简述管理控制的基本过程精选(九篇)

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第1篇：简述管理控制的基本过程范文

所谓的酒店成本费用主要有酒店日常的经营之中诸如为客人提供服务的成本以及酒店资源采购等成本费用组成。对于酒店企业的成本管理不仅仅是简单的成本费用的降低，而是需要在满足酒店长期效益发展的前提下通过降低企业成本以提高酒店整体的竞争力的一个管理项目。现如今我国酒店在成本管理方面主要采用的成本控制方式包括预算控制和消耗指标控制以及制度控制三种。

二、我国酒店成本管理存在的问题

（一）成本管理体系不完善

近年来，随着经济的不断发展，尽管我国酒店得到了十足的发展，但是其成本管理大都仍旧停留在传统的一味降低酒店支出的形式上而难以形成系统的企业经营成本体系。特别是企业对外所形成的价值链以及供销环节等方面的成本控制尚未形成包括采购以及餐饮收支和现金收支等方面的成本控制预算，这样一来酒店企业的成本经营管理便面临着经营失败的危险。

（二）成本管理意识淡薄

在我国的酒店企业之中，酒店员工将成本管理统一归入领导管理层以及酒店的财务部门的工作中，这样一来，酒店的员工无论是采购还是日常的酒店服务过程中均没有企业成本费用方面的压力，从而认为酒店的经营成本同自己毫无干系，容易导致经营过程中的浪费现象出现。酒店企业这种缺乏全员参与的管理方式，最终便造成了企业员工对于酒店的成本管理缺乏一个全面积极的认识，从而使得企业的成本管理只能停留在口头上难以得到落实。

（三）缺乏系统规范化的奖惩监督

在酒店所进行的成本考核管理过程中，由于考核制度仅在酒店内部进行考核规划，从而难以同市场相互衔接起来，特别是酒店成本的核算大都采用的独立的企业内部的纵向对比，而没有以市场基本的成本情况进行参照对比。除此之外，企业在进行成本管理控制的终期考核时仅仅将指标落实到相关部门，而没有具体到员工的头上，且考核的惩罚以及奖励机制未能形成统一的标准体系，从而难以调动全体员工配合参与成本控制管理的积极性和主动性。

三、加强酒店企业成本管理的对策

（一）建立健全成本管理体系

酒店的成本管理是通过对酒店的全部成本加以计算最终形成流程同信息技术相互结合起来的管理模式。通过这种全方位的成本计算管理模式使得酒店的成本运营得到有效地控制从而促进我国酒店企业的快速发展。现如今，由于我国大多数酒店企业存在着成本管理体系不健全的问题，因而加强酒店成本管理模式，丰富酒店成本管理的内容以促进整个酒店成本管理体系的完善对于提高酒店的整体管理水平有着显著的积极意义。从而需要酒店将外部的采购同内部的产品服务以及市场环境等方面的因素综合性地加以分析研究以改进酒店的经营战略提高收益。

（二）加强酒店经营成本管理

随着经济的不断发展，酒店企业的服务也伴随着人们的经济消费观念不断发生着转变，特别是信息技术的迅猛发展使得酒店企业可以对市场信息进行实时的掌控以此来为客户提供更为优良的服务。然而，酒店企业在不断发展完善自身的信息技术系统以提升酒店整体服务质量的同时还需要针对自身的经营效率加以控制，通过降低酒店经营成本的方式来促进酒店经营效益的提升。

降低酒店运营成本的具体方式无非包括外部和内部两个渠道，外部的物品采购以及内部的服务提供。为此便需要酒店制定出一套合理有效地采购成本控制管理体系以充分调动每一位采购人员的岗位职责，通过奖惩的方式对采购员工的具体行为加以规范，在保证采购质量的前提下提高采购的效率。除此之外，对于内部的服务提供仍旧需要加强成本管理控制，为此便需要积极调动酒店内部服务人员的节约意识，在保证满足客户消费服务需求的前提下降低运营成本。

（三）加强酒店内部监督管理

第2篇：简述管理控制的基本过程范文

管理控制、会计控制和业务控制是内部控制中三个不可分割的重要方面。与内部控制一样，会计控制理论与实务也是随着的变革、环境的变化、竞争的加剧、内部管理的需要而不断丰富、和完善的。

但是，与起源于20世纪80年代并迅速发展的经营管理革命相比，在财务和会计领域所发生的革新落后了一代（Thomas和Walther，1997），表现在“实时控制观没有得到会计理论和实务界的普遍重视，使得会计流程远离业务流程，导致为管理者提供的信息仍然是滞后的，无法满足实时控制的需求。IT环境下实时控制的研究非常匮乏，使得会计只注重核算职能，控制职能弱化，特别是利用信息对经营活动全过程进行实时控制无法真正得以体现”（阎达五，2003）。笔者以泛系理论及观控技术为指导，构建了以泛系理论为基础的会计控制观。

一、泛系理论简述

泛系理论，又称泛系方法论，是我国多栖学者、武汉数字工程研究所吴学谋教授于1976年开始筹创的一门前沿，其前身是数学逼近转化论与电磁介质动力学等价论，背景是辨证综合、跨域一体、百科整合的大科学时代。作为对、数学、科学技术、系统科学、美学、诗学等领域跨学科新的探索，泛系理论是一种似哲非哲的形而泛学的开拓。它追求数、理、工、医、文、哲等多种专题的自创一家之言而强化百科理法之间的联系与中介互转，在经历了对百科理法的八次概括、与显生后，处于不断发展和完善之中。

泛系理论的研究对象为一般事物机理，主要涉及广义的系统、关系与对称的一般事物机理。它一方面用逐个典型数学建模的方法，另一方面用机语言或形式语言学递归定义的方法，同时用横断科学对实践已证原型或学科概括的方法来研究泛系范畴并使之充分可观控建模化（吴学谋《从泛系观看世界》）。

泛系理论的重要技术支撑是观控技术。观控技术认为，物质、能量、信息、空间、时间是科学技术的五个基本要素，这五个科学基元中的任何一个都不能单独存在，只有包含了物质、能量、信息、空间、时间的五维物理泛系才能客观、独立地存在。因为在这五个科学基元之间存在着互联、互转、互导、互生、互克关系，并在一定的条件下相互转化。观控技术以泛系为观控对象，以认清现实、把握未来为基本使命，是一种追求完善的系统技术。

二、泛系会计控制系统的架构

一个企业的内部会计控制主要是指企业内部会计方法和其他有关方法，对财务、会计工作和有关经济业务所进行的控制（李凤鸣《内部控制学》）。从总体上看，会计控制可分为：宏观控制，即发展比例控制；微观控制，即单位内部控制。宏观方面可以通过财务计划、工资计划和成本计划等进行控制；微观方面可以通过经济责任制、目标成本、技术经济定额和内部结算制度等进行控制。会计控制是连接管理控制和业务控制的必要环节，是内部控制的核心。

从泛系理论看，会计控制系统就是一个极其复杂的广义系统，其硬部由控制者和控制对象的集合构成；软部由控制关系结构集构成。硬部是指发生控制关系的落脚点，在一个企业内，它可以是人、货币资金和实物资产等，也可以是子公司、内部责任中心等子系统；软部是指各控制要素之间或各子系统之间形成的关系结构集，它可以是规章制度、内部管理文件等。相同的硬部可以组成不同的关系结构集。控制的实质就是实现控制者、控制对象和控制关系三者的相对优化匹配，即通过一定的方法、措施、技术使管理系统达到一定的优化目标。

笔者认为，泛系会计控制系统的构建应当包括以下几个方面：

1.建立开放式的会计信息系统（AIS）环境。包括、数据库和管理软件，这是进行会计实时控制的基础。“开放式”指AIS不仅仅是企业会计部门对经营活动信息进行采集、加工和报告的手段，也是企业内部其他管理部门和业务部门以及企业外部利益相关者了解企业会计信息的窗口。当然，AIS必须进行权利限制：经济业务数据的收集和记录只能由系统管理员操作，一旦录入，未按正常程序批准不得随意修改；其他人员，包括企业最高管理层，也只能以“游客”的身份浏览会计信息，而无法修改它们。

此外，AIS必须与企业内部其他管理系统进行有效对接。会计信息来自于企业生产经营活动和管理活动的方方面面，开放式的AIS要求会计人员不能只关注与资金收付、资产变动有关的会计核算业务，还要密切关注其他业务活动对会计业务的，并采取相应的对策。AIS与其他管理系统的链接、整个管理系统的网络化为会计人员方便地掌握企业经营活动的发展态势提供了平台。再者，AIS也应该面向企业外部的利益相关者，如政府、债权人、供应商以及客户等，为他们提供准确的会计信息，作为他们评价和监督企业的客观依据。

