医养结合发展前景精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的医养结合发展前景主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：医养结合发展前景范文

       解决好当前养老服务领域的突出矛盾和问题，进一步加快发展养老服务业已成为全社会的共同呼声 

近日，国务院印发了《关于加快发展养老服务业的若干意见》（以下简称《意见》），是应对我国养老服务和产品供应不足、市场发育不健全、城乡区域发展不平衡等问题的重要举措，是全面建成小康社会的一项紧迫性任务。《意见》共分为4部分19条，包括了总体要求、主要任务、政策措施和组织领导等方面，对加快发展我国养老服务业做出系统安排和全面部署。 

夕阳产业破题意义重大 

养老服务业是为满足老龄人群的消费需求和养老需求而提品和服务的各产业统称。它具有带动行业数量多、涉及消费面广，发展前景好的产业特征，是国民经济发展的重要组成部分；能够满足老年人群的精神需求、物质需求和养老需求，利于老年人提高生活质量、安享晚年，促进家庭幸福、社会和谐。因此，发展养老服务业，不仅能够有效促进消费需求和经济社会发展，还能够有效解决我国人口老龄化带来的多重问题，具有经济和社会的双重意义。 

一是有利于应对人口老龄化，促进“老有所养”。我国已经进入人口老龄化快速发展阶段，截至2012年底，我国60岁及以上老年人口已达1.94亿，占总人口的14.3%，预计在2020年将达到2.43亿，2025年将突破3亿。随着人口老龄化程度的不断加深，养老服务需求不断增加，“老有所养”问题日益紧迫地摆在了各级党委和政府的面前，是保障和改善民生的重大议题。 

二是有利于拉动内需，扩大就业。当前，我国正处于经济社会转型发展的关键阶段，拉动内需、扩大就业，对于实现经济转型升级十分重要。养老服务业涉及长期照料、医疗康复、居家支持、精神慰藉乃至饮食服装、营养保健、休闲旅游、文化传媒、金融地产等方方面面，蕴藏着巨大的消费需求，是调结构、惠民生、促升级的重要力量。加快发展一批以龙头企业、中小企业为主体的养老服务产业集群，能够进一步扩大内需，增加就业，形成新的经济增长点。 

三是有利于解决养老服务业中存在的突出问题。近年来，我国养老服务业快速发展，以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的养老服务体系初步建立，老年消费市场初步形成，老龄事业发展取得显著成就。但总体上看，养老服务和产品供给不足、市场发育不完善、养老服务的扶持政策不健全、体制机制不完善、城乡区域发展不平衡等问题还十分突出。解决好当前养老服务领域的突出矛盾和问题，进一步加快发展养老服务业已成为全社会的共同呼声。 

2020年养老路径明确 

《意见》对养老服务业的发展提出了总体要求、基本原则和发展目标，锚定了养老服务业的发展路径，可以概括为“总原则、总目标、总要求”这三个总。 

提出了“完善体系建设、推动产业发展”的总目标。到2020年，全面建成以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的，功能完善、规模适度、覆盖城乡的养老服务体系。养老服务产品更加丰富，市场机制不断完善，养老服务业持续健康发展。服务体系更加健全，全国社会养老床位数达到每千名老年人35-40张。养老服务产业规模显著扩大，全国机构养老、居家社区生活照料和护理等服务提供约1000万个就业岗位。 

确立了“深化改革、保障基本、统筹发展、完善市场”的总原则。强调转变政府职能，减少行政干预，加大政策支持和引导力度，激发各类服务主体活力。明确政府在保障基本养老服务方面要发挥主导作用。要求统筹城市和农村的均衡发展，推动养老与医疗、家政、旅游等相关领域的互动发展。提出要充分发挥市场在资源配置上的基础性作用，逐步使社会力量成为提供养老服务的主体。 

