控制与管理的关系精选(九篇)

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第1篇：控制与管理的关系范文

一、勘测单位内部控制与绩效管理的关系

(一)定义联系

内部控制五要素为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督与控制，服务于单位运营效率、财务报表质量、合法合规性三大目标。绩效管理作为单位管理体制的重要组成部分，能够检验单位各环节工作效率及质量，内部控制的运作过程也是绩效管理的运作过程，内部控制的运行质量也决定了绩效管理的质量。

(二)管理流程联系

绩效管理具有高度的动态性，而内部控制也注重活动的事前、事中、事后环节，从绩效管理的计划制定、动态跟踪、评估反馈三大环节来看，内部控制的管理流程与绩效管理的流程具备高度的一致性，注重流程控制。

(三)工作重点一致

勘测单位知识资本成分明显大于物质资本，随着社会发展，勘测单位知识属性必将增强，这些要素会逐渐替代传统有形的、物质的要素，单位的发展更加依赖以知识产权为核心的竞争力发展。绩效管理关注员工效率、工作状态，内部控制由相关工作人员开展，成员的工作态度、价值观、效率将直接影响内部控制质量，因此，勘测单位内部控制与绩效管理都实现了对人的高度关注。

二、勘测单位绩效管理问题分析

(一)与约束激励之间概念混淆

不少单位对绩效管理的认识存在偏差，一方面，单位内部将绩效管理认为是单位对员工的约束，是一种从单位角度出发的管理机制，考核不过关即代表员工工作不力，会导致员工的抵触心理。另一方面，不少单位对于绩效管理的重视程度有了很大提升，但是，由于各职能部门的认识不足，职责分配不清，导致绩效管理重结果不重过程的问题，忽视了绩效管理的流程管理。

(二)将绩效考核等同于绩效管理

绩效管理包括计划制定、沟通辅导、考核、评估反馈几大环节。作为绩效管理的核心，绩效考核在绩效管理中承担着关键性作用，考核失误将直接对绩效管理带来严重的负面影响。但是，当前不少勘测单位片面重视绩效考核，甚至出现将绩效考核等同于绩效管理的错误行为，导致员工只看到压力、高层只看到传达、管理只看到结果的错误行为。

(三)绩效考核指标设置不合理

一方面，随着技术服务市场化，勘测单位的绩效管理越来越强调技术、创新及成本效益，但不少单位的考核指标仍旧停止在传统绩效上，新行业拓展、技术应用、营销建设等绩效考核体系普遍未能建立起来。另一方面，勘测单位评价指标存在笼统化的弊端，工作过程中大部分单位指标设置都是反映员工工作完成情况，忽视了员工素质、流程等关键因素。

三、基于内部控制视角的绩效管理强化举措

(一)构建良好的绩效管理环境

环境构建不仅是绩效管理实施的必要条件，也是内部控制实施的基础要素之一。勘测单位应该致力形成便于绩效管理实施的环境。针对勘测单位工作特性，控制环境的建设应当首先从顶层设计开始。管理过程中，管理人员作为决策者及信息传递机制的顶层，管理层自身工作素养及价值观将直接影响全单位的内部控制及绩效管理氛围，因此，管理层必须以身作则不断灌输内控及绩效管理思想。另一方面，要让所有员工认识到绩效管理与内部控制的重要性，培养员工对单位负责、对自己负责、对他人负责的合作观，充分理解自身在内部控制及绩效管理的角色。同时，要保障单位内外部信息交流的畅通性，通过传达上下级信息，使单位内部绩效信息与管理信息高度匹配，避免重结果、轻过程的偏差出现。

(二)实现全过程的绩效控制

项目管理是勘测单位的生命线，通过平衡绩效管理与内部控制的流程，在单位内部形成完整的管理闭环，保护单位资产安全及项目运转效率。首先，要把握关键指标设置。可以根据单位战略制定年度绩效考核目标及关键指标库，从组织层面、岗位层面对指标进行细分。如预算控制绩效、项目质量控制绩效等。以项目质量控制为例，单位应当从内部控制流程入手，设置工程师专审、部门主工审核、专家委员会审核三级审核，按照岗位及审核流程设关键指标，严格杜绝违规委外行为，对岗位工作实行高强度的奖惩，从而优化岗位职责控制，提高项目运转质量。其次，要关注绩效信息的获取及传递，保障个人及部门实际绩效的真实性，及时汇总并传达绩效信息，供分析使用。最后，应当强化考核结果的应用。基于勘测单位的技术成分，单位可以将考核结果适当向技术及创新偏移，为人力资源确定薪酬、培训、岗位调整提供必要依据。此外，绩效控制的全过程还应当与多个管理模块结合，以扩大绩效控制的职能范围。

(三)优化指标体系设计

第2篇：控制与管理的关系范文

[关键词] 内部审计 内部控制 风险管理

国际内部审计师协会(IIA)在1999年出版的《内部审计实务标准》一书中对内部审计重新进行了表述，它认为，内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高它们的效率，从而帮助实现机构目标。这个描述第一次将内部审计从企业(机构)的普通经营管理活动的阵营中解放出来，第一次将内部审计的视角直接的对准了企业(机构)的内部控制、风险管理及治理程序。这无疑是内部审计理论的重大发展，也为内部审计工作开辟了更广阔的空间，与此同时，重新理解内部审计，特别是正确认识内部审计与内部控制、风险管理的关系也彰显出了重要的意义。

一、风险管理与内部控制的关系

在分析内部审计与内部控制、风险管理的关系之前，让我们沿着美国COSO委员会所发表的框架理论来回顾一下内部控制、风险管理的历史及两者的关系，这将有助于理解内部审计在其中的职责。

美国COSO委员会于1992年发表并于1994年修订的《内部控制――整体框架》报告将内部控制定义为由董事会、管理层和员工共同设计并实施的，旨在为实现组织目标提供合理保证的过程；并设定了三类目标――经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性；阐述了五项构成要素――控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。这个报告很快被世界上许多企业所采用，但同时人们也发现该报告存在着对风险强调不足等问题。COSO委员会针对这些问题，在原报告的基础上，结合《萨班斯――奥克斯利法案》的要求，扩展研究得出《企业风险管理――整体框架》报告（ERM报告），于2004年9月正式颁布。

ERM报告是对内部控制框架的新发展，与内部控制框架相比，风险管理框架在内容和范围上都得到了扩大和提高，讨论的范围扩大到包含内部控制系统的风险管理过程，侧重于用风险的理念来看待企业的管理和目标的实现。ERM报告指出，内部控制是企业风险管理不可分割的一部分，ERM报告包含内部控制，是一个更广泛的管理理念和管理工具。但也强调，由于“内部控制整体框架经受了时间的检验，并成为现行许多法律法规和制度的基础”，因此它依然是有效的、可以执行的。

二、内部审计与内部控制的关系

“现代内部审计之父”劳伦斯B.索耶在其名著《现代内部审计实务》中指出，(内部)控制对内审人员来说，既是一种机会，也是一种责任。内审人员不可能成为企业生产经营管理各方面的专家，但是，胜任的内审人员有一个“芝麻开门的秘诀”，运用这个秘诀，他们能打开通常只有技术专家才能打开的大门，运用这一秘诀，他们能帮助解决这些大门背后的许多问题。这一秘诀就是(内部)控制。可见，内部控制是内部审计关注的重点，也是实现审计目标的桥梁。事实上，内部审计与内部控制之间的关系是相互依存的，内部审计是内部控制系统的重要组成部分，是对其余内部控制要素的再控制；而内部控制又是内部审计的直接对象，通过内部审计的检查、评价而不断的促进内部控制的健全完善。内部审计对内部控制的关注远远超过了外部审计，可以说“内部审计就是通过对内部控制的审查和评价进而把握整个管理活动的，在我国当前的内部审计实务中尤为如此。”