泛系理论是研究开放式系统的理论，因为只有开放式系统才能不停地与外界进行物质、能量和信息的交换，才能调整内部结构以适应外部环境的变化，才能在时空中生存和发展。观控技术就是通过对开放式系统物质流和信息流的实时观察，把握其运动变化的，并采取一定的控制措施促使其优化发展。这就要求进行AIS的程序重组，建立一种新的AIS环境，以支持会计实时观控。

2.建立泛系会计观控程序。控制程序是控制过程的具体化，一个好的控制程序应能囊括会计控制的主要，完整、准确地反映企业的控制目标，并有利于控制评价。传统的、常规的会计控制的主要内容，在资产管理方面包括资产收付、资产维护手续和资产维护手段。随着企业经济业务的不断发展和日趋复杂，控制内容和范围也不断扩大，这就要求会计人员研究新的控制方法和程序，并将其付诸实施。

另外，经营活动的国际化以及竞争环境的日益激烈使企业的经营风险陡然加大，由此也产生了许多新的非常规事项，其中某些事项会严重企业经营活动的正常进行，如诉讼、出口产品反倾销等等。对此，可以按照对企业影响的大小建立控制原则和反映机制，并纳入控制程序之中。控制的目标，在宏观上，应确保国家有关法律法规和企业内部控制制度的贯彻执行，确保企业战略经营目标的实现；在微观上，应规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证企业资产的安全、完整。

古典学把企业看作是一个生产函数，土地、资本和劳动力是三个基本生产要素，由于对土地的资金投入在一定时期内固定，通过对资本和劳动力的不同组合，企业可以生产相同数量的产品。在等产量曲线上，最优的生产要素组合就是对资本和劳动力的综合资金投入最少的那一点，这可以用产量分别对资本和劳动力的偏导方程联立求得。

笔者认为，从泛系理论来看，企业是一个受内外环境各种因素制约，既包含上述三个硬约束要素，也包括诸如市场环境、人员素质、管理风格等软约束要素的综合生产函数，用公式表示为：

f（Y；X1，X2，…Xn）＝0

Y表示企业的综合状态，Xi（i＝1，2，…n）表示各种约束要素。

该函数是一个隐函数，表达的是多对一的对应关系。运用泛系理论的单值化原理，可以对各要素求泛导（泛系概念下的偏微分）来显化它们对企业的有利影响（显生）和不利影响（显克），寻求企业资源的最佳配置，促进企业的趋优化。而建立合理、可行的观控程序则是显化生产函数的必要途径，一般的会计观控流程图如下：

3.建立实时会计控制方法。控制方法是反映控制、实现控制目标、发挥控制效能的技术手段，在控制体系中占据着重要地位。经济环境的发展变化使很多传统的会计控制方法的控制时效滞后、控制力度减弱，会计信息流与业务流成为“两张皮”。一些新的会计控制方法，如预算控制、责任会计控制、标准成本控制、作业成本控制等，其中有些方法已经具有实时控制所要求的事中属性、动态属性和时空属性，但在我国企业中的运用程度还非常低。实时会计控制方法就是在信息技术和观控技术的支持下，对经营活动全过程形成的物流和资金流进行实时控制，建立各类基于结构化控制规则的流程审批控制法、业务处理规则控制法、权限控制法以及既具有结构化控制规则又具有明确控制标准的预算控制法、责任控制法、标准成本控制法等。

第3篇：简述管理控制的基本过程范文

摘 要 本文从企业在实施内部控制基本规范过程的现状出发，简述了企业内部达标的必要性，对实施中存在的问题提出相应对策以促进企业实施内部控制基本规范。

关键词 企业 实施 内部控制基本规范 现状 必要性 问题 对策

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合颁布了《企业内部控制基本规范》，并于2010年4月25日了配套指引。中国证监会已在上市公司中进行试点实施，要求在2010年度报告披露时同步披露内部控制审计报告内部控制基本规范的实施，对提高企业经营管理水平和风险防范能力，防范企业经营管理失控乃至经济犯罪，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益起到一定的保障作用。

一、企业内控达标的必要性

早在2001年，安然、世通等财务舞弊和会计造假案件的发生，严重冲击了美国甚至国际资本市场的正常秩序。近几年来，国内经济市场不断涌现类似案件，三鹿奶粉事件、塑化剂事件、中石化天价酒事件以及上市公司缺乏风险控制而导致的资金大量流失现象等等，这些事件的原因都是由于企业缺乏基本的内控制度或是内控不达标，对企业和个人起不到监督、风险评估的控制作用。因此，企业实施内部控制基本规范，在规定时间内达到内控指标是十分必要的。

二、企业实施内部控制基本规范存在的问题

1.思想转变过缓

部分企业实施规范后发现，真正落实规范是一件“麻烦事”，无关紧要的通过控制体系还可以落实，重要且紧急的如果仍按规范执行，会对企业的运行带来“麻烦”。可想而知，规范不能真正实施的最主要障碍就是人的思想意识跟不上时代的发展。思想转变过缓，必然会缩小新规范的应用发展空间，而且加长新规范的落实周期。

2.成本与效率问题

由于规范要求企业经营活动建立全套的内部控制体系，风险评估体系、监督控制体系等一系列的企业行为，这些行为无形中增加了大量的企业成本，而且一项事务从起算、审批至完结，无论事大事小，“哪怕几百块钱的一笔款项，也要签上二十个名字，需要几个月的时间[1]”，大大降低了企业的运行效率，使得原本发展很好的企业陷入疆局。

3.内控相对独立，脱离管理基础

自规范实施以来，部分上市公司虽然落实了规范，但其功能相对游离，另起炉灶，最终使得内控制度流于形式，成本巨大，效率低下。在内控过程中，由于董事的操控作用，使得财务部门只能根据领导的意图进行工作，无法按照内控制度办事。另外，企业内控披露时，并财务报告当成全部的内控内容，忽略其它环节的内控，而且将内控指标全部压在财务部门上，使得财务部门的责任过度膨胀，根本无法起到内控作用。

三、加强企业实施内部控制基本规范的对策

1.加速思想转变，提高综合素质

以人为本，才能快速转变陈旧思想，充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，深入研究基本规范的各项要求，遵循规范提出的基本原则，并将规范中的具体要求与企业现状相结合，寻求实现企业内部控制建设的最佳途径[2]。因此，无论是领导，还是财务人员或者是其他人员都应该以企业发展为目标，从整体长远利益着眼，深入落实规范。加强宣传和培训，甩掉思想包袱，从主观意识上迎合规范，从业务上提高能力，缩短规范的落实周期。

2.简化办事程序，注重成本效益关系

企业在实施规范初期，不可避免地会额外增加企业成本，但这种成本是可以控制在企业容许范围之内的。成本增加与效率低下都来源于人为因素，因此，企业必须以此为切入点，建立方便快捷的信息化系统，以简化办事程序，提高办事效率，节省办事成本，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素[3]。例如，在领导与财务，财务与其他部门，领导与其他部门之间建立信息化管理沟通平台并入网，通过这个平台，快速反馈问题，简化办事程序，将监督、审批、报表、沟通、预算等集中管理与操作，即使最急的事项，在网络上就可以完成，大大提高办事效率，真正做到降低成本。

3.内控实行一体化

2011年，中国上市企业正式迈入内控监管的时代，标志着国内企业将全面走上实质性的内控体系建设之路。这就要求企业要把内控制度融入到企业的管理制度之中，企业要将公司治理、风险管理和合规遵从三位一体进行管控体系建设，内控管理分别融入到企业的公司治理、风险管理和合规遵从之中，形成内嵌式管理方式。在这种管理控制过程中，内控手段的落实与人的作用密切相关，需要企业全员参与，共同监督。企业实行信息化管理手段，要求有信息操作痕迹，严格消除领导的操控作用。而且在提供披露材料时，财务报告内控是当前的重点内容但不是全面内容，因为在财务报告的控制中，应该从各部门的运行环节进行控制，企业的所有员工都有必要进行各自环节的控制权力和义务。

4.内控达标是全局性工作，应通过全员协作达成目标

企业实施内部控制已经上升为企业全体员工的责任，需要全体员工的共同努力来健全内控制度，给企业真正带来价值和收益。内部控制的责任主体是各业务的责任人，应由业务全员全面协作达成。在企业内部应设有专门的部门牵头组织内控的落实，还应有内部评价部门，对内控的实施进行评估，监督其进行内控执行。由于内部牵制的要求，财务部门不宜作为内控达标的牵头部门。

参考文献：

[1]余卫东.关于上市公司实施的探讨.财经界(学术版).2010(02).