明确了“多措并举，多方合力”总要求。提出要充分发挥政府作用，通过简政放权，创新体制机制，激发社会活力，充分发挥社会力量的主体作用，健全养老服务体系，满足多样化养老服务需求，努力使养老服务业成为积极应对人口老龄化、保障和改善民生的重要举措，成为扩大内需、增加就业、促进服务业发展、推动经济转型升级的重要力量。 

养老服务业圈定六大任务 

《意见》立足于我国养老服务业的基本构成，针对薄弱环节明确了养老服务业的发展重点，对当前和今后一个时期的主要任务作了部署，提出城市养老服务设施、居家养老服务网络、养老机构建设、农村养老服务、养老服务消费市场、医养结合等六项主要发展任务，即“六个加强”。 

加强城市养老服务设施规划统筹。地方对新建城区和新建居住（小）区要按人均用地不少于0.1平方米的标准配套建设养老服务设施，并与住宅同步规划、同步建设、同步验收、同步交付使用。 

加强发展居家养老服务网络。政府要支持建立以企业和机构为主体、社区为纽带、满足老年人各种服务需求的居家养老服务网络；支持社区引入社会组织和家政、物业等企业，兴办或运营形式多样的养老服务项目。 

加强养老机构建设。支持社会力量举办养老机构，在资本金、场地、人员等方面，进一步降低门槛，简化手续；鼓励外资投资养老服务业，鼓励个人举办家庭化、小型化的养老机构，支持规模化、连锁化服务。 

加强农村养老服务。健全服务网络，完善农村养老服务托底的措施，将所有农村“三无”老人全部纳入五保供养范围。 

加强繁荣养老服务消费市场。各地要引导养老服务企业和机构优先满足老年人基本服务需求，拓展适合老年人特点的服务和消费产品；鼓励发展养老服务中小企业，扶持发展龙头企业。 

加强推进“医养”结合。促进医疗卫生资源进入养老机构、社区和居民家庭，探索医疗机构与养老机构合作新模式，建立社区医院与老年人家庭医疗契约服务关系。 

全面分析《意见》提出的六大任务，有三个方面是《意见》实施的着力点和亮点，是推动养老服务业发展的精髓。 

一是坚持发挥社会力量主体作用。《意见》明确要“创新体制机制，激发社会活力，充分发挥社会力量的主体作用”。“充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，逐步使社会力量成为发展养老服务业的主体”。要“支持社会力量举办养老机构”，“在资本金、场地、人员等方面进一步降低社会力量举办养老机构的门槛，简化手续、规范程序、公开信息，行政许可和登记机关要核定其经营和活动范围，为社会力量举办养老机构提供便捷服务”，并在投融资政策、土地供应政策、税费优惠政策，补贴支持政策等方面鼓励社会力量参与，给予优惠政策。全方位、多途径鼓励社会资本进入养老服务业，探索建立社会办养老服务机构床位公共财政补助制度，对于自办、租办给予不同标准的床位补助；探索利用签约外包、特许经营、凭单制等途径推动社会资本提供养老服务；支持社会资本对企业厂房、商业设施及其他可利用的社会资源进行整合和改造的方式进行养老服务。

二是坚持政府保基本。《意见》强调要“以政府为主导，发挥社会力量作用，着力保障特殊困难老年人的养老服务需求，确保人人享有养老服务”。“各地公办养老机构要充分发挥托底作用，重点为‘三无’老人、低收入老人，经济困难的失能半失能老人提供无偿或低收费的供养、护理服务。政府举办的养老机构要实用适用，避免铺张豪华”。“要完善农村养老服务托底的措施，将所有农村‘三无’老人全部纳入‘五保’供养范围，适时提高五保供养标准，健全农村‘五保’供养机构功能，使农村‘五保’老人老有所养”。这些论述围绕基本养老服务重点人群，完善贫困老年人社会救助制度，建立健全经济困难高龄、失能等老年人补贴制度，推动实现社会互助共济，切实保障了城乡困难老年人基本生活；同时，《意见》提出根据经济社会发展水平和职工平均工资增长、物价上涨等情况，进一步完善落实基本养老、基本医疗、最低生活保障等政策，适时提高养老保障水平，政府兜底责任进一步明确。 