内部审计与内部控制之间的关系也是相互作用的，两者都是企业经营管理的重要组成部分，都具有为企业目标的实现而服务的最终的、相同的目标。从系统论的角度分析，内部审计的有效实施将对内部控制的效率、效果产生积极影响，反之，将使内部控制的运行失去有效监督，产生消极影响；同时，内部审计作为内部控制系统的一部分也会受到整个系统的影响，一个健全、有效的内部控制系统无疑将为内部审计提供一个良好的审计环境，从而促进内部审计质量的提高。

三、内部审计与风险管理的关系

内部审计对风险管理的关注是在对传统的内部控制的关注基础上发展起来的，是与企业经营管理在更高层次上的融合，是风险理念与内部审计结合的成果，也是内部审计顺应时展的要求，不断发挥自身价值的必然选择。两者之间依然具有依存关系，从ERM报告可见，内部审计作为监督要素的重要内容是风险管理的一部分，随着内部审计范围的扩大，审计的对象不仅仅是内部控制，而是企业的风险管理过程，内审人员通过检查、评价、报告风险管理过程的充分性和有效性，并提出改进建议来协助管理当局将风险控制在可以接受的范围之内。这一点在我国企业界表现的尚不明显，但“许多西方发达国家的优秀企业已充分认识到内部审计对风险管理的重要意义，在继续开展内部控制审计的同时，把关注的重点转向了对企业各个领域风险管理的有效性。如美国通用电器(GE)公司的内部审计部门把为支持企业风险管理提供独立的评价和建议服务作为自己重要的职责。杜邦(Du Pont)公司在全球六大地区设立了20个战略经营机构，其内部审计部门在这六个地区分别派驻一个审计小组，其主要职责是及时、准确的了解业务运做情况，找出固有风险，评估对这些风险所实施管理的有效性程度，进而向内部审计主管提出对哪些领域或项目开展风险审计的建议，以便及时的、有针对性的开展风险管理审计”。

内部审计与风险管理也存在着相互作用的关系。内部审计的目标之一是增加企业的价值，而增加价值的前提之一就是企业风险的管理――准确的识别、恰当的评估、合理的反映并将风险控制在可接受范围，而这个过程正是企业风险管理过程的核心所在，因此风险管理是否有效将决定着内部审计的目标能否实现。同时内部审计又是企业风险管理过程的重要组成部分，独立的对风险管理过程进行审查、评价和建议，维护着系统的正常、有效运行。

此外，风险管理还决定着内部审计的审计计划制定、审计资源配置、审计技术水平和审计报告内容等具体工作。IIA认为，审计执行主管应根据风险制定计划，确定符合机构目标的内部审计工作重点。应使机构的风险管理与内部审计程序之间协调一致，产生协同增效的作用。

四、内部审计、内部控制和风险管理三者的关系

内部审计、内部控制和风险管理三者之间相互依存，相互作用，形成一个有机的整体，贯串于企业经营管理的始终，共同服务于企业的战略、目标。风险管理为内部控制和内部审计提供了逻辑起点，也为内部审计和内部控制指明了努力的方向；内部控制为风险管理提供了控制机制，也为内部审计提供了审计对象；内部审计不仅直接以风险管理和内部控制作为检查和评价的对象，而且通过咨询服务帮助风险管理和内部控制的完善和优化。下图在要素层面描述了内部审计、内部控制与风险管理之间的关系。

从上图可以看出，内部审计已不再是一个孤立的概念，而是与内部控制、风险管理密切相关，三者均是现代企业经营管理活动的重要组成部分，共同为实现企业既定的目标服务，三者关系密不可分，只有彼此的有效融合，才可充分发挥其效用。

参考文献:

[1]金 李若山 徐明磊:COSO报告下的内部控制新发展――从中航油事件看企业风险管理.会计研究,2005(2)

[2]国际内部审计师协会，中国内部审计协会编译:内部审计实务标准.2003年修订版，北京:中国时代经济出版社,2004

[3]王晓霞 孙 坤 张宜霞:论风险导向的内部审计理论与实务――通过解读IIA2001版《内部审计实务标准》看内部审计的风险导向.审计研究,2004(2)

第3篇：控制与管理的关系范文

关键词：价值链 内部控制 公司治理 协同

一、引言

公司规模的壮大引发了委托问题的产生，进而导致了公司治理和内部控制的产生和发展。委托理论是公司治理和内部控制共同的理论基础，但两者仍然存在许多明显的不同。虽然有关两者关系的研究非常丰富，但是迄今为止，理论界和实务界对于内部控制和公司治理的关系仍没有明确的界定。公司内部控制的产生和发展与受托经济责任及公司治理结构具有密切关系，而且也与价值链管理理论有着不可分割的渊源。因此，内部控制和公司治理的设计和运行均需考虑价值链管理理论对其所产生的重大影响。

国内外理论界和实务界在讨论公司治理和内部控制的关系时，产生了许多内容丰富且具有重大意义的论点。2004年美国联邦储备委员会理事在美国银行管理学会信托风险管理年会中提到，董事只有有效监督内部控制才能对他们的指令是否得到正确的执行得出合理预期，认为正确落实内部控制是进行公司治理的前提，并指出内部控制的环境要素包括公司治理，强调公司治理是内部控制的前提。阎达五、杨有红（2001）认为公司治理和内部控制的关系即为内部管理监控系统与制度环境的关系。黄世忠（2001）提出强化“健全内部控制以确保会计信息的真实”的重要前提是公司治理。吴水澎和陈汉文等（2000）、程新生（2004）均认为内部控制与公司治理是相互包涵的嵌合关系。王蕾（2001）认为，内部控制与公司治理具有相关性，完善的公司治理结构可以通过健全的内部控制机制体现出来，内部控制的创新和深化可以促进公司治理的不断完善。杨雄胜（2005）提出，内部控制是实现公司治理的基础，没有一个系统且有效的内部控制，公司治理将会变为一纸空文。

笔者认为，因为内部控制和公司治理之间存在既有差异又有交叉且相互影响、相互促进的特点，利用“嵌合论”更能准确地描述内部控制和公司治理的关系。这种理论的主要观点为：第一，内部控制和公司治理是相辅相成、相互作用的关系，而不仅仅是内部与外部的关系，也不仅是主题和环境的关系。没有公司治理，内部控制将丧失完整性，从而会导致内部控制失败。第二，内部控制和公司治理在内部结构上具有一致性和相互对应性。无论是设计内部控制还是设计公司治理均需要考虑对方的模式与特征，并使其与它相适应。第三，公司治理离不开内部控制，内部控制对公司治理具有依赖性，忽视两者的这种关系将会使公司价值最大化的目标无法实现。本文将试图从价值链管理理论的角度来分析内部控制和公司治理的关系，并利用“嵌合论”，通过实现公司治理和内部控制的优化整合来提升企业的核心竞争力，进而获取竞争优势，实现企业的价值增值。