第4篇：简述管理控制的基本过程范文

关键词：企业;内部审计;内部控制;评审

近年来，国内相关机构和企事业单位顺应企业管理的内在需要，逐步引入了内部控制及内部控制评审的理论，并组织开展了一系列理论研究和实务探索，取得了一定成果。本文以此为出发点从内部审计的角度对企业内部控制评审的内容、方法、评价标准等进行初步探讨。

一、内部控制、内部控制评审的定义

1.内部控制的定义

内部控制一词，最早出现在1936年美国会计师协会的《注册会计师对财务报表的审查》文告中。随着内部控制理论以及认识的不断发展，内部控制理论由最初的“内部牵制理论”，发展为“内部会计控制与内部管理控制”。

1992年，美国反欺诈性财务报告委员会的主办机构委员会（COSO委员会）了《内部控制—整体框架》报告，即著名的COSO报告，报告对内部控制的定义为“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。COSO报告同时认为内部控制包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈等五个相互联系的要素，这五大要素服务于上述三大目标。这是目前比较成熟的内部控制理论，受到各国理论界和实务界的广泛关注和普遍认可。

2.内部控制评审的定义

COSO报告认为，在内部控制系统中，所有部门、岗位都在其中充当着角色，内部审计也是如此。内部审计既是企业内部控制的重要组成部分，又是监督与评价内部控制的主要部门和主要手段。2002年以来，国际内部审计重新介入内部控制这一领域，在原先以内审部门实施内部控制评价的基础上，加强了与业务管理部门自我评估的结合，注重相关业务部门技术人员的参与，要求内部审计人员与业务管理人员、专家合作评价内控的健全性、合理性和有效性。

从内部审计的角度看：内部控制评审是指由企业董事会下设的审计委员会组织开展的，以内部审计人员为主，吸收相关专业技术人员和专家参加的，对企业内部控制系统建设、实施情况进行的调查、分析、评价等系统性活动，主要测评企业内部控制系统是否健全、合理，以及执行是否有效。

二、内部控制评审的内容

企业内部控制系统的设计基本是围绕内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈这五大要素进行的，因此内部控制评审的内容就是评审内部控制系统五大要素的内容是否健全、合理以及执行是否有效。

1.内部控制环境评审

内部控制环境是内部控制的基础，它是影响和制约其他控制要素发挥作用的重要因素。内部控制环境评审就是指对企业内部控制系统所依存的软硬环境的各项因素运作状况的健全性、合理性和有效性所进行的评审。评审的内容主要有：公司治理组织架构的建立、规范运作和分权制衡；内部控制系统中董事会的建立和完善责任，监事会的监督责任，高级管理层的执行和完善责任；人力资源政策和程序、人力资源日常管理情况等。

2.风险识别与评估评审

风险识别与评估是指识别和分析那些妨碍企业实现经营管理目标的各项因素的活动，它包括风险识别和风险分析评估两部分。风险识别与评估的评审是指对来自企业内外部对生产经营、财务报告、经营管理目标有影响的各种风险的识别与评估情况所进行的评审。评审的内容是企业风险识别与评估机制及其运行是否健全、合理、有效,主要包括在经营管理活动中风险的识别和评估是否充分、合理；企业识别和获取适用法律法规要求的程序建立和执行的情况；与风险识别和评估相对应的内部控制措施方案的内容及执行情况等。

3.内部控制活动评审

内部控制活动是指为了确保经营管理目标的实现，指导员工实施管理指令，管理和化解风险而采取的政策和程序。内部控制活动的评审是指对企业为进行企业管理和化解风险而采取的控制活动情况所进行的评审。评审的内容是企业内部控制活动的健全性、合理性、有效性，主要包括企业所采取的控制措施和程序的健全、合理、有效程度；计算机系统环境下，为确保信息的完整、安全和可用性而采取措施的健全、合理和有效程度；应急预案的建立和执行、应急设备和设施的定期检查情况等。

4.监督评价与纠正评审

监督评价与纠正是指由企业特定人员对一定时期的内部控制运行状况进行评估和实施纠正的情况,可采取持续监督和个别评估分别进行或两者结合进行的方式。监督评价与纠正的评审是指对企业内部控制监督评价与纠正机制及其运行情况是否健全、合理、有效所进行的评审,主要包括内部控制绩效监测程序建立和执行;内部控制系统监督评价书面程序的建立和执行；企业对内部控制进行不断完善的情况等内容。

5.信息交流与反馈评审

信息交流与反馈是指企业在其经营过程中，按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以便员工能够履行其责任。信息交流与反馈的评审是指对企业辨识、取得、沟通合理信息的方式和过程的健全性、合理性、有效性所进行的评审。主要包括企业信息交流和沟通程序的建立和执行；内部控制系统文件的建立和保持；形成记录控制程序的建立和执行等内容。

三、内部控制评审方法

内部控制评审方法主要包括评审的切入方法和评审的具体技术方法两大方面。评审的切入方法是根据评审要求和为达到评审目的进行组织和实施评审的工作形式和工作思路，是制定评审实施方案的前提；评审的具体技术方法则是在具体评审时根据被评审企业的实际情况，为达到评审目的和要求所采用的具体审计技术方法。

1.内部控制评审的切入方法

内部控制评审的切入方法基本可以归纳为要素法、流程法和制度法三类。

(1)要素法。要素法是直接从评审内部控制的五大要素内容入手，运用内部控制评审的技术方法获取评审证据，从而评价内部控制要素各项内容的健全性、合理性和有效性，进而对企业内部控制做出综合评价。其适用范围主要是生产经营方式相对简单、业务流程比较单一、且已建立完整的内部控制系统的企业。

(2)流程法。流程法是建立在要素法的基础上，从测试业务流程和具体业务入手，采用内部控制评审技术方法获取评审证据，来评价内部控制各项要素内容的健全性、合理性和有效性的一种方法。其适用范围是生产经营过程比较复杂，业务流程比较繁多，且已建立完整的内部控制系统的企业。

(3)制度法。制度法是指从被检查企业内部控制制度入手，采用内部控制评审技术方法获取评审证据，来评价企业内部控制的健全性、合理性和有效性。其适用范围是尚未建立完整的内部控制系统的企业，或者是还停留在靠内部规章制度进行控制的企业。

2.内部控制评审的技术方法

内部控制评审的技术方法经常采用的技术方法主要有：

(1)抽样法。通过抽取一定数量且具有代表性的样本进行调查和测试，根据样本来推断总体状况的一种评审方法。这是审计工作普遍采用的方法，，应当采取科学抽样的方法来完成对企业已经发生的所有经济业务进行审计和评审，只要按照合理的允许的误差科学地抽取了样本，通过对样本的评审是能够满足对企业整个经济活动的评审需要的。

(2)穿行测试法。穿行测试也称全程测试，通常用于对业务流程或具体业务的测试与评价。这是内部审计经常运用的一种简便易行的技术方法，特别适用于对内部控制的评审中，通过对一笔或若干具体业务的穿行测试，可以比较直观有效的反映一个或若干业务流程的内部控制情况。

(3)证据检查法。证据检查法是内控评审工作最重要的检查方法之一。评审人员在运用抽样、穿行测试等评审方法时，要求被评审企业在限定的时间内，提供被评审业务主要控制点对应的相关资料。通过对这些书面证据的检查，验证各项控制措施在实际业务操作中是否得到了有效的贯彻执行。

(4)压力测试法。即测试被评审企业关键业务处理程序和控制措施能够承受的压力程度以及在承受相应压力时所发挥的作用。

(5)流程图法。流程图法主要用于内部控制系统的健全性和合理性测试，流程图法可以使评审人员清晰地看出被评审企业内部控制系统如何运行，业务的风险控制点和控制措施，有助于发现各内部控制系统的缺陷和评审重点。

四、内部控制评价标准和综合评价结果

现场评审结束后，应依据内部控制评价标准，对被评审企业进行综合评价并出具评审报告。综合评价应坚持定性分析与定量分析相结合的原则，做到量化合理、定性准确。

1.内部控制评价标准

在对各项评审内容严格审查、测试和初步评价的基础上，应对企业整个内部控制系统的健全性、合理性以及执行的有效性做出全面评价。

(1)内部控制的健全性。内部控制的健全性是指企业根据生产经营管理的自身需要，应设置的内部控制系统的内容都比较完备，而且所设置的内部控制系统对企业的生产经营管理活动的全过程能进行自始自终的控制。健全性评价可依据评分分为优、良、基本健全、不健全四个级次。