三是坚持体制改革试点。我国不少公办养老机构效率低下，管理不善，亟待改革。《意见》指出“有条件的地方可以积极稳妥地把面向社会提供经营的公办养老机构转制成为企业，完善法人治理结构。政策投资兴办的养老床位应逐步通过公建民营的方式管理运营，积极鼓励民间资本通过委托管理等方式，运营公有产权的养老服务设施。探索实施养老机构的分类管理，鼓励采用BOT、TOT等PPP投融资模式，吸引民间、国际资本投资各类养老服务；尝试进行重组转制，将条件适宜的公办养老机构转制为民办机构运营。 

《意见》鼓励开展综合改革试点，在财政、金融、用地、税费、人才、技术等方面进行探索创新，为全国养老服务业发展提供经验，提出国家选择有特点和代表性的区域进行养老服务业综合改革试点，为全国养老服务业发展提供经验。 

配套措施保政策落地 

为推动养老服务业各项任务的实施，《意见》提出了促进发展的六项具体政策措施，即“六个完善”，确保养老服务业快速健康发展。 

完善投融资政策。《意见》提出要支持养老服务业的信贷需求，加大对养老服务业的有效信贷投入，鼓励和支持保险资金投资养老服务领域，开展老年人住房反向抵押养老保险试点，鼓励养老机构投保责任保险，保险公司承保责任保险。 

完善土地供应政策。《意见》提出：“对营利性养老机构建设用地，按照国家对经营性用地依法办理有偿用地手续的规定，优先保障供应”。国土资源部要“制定支持发展养老服务业的土地政策”。随着支持发展养老服务业的土地政策的出台，养老方面的土地供应瓶颈制约将会逐步破除。 

完善税费优惠政策。《意见》在多方面给予优惠政策，一是各地对非营利性养老机构建设（包括改、扩、建）要免征有关行政事业性收费；二是对营利性养老机构建设要减半征收有关行政事业性收费；三是对养老机构提供养老服务也要适当减免行政事业性收费；四是要制定和完善支持民间资本投资养老服务业的税收优惠政策。 

完善补贴支持政策。《意见》中既有补人的政策，又有补机构的政策；既有补地方的政策，也有补社会组织的政策，各种补贴政策指向明确具体。 

完善人才培养和就业政策。支持高校和中等职业技术学校增设养老服务相关专业，制定优惠政策鼓励毕业生从事相关工作。推动养老机构为职工缴纳社会保险费，提高职工福利待遇。 

完善公益慈善组织作用机制。《意见》提出积极支持发展各类为老服务志愿组织开展志愿服务活动，支持老年群众组织开展自我管理、自我服务和服务社会活动，探索建立健康老人参与互助服务的工作机制。 

北京养老探索新模式 

北京市老龄化、高龄化水平高于全国，养老服务业发展也着手较早，自2008年以来相继出台了《关于加快养老服务机构发展的意见》、《北京市“十二五”时期老龄事业发展规划》等政策规划，经过几年的探索，形成了“格局明晰、定位明确、养为结合”的养老服务模式，促进了全市养老服务业的发展。 

一是构建9064养老服务发展模式。北京市养老服务坚持以“全面关怀、重点照顾”为理念，努力构建“9064”养老服务发展模式。即“到2020年，90%的老年人在社会化服务协助下通过家庭照顾养老，6%的老年人通过政府购买社区照顾服务养老，4%的老年人入住养老服务机构集中养老”，逐步建立起集中照料服务与社区居家服务互为补充的养老服务体系，推动老年福利服务由补缺型向适度普惠型转变。 