二、价值链管理理论

价值链管理顾名思义就是对企业的价值链进行管理，即计划、协调和控制企业各项战略业务活动及其相关的信息流和物流等。企业主营业务从设计、生产到营销、交货以及企业所发生的对产品有辅助作用的各项活动均可以通过价值链来表现出来。美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出的价值链管理理论是用来确定企业的竞争优势并通过寻找方法来增强企业竞争实力的工具。企业可以通过流程重组或在企业的战略层、管理层以及作业层实施一系列的价值增值措施来实现企业价值最大化的目标。

我们之所以用价值链管理理论来分析公司治理和内部控制的关系，是因为价值链管理与内部控制和公司治理有密切关系。一方面，公司治理和内部控制构成价值链管理的具体形式。价值链管理是对企业各种有价值创造作用的活动进行的综合管理方法，而公司治理和内部控制的有效实施能够使企业形成竞争优势，为价值创造提供有效的支持，实现企业价值增值，他们从特定意义上构成了价值链管理的具体形式。另一方面，价值链管理构成内部控制的特定对象，也是公司治理的重要手段。内部控制和价值链管理活动在控制对象方面存在着密切的关系。内部控制的着眼点是激励和约束，而激励和约束的对象既包括行为者，也包括行为者所实施的业务活动。因此，可以说内部控制的对象其实就是价值活动及增值过程。公司治理是对管理层及董事的各种活动的管理，它以企业价值的最大化为目标，因此，要实现价值增值，公司治理活动就应当充分借助于价值链管理这个重要手段。

三、内部控制与公司治理的关系

（一）公司治理与内部控制的区别

首先，从公司治理和内部控制的内涵方面来分析两者的不同。公司治理是指所有者通过一定的制衡机制，利用权利、义务、责任的设定和运作，使其自身的约束力能够影响到管理层，使得管理层与所有者的利益相一致，进而实现企业价值的最大化的过程。而内部控制是指内部控制的实施者为实现经营的效率和效果，增强财务报告的可信性以及促进相关法律的遵循等提供合理的保证，进而为企业价值的增加创造良好的支撑。另外，针对企业价值链上的各种因素，内部控制和公司治理在基于价值链管理的制约和激励对象方面也存在不同之处。其中“从股东到董事会再到总经理”这个链条上的各个节点组成了公司治理的主要对象，并且股东、董事会、高级管理人员和监事会形成的一种制约机制对促进公司价值创造，实现企业价值最大化起到促进作用。而内部控制的主要实施对象在于总经理，还包括董事会、职能经理和执行岗位。但内部控制主要通过会计控制等主要形式对其控制对象进行管理，阎达五教授提出“会计管理活动论”，并认为必须以价值运动的理论和实践为基础建设和发展会计理论。

（二）公司治理与内部控制的联系

“嵌合论”认为企业的内部控制和公司治理存在着相互重叠的区域，它们在实践活动中存在着很强的关联关系。其中相互重叠的部分主要表现在以下方面：一方面体现在内部控制和公司治理的约束对象上，董事会和经理层是它们共同的控制主体。基于公司价值创造的活动过程，为实现企业价值最大化的目标，在设计和实施公司治理和内部控制时加强对董事会和经理层的管理，有利于共同实现这两个方面的共同目标，有利于提高效率和效益。另一方面的重叠或交叉主要体现在它们的手段上，其中包括激励与监督、职权分配和信息传递。每个公司只有拥有明确的职权分配，设计合理的激励与监督机制，建立有效的内外部信息传递系统，才能在公司的管理活动中发挥应有的作用，才能实现公司价值的增值。最后，公司治理和内部控制在内容上具有关联性，在目标上具有链接性。在董事会对管理人员实施授权，并保证层层授权在具体业务流程中得到切实充分的实施时，需要内部控制发挥作用，来保证具体业务活动朝着实现企业价值最大化的方向发展。在一定程度上，公司治理的目标进一步延伸就形成了内部控制的目标。追求企业价值最大化的目标，使得公司治理和内部控制联系更加紧密。

四、公司治理与内部控制的协同

在企业的众多活动中，并不是每一个环节都能够创造价值，企业的价值增值主要是由企业的价值链上特定价值活动实现的。协同效应是企业获得竞争优势、实现价值增值的源泉。所谓协同效应，简单说就是1+1>2。具体来说是指在战略管理的支配下，企业内部被分解的各项活动实现相互协调后，通过耦合手段来实现各项战略活动的有机整合，实现企业整体，这种功能远远大于各项活动的简单相加。利用协同效应能够降低公司各项成本，增强创新能力，形成难以被模仿的强大的竞争优势，进而为企业价值最大化目标的实现提供有效的支持。通过对公司治理和内部控制管理的分析，两者之间的交叉部分为实现公司治理和内部控制协同提供了条件，但是要实现两者的协调、增加企业价值需要建立有效的机制。

（一）建立公司治理和内部控制的协同管理联盟机构

在横向上，这种协同管理的范围要跨越它们所涉及的多个专业领域。公司治理和内部控制的协同管理在纵向上要贯穿于战略层、战术层和操作层，这不是由单一的职能部门所能够提供的，这就要求建立一个协同管理联盟，由董事会、管理层甚至内部有关职能部门共同参与，其优势在于可以综合各个不同层次的优点，为公司治理活动和管理与监督活动的实施提供更好的支持和帮助。协同管理联盟机构的建立将为公司的管理工作带来创新性的管理理念和经验，并能够为内部控制和公司治理工作提供良好的信息平台。该管理联盟机构主要有以下特点：第一，随着企业规模的不断扩大，应当由公司最高管理层提出并组织建立，并创造良好的内部环境，制定必要的政策和制度，以为管理联盟机构的运作和成长提供有力的支持。第二，引进或培育具有高素质和高水平的员工参与到该管理联盟机构中。这种具有先进的知识技能、丰富的管理经验以及雄厚的实际业务操作实力的人员，可以为公司治理和内部控制的协同制定战略规划，提供最优方案。第三，这种协同管理机构的组建形式有两种：一是在公司内部直接建立一个具体的协同管理联盟机构，从内部控制部门和公司治理层中挑选人员直接任职；二是无需组建一个机构，而是通过政策规定定期由这两个部门选派代表来参与会议，具体讨论和解决相关问题。这种模式的核心是一种动态的联盟，它在不占公司太多资源的前提下发挥各自核心优势，但存在控制力差的缺陷。

（二）建立协同管理的信任机制和激励机制

信任机制和激励机制的建立可以提升协同优势，是获得持续协同和长远竞争优势的途径。为建立与企业实际情况相适应的信任和激励机制，应当采取下列措施：首先，要注重与内部控制和公司治理相关的文化的协调性。应当树立公司文化归属意识，以相同的价值观和共同的公司目标为指导，运用基调相同的评价标准进行绩效管理，形成对风险问题、决策和合作重点的认同感，在实践中努力为共同的愿景而努力，并不断改进，明确目标，共同前进。其次，利用“感情基础”来作为维系这种协同模式的主要手段。公司的内部控制和公司治理的相关人员长期在同一企业内活动，或多或少对企业存在一定的“感情”，利用这种对企业的忠实情感，有利于更好地协作，充分发挥协同效应。最后，利用公司的政策或制度。当文化和感情无法达到协同作用时，通过公司制定的相关政策和制度来约束人们的行为，引导他们朝着相同的方向努力。因此，可以说文化是协同的根本，感情是协同效应的纽带，而政策和制度是实现协同效应的有效保证。只有相互结合，综合利用，建立一个基于协同管理的信任机制，才能为公司治理和内部控制的有效发挥提供支持。