(2)内部控制的合理性。内部控制的合理性主要是指内部控制设计和执行时的适用性、合规性、经济性，它是在健全性的基础上对企业内部控制更深一层次的要求。合理性评价同样可依据评分分为优秀、良好、基本合理、不合理四个级次。

(3)内部控制的有效性。有效性是内部控制的精髓，应根据对评审内容的测试结果，对各项业务目标是否能够实现，各项业务风险的评估与规避情况如何，内部控制所起到的作用与效果如何等等做出评价。有效性的评价同样可依据评分分为优秀、良好、基本有效、无效四个级次。

2.评审内容的计分和综合评价

为了科学、合理地对企业内部控制进行评价，评审组应依据内部控制评价标准评审内部控制各项内容，按照“健全性、合理性、有效性”三个标准进行汇总、分类、评分和评价。

(1)评审组根据在现场评审中所发现的问题，先依据评审实施方案中的“评审内容明细表”所确定的每项具体评审内容进行汇总，再按照“健全性、合理性、有效性”三个评审标准进行分类。经评审组统一研究、讨论得出每项评审内容的综合评审意见，根据评审意见给该项内容评分。

(2)在得出以上评分后，评审组还应结合评审中所揭示的企业内部控制系统存在的具体问题，依据“健全性、合理性、有效性”的评价等级，分别对被评审企业内部控制系统的健全程度、合理程度以及执行情况做出准确、严谨、中肯的定性评价。

3.内部控制评审报告

综合评审报告的内容，主要包括以下三方面。

(1)评审的基本情况。分为两部分，一是说明评审目的、范围、人员组成等，二是简述一下被评审企业的基本情况及其内部控制现状。

(2)存在的问题及危害性。将评审中发现的问题分类进行列述，并准确界定被评审企业的财务、经营风险档次，尤其是对于内部控制中存在的重大缺陷和薄弱环节，应指出风险隐患，说明其危害性。

(3)综合评价及处理建议。说明被评审企业的得分情况，按照综合评价标准对被评审企业的内部控制总体评审情况进行描述，并根据评审情况向审计委员会提出处理建议。处理建议要切合被评审企业的实际，要有科学性、针对性和可行性。

总之，内部控制作为企业管理的一部分，它是一个动态的管理过程，是在不断发展变化的。内部控制评审在我国尚处于初级阶段，需在实践中积极借鉴国外先进或成功的经验与做法，但不能照搬照套，应紧密结合本企业未来发展变化的情况，不断地加以总结、改进和提高，以制定出较为健全有效的内部控制评审规范体系，并逐步走上制度化、规范化的道路。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会《内部控制审核指导意见》.

[2]高雅青李三喜编著:《内部控制与审计风险案例分析》.中国时代经济出版社.2002年5月.

第5篇：简述管理控制的基本过程范文

摘 要 现代信息系统对于任何社会组织的管理与运行都产生了重要的影响。这不仅影响到内部信息的安全,在管理手段上,也对医院信息、数据、价值流转的手段上也有了全新的提升。但由于种种历史与体制因素,有些医院在财务运作与控制方面表现仍然不尽如人意。在现代信息系统环境下,医院应当充分考虑到通过内部审计加强内部控制与财会工作的顺利进行,并提升内部审计水平。

关键词 信息系统 医院 内部审计

一、现代信息系统与医院内部审计

现代社会的标志是信息化、全球化。信息系统,是指企事业单位利用计算机技术、信息技术、网络通信技术,对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台。医院作为社会组织,内部信息无处不在,医院内部的日常工作如业务,行政,财务等的工作都通过信息系统进行高效速运作。在医院中信息系统存储着大量的药品,物资,财务,医疗信息等数据。数据库中的每一项数据的安全关系到整个医院的运营安全,在工作中显得尤其重要。因此,针对信息技术本身的安全性,需要通过内部控制的完善与内部审计的监督来进行检查和完善。从另一个角度来看,由于内部审计实质上是医院管理手段之一,因此,在现代信息系统环境下,内部审计工作也必须考虑通过信息手段来进行,以提高针对性与工作效率。

二、基于医院内部的信息系统控制审计分类简述

(一)常规性的信息系统内部审计应用

常规性的信息系统条件下,内部审计主要是关注信息系统在研发和组织鉴定、应用环节上等方面的控制与审计。具体表现在对于整个医院、科室与部门的权责、工作流程、特点进行信息系统模块划分、信息系统的基本功能方面。通过这些模块之间的功能定位、岗位设置、钩稽与校核、监督与对应等方面的完整性进行审计检查,监管与控制组织体系,确保信息系统通过网络高效使用,防止出错,疏漏,尽量减少安全隐患。其范围主要包括:使用人员上的组织管理控制和信息系统的开发与系统维护上的控制,还有就是整个网络的安全运行管理和个体的计算机系统的有效安全控制。

(二)应用性的信息系统内部审计应用

应用性的信息系统是基于常规性的信息系统而言的。主要针对于医院信息系统在计算机协助管理的基础上,研发出适合自己医院信息管理流程与质量的信息管理系统,如资产管理系统、药品收发系统、病历(处方)集中管理分布式系统等等。这方面的内部审计主要关注范围是:相关部门、人员的资质与技能水平、系统的正确使用、是否贯彻了不相容制度分离等。通过特定信息系统的运转情况收集与分析,进行调整,使系统更适合医院信息管理,提高医院管理水平,进而提升医院工作质量。

三、信息化环境下医院内部审计方略的探讨

(一)信息化环境下内部审计的基本思路

简单地说,需要对安装带有处理数据功能的系统对相关数据进行内部审计。主要做法是:数据的输入之前,首先审核数据是否真实、准确、合法,要确保系统的安全性和正确性。其次,检查数据的输入权限与质量,确保系统与数据的安全管理。最后,对于输入输出人员与及技术人员,包括审核专家必须进入一定的控制和记录,对于其数据的收集、分发、保管、记录都应该由专人管理,如果发现某个环节出问题,有根据性地追究责任与及时处理。

(二)具体操作流程

1.做好信息化条件下的控制测试调查。任何系统与制度总是在一定的环境中运行,因此,做好信息化条件下的内部审计首先需要了解内部的控制情况做好相关的记录。先着手于医院内部的相关规章制度,包括信息化系统的操作制度、人员不相容职位分离制度开始,清楚医院内部的机构组织、操作授权、运作流程图,与内部控制的相关人员进行针对性的交流如问卷调查来获得更多的相关细节情况。

2.对信息化条件下内部控制测试评估。在第一步了解信息化环境下内部控制情况的基础上,通过多方面对控制的环境和控制系统程序系统进行有效的深入分析评估。还要对所要控制的对象部门做全面的认识,针对相对应的相关内部部门的控制风险和可行性的依赖程度进行初步评价。例如,可以通过固定资产采购流程,从预算、请购、审批、采购、入库等流程,运用类似于“穿行测试”等方法抽查,便可发现相关的内部控制是否完整、合规。

3.通过对程序系统的测试来确认所实施的系统对内部控制设计的可运行性与控制效果。对内部控制对象进行有效的综合测试是相当重要的,通过相关的内部控制测试可以很好的去评估掌握相关内部部门的(强弱环节。对所控制的对象进行相关的综合性测试,将可以更清楚程序的可控制性尤为重要,为接下来的实质性测试明确方向。

4.进一步制定并实施实质性测试方案。通过对医院内部的相关部门控制对象进行内部控制的强弱性风险测试评估,有助于对内部控制系统进行扩展审计研发。医院内部良好的审计环境需要通过在经营管理中进行经常化管理,信息的可控制性起到关键作用。在实质性测试中,要注意系统数据录入的准确性,数据生成的准确性。软件系统自动生成报表之间的钩稽关系、分析报表的适用性等。在这里还必须注意软件系统中记载业务与原始凭证之间的对应,防止可能出现的错弊,保证审计结果的公允性。