二是明确基本、准基本和非基本三类养老服务定位。政府“保基本”，政府投资建设的保障型养老服务机构，以城镇“三无”、农村“五保”及其他低收入老年人为服务对象；政府通过政策扶持社会力量建设的普通型养老服务机构，或者政府通过购买服务等方式提供基本养老服务的社会办养老机构，一般服务对象为工薪老年人，这类“准基本”可以社会办，也可以公办民营、民办公购；非基本的经营性养老服务由社会资本来办，主要是高档型、护养型养老服务，以满足养老服务多元化的市场需求。 

第2篇：医养结合发展前景范文

[关键词]医药分销物流；变革与演进；多案例研究

[中图分类号] F274 ［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2008）11－0031－08

基金项目：国家自然科学基金资助项目（70772088）和国家社会科学基金资助项目（08BJY078）。

一、导 言

在现代医疗供应链体系中，分销商发挥着重要的物流与整合服务提供商的职能，这与传统的药品经销商有很大的不同，现代的药品分销商起着为医疗供应链提供关键物流、运输、库存管理和信息管理服务的作用（Ward and Mills, 2001）[1]。其所面临的主要问题是第一，在医疗服务提供机构和分销商自身，提供良好的服务和沟通，以优化库存水准，实现最小的库存成本；第二，与健康服务提供机构进行有效的合作，优化偏远地区和其他分散医疗机构的药品配送成本和库存水准；第三，提供药品定价信息和产品规格等信息（宋远方、宋华，2005）[2]。因此，如今的分销商正从原来简单的经销主体转向全面的综合物流服务和集成管理商。在这个过程中，如何客观、有效地评价分销商的绩效以及运行规律成为了理论研究的焦点。在分销商绩效的衡量上，迄今国外很多学者都从不同的方面进行了研究（Arnold Maltz and Elliot Maltz, 1998[3]；Rosenbloom, 2002[4]; Kim and Frazier, 1997[5]; Ghosh et al, 2004），这其中尤其是Rosenbloom开发了一套有效的分销商评价体系，但是这些评价指标一是虽然从不同的角度探索了分销绩效的产生作用，但是如何更加系统地整合各种绩效维度，并且将之与分销企业供应链物流运作的特点和管理变革的规律相结合仍然是需要深入研究的问题，二是这些指标体系都是针对于发达国家的分销商绩效评估，缺乏像中国这样发展中国家分销企业的评价标准，特别是像中国的医药分销行业，由于分销企业正处于变革发展的裂变阶段，其中会出现各种不同运作形态和绩效诉求，因此，能够更好反映和衡量这一行业和阶段分销商的运行规律和绩效无疑具有较强的现实意义。本文正是立足在修正以往研究文献的基础上，结合对中国典型企业的多案例比较研究，探索了当今中国医药分销绩效表现形式，以及进一步发展的轨迹。

本文分为五个部分，一是对衡量分销商绩效的理论文献进行的回顾和总结，并且基于以往文献的回顾，提出了衡量分销物流绩效和竞争力实现的指标体系；二是描述案例研究的方法；三是对中国医药分销典型企业进行多案例比较研究，探索相应的绩效和竞争力维度；四是在案例研究的基础上，提出了相应的结论和对中国医药分销变革绩效和前景的认识。

二、分销物流绩效和竞争力的衡量――文献总结

分销商作为供应链体系中重要的一环，其绩效的表现直接影响了整个供应链的运作效率，而企业能够有效地衡量分销商绩效，无疑能极大地提高渠道的分销效率（Ross, 1985）[6]。分销商行为或渠道绩效往往是多维的，需要从多个纬度来衡量，例如Stern和El Ansary提出分销商的绩效可以反映为效能、权益和效率（Stern and El Ansary, 1996）[7]，其他一些学者也认为分销商绩效是多角度的，并且分别对不同的纬度进行了研究（Frazier 1983[8]; Noordewier et al, 1990[9]）。Rosenbloom提出了一套加权的因子来测度渠道绩效，分别包括销售绩效、库存维持、销售能力、态度和增长前景。Arnold和Elliot则认为所有的分销商客户服务绩效可以归类为可比较的两类绩效测度体系，即客观因子和主观因子（Arnold and Elliot, 1998）[10]。