（三）加强企业的信息化建设

在经济全球化的大背景下，企业面临的国内外竞争压力不断增加，与此同时信息化的要求不断提高。信息的有效沟通与交流是企业获得成功的有效条件，并将为企业价值增值提供有利的条件。因此，实现企业的公司治理和内部控制的协同管理需要先进的信息技术为其提供保证。利用先进的信息技术以及全球化的因特网平台可以为协同管理提供及时的信息交流与共享，不同部门的风险管理与控制问题可以快速的得到解决。利用先进的ERP系统开发适合的信息交流平台，采用先进的协同管理软件，能够为不同管理层快速掌握自身以及与之相关的信息提供支持。

五、结语

为实现企业的内部控制和公司治理的协同管理，我们需要在公司战略、组织结构、公司制度和政策、员工招聘以及内部培训方面做出重大的调整，这必将会对公司内部体系产生重大影响。实现协同管理，是我国现代企业发展到一定阶段的产物，它不仅在综合利用资源，实现节约成本，优势互补、统筹协调方面发挥重大优势，而且对实现价值增值也具有重要作用。协同管理体系构建需要企业相互学习，取其精华，去其糟粕；并且需要我们借鉴西方发达国家公司内部体系的建设，不断实现内部体系的完善。但需要注意的是，无论向本国其他企业学习还是向外国企业学习，我们都应当立足实践，从自身实际出发，根据本企业的目标、优势和劣势实现自身的创新，为实现企业的最终目标做贡献。X

参考文献：

1.李心合.内部控制研究的困惑与思考[J].会计研究，2013，（6）

第4篇：控制与管理的关系范文

施工项目管理的内容及特点

当前我国施工项目管理与项目成本控制之间存在诸多问题，因此，协调好施工项目管理与项目成本控制之间的关系十分重要。建筑工程单位可以采取相关的措施，加大施工项目的管理力度。施工项目管理是建筑工程中的重要内容，为保证企业实现高效益的目标对项目进行研究，基本工作以及项目安排都是由项目经理有组织有计划的对项目进行安排、协调与控制。施工项目管理中利用现代化的技术以及经营理念，帮助公司实现产业与利益的最大化，获得良好的综合效益，在激烈的市场竞争中占领有利地位。施工项目管理的特点在于可以合理统筹各管理环节之间的合作，使管理变得更具科学性、程序性、全面性。

项目成本控制及原则

建筑工程项目管理中，很大程度取决于成本控制工作是否合理。因此，我们需要了解项目成本控制及原则的基本内容，才能帮助企业获得更多良好的综合效益。项目成本控制及原则基本包括：动态控制原则、全面成本控制原则、目标管理原则、成本最小化原则等四个方面，这是项目经理在成本控制管理中需要遵守的原则。

1.动态控制原则

在工程成本管理中，需要对成本进行预测、控制、计划、分析、考核、计算，这些环节都是为施工项目管理与项目成本控制而做的准备工作。动态控制原则主要是强调项目的中间控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，制定合理有效的成本计划，编制成本控制方案。但是，动态控制原则仅仅是根据施工计划的具体情况而制定的，不涉及竣工之后的盈亏就差。

2.全面成本控制原则

全面成本控制原则相对于整个施工项目管理与项目成本控制来说，是一个较为全面的成本控制管理。全面管理即对整个企业、整个员工团队、整个过程的管理，在这个管理过程中包括实质性的管理方案、管理内容。全面成本控制原则可以加强各部门、各单位之间的合作，有效防止各单位与各部门之间工作责任的推卸。全面成本控制即随着整个施工过程的进行而进行，全面有效的对成本进行控制，体现出很强的有序性与严谨性。

3.成本最小化原则

成本最小化是整个施工项目管理与项目成本控制的核心，企业的发展、建筑工程的成功其核心在于成本控制最小化。其中成本控制最小化的原则在于，成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本预测是根据成本信息和项目具体情况进行估计预测，为成本估算提供资源。成本计划是成本控制和预算的基础，通过制定成本计划可以明确生产费用、成本水平，从而达到降低成本率，做到真正控制成本。成本控制即对成本计划和成本预算进行控制，控制计划与成本之间的差异。

建筑工程施工项目管理及成本控制措施分析

1.加强施工预算制定

在当今经济环境中，只有加强施工预算制定才能实现成本管理，通过成本控制与预算直接的关系，编制施工预算书，将施工预算书的科学性作为成本管理的前提条件，不能将施工预算书简单的理解为各种数据的汇总，而是应当明确认识到加强施工预算制定对施工项目生产过程的指导作用。因此加强施工预算制定应当按照“按照施工程序，明细到部位”的原则，对现有施工预算过程加以改进，充分发挥编制施工预算的指导意义。按照施工预算及施工计划，对整个施工过程加以控制，严格控制各部门的成本数量，按照施工预算计划，将施工组织设计进行分类处理，加强各部门的成本控制思想。

2.建立成本管理信息系统

加强施工项目成本控制，需要认识到当今经济环境中，信息产生和使用时能够发挥的影响作用，成本管理信息的产生和使用，也能够有效的加强成本控制工作，建立成本管理系统是符合企业战略成本管理的必然选择，也是实现多元化管理不可缺少的环节，只有建立高效率的成本管理信息系统，才能有效提升企业成本控制工作的作用。

3.完善合同管理环节

第5篇：控制与管理的关系范文

关键词： 建筑企业； 成本控制； 优化管理；

Abstract: The construction industry is one of pillar industries, promote the development of the national economy, its development degree, quality is good or bad, is directly related to the national economic development and people's life. In construction project management, cost control is the main part of the project management of construction enterprises, the construction quality, construction schedule and construction technology, great influence, is the comprehensive reflection of work in construction enterprise management performance index. Therefore, the process of cost management and control for construction has the important meaning to improve the construction of the whole management level and efficiency.

Key words: construction enterprise; cost control; management

中图分类号：F279.23 成本控制是建筑工程管理中的重要组成部分，所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程成本管理目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能经济效益上的最大值。

1 成本控制中所需要注重的关键点

1.1 成本控制中权责相结合 实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证成本管理中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。

1.2 注重成本控制的全面性 成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，成本控制中的全面性体现就是要保证在建设过程中的全过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。并且在控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制；不但需要提高工程领导者、管理者、技术人员以及普通人员的成本控制意识，同时还要保证这些意识和措施可以付诸实践。

1.3 把握成本控制与经济效益之间的关系 就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制与工程质量之间并不存在直接的联系，并不意味着工程质量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同时也不意味着单纯的降低工程的成本而不需要考虑其他问题，关键就是需要把握成本控制和经济效益之间的关系：在实现最为有效的成本控制的同时，获取最大收益上的经济效益，简单来说就是用最小的投入获取最大收益。虽然成本控制与工程质量之间不存在直接的联系，并不意味着两者之间没有关系，工程出现质量问题就会意味着在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然会导致成本的增加，因此需要保证工程质量，降低故障成本，从而提高经济效益。