通过上述流程,并将每个步骤采取的主要工作、取得的主要证据、测试结果记录在案,形成审计工作底稿,最终经复核形成审计结论。

(三)信息系统下内部审计操作中需要注意的问题

1.在信息系统下要做好医院内部控制与审计;一是必须清楚了解所控制的对象组织,即结合医院的实际情况,对于单位的关键控制点,风险点要有明确的认识与把握。这就要求内部审计工作人员对于医院的业务要相当熟悉;二是必须测试评估分析控制系统的可行性,具体来说就是对于医院的业务流程中涉及到的财务软件、应用软件及其流程、框图进行深入的分析与认识,找出其中可能的漏洞,改进管理;三是必须强化控制对象,提供良好的内部控制审计环境平台。任何系统都是由人操作,由人管理的。近年来,医院的管理水平不断得到提高,管理人员的学历、文凭也不断提升。从而为各种管理系统、管理软件的大规模使用创造了前提条件。这就使得医院内部审计在现代信息系统条件下,特别注意一些高智商错弊的隐患。同时加强对于人员的教育与培训。

2.确保系统安全和控制审计可操作性系统安全性极其重要。系统一旦投入了使用,如果出现问题,可能造成整个医院信息的丢失。为此,除了系统研发的不断完善外,还需要健全管理制度,施行安全操作和安全防范标准。问题多半出于人为操作问题,对于操作人员应该进行培训和登记管理。在使用过程中建立一定的使用管理制度及操作规章制度,对使用人员进行身份验证及操作记录等。部门与部门之间或者人员与人员之间应该设定操作权限,如果系统出现问题追究其部门和人员的责任。技术员应该对系统每天进行维护,检查系统是否正常操作及相关权限设定是否有更改,防火墙是否可靠,并且对系统及时备份,以免系统出问题,造成信息的丢失和对系统的损坏等。

四、现代信息环境下内部审计的技术性要求

现代信息技术正在改变着会计核算和内部管理的环境,医院也只能主动适应这种变化,积极建立与时代相适应的、更有效的管理制度,满足管理的需要。在内部审计方面,要注重审计方法的运用,把握全局,突出重点,抓住主要矛盾,有效解决问题。必须充分考虑运用信息技术来完成审计工作,同时也与信息化的医院管理工作相匹配。这就要求内部审计人员改变传统的审计方法和思路。拓展和延伸审计的广度和深度。将信息技术与审计业务相结合,将数据审计与系统审计相结合,将传统方法和技术创新相结合,提高审计的效率和效果。在具体操作上,应采取由点到面,逐步推广的作法,如前期可以使用Excel电子表格、SPss统计软件等进行数据的校核、复算等,待条件成熟后,可以考虑引入或者委托专门的软件公司进行审计软件的开发,并同时满足审计署第4号令《审计署关于内部审计工作规定》,中国内部审计协会制定的《内部审计基本准则》、《内部审计人员职业道德规范》及相关具体准则。

参考文献:

[1]黄曼丽,王宏.医院财务内部控制体系研究.中华医院管理杂志.2005(06).

第6篇：简述管理控制的基本过程范文

一、战略成本管理简述

（一）战略成本管理内容 　战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。

（二）战略成本管理基本模式　理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。

该模式应用的基本步骤是：

首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。

二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析

（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要

战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。

（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要

2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。

三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析

（一）领导高度重视　我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。

（二）具有群众基础　我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。

（三）信息系统支撑　目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。

（四）具有高素质管理人员　目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。

四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路

（一）前期准备工作　具体如下：

（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。

通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。

（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。

通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。

（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。

（二）制定发展战略　通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。

（三）制定战略成本管理目标　企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。

具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。

（四）进行战略成本决策　钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。

（五）制定战略成本计划　钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。

（六）实施战略成本控制 　 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。

（七）进行业绩评价 　 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。

五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议

（一）基础工作　具体包括：

一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。

二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。

三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。

四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。

五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。

（二）具体措施　主要包括：

一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。

二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。

三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。

四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。

五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。

六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。

参考文献：

［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。

［2］周颖：《基于协同技术的钢铁企业竞争战略研究》，《武汉科技大学学报》2009年第6期。

［3］跃华、袁天荣：《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》2001年第2期。

［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。

［5］葛新旗、王珠强：《战略成本管理在大中型钢铁企业中的应用》，《财会通讯》2009年第10期。

第7篇：简述管理控制的基本过程范文

【关键词】电力企业；工会财务内部控制；问题；对策

引言

财务内控制度是规范工会财务工作秩序的客观要求。工会财务内控制度涉及工会财务的各项经济业务及相关岗位，建立完善的内部控制制度可以规范财务行为，明确责任，防止工作差错，避免因责任不清互相推诿造成管理失控。加强财务内控制度有利于加强经费的管理和使用。企业工会确立统一的开支标准，制定统一的财务管理办法，用统一的标准来衡量，有利于考核单位工会财务工作水平，同时更有利于加强预算管理，避免盲目开支、截留和挪用工会经费等现象的发生。

1 电力企业工会财务内部控制的作用

财务内部控制是指企业为了保证各项经济活动的有效进行提高财务会计信息质量。保护资产的安全、完整防范规避财务与经营风险。防止欺诈和舞弊， 确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。财务内部控制包括组织规划财务预算， 保护财产安全和财务报告真实性有关的程序和记录等内容。其目标是： 保证经济活动的合法性保证财产物资的安全性， 防止资产的流失； 保证财务资料的真实性、完整性； 促进内部管理水平的不断提高。财务内部控制是内部控制的核心。在电力企业中工会财务内部控制发挥着以下作用：

（1）保证国家方针、政策、法规在企业内部得到有效贯彻实施。

（2）保证会计信息的准确性和真实性。

（3）有效防范企业的经营风险。财务内部控制作为企业管理的中枢环节和有效手段通过对企业风险的评估，不断加强对企业经营风险和薄弱环节的控制把企业的各种风险消灭在萌芽之中。

（4）维护企业财产和资源的安全完整性。健全完善的财务内部控制能够科学有效地监督和制约物资采购、计量、验收等各个环节， 确保财产物资的安全完整，有效纠正各种损失浪费现象的发生。

（5）促进企业的有效经营。通过财务控制的监督与考核， 真实反映企业业务实绩，配合合理的奖罚制度激发员工的工作热情及潜能， 促进企业经营效率的提高。

2 目前电力企业财务内部控制存在的问题

2.1 财务内部控制观念比较淡薄

企业财务内部控制体制不健全企业领导多数重经营、轻管理， 一些企业管理者缺乏财务内部控制管理理念，对企业财务内部控制建设认识不足、重视不够， 忽视内部控制制度的建立和实施。会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂， 财务人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式；有相当一部分企业没有建立内部审计机构，已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用， 内部审计工作得不到应有的重视和支持。

2.2 费用支出失控， 国有资产流失较多

某些电力企业特别是一些辅业企业为了搞活经济，允许部门经理开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制，导致部门经理大手大脚， 挥霍浪费， 使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业雪上加霜；有的企业物资购销制度松弛存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，线路设施维护和改造的费用问题， 再加上经济往来中审查制度不健全等造成国有资产大量流失。

2.3 企业财务内部信息失真严，诚信危机不断

在平时的工作中财务信息失真有如下表现：第一， 会计核算不规范。有些企业内部财务制度不健全，会计核算工作不规范， 账目混乱， 造成会计信息不能真实地反映企业的生产经营成果。账账、账实之间长期不核对、不清理；固定资产及存货长期不按规定盘点： 三角债前清后欠等等，致使企业财务管理基础混乱、家底不清、会计基础数字失真。第二，搞“ 账外账”个别企业为了小集团的利益搞“ 账外账” 或做假账， 私设“小金库” 转移资金，截留或隐瞒各种收入化大公为小公，进行私分或开支导致有些资金体外循环。第三，迫于压力做假账。有些企业负责人在看了财务部门送来的财务报表后发现与自己的计划有很大出入就要求财务部门做些技术处理加以调整。

2.4 会计人员紊质不高

电力企业会计队伍迅速扩大但对会计人员的思想教育、业务培训没有跟上。有些培训流于形式，根本起不到提高会计人员素质的作用。突出表现在： 一些根本不具备从业资格，靠人情关系混进会计队伍的人员，仍然呆在会计岗位上这些人只凭长官意志办事，法律、准则、制度懂得不多， 但却没有不敢造的报表，没有不敢花的钱还有部分会计人员无视财经纪律，为了个人利益，顺从领导意图办事， 造成会计信息失真， 财务报表被歪曲等。

2.5 外部监督乏力虽然形成了包括政府监督和社会监督等监督体系

其监督效果却不尽如人意。究其原因主要有三个方面一是各种监督的功能交叉、标准不一再加上分散管理、缺乏横向信息沟通，未能形成有效的监督合力。二是各种监督没有按照设定的目标进行，有的甚至以平衡预算和创收为目的，监督弱化问题严重。三是不规范的执业环境和不正当的业务竞争， 以及对注册会计师监督不力。使得“ 经济警察” 的作用并没有发挥出来。