基于以往的研究，我们认为分销商的绩效模型应该从两个方面来考察和衡量，一是绩效的价值表现，二是产生绩效的驱动因素。价值表现一方面是财务性收益，传统的财务收益指标主要是销售额、销售利润等因素，但是考虑到在分销物流变革过程中，仅仅考虑某一时点的销售额或利润难以反映物流运作的效果，而且不同类型和规模的企业很难直接用销售额和利润的绝对量进行绩效比较，所以需要采用相对指标来进行财务价值的衡量，即销售变化率（分销物流变革前后的销售变化），可以认为这一指标是一种外延财务收益，即它是指通过外部市场以及数量的积累而产生的财务收益。在财务绩效的衡量方面，还有一种内涵财务收益，即通过有效的管理和协调而实现的财务收益，这主要包括净利润率（扣除所有分销成本后的利润率）。此外，投资报酬反映的是企业要素投资的效益，它反映了企业分销运作的投入产出比，因而也是一项重要的财务绩效指标。 除了财务绩效指标外，分销绩效价值的表现还应该反映在潜在竞争力的提升和战略利益的实现上。这是因为由于竞争环境的改变，使得分销商需要转换职能（Hlavacek et al, 1983[11]；Narus et al, 1986[12]；Stern et al, 1987[13]；Forbes, 1993[14]），而这种职能的转换才能使分销商提升其在分销渠道中的地位和潜在价值，从而更好地实现未来的收益（Michman, 1990[15]；Rosenbloom et al, 1989[16]）。特别是中国医药分销行业在电子市场的影响和机制的变动条件下其生存和效益受到了严重挑战，这时未来的竞争收益显然要超过短期的财务收益（宋华，2005）[17]。

从分销绩效的驱动因素看，应该说此前研究的三个方面基本反映了绩效的衡量体系，即分销活动因素、分销过程的行为因素以及整体供应链运作因素。在此前三方面研究结论的基础上，我们将这些因素进行重新归类，分成了流程因素（Process Factors，PF）、关系因素（Relational Factors, RF）以及经营因素（Operation Factors, OF），并且这三个方面的因素对潜在竞争收益和财务收益产生了影响。

经营因素指标（OF）反映的是分销企业面向市场在分销物流运作中所表现出来的能力和绩效，包括产品可得性或库存控制、订单周期时间、分销系统的柔性、分销网络、客户应变能力、信息处理能力（La Londe, Cooper, 1998[18]; Mentzner et al. 1989[19]；Bowersox and Closs, 2002[20]），这些因素都是此前文献所提及的。 此外，竞争性价格也是决定分销绩效的关键因素，例如Tracey和Tan认为竞争性的价格对分销绩效有较大的影响，虽然在其实证研究中没有通过检验，但是通过分析研究仍然认为它对绩效产生影响（Tracey and Tan, 2001）[21]。

关系因素指标（RF）主要反映了分销商与供应商或下游客户之间的关系体系，这种体系的建立能稳定分销供应链的结构，并最终实现良好的分销绩效，而且这种绩效是超越于单个企业之外的关系性租金。这种关系绩效的要素首先表现为专用性资产的投资，只有企业愿意做出关系性特定资产的投资，才有可能从供应链中提高经营绩效（Klein, Crawford & Alchian 1978）[22]。威廉姆森进一步将资产的专用性划分为三种类型，即厂址的专用性（site specificity）、物质资产的专用性（physical asset specificity）和人力资产的专用性（human asset specificity）（Williamson 1985）[23]。此外信任也是关系体系中重要的衡量纬度（Morgan and Hunt, 1994[24]; Jeffries and Reed, 2000[25]），Dyer的研究表明除了专用性资产和信任是关系绩效的重要变量外，还有两个变量也是长期合作关系和经营绩效实现的因素，即关系连续性和信息分享（Dyer and Ouchi, 1993[26]; Dyer et al, 1998[27]）。在企业的经营中，影响关系性因素的另外一个关键性因素是产品的组合和结构，这是因为有效的企业经营产品结构会增强客户的满意度，进而实现良好的财务绩效（Tracey and Tan, 2001）。