2 建筑工程管理中成本控制的优化措施

2.1 健全工程成本责任制度，确定成本控制目标 在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。

2.2 注重成本控制中的各个环节

2.2.1 实现施工组织设计上的优化 建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上的调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。

2.2.2 依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低 承包人在具体施工开始之前需要制定出科学、合理有效的节约措施，对将会使用在施工过程中的新材料、新工艺、新设备等做好的统一的规划和周密安排。在方案实现验证之后，对确定下来的技术方案以及施工工艺应该坚决贯彻落实，并保证其技术可以得到安全可靠的顺利实施。

2.2.3 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制 材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

2.4 加强质量安全管理，杜绝事故和损失

严格地按照国家标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。

3 实现施工成本控制，制订企业施工控制方法3.1 优化施工组织设计，实现施工成本控制施工成本控制要从工程投标报价、中标成交、合同成交等工程的源头抓起，根据施工的性质、规模和工艺特点，结合企业自身现有的施工能力、技术水平、工艺特点、最大限度的完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、科学的施工方法，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工的工期。

3.2 采用先进工艺和技术，实现施工成本控制在施工前制订切实可行的技术措施，对将在施工过程中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品做好事前周密策划，反复实践论证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施。 3.3 坚持计划指导生产，实现施工成本控制按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

第6篇：控制与管理的关系范文

关键词：测绘工程；质量管理；系统控制

中图分类号：P2 文献标识码：A

测绘工程的质量管理与系统控制是健全测绘质量监督控制体系的重要部分。市场经济的蓬勃发展带动了我国测绘工程的相应发展，为了保障测绘工程的安全可靠，相关部门必须加强对其质量的严格管理，确保测绘工程生产部门走上高效发展道路。本文将对测绘工程的质量管理与系统控制进行相关研究，分别从测绘工程的特点、测绘工程质量管理与系统控制的重要意义分析、测绘工程质量管理现存的问题、测绘工程质量管理有效措施四个部分进行阐述。

一、测绘工程的特点

测绘工程是各种工程基础信息数据获取及处理的主要方式，测绘工作的开展一般是通过智能化方式进行，将收集到的信息或数据自动化处理后以数字形式传给客户。测绘工程在人们日常生活中的应用十分广泛，测量的产品多种多样，包括：旅游地图、城市地图等。尤其是随着我国信息技术的不断发展，测绘工程呈现出作业一体化、数据处理自动化、控制系统智能化、测量的数据化、信息的网络化、管理的高效化等特点，为人们带来越来越多的便利及高效。

二、测绘工程质量管理与系统控制的重要意义

测绘工程质量管理与系统控制对推进我国信息化建设起到至关重要的作用。相关部门必须加强测绘工程质量管理与系统控制，充分提高测绘行业的管理能力与监督能力，建立一个相对完善的监管机制，组建一支具有专业技能水平与高等文化素质水平的测绘队伍，加强测绘管理与控制内容，实施行之有效的监督手段，加大监管力度，全面推进测绘工程的发展，促进我国测绘事业的提高。

三、测绘工程质量管理中现存的问题

科学技术的飞速发展促进测绘工程的质量，当前我国测绘工程质量合格率相当高，取得了明显的进步。然而，由于在我国测绘工程中难免出现一些设施不良、员工技术水平参差不齐等现象，从而影响到测绘工程质量管理。现阶段，我国在测绘工程质量管理中呈现出各种各样亟待解决的问题。

（一）测绘工程进度相对缓慢

当前，我国测绘工程进度相对缓慢，导致该现象出现的原因很多，一方面是由于返工处理的影响，另一方面则是技术人员的专业水平有限。众所周知，测绘工程通常是在工程结束后进行，在时间上无法提前，从而影响到整个测绘工程的进度；此外，部分测绘技术人员自身素质水平相对较低，无法提高工作效率，浪费了大量时间。

（二）缺乏严格检查

由于部分施工单位还未来得及将信息技术融入到测绘过程中去，在对测绘结果进行检测时依然采用传统方法，也就是让相关检测人员进行检查。这对检测人员的自身技术水平有较高的要求，检测人员在检测过程中一旦有所疏漏，便会导致质量问题的出现，具有很大客观性。

四.测绘工程质量管理的系统控制

（一）建立测绘工程质量保证体系

质量保证体系的功能一般是通过制定一种科学的管理程序与工作程序，可以及时的获取各种质量的信息，并且对获取的质量信息进行加工、储存和传送，而后输出信息的反馈，最后通过改善体系中的各个要素来确保体系的良好控制状态，保证质量。质量管理包括质量体系、质量控制、质量成本、质量保证、质量方针等。要提高测绘工程质量管理必须建立测绘工程质量管理保证体系，对获取的质量信息进行加工、储存、传送，输出反馈信息，对管理机制进行完善，按照经济适用原则来制定。

（二）加强对测绘工程数据的检查

相关部门必须从属性数据、图形数据、风格和拓扑等方面进行检查。在对图形数据进行检查时必须遵循一定顺序，首先对图形中的错误记录进行检查；其次对图形面积进行检查；接着将图层与图斑面积之间的误差范围控制在一定范围内；最后进行线闭检查及重叠检查。在对属性数据进行检查时，必须涉及到检查字段值、检复编号、检查枚举、检查表结构等方面。在进行风格检查时必须通过要素编码将不同要素充分对应起来，达到风格转换的最终目的。在进行拓扑检查时，必须对数据模型进行深入研究，检验其是否支持拓扑关系。

（三）对测绘工程过程进行控制

为保证测绘产品质量的合格性，相关部门必须对整个测绘过程进行严格控制，遵循一定规程来采集碎部点数据，对数据输出输入、产品标识记录以及绘图中的错误及时消除。测绘过程的控制是测绘过程质量管理的关键。

（四）编制相应的记录控制程序文件

测绘工程质量管理与系统控制有关的记录应进行控制并编制相应的记录控制程序文件，确保记录的标识、贮存、保护、检索、保存期和处置。所有记录表格均按统一规定的系统进行统一编号。与质量管理有关的记录应由记录的部门或个人保存，保证记录的完整和清晰，做好备份好的同时应采取相应的保护措施。

结语

测绘工程在我国建筑行业中具有重要作用，它对人们日常生活产生了一定影响。由于测绘过程通常会受到设备、天气、植被、地貌、技术、材料的影响，据此相关部门必须建立测绘工程质量保证体系，加强对测绘工程数据的检查，并对测绘过程进行严格控制，按照国家相关规定进行作业，充分保障测绘工程质量，满足各方的要求。

参考文献

[1]江吉标.基于测绘工程的质量管理与系统控制探讨[J].大科技，2014（18）：197-197，198.