3 加强和完善工会财务内部控制制度的对策

针对上述工会财务内部控制的问题，我们除了建立合理的财务工作组织体系、会计人员岗位责任制、原始记录。制度、凭证传递、账务处理程序制度、财产管理制度、物资购进管理制度、电力产品和劳务销售与往来款项特别是债权管理制度、信用担保管理制度、货币资金管理制度、会计稽核和复核制度、费用支出管理制度、会计报表及财务分析制度、会计档案管理制度这些基本会计控制制度外，还应采取下列几点措施加强电力企业的内部控制。

3.1 构理严密的企业内控体系

通过对公司发生的经济业务和各级工会部门进行防堵查递进式的监督控制及时发现问题防范和化解经营风险和会计风险。企业内部控制体系应包括三个相对独立的控制层次。第一要建立监控防线。在企业经营全过程中融入相互牵制相互制约的制度建立预防为主的监控防线。财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。第二要设立事中监督。在常规性财会核算的基础上对工会部门各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查建立以堵为主的监控防线。专人将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人，也可直接由财务部门负责人直接负责此项工作。第三要完善事后检查机制。为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，应由企业主要领导牵头， 在有关部门挑选责任心强、业务精、能力强、客观公正的人员组成公司管理委员会定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核。

3.2 建立工会财务内部控制检查考核和评价

机制检查考核和评价是财务内部控制链条中一个重要组成部分， 财务内部控制的检查、考核与评价应由单位内部审计部门具体负责。

对企业管理控制和财务控制进行调查和评价是内部审计的一种职能， 内部审计的检查在于评价制度设计的效果及其实施的有效程度。检查、考核与评价只是手段其意义在于督促企业各级管理主体不折不扣地认真执行财务内部控制制度促使财务内部控制工作真正落到实处收到实效。并使其更加完善严密以不断提高企业管理水平堵塞漏洞，促进企业经营目标的实现。

实践证明， 建立工会财务内部控制绩效考评机制， 能够促进财务控制工作真正落到实处，收到实效。从电力企业工会系统来讲，实施财务内部控制绩效考评，一般由同级或上级经审组织牵头， 相关职能部门参与， 重点对以下内容进行考评： 一是对工会内部控制制度的建立和执行情况进行检查和考核，在此基础上，对存在的不足提出改进意见。二是通过考评，对执行内部控制制度成效显著的人员建议主管工会给予表彰，对违反内部控制制度的提出批评和处理意见。

3.3 提高电力企业工会财务队伍的综合素质

电力企业提高工会财务人员的综合素质途径： 第一要对在岗工会财务人员重新进行业务能力考核包括工会财务制度、财经法规、会计基础计算机操作能力等方面知识考核，实行优用劣汰制优化工会财会人员队伍结构。第二， 要培养复合型财会管理人才选送会计基础较好人员进入工会财会电算化专业深造， 或选计算机专业人员进入财会专业学习， 使财会人员既懂会计专业，又掌握现代化计算机技术的复合型人才。第三. 要加紧对财会人员、进修、后续教育除加深专业学习外还要学习现代化的企业管理理论、会计手段和方法接受新事物，更新知识进一步提高财会队伍素质。

实践证明， 任何工会财务内部控制制度的执行成败， 取决于是否拥有一批业务素质过硬、富有开拓创新精神、对待工作尽职尽责的工会财会干部队伍。因此， 各级工会必须首先建立财务机构， 配备相应数量的合格财会人员。在选配财会人员上要严格把关， 不拘一格选拔优秀人才。对财务部门负责人的任免应当事先征得上级主管部门的同意， 一般财会人员的调动事先也要征求单位财务部长的意见。同时， 要提高工会财会人员的政治素质。此外， 要提高工会财会人员的业务素质。重视财会人员继续教育， 加强财会人员业务培训， 不断提高他们的业务水平。广大工会财会人员要自觉加强业务知识的学习， 及时掌握新知识、新本领， 扎实有效开展工会财会理论研究， 不断增强创新意识和处理复杂问题能力， 大力实施工会财会电算化， 熟练运用工会财务软件处理日常财会业务， 不断提高财务工作效率和会计信息质量， 努力建设一支政治觉悟高、政策水平强、创新能力棒、业务知识硬、充满朝气和活力的工会财会队伍， 确保各项财务控制制度的顺利落实。

3.4 确定各公司之间的核算和财务关系

确定公司本部和其所属分公司或子公司之间的核算和财务关系，这也是区域电网公司和发电公司重组过程中的一个重大问题。这个问题的解决将为公司改制重组后的规范化运作奠定一个良好的基础。对分公司在财务上的定位， 必须有一个科学的财务预算管理体系、及时准确的责任会计信息体系和严格有效的经济责任考核体系。

同时企业可以在法律的框架下通过委派董事和监事， 加强子公司对母公司和其它股东财务报告的频度和明细度规范其管理会计体系强化对其资金运作的监管。母公司应当明确所委派董事和监事在这方面的责任， 实行定期述职制度和财务问题联络制度。对于区域电网公司，适应新的监管机制和电价机制应当建立输电网和配电网的内部独立的会计核算和财务管理体系，涵盖投资和运营。

3.5 建立良好的信息沟通系统

一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况提供内容全面、及时、正确的信息，并在有关部门和人员之间进行沟通。开发与引进先进的企业财务与管理软件，逐步建立高质量的企业信息沟通系统，以提高企业内部控制的效果。

3.6 建立内部审计制度

内部审计有助于企业发现经营管理中存在的问题，对促进企业依法经营， 提高会计信息质量有十分重要的作用。内部审计部门是企业经营工作的专职监督机构，可以根据监督需要，有计划地对企业内各经济部门进行审计和评价。

各电力企业一定要重视内部审计工作要配备专职内审人员，定期或不定期地对本单位的经济活动进行审计，重点应放在内部控制体系的评审方面。首先审查各经济组织内部控制制度是否科学、严密其次对审计单位的内控体系作出评价，对存在的问题督促其完整。

3.7 强化外部监督

督促企业不断完善工会财务内部控制制度财政、税务、审计等各监管部门要合理分工建立岗位责任制，并注意加强彼此间的信息交流定期互通情报，形成有效的监督合力应加强对企业内部控制的了解、检查与监督， 加大执法力度增强威慑力；有关部门必须切实抓好对注册会计师职业质量的监管使注册会计师的社会监督职责到位鼓励与支持广播电视、报刊等新闻媒体对企业特别是上市公司违法违纪行为曝光，以充分发挥舆论监督的作用。

第8篇：简述管理控制的基本过程范文

（一）内部会计控制内涵的发展 首先对内部会计控制这一概念进行阐述的是美国的经济学专家，他们认为内部会计控制的基础是内部控制，它是随着后者的不断演化而逐渐调整和补充的。1958年，美国CPA委员会在其颁布的《审计程序公告第29号》中，首次对内部控制进行了划分，将其分为两个方面：会计控制和管理控制，从而“内部会计控制”首次作为一个标准的概念被提了出来。1963年，该组织在其同一份报告的33号文件中对内部控制相关的两个概念进行了阐述。这一报告对内部会计控制做出的定义是：内部会计控制主要指的是组织的策划和对这一组织资产的维持，要求采取一切可以调动的方法和有关环节对会计记录是不是可靠加以保证。”其详细的内容可参考图1。1973年，CPA组织的下属部门针对审计程序推出了《审计准则公告第1号》文件，在这个文件中对“内部会计控制”这一概念再次进行了阐述，其新的内涵变为包含：“和财产保证有关以及关于财产的资料可行性的组织策划，同时还要为完成这一任务作出科学的探究，制定一套科学的制度：对不同的经济任务加以整理时，要依据不同的授权进行；保存经济资料时要确保资料的正确、可信和完善；制作会计报表时要深究会计工作的基本准则，或者是得到相关许可的程序；对财产的运营管理负责；在对资产进行处置时必须要得到管理单位的相关授权。”