流程因素指标（PF）是从分销物流运作的内部流程或组织管理来衡量，它反映了分销供应链内部流程的顺畅度和资源整合程度。 基于供应商产品质量、可靠性的供应管理，在大多数分销绩效中提及的较少，但是一些从供应链整体绩效的研究表明，这一因素对分销服务，以致企业的绩效是具有较大影响性（Tracey and Tan, 2001；Anderson and Katz, 1998[28]；Mclvor et al, 2000[29]） 供需的匹配和整合（Sales & Operations Planning，简称S&OP）是另一个需要关注的要素，S&OP也是一种流程因素，通过这一流程因素，企业的销售、营销、财务、运营各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标（Smith, 2004[30]）。 资金管理和供应链融资在最近的研究开始得到了关注，Uzzi的研究反映企业与银行的紧密合作，能增强企业的财务能力和资源，提升其对交易伙伴的管理能力，并且由于企业及时的资金结算能避免滞后结算所带来的惩罚成本，从而提高企业经营活动的绩效（Uzzi and Gillespie, 2002[31]）。 除了上述因素外，一些学者也提出成本因素是物流活动中的主要绩效指标（Chopra and Meindl, 2001），这一因素与其他因素相结合共同决定了分销企业的运作绩效。

从制度经济学的角度看，某些因素所带来的报酬递增决定了制度运作变迁的方向，即路径依存（Path Dependence）或闭锁（Lock-in）效应，并且最终影响到了整个制度的经济绩效（North, 1990）[32]。在分销物流模型中，各个潜在变量之间具有一种内在的联系，首先各个驱动因素之间具有一定的关联，流程因素的高低会直接影响到经营，而经营要素的实现又强化了流程，同样流程、经营与关系之间也可能存在着两两互动的关系；其次在绩效价值表现中，潜在竞争力的提高会强化财务收益。正是这些变量间的相互关系，使得分销企业在变革的过程中呈现出不同的发展轨迹，和相应的经济绩效，这较为符合发展中国家经济转型过程中，企业变革多样化的特征。

三、研究方法

本研究采用的是多案例比较研究，即通过对多个企业进行深度访谈和调查来探索和分析企业管理模式和差别化的绩效表现（Yin 2003），在案例研究的技术上，采用了模式匹配的方法，即将企业调研的现状与建立在预测基础上的标准相对比，分析在各个指标上的异同，以探索企业变革发展的规律，这种模式匹配被认为是多案例研究最值得提倡的分析技术（Trochim, 1988）。本案例研究的对象限定在中国医药分销行业，首先是选取潜在的研究个体，中国医药分销行业目前有各类企业16,000多家，从中我们根据中国医药商业协会历年的排行以及行业内专业人士的提名确定了11家备选企业；其次，对这些备选企业中我们于2002年先进行了一次预调查和各企业资料和数据的初步分析，以对这些企业的基本状况有基本了解和认识，在此基础上进行再一次的筛选。在筛选过程中，我们认为选取的典型企业应该具有一定的代表性，能较大程度上反映不同类型的企业经营绩效，从而能完整的反映中国医药分销的现状和格局。为此，我们确立了选择的三个标准和类别，即根据性质，应该分为国有、集体、民营和合资四个类别；根据规模应该涵盖大型、中型医药公司和小型医药公司；根据分销范围分为全国性、地域性和地方性三个等级。依据以上三个标准和等级，我们从11家备选企业中选定了4家企业作为调查访谈对象，但是考虑到备选企业都是属于行业内的知名企业，缺乏小型地方性企业，我们又在北京选定了2家该类别企业，进行对比判断后选取了其中1家作为分析对象，这样构成5样本的深度访谈调查对象（样本基本情况见表1）。