第7篇：控制与管理的关系范文

关键词：电力施工企业；成本控制；必要性；问题分析；应对策策

中图分类号：F275 文献标识码:A

前言：

随着我国经济的飞速发展，电力企业的市场竞争也越来越激烈，加强电力企业成本控制，切实降低企业成本，是提高企业经济市场竞争力的有效措施。因此，在当前电力施工企业发展态势良好的趋势下，做好电力施工企业成本控制是企业长期稳定发展的关键。

1、企业成本管理与控制的理解

成本管理是指对企业生产经营过程中所有费用的发生和形成进行预测、分析、核算的一系列管理活动。成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2、电力企业成本管理与控制的必要性

随着我国电力企业的不断发展，电力行业体制不断的深化改革，电网建设速度不断提高，但由于电、煤的生产成本的不断上升，电力企业的成本控制工作面临着新的挑战。因此，电力企业要想保持持续的竞争优势，就必须不断进行改革，通过加强对企业的各个方面的管理以适应新形势，这其中加强企业的成本控制是重中之重。加强电力企业的成本控制，对企业适应市场竞争环境，提高企业经济效益具有重要的意义。电力企业成本的高低，直接关系到电力企业的生存能力和竞争能力，只有改进先进的管理方法，加强对成本的管理与控制，努力降低成本，才能为提高产品的竞争力创造条件，因此，降成本管理目标作为企业内部各项活动的标准，规范工程项目和各个环节，使得项目有计划有条理的实施。

3、目前电力企业成本管理与控制存在的问题

近年来，电力施工企业在电力安装市场中的竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，迫使施工企业不断地改进成本管理。当前，实施成本管理存在的主要问题是：

3.1．电力企业成本预算管理不完善

目前，由于不少电力企业缺乏科学、合理的成本管理理念，只注重企业事后成本的管理，而忽视对成本的事前控制，并没有认识到企业成本全面预算管理的重要性，因此，不能及时、准确的发展和解决成本管理与控制中存在的问题，导致企业整体经济效益下滑。首先，电力企业预算管理权限不明确；其次，电力企业预算编制不科学；再次，电力企业预算监督与考核力度不足。

3.2．工程成本管理理念缺乏

成本管理的主体是施工组织和参与产出的全部职工。对于电力建设企业来说，成本是安装产品的质量、工期、消耗、安全等指标的综合反映。长期以来，国有企业一提到成本管理，大家都想到这是领导的事，是少数人的事，是计划、财务部门的事。由于管理人员和职工成本意识不强，在工作中经常出现无意识浪费现象，甚至个别职工认为家大业大，浪费一点没什么大不了的。甚至为了赶工期而盲目增加施工人员和材料机具设备，经常导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员提供数据不精确，导致产品不合格或者材料的浪费；材料管理人员保管不善，导致材料损坏或者错发材料，造成不必要的损失。一些固有的陋习已经给企业经营成本的有效降低设置了很大的障碍。

3.3．企业核算人员的整体素质不高

企业成本核算人员的素质直接决定着企业成本核算水平的高低。目前，企业部分工作人员工作的随意性较大，为了谋取私利，没有严格按照相关规章制度进行操作，导致成本核算的相关数据失真，也是导致企业的成本过高的原因之一。企业的成本核算人员的素质较低，因此，很难灵活运用先进的成本核算方法，不能及时、准确的将消耗的物质资料进行归集，分配到企业各个成本中去。

3.4．成本控制信息系统水平低下

虽然，目前我国电力企业已经使用会计电算化，但是信息化管理系统仍不完善，跟不上电力企业的发展速度，导致企业在现有的信息系统下还要考虑财务信息网络传输的安全性，严重影响了电力企业的发展。

4、解决电力企业成本管理与控制的策略

4.1．编制科学的成本预算，严格控制企业的成本

做好企业的建设规划设计，严格控制工程成本；从项目选择、设备招标采购等方面采取有力措施，确保各项费用“量准价实”；要对工程的全过程进行监督，在确保质量的前提下，最大限度的降低成本。成本的目标要符合企业自身实际，要落实到部门和个人，做到“责权利”相结合，赏罚分明。

4.2．全程贯彻成本管理理念

电力施工企业要从工程投标到竣工的全过程贯彻成本管理理念。投标阶段要根据施工现场的踏勘情况，工程技术、人事、财务等部门要根据项目部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用，根据招标文件规定的工期要求和部门方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定内容的施工预算。再加上投标费用、预计发生的竣工后检修服务费等占用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目部的目标责任成本；项目部应根据目标责任成本编制责任预算。只有将成本层层分解到每个部门、每个岗位、每个职工，并据此建立考核机制，才能将成本控制落到实处。施工期间的成本管理主要指成本控制和分析，对电力施工企业而言，经营管理的全过程中蕴含着许多成本降低点，必须实施全员、全过程的控制措施。把好进货关，货比三家，把价格降下来，减少库存积压，以免造成损夫；强化预算管理，严格按班组预算发料，避免材料浪费；最后，要做好废旧物的回收管理工作和废物利用。人工费用也要合理控制，最大限度地开源节流，直到该工程项目的所有款项收回结束。

4.3．加强队伍建设，提高员工素质，保证成本管理质量

21世纪的竞争，归根结底是人才的竞争。首先，培养一批成本管理和成本核算的专业人员，让他们认识到在完成生产任务的同时，还要“开源节流”，以降低企业的生产成本，提高电力企业的经济效益。其次，优化项目管理人员的结构，提高项目管理人员的综合素质。培养一批业务精湛、年富力强的项目管理队伍，使他们在项目管理中增长才干，保证管理的高效率进行。

4.4．建立、健全成本监督机制，建立信息化支持平台

推进企业成本管理信息化工作， 充分运用科学技术方法，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，对各项成本下达的指标进行监控，考核实现信息系统对相关成本的控制。由于成本控制是一个全过程的成本控制过程，因此需要建立强大的信息化平台来支撑它，对信息化项目进行风险控制， 减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率，充分利用信息化实现成本控制。

结束语

成本的管理与控制是企业战略目标的一个重要组成部分，应该作为一个长远的目标来对待。解决电力企业成本控制中的难题，实现企业最大的经济效益，只有从解决内部因素出发，通过强化全员效益观念和成本管理意识，完善组织结构，改善经营管理，确保制度的有效执行，构建完善的监督机制，提高人员素质，从根本上解决成本控制困难的原因，才能有效地控制施工成本，为企业争取最大的利润，是企业在激烈的竞争处于优势地位，为企业创造最大的财富，为企业的安全文明生产和建设一流的电网施工企业奠定良好的财务基础。

参考文献

[1]陈笑语.《电力企业成本控制现状及完善对策》[Z].

[2]潘红芳.《浅析电力企业的成本管理》[J]. 中国电力教育.2007.

第8篇：控制与管理的关系范文

一、企业财务预算管理存在的问题

（一）企业预算支出控制难 在执行原来的财务预算管理模式的过程之中，一些企业尤其是国有企业的职能部门往往会采用多种方式来逃避支出控制，从而导致预算频频追加，预算管理的作用也没有得到有效的发挥。除此之外，企业的财务部门在获取和使用预算的追加支出、用途以及效益等相关的信息过程中，还时常处于被动地位，各个职能部门往往怠于将相关的信息上报给财务管理部门，甚至存在伪造财务信息的现象。

从理论上来看，财务预算管理的作用是要在企业内部发挥经济杠杆的作用，通过对各个职能部门以及各种经济行为的运行成本与效益进行比较分析，从而核定各个项目是否真的需要经费的投入以及具体的经费投入比例。换而言之，预算的核心作用就是进行资源的重新分配，根据企业具体的发展环境以及经营状况进行适时的调整，从而实现资源的优化配置以及合理利用，有效降低资金使用成本，提高企业利润率。

然而，由于传统预算管理模式之下，对于预算支出的约束力软化，导致真正需要资金的职能部门或者项目无法得到有效的供给，而那些低效率的项目或者并不是真正需要资金的部门却占用过多的资源，甚至在预算追加的过程中占用更多的资源，使得企业的资金无法得到合理的配置。