（二）内部会计控制与内部控制的关系 在会计内部控制不断完善的过程中，会计控制概念的发展是其不可缺少的基础和方向引导。内部控制这一说法在提出之初就把账本内容的审核、账面内容和实际资产的统一性以及财务会计资料的可信性作为其存在的基础，对那些与“内部控制”有关的资料和“内部会计控制”画上了等号；1934年，《证券交易法》首次出现在美国。在这部法律中，两个概念基本上是混为一谈。这也表明在这一时期，内部控制和内部会计控制这两个概念是基本一致的，它们所指的基本上是一个内容。由于从理论角度对内部会计控制概念的研究逐渐推进，人们开始对其概念的内涵进行确定。不过，在实际研究过程中，其研究的视角还是以会计内容为主。伴随着这一个概念外延的不断延伸，内部控制包含的内容逐渐增加，而内部会计控制慢慢变成了前者所包含的一个方面。特别是在1953年之后，CPA委员会正式通过报告的形式把内部控制划分成了两个不同的方面，为以后的审计标准执行奠定了坚实的理论基础。不过尽管从理论上对这两个概念进行了划分，但在实际工作过程中，很难真正区分哪些资料的管理属于内部控制而哪些又该归属于内部会计控制。在之后的1986年和1999年，国际审计组织和美国审计总署分别出台了相关文件，把“内部会计控制”重新归纳为“内部控制”，取消了对内部会计控制的认可。

二、基于会计信息监督的内部会计控制体系构建

（一）设计思路 内部会计控制体系构建的思路主要包含对目标的设计和程序的调整。目标的设计主要指的是目标控制，其基本的要求是：一个单位或者是部门在开展工作时要有一定的阶段性和明确的目标，工作过程要有一个科学的规划。同时还要有专门的工作部门对这些规划的落实与否实行督查，把审查的结果进行上报，以对目标进行相应的调整。在目标明确之后还要对相应的执行程序进行控制，其具体的工作内容是指对业务开展过程加以调整，避免出现重复业务和无效业务，对整个控制目标进行巩固。其次，在确定好目标和执行程序之后，还要对其存在的环境进行一定的整理。对于会计控制来说，控制环境是其一切程序存在和发展的基础和条件，对其前进的方向和如何发展起着关键性的作用。此外，内部会计控制还要思考这项制度存在的危险程度和对其有威胁事件的管理原则问题，以及相关信息和资料的传播与协调问题。

（二）体系构成

（1）目标设定。好的会计制度可以对企业的运营进行良性的规划和调整，让它朝着期望的目标发展。因此，会计制度的执行目标应该就是对企业的经济资料进行检查，找出里面的错误，防止问题的发生。对企业的会计资料进行分析，既可以对企业运营过程中存在的威胁加以预防，也可以在一定程度上提高企业的整体效益。因此，企业会计控制就是使用合理的会计计算和管理方式对企业的经营活动进行规划和管理。其中，环境也是企业会计控制中一个重要部分，是企业进行会计控制时必须要考虑到的内容。对企业发展产生影响的有外部环境也有内部因素，而前者多指的是企业所处的大的经济背景和一些相应的法律法规，它对企业发展的影响一般都是一些限制和规范，是企业自身无法改变的。所以，研究对会计控制产生影响的因素主要集中在内部，它对企业发展的影响是可以改变的，是需要研究的重点。

一是公司治理体制。主要是指经营者在管理企业时所作出的一系列制度规划，是对企业内部职权的划分和各个部门之间限制关系的设计，是对相关考察制度和激励措施的制定。良好的治理体制可以确保会计控制制度体现其存在的价值。会计在企业经营运用中起着很重要的作用，可以给经营者提供丰富的资料，是其治理企业的重要工具。好的治理制度包含民主的决策体制、高效的执行体系和严格的监督制度以及及时的反馈体系。而好的会计制度可以很好的保证公司治理制度的完成。

二是组织结构。一般情况下，董事会是企业治理体系的核心组织，在董事会下面还设置有审计、执行、监督等专业的管理部门，以协助董事会做好各项工作。在这种制度背景下，审计部门和董事会之间形成一种相互协调的关系，但其对会计工作进行管理的关注点是不一样的。董事会关注的重点是会计部门开展的财务活动，对账务方面存在的风险加以掌控，同时对相关的会计从业人员进行审查和管理，是整个会计管理体系中的最高部门；审计的主要工作则是对会计工作内容的审核以及账目资料的监控，预防金融诈骗的发生。

三是相关法律法规的完善。想要让市场经济走向正规和繁荣，必须要坚持依法治理的路线；想要增加内部会计控制的能力，就一定要加强相关法律法规体系的构建。针对我国国情，首先要加强会计控制自身相关制度系统的构建，让其适应我国经济的基本现状；其次要加强我国在这 方面的相关立法工作，制定规范的法律法规体系。

（2）风险管理。企业在发展过程中会不可避免地遭遇到许多风险，既有外部的，还有内部的。企业在市场中进行着激烈的竞争，其中各种复杂的不可预测因素提高了风险的发生频率，这将在很大程度上影响到企业自身的会计控制目标的实现，使企业的内部控制面临着相当严峻的考验。所以，如果企业想要使自身的会计控制效果及效率能够得到很好地改善，就需要对相关的风险因素进行评估与控制，其中包括外部与内部的双方面影响因素，这样的内外压力的存在迫使企业不断完善会计控制体系的内容，所以，外部与内部因素对会计控制的风险产生重要的影响。外部风险一般都是指企业自身以外的一些影响因素，包括政府相关政策的变动、经济市场的不断变化以及相关的一些自然条件的改变等。对应的内部风险一般都是指企业自身的一些情况，即企业的资金与员工情况等，具体来说包括企业进行运营所需要的资金流动情况的变化、进行产品制造的投资成本的改变以及员工专业素质等。为了能够使管理进程得到不断地完善，COSO委员会经过不断的探索与努力，提出可以将风险管理作为内部影响因素进行不断的控制。这主要是以企业内部的组织与部门为对象，进行的专业化的风险管理处理。这对企业自身目标的实现以及提高风险管理的效率具有很大的促进作用。

（3）预算控制。通常的情况下可以把预算分为三种不同的类型，具体就是财务预算、经营预算以及资本预算。在此简要介绍经营预算。经营预算通常的情况下是指企业在运行过程中进行各种事项所对应的预算。具体来说就是通过对企业的实际情况进行分析，从资金结构方面进行相关的预算，包括固定资金的购置与变动，它在很大程度上反映了企业资金的变化情况。进行预算编制时是以企业经营目标为基础的，从企业经营目标的角度出发，经过不断的分解将得到的结果分配到不同的预算中去，这样做可以在很大程度上提高预算的整体效率，能够对其进行更好地控制。当然企业这种经营目标必须通过制定企业经营业务来实现，但必须要以会计系统作辅助。

（4）责任会计控制。责任会计是指结合会计数值与经济责任，联系会计控制和业绩考核，来对企业内部的部门效益责任与业绩进行相关的考核，另外还要制定相应的评价机制，当然这些都是在规定的要求下进行的，即分权管理原则。通过运用责任控制可以对企业目标的实现起到很大的推动作用，同时也可以使企业运行需要的各种资源得到优化配置。除此之外，对整个会计控制系统来说，责任控制起着重要的联结作用，首先它是能够联系企业业务与外部的管理系统，使企业内部资源达到很好的集成化，另外它还能够把控制评价和预算控制有机地联系在一起。总之，责任会计控制在实现企业目标、提高企业经济效益和增强企业竞争力方面都起着重要的作用。

（5）评价与报告。在会计控制制度中有一个非常重要的评价机制，即进行控制评价、决策支持与报告的支持系统。这个系统对会计控制起着十分关键的作用，不但可以在很大程度上进行控制系统的输入工作，而且可以很好地进行控制信息的输出工作。

通过图2不难发现，在这个反馈控制系统中，从控制评价的角度出发，对系统进行初步地评价，从而使报告得到相关的有效数据，同时得到对应的决策支持。另外，评价系统与决策支持系统之所以能够很好地联系在一起，这都要得益于报告系统，因为它可以通过对这两个系统中的相关数据进行分析，最后进行相应的统计以及整理，从而将得到的结果输送给决策支持系统。

（三）会计信息监督为目标导向的内部会计控制体系 从图3可以发现，内部会计控制体系是一个有机的控制整体，而且是在经济业务循环的平台上建立起来的。通过构建相关的会计控制体系，在会计信息监督的基础上，对企业运行相关的各种控制因素进行分析，然后再运用相关的控制方法，如风险管理与责任会计控制等。会计信息的完整性和真实性需要由相关的内部会计控制做保证，而会计信息监督的主要作用就是对企业内部的会计控制信息进行监控，从而不断完善内部的会计控制制度。而会计控制系统的正常运行，得益于对企业内部各方面的控制因素进行深入的探讨与分析，从而能够很好地实现企业的控制目标。另外，在体系的构建中添加了企业文化这一影响因素，这在很大程度上体现出了企业的文化底蕴，对员工提高自身素质起到了很大的激励作用。

