工程项目的经济核算是指对施工中发生的直接成本，例如人工、材料、机械的消耗量和间接成本进行定性量化分析研究，从而发现施工中存在的问题，寻求合理的解决的办法，挖掘企业内部潜力，提高工程项目的管理水平，以最少的成本取得最佳的经济效益。

2.1建立施工图预算和实际成本结算对比

把施工图预算与项目现场实际发生的成本结算对比，是项目管理中一种常用的、实际操作性强且比较直观的经济核算方法，也是项目成本控制的主要措施之一。通过对具体工程项目的工程数量，人工、材料、机械台班耗用量的差异进行对比研究，可以及时发现问题、查找原因、防止多算、漏算、提高现场结算的准确度，从而使企业对单项工程的收支情况做到一目了然。利于降低成本，以获得更好的经济效益。

2.2建立工程项目成本核算与分析制度

工程项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本又包括人工费、机械费、材料费及其他直接费（即直接应用于工程生产中的其它费用）。对成本的核算与分析归纳起来就是对工、机、料及管理费的核算，在施工图预算与现场实际结算对比的基础上，制定各工程项目初步的利润目标，在工程实施过程中对工、机、料的消耗进行量化分析，每月、每季按施工进度实际消耗量与施工图定额预算消耗量相对比，采取措施节省开支，及时杜绝不必要的浪费。如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻求出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，挖掘企业内部潜力，争取最大限度地降低成本。例如：针对具体工程项目的特点，制定合理的项目部组织架构，确定现场管理人员人数和工资总额。按照工程的定额工日总量，制定出现场实际工时消耗量总量计划）对单位工程各类材料消耗量与定额材料消耗量进行核算对比，对机械设备实际使用台班和维修保养费用进行准确的统计。通过建立上述一系列成本核算与分析制度。从而可以及时、准确、客观地测算出工程项目的实际成本。

3.装饰工程成本控制和管理制度

在建立“三级”成本控制网络制度和工程项目经济核算制度的基础上。采用科学的管理方法来达到控制工程成本的目的。利用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差并分析产生偏差的原因与变化发展趋势。进而采取相应措施以减少或消除不利偏差，通过分解构成建筑工程项目成本的各要素。

3.1装饰工程材料成本的控制与管理

在建筑工程项目中。材料成本占总成本造价的60%以上。因此材料成本控制与管理是项目成本动态控制与管理的重要环节，对项目成本控制的成败有决定性的影响。因此，要根据施工图预算编制出该项目材料的计划总使用量。材料员要根据项目施工进度计划及上月剩余的材料量。编制下周、下月材料用量计划、用款计划及材料进场计划。当实际材料与计划用量有偏差，要及时查找原因。是工程实际进度与计划进度不符，还是由于施工管理不善或是计划考虑不周。要及时找出原因并将原因归纳整理，上报公司成本核算部门。其次，要加强材料使用管理制度。建立完善可行的领料用料制度，降低材料现场损耗量，项目部各施工作业班组应按计划领料。如果发生工程量变更，项目计划员要及时将材料变化量报送材料主管部门，同时要防止建筑材料失窃问题的出现，避免由于保管不当造成不必要的损失。降低材料损耗是控制材料成本偏差的主要手段，材料损耗包括材料运输损耗及施工工序损耗，因此应从这两个环节入手，加强管理。除在施工工序中不可避免的损耗部分外。应事先做好施工放样、选材准备，避免返工而造成不必要的浪费。施工前应先计算好建筑尺寸模数，下料计算要准确无误。此外，也可以使用添加剂和采用先进的施工工艺等方法，提高材料的利用率。

3.2装饰工程工资成本与控制管理

根据各工程结构特点。把工程分解为各分部工程。例如前期准备工程、土石方工程、基础工程、主体工程、装修装饰工程、设备安装等，再把各分部工程再分为各分项工程。例如把主体工程分为铁工、木工、砼工、瓦工等。从而把一个工程项目细化成若干个施工工序。结合现时各工序的市场单价。测算出实际人工工资总额。与施工图预算定额人工总工资作比较。确定出整个工程项目实际人工工资指标，选择技术好。有实力的施工作业班组，对每个施工工序都严格把关。减少不必要的返工和重复浪费，每月统计工人工资是否超计划。如是。应及早找出原因。采取相应措施纠正偏差，如出现窝工、停工现象要及时作合理安排。

4.结语

成本控制与管理是一个动态过程。需要不断核算、对比、分析、优化。及时发现问题。查找原因。纠正偏差，任何一个环节出现漏洞，都可能使企业陷入无法经营的局面。因此，作为项目管理，应该把成本动态控制和管理工作放在第一位，在日常工作中真抓实干，避免流于形式。只有这样，工程项目才会有良好的经济效益，才能增强企业的经济实力，拓宽企业生存和发展的空间。

【参考文献】