（二）预算执行结果缺乏有效的反馈考核 在当前的企业财务预算管理模式之下，企业的管理重点在于财务预算的编制以及执行方面，而对于财务预算管理的结果缺乏重视，即没有将财务预算的执行结果进行有效的反馈。事实上，对于企业的财务预算而言，缺乏的是全过程的控制和实时控制。当前的这种预算管理水平很可能导致企业对于支出项目是否正确的审计非常严格，花费了大量的人力、物力和财力，而对于预算的执行结果如何却缺乏有效的控制和引导，执行得好没有奖励，执行不到位没有惩罚，使得企业的各个职能部门的积极性以及创造性缺失，导致工作效率降低，资金使用成本上升，不利于企业的健康发展。

二、控制论在企业财务预算管理中的应用

（一）控制论 控制一般是指内部的控制，最初则被称为内部牵制，其最为主要的特点就是以个人或者部门不能够单独控制人和一项或者一部分业务权力的方式，在组织上进行责任分工，从而使得该项业务或者该项权利能够通过其他个人或者其他部门的职能进行交叉检查和交叉控制。随着社会经济的不断发展，内部控制按照控制的目的差异，可以分为会计控制以及管理控制。两种控制都是通过一定的监控措施，对相关的业务或者权力的实施过程之中出现的各种问题进行纠正，确保业务或者权力能够按照计划或者规定运行的一种管理职能。

（二）基于控制论的企业财务预算管理 在企业的财务预算管理系统之中，预算管理部门是预算的监控主体，而各个职能部门乃至于企业的各个员工则是受监控的客体。前者与后者之间的关系决定了实时控制的性质，而两者之间的关系则决定了实施控制的效率。因此，在企业建立基于控制论的财务预算管理机制，需要依据主体、客体之间的关系建立起高时效性且便于操作的预算控制机制。除此之外，为了避免道德风险以及逆向选择，还需要在企业的预算管理机制之中，引入信息获取机制并且完善各项规章制度，形成较为完备的监控体系，对预算的各项支出形成全面监督和制约。

企业的财务预算管理是围绕企业的预算管理目标，通过一系列的较为完善的控制系统来实现对企业预算支出主体行为约束，从而避免因为信息不对称引发的相关问题。从当前来看，较为适宜采用分层级、综合管理的方式，在统与分之间找到一个较好的平衡点，对每一个过程以及环节都实施监督和控制，并且形成以反馈控制位重点，同时辅以前馈控制与实时控制位辅助的控制模式。

三、控制论在企业财务预算管理策略优化中的作用

（一）基于控制论的企业财务预算管理模式构建 前文已述及，从我国企业当前发展的现实需求以及我国的财务预算管理传统模式存在的弊端来看，以反馈控制位重点，辅以前馈控制与实时控制位辅助的控制模式是较为科学、合理的。

企业通过将前馈控制、实时控制以及反馈控制相结合，并且运用较为完善的考核与评价体系，能够有效地提升企业的财务预算管理水平。

（二）前馈控制引入 在预算执行之前，就可以引入前馈种植，通过各种管理制度，对企业的各项预算进行合理有效的规划，并且拟定各个预算基本指标与控制监督的方法。要在企业实现前馈控制，需要从如下几个方面着手：（1）由管理层提出发展和管理目标，结合企业的各个职能部门的实际情况，对管理目标进行分解和评析，制定备选预案；（2）对拟定的备选预案进行筛选和细化分析，选出较为优秀的一个或者两个方案，与管理层进行讨论、确定；（3）根据管理层提出的要求进行修改和完善，为后期的预算管理的实施提供基础。

对于企业的发展而言，其预算实际上需要考虑的是企业的投入与产出的问题，而不仅仅是一个收支平衡的问题，企业都是以盈利为目的的，根据企业自身的发展状况和市场的变动，预算可以进行适当的调整。而且，从科学管理的角度来看，也需要进行调整，但是这种调整，一般需要在前馈控制方案之中予以体现。确保前馈控制的有效性，这就需要在制定前馈控制方案之前，对企业的发展态势以及市场发展趋势有一个较为科学的认定。

比如，在应收账款的控制方面，基于前馈控制，可以从如下几个方面采取措施：一是财务核算准确翔实，债权债务关系明确。企业必须建立起完整的应收账款核算体系，并且原始单据必须真实完整。二是合理评价客户资信程度，制定相应信用政策。企业可以从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。选择资信程度好的客户，而拒绝那些资信程度差的客户。三是加强应收账款的帐龄分析，确定收款率和应收账款余额百分比。企业可以依据账龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。

（三）实时控制优化 从当前的企业财务预算管理实践来看，一般企业都有一定的实时控制策略。但是，也表现出了一定的问题，主要集中在信息获取的延迟导致的信息不对称方面。这往往会导致企业的财务预算实时控制的作用无从发挥，因此需要对企业的预算实时控制策略进行优化。其中需要重点注意的就是要把握好控制与核算之间的关系，为了更好地反馈企业的经营信息，企业的会计支出会按照预算管理规定的科目进行分类控制。由于预算控制是保证企业的健康运行，提升企业的竞争力的有效工具，因此将核算指标作为比较实际支出的参考值相对而言更为科学，也更容易得到实时数据，减少信息失真或者信息不对称的问题出现。

在实时控制方面，可以对集中控制策略进行优化，采用分布式实施财务控制策略，该策略的核心在于利用当前已有的计算机与网络辅助管理方法，在财务预算管理部门建立一套财务支出管理的实时监控系统，对每个部门支出的每一笔经费都可以进行精密监控，并且与预设的预算控制目标进行实时比对，一旦发现存在的问题立即报警。这种策略能够较好地运用当前的计算机的快速处理能力以及网络技术提供的实时通信技术，轻松地实现零周期监控。在实施该策略的过程中，关键是要确保每次监控到的企业各个职能部门出现财务收支用户预算控制目标不一致的时候，要及时地进行纠正。为了实现该目标，必须要制定科学、合理的财务预算，避免由于预算自身的不合理性，导致其根本无法得到实现，进而使得企业在正常的经营运转过程中财务失控。

（四）强化反馈控制 企业预算的反馈控制是指企业在一定的经营期间完成之后，或者在某一项业务处理完成之后，对其财务实际收支状况以及该项业务或者经营期间内的财务预算控制方案进行比较，得出相关的结论。通过财务预算的反馈控制，得到分析结论，能够发现和总结企业在一定的经营期间内或者执行特定的业务期间内的财务方面的成功经验或者失败教训。从而为企业的后一个阶段或者后一项控制的开展提供有利的管理经验，不断地提升企业的财务预算管理水平，为企业的持续、健康、稳定发展提供保障。