三、内部会计控制体系构建实例

（一）宝钢开发公司采购业务内部会计控制规定 笔者通过实际案例来说明所构建的内部会计控制体系的实效性。宝钢集团无论是在经济规模还是在经营水平方面，都在业内得到了很好地认可。该公司在进行运营的过程中，企业的内部组织与结构都是在有序的进行。在生产的开始阶段，也就是准备阶段进行的是原材料的采购，由于在进行采购的过程中许多方面都和母子公司有密切的联系，同时采购业务是一个相对复杂的业务，采购业务进行过程中涉及到许多影响因素，在很大程度上会影响到企业的资金变动，最终影响到企业的管理，可见通过内部会计控制制度对企业的采购进行控制非常必要。宝钢集团通过对企业内部各种因素进行深入的分析，作出了以下规定：（1）通过设置相关的控制点来保证采购业务能够顺利进行。（2）为了避免出现不必要的资金管理漏洞，采取职责分离的制度。即将关系密切的部门或员工之间的职责进行分离，如验收保管和采购人员、采购保管和会计记录人员以及收款与付款人员等。（3）将责任落实到员工个人，即建立相关的比价制度。如果在企业的运行过程中，市场的价格与企业的规定价格有出入，则需要对相关的业务人员进行处理，并且追究相关责任。（4）对原材料进行采购时，需要做出对应的效益预测。企业的有关人员要不断对企业产品的库存情况进行深入的了解，选择合适的交易时间与地点，在很好地完成每笔交易的同时，也要作出相应的前期预测，并且将二者进行对比以得到相应的结论。

（二）宝钢开发公司采购业务流程介绍 图4所示是宝钢开发公司的采购业务整个流程。第一，在每年的年初企业的相关部门需要制定一个整年的采购计划，在实际生产过程中还要制定必须的需求计划，并且要把相关的需求情况提供给企业内部的供应科。第二，当供应科得到这些实际的需求数据后， 对其进行审批，通过深入的分析与评估，来确定最终的原材料采购计划，然后由该科科长签字同意，并且要递交到上级领导那里进行核准，最后供应科将制定好的订货单递交给母公司进行处理，其中产品的具体价格需要根据当时的市场情况来定。假如企业是向外部的公司进行原材料的采购，就需要让对应的供应商提供对应的询价单，通过对其中的各种因素进行分析和对比，来确定满意的供应商，满足条件后就可进行合同签订，将完成的合同递交给相应的企业部门即可。第三，保管部门需要对到达后的货物进行验收工作。一旦验收合格后，就要制定出对应的收货单，然后将其递交给相关的部门，并且由他们进行其他的事项处理，如进行验货、付款等。第四，会计主管需要对相关的凭证进行深入的分析与审核，审核成功后才可以进行记账工作。如果遇到材料的质量出现问题，则需要进行折价计算，并且将相应的情况记录下来。

（三）宝钢开发公司内部会计控制规范的分析及有效性评价

如图4所示，不难看出宝钢公司在采购方面有固定的控制点，一共有七个。其中有五个是控制单位，也就是会计部门、供应科、保管部门、生产部门以及运输部门。企业通过制定相关的制度对其进行约束，能够很好地实现人员责任的分离，从而保证企业业务的正常运行。同时，公司也有比较完善的责任控制制度和相应的预算管理机制，可以对公司的运营成本进行很好的控制与管理。针对不同的原材料采购情况，公司对其中的不同流程进行专业化分析，并且制定相应的制度，从而保证不同情况下的采购业务能够有序地进行下去。当然这些流程和制度的制定，都需要遵循对应的会计信息监督规则。另外，宝钢开发公司通过建立相关的有效性评价定量分析模型，可以对企业的采购情况进行很好地控制。

宝钢开发公司的内部会计控制制度符合政府的相关规定与要求，而且在实践中取得了不错的效果，简单易行。但这个制度也存在着一些漏洞，其中之一就是相关的设计依旧没有离开权利制衡因素。通过利用与内部会计控制制度对应的定量分析模型，可以对其进行很好地有效性分析，得到了超过81分的不错的成绩。因此可以看出，宝钢开发公司采购业务中的相关制度与机制比较完善，而且符合政府在这方面的相关规定，同时对内部会计控制具有非常重要的影响。

参考文献：

[1]催子余：《新形势下的企业内部控制制度的完善方法》，《企业经济管理》2010年第29期。

[2]何牧：《会计监管问题分析》，《金融与财务》2007年第5期。

第9篇：简述管理控制的基本过程范文

1992年，JohnK．Shank和VijayGovindarejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中，将战略成本管理定义为：服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。并指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开上述框架，因此本文从框架入手，进行探讨。

一、战略定位

战略成本管理面临的首要问题是如何将成本管理和企业战略相结合。不同的战略需与不同的管理控制系统相互映衬。战略定位，即企业如何在市场选择竞争武器以对抗竞争对手，是战略成本管理的第一步。美国哈佛大学的波特（MichaelE.Porter）所著的《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书中提出的通用的竞争战略有成本领先战略、差别化战略（标新立异战略）和目标聚集战略（专一经营战略）。现简述如下：

1．成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势。典型的低成本厂商一般销售标准的、实惠的产品并强调获取规模经济或绝对的成本优势。成本领先战略要求企业成为领先者，而非仅仅成为几个竞争企业中的一员，因此成本领先战略是一种先发制人的战略。

2．差别化战略。差别化战略是建立在产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等基础之上，力求产品性能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。实施差别化战略在带来溢价报酬的同时，常会导致为维护产品的独特性能而追加一些额外成本，因此判断该战略成败的标志之一是实施战略所增加的收入是否超过为此而追加的成本。

3．目标聚集战略。目标聚集战略的实质是通过细分市场，将目标瞄准某一特定消费领域，使企业的产品满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其他的竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。目标聚集战略有两种形式：成本聚集和差异聚集。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势；后者是开发细分市场上客户的特殊需要，追求目标市场上的差异化优势。

二、价值链分析

1．价值链概述。价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行的种种活动，系统地连接成的链状集合体。价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认知实现顾客价值（即企业收入），完成企业价值链的循环过程。波特提出的价值链包括内部后勤外部后勤、市场营销、服务、企业基础设施（企业运营中的各种保证措施）、人力资源管理、技术开发、采购等活动；每类活动都包括直接活动、间接活动和质量保证三部分。企业内部活动创造价值的标志是其提供了后续活动所需要的东西、降低了后续活动的成本或改善了后续活动的质量。

2．扩展的价值链分析。企业价值链分析是将从原材料到最终产品消费者之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。这与传统的“价值增加”分析有巨大的差别。价值增加分析是以采购款的支付为起点，以销货款的收回为终点，其目标是使销售和采购间的差额最大化。从战略角度看，价值增加分拆开始得过晚而结束得太早，容易丧失对潜在的价值增加环节的利用。战略意义上的价值链分析将价值链延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应商的合作，下游延至同客户的协作，通过对连接结点双方关系的改善，可优化彼此的作业链，达到互利的效果。同时，随着市场竞争的日益激烈，企业应进一步扩展战略视角，利用价值链关注行业和竞争对手的动向。分析产业价值链可探讨整个产业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题，既有利于激发企业优势，增强竞争实力，又有利于促进社会资源的优化配置和合理使用；竞争对手价值链分析是在识别竞争者价值链和价值活动的基础上、确定其在各活动上的成本耗费，进而通过比较分析，明确竞争优劣势，据以杨长避短，调整企业的成本管理。

3．价值链分析的步骤和核心。价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值活动的内容；（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法代化价值链，如实施适时生产系统（JIT），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（TQC），在销各环节力求零缺陷；利用成本企画，从设计环节开始实施成本的源流管理等。

三、成本动因分析

成本动因是揩引发或推动成本的驱动因素。Shank与VijayGovindarajin将成本动因分为两类：一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。由于传统成本管理对微观层面的成本动因已有大量描述，下文着重对战略层次上的成本动因进行分析。

1．战略层次成本动因的分类。战略层次成本动因主要

有两种表现形式——结构性成本动因（structuralcostdriver）和执行性成本动因（executioncostdriver）。结构性成本动因是指与构造企业基本经济结构和影响战略成本整体形势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）范围，指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，后者与规模相关；（2）经验，通常与企业作业的重复次数相关；（3）技术，指每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（4）多样性，指提供给客户的产品和服务的可选择性。执行性成本动因是指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：劳动者对企业的向心力、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、对供应商和客户关系的开发等。