我们对5家企业进行了长达4年的追踪调查和访谈，访谈的人员均为公司的总经理、副总经理或主要业务经理。2002年～2003年对这5家企业进行了一次访谈和调查，以了解企业在当时环境下各个方面的情况，2005年～2007年我们又追踪进行了调查，并且进行了面谈或者电话交谈，以确定各要素的变化程度（访谈的情况见表2）。

四、中国医药分销企业分销物流变革模式与绩效

中国医药分销企业自20世纪90年代末期，由于各种环境因素的影响，正面临着十分严峻的生存环境，但是，也正是这种状况才迫使商业分销企业致力于医药物流的发展。特别是随着中国加入WTO，中国2004年12月11日开始允许外国企业从事全方位的销售服务。这些权利将对几乎所有产品，包括药品的采购、仓储、配送、批发零售及售后服务等，由于我国医药分销运作模式的落后，入世后医药商业受到的冲击可能是最大的。此外，中国政府主管部门也认识到中国医药流通领域改革的紧迫性，为此提出“将培育5～10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业集团，促进建立40个左右年销售额达20亿元以上的区域性医药流通企业集团，并努力使这些企业的销售覆盖全国市场的70％以上。”（欧新黔，2002[33]），正是在这种背景下，中国医药行业商业企业纷纷投入医药物流建设的，并形成了各自建设和发展物流的经营战略和绩效模式。

1.样本企业的基本情况

S公司：S公司是经中国国家经贸委批准，于1999年12月21日正式成立。2002年11月27日，S公司5,300万A股在上海证券交易所成功上市，注册资本13,300万元人民币。其经营范围包括药品生产；化学原料药、西药制剂、生化药品、生物制品及中成药的销售等，销售网络遍布全国大中城市。

G公司：G公司是某市政府授权经营管理国有资产的国有独资公司。以中西成药制造和销售为主营，包括中西药品、医疗器械、生物医药、保健食品和卫生材料与医药整体相关产品的研制开发和生产销售，经营网络主要是华南地区。

J公司：J公司成立于2000年1月28日，总部位于中国华中地区，是一家专营各类中药饮片、中成药、化学原料药、中药材、化学药制剂、抗生素、生物药品、生化药品、诊断药品、保健品、医疗器械的大型民营医药批发企业。其营销网络扩大至全国二十多个省、市、自治区，基本构成了医药集团雏形。

Z公司：Z公司是中国商务部正式批准成立的第一家中外合资医药分销企业，成立于2003年5月16日，它是由隶属于瑞士裕利集团的裕利医药股份有限公司与中国一公司共同投资形成，投资额达1.2亿元人民币，其中，中方占51%的股份，外方占49%的股份。Z公司在全国各地有4个大型批发公司和7个办事处，已经形成了一个较为成熟的药品分销网络。

B公司：B公司成立于1988年7月28日，由北京某区卫生局劳动服务公司投资成立，经济性质是集体所有制，1997年正式注册为B公司，注册资金增资为104.4万元，其经营范围主要在北京部分地区。

2.样本企业的分销物流运作现状

（1）经营因素

在经营因素方面，5个样本企业在大多数变量上表现出了较高的水准和一致性，特别是在产品可得性（S公司为93.4%、G公司98％、J公司97％、Z公司95%、B公司90％）、订单周期（S、G和J公司本地为6－12小时、Z为12－24小时、B为6－24小时）客户应变能力、分销系统柔性和信息处理能力上5企业都给予了高度的重视和投资，这与这些因素直接关系到客户的满意度以及经营效益有一定的关系。 在竞争性价格方面，最具有竞争力的是Z公司和J公司。Z公司从事的主要是外药的分销物流，而不是国内的普药，这样不仅能够有效的超越其他经销企业的药品经营模式，而且有效地避免价格竞争，保障自己的利润空间。J公司则通过强大的分销供应链整合，尤其是上游的协调和管理，在普药价格上平均比竞争对手低20%。而S和G的价格也具有一定的竞争性，相对而言，B公司表现的略弱（由于无法直接接触制药企业或形成谈判力所至）。 在分销范围上，前面在论述样本选取时已经表明，S、J以及Z属于全国性分销企业，G属于地域性分销企业，而B是地方分销企业。

（2）关系因素

在关系性绩效表现方面，各样本企业表现出了较大的差异。在专用性资产投资方面（即为从事药品分销而投资的物流中心或专用设施、设备、系统等），S公司投资巨大，近两年来S公司在物流中心和其他各方面投资了1个多亿。G和J公司不同，这两个企业在专用性资产上投资属于适度投资，G公司2004年投资5,000万建立了现代物流中心，而J除了信息平台的建设外，在物流设施和固定资产方面投入较少，2005年在其中原地区建设了一个较为先进的物流中心。Z公司在固定资产和设施方面实际上比G和J都要少，其库容面积只相当于J公司的1/3，但是在信息系统平台和资产投入方面比G和J都要大，因此，总体上也属于中度投资。B公司在分销物流的专用性资产方面投入很少，但是，其与地域内的甲等医院进行合作，在医院医药分离的大背景下，投资做特定医院（特别是三甲以下）的大药方，这样既能依托医院保障自己的利益，又能使医院在摆脱以药养医指责的同时继续寻租，所以，其专用性资产从这个意义上讲，也可称之为中低度。

在与供方和需方的关系持续性方面，S与G由于是后向一体化（既从事药品生产，又从事药品分销业务），与供方沟通不存在主要障碍，在与客户的沟通方面，由于S主要直接面向三甲医院，而且其经营以新药和麻特为主，因此，也较强。但是在信息分享方面略显不足，这是由于S的整个业务流程和管理缺乏有效整合，集团公司在全国的经营和物流网点实行的是独立核算，彼此之间也缺乏相应的调节，市场之间的信息沟通不畅，因此，总体上S公司在信息分享方面较弱。与此相反，G公司一方面使用PDA下订单，提高订单的反馈速度，另一方面将订货系统与后台的ERP连接，来加快企业对市场的反应，提高企业柔性。除此之外，G还向下游管理延伸，把握二级分销商的库存，实现有效的信息交流，目前已经做到分销商1个月报1次库存。因此，在关系持续和知识信息分享方面较强。在J公司，供应商、分销客户能够通过其建设的网站及时了解公司的相关动态信息。如供应商可以及时了解自己的产品在J公司的销售情况、库存情况等以便及时补充货源、调整市场策略；分销客户只需在家就可以通过J医药批发网了解到他们经销的所有产品信息且可以直接在网上进行订购(目前网上交易占J总交易额的5%），而且从2006年的访谈中，进一步发现目前J已开始为部分终端医院托管药房库存，提高其对终端医院的分销效率，因此，信息分享度较高，但是由于其经营主要是非三甲医院，甚至半数以上依靠的是商业调拨，品种又以普药为主，经营依靠的是竞争性价格，因此，其客户群容易流失，而另一方面，新药和特殊药品的供方关系几乎在J公司没有建立起来，因此，伙伴关系并不强。 Z公司通过与裕利的合作，直接让后者设计和确立符合中国特点的药品分销物流模式和流程，并且参与到日常的管理中，这样既能够直接汲取裕利在药品分销物流上的经验和诀窍，又能与裕利在亚洲其他地区的物流平台进行整合， B公司在沟通和信息知识分享方面，由于在药品经营方面直接与终端结合，在利益上紧密捆绑，客户沟通显著，但是由于其处于分销的二层，难以与生产企业进行有效协调，因此，也属于中低度。

在供应商信任度上，S、G、和Z都较高，J则有些不一样，由于J目前经营的品种大多属于普药，而且在经营中又主要以商业调拨为主，因此，在特殊药品和新药供应商方面信任度较低，但在普药中具有较高的信任度，因此，总体上信任度为中度。B虽然