当前的企业财务预算大部分都是采用的反馈控制，但是这种反馈控制着眼的目标往往都是预算控制目标是否达成。然而，企业自身的发展状况是千变万化的，市场发展趋势也在时刻的发生着改变，用一个特定的数字衡量企业的财务预算管理效果并不科学。因此，基于控制论的视角，可以提出经费使用效能指标。即对企业的经费使用效能进行评价，如果超出预算部分，能够大于等于预算控制目标内的经费使用效能，则可以得到预算控制是有效且合理的结论。反之，则说明当期的财务预算控制没有达到目标。这种方式下，预算管理有了一定的弹性，能够更好地适应企业自身发展和市场变化的需求，同时由于有了经费使用效能的约束，又能够确保投入产出符合企业自身发展的利益，使得企业的每一项预算投入都能够发挥出预期的效能，这也是企业的财务预算管理的最终目标。企业还应该建立起有效的约束和激励机制，考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。通过建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。这样，就可以避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。然而，经费使用效能的评价如果按照传统的方式进行计算，也是一个非常复杂的过程，虽然反馈控制的时间节点是在一个经营期间结束或者一个业务结束之后，只用计算一次，但是各个职能部门每年都需要进行单独核算，确实会加重预算管理部门的负担。基于此，可以考虑在财务支出管理的实时监控系统之中加入效能计算。

总之，随着社会经济的不断发展，市场经济体制的逐步完善，企业之间的竞争日益激烈。在这种背景之下，加强预算管理，降低企业的资金使用成本，提升经费使用效能，就成为企业提升自身竞争力的一种有效途径。本文基于控制理论，研究了企业的财务预算管理之中存在的问题，并且构建了全新的财务预算控制模式，试图通过前馈控制、实时控制以及反馈控制相结合的方式，有效地提升企业的财务预算管理水平，从而帮助企业提升自身的综合竞争力，确保其长期经营目标的实现。

参考文献：

[1]刘海风：《基于财务预算管理的企业财务管理浅析》，《知识经济》2011年第7期。

第9篇：控制与管理的关系范文

关键词:公司治理;内部控制;控制环境

中图分类号:F276.6

文献标识码:A

良好的公司治理结构是提高企业经营管理效率的基本要素。科学、有效的内部控制制度,是现代企业实现其经营管理目标的有力保证。内部控制作为管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和程序,与公司治理有着密不可分的关系。

一、公司治理与内部控制的内涵

公司治理是在关系下通过契约制度的安排,处理企业不同利益主体之间的关系,以合理配置剩余索取权和控制权,建立合理的约束和激励机制,以实现企业目标的系统性制度安排,包括内部公司治理和外部公司治理。内部公司治理,是由股东大会、董事会、监事会和经理等组成的用来约束和管理经营者的行为的控制制度。外部公司治理,是通过竞争的外部市场(如资本市场、经理市场、产品市场、兼并市场等)和管理体制对企业管理行为实施约束的控制制度。

COSO将内部控制定义为:内部控制是一个过程,它受董事会、管理者当局和企业内部其他员工的影响,其目的是对企业经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法律法规的遵从性提供合理的保证。随着企业组织形式的演变、企业规模的扩大和经营管理活动的日益复杂,内部控制在企业内逐渐受到重视,建立健全内部控制成为企业的迫切要求。

二、公司治理与内部控制的关系

公司治理与内部控制存在密切的联系。首先,二者在战略目标上具有一致性,都是为实现企业的战略目标而建立的制度。公司治理主要解决企业的高层,即股东大会、董事会、监事会、经理之间权责利的分配,确保企业实现利润最大化。内部控制主要解决企业管理当局即董事会和经理对企业内部各组织、企业个级管理人员和员工的管理控制,以最优方式实现企业目标的实现。两者统一于企业目标的实现。其次,公司治理与内部控制都产生于委托问题。公司治理基于所有者与管理者之间的委托关系,其重要性源于控制权的独立属性。如果控制权是所有权的一种功能,且两者高度一致,就不会有现代意义的公司治理。两权分离以后,“控制”一方面与所有权分离,另一方面与管理分离,控制的基本目的是为了“不丧失控制的授权”:对于所有者而言,控制是为了在不丧失控制权的前提下放弃经营权,将经营权交给管理者;而对于管理者而言,控制则是为了不丧失控制权的前提下层层分解日常经营权。公司治理和内部控制都是在委托关系下实现不丧失控制的授权。第三,公司治理与内部控制相辅相成、相互促进。一方面,高效准确的会计信息系统是实现公司治理的重要手段。有效的内部控制可以保证会计资料真实、完整。另一方面,健全的公司治理是内部控制的制度环境,是内部控制有效运行的保证。

公司治理与内部控制的区别在于,从形成机制看,虽然二者都与委托有关,但委托的层次不同。公司治理委托关系的双方是所有者与经营者,而内部控制是基于管理当局与其下属高级管理人员之间、高级管理人员与低阶层管理人员、管理人员与一般员工之间的委托关系而产生。公司治理解决的是股东、董事会、经理及监事会之间的责、权、利划分的制度安全问题,更多的是法律层面的问题。虽然目前各国对于公司治理没有最佳规则,一些公司治理机制实际上是公司自身行为,但某种程度上,公司治理受到《公司法》以及证券监管法规(如交易所的上市规则)的制约,法律往往有基本的强制性规定。而内部控制则是管理当局(董事会及经理阶层)建立的内部管理制度,是管理当局对企业生产经营和财务报告产生过程的控制,属于内部管理层面问题。

三、公司治理与内部控制的协调和完善

内部控制在企业的经营中不可或缺,但内部控制也有局限性,其对企业的董事会、经理层的约束有限。另一方面,经理作为受托人给自己制定政策,本身就违背了内部牵制的基本原理。因此企业内部控制制度的设计和完善必须与其特定的公司治理环境相适应。

第一,发挥董事会的作用。

现代公司治理结构的显著特征之一就是所有权与经营权的分离。董事会处在所有者和经营者之间,可以看作是所有者派出来监督经营者的机构。董事会要发挥其监督经营者的功能,关键在于要保证董事会的独立性。为了防止企业董事会内部构成过于单一而造成严重的内部人控制的局面,我国从英美法系国家引进了独立董事制度。完善内部控制环境,当务之急是构建我国的独立董事制度,设计一整套用以解决独立董事的功能、定位、任免、资格、职权等问题的具体制度和一些必要的用以协调冲突的规范,使之确实能够在我国特殊的现实环境下确保独立董事的独立性。

其次,充分发挥内部审计部门的作用。

内部控制涉及经营管理的方方面面,从企业战略决策的制定、组织机构的设计到具体人员的分工及业务的牵制,决定了负责内部控制建设的部门必须是对企业内部各部门和岗位都熟悉和了解的机构。内部审计不仅熟悉本企业的财务运作、会计核算,而且了解企业的生产、经营和管理,容易发现问题,并有能力参与评价企业存在的风险。因此,充分发挥内部审计部门的职能,把内审活动当作企业管理的延伸。

第三,建立健全有效的激励与约束机制。

健全和有效的激励与约束机制能够提高管理层与员工执行内部控制制度的积极性。无论是内部控制还是公司治理都应重视激励与约束机制,二者在实施的方式手段上可以相互借鉴。首先是约束方面,一是合理的授权控制,二是要建立适时的监控系统,三是严格的责任追究和惩罚制度。激励方面,一是要进行科学的目标管理,组织员工参加有关工作目标的制定,并将企业目标层层分解,落实到个人;二是要制定具备激励性、客观性、责任性、长期性的科学业绩评价体系,以此来调动全体员工的主动性、积极性,激励员工对公司的关注,增强其工作的责任心,从而及时发现、解决公司治理、内部控制中存在的问题,实现企业目标。

参考文献:

1　葛家澍,《公司治理与对外报告》,厦门大学学报,2001,4

2　程新生,《论公司治理与内部控制》,会计研究,2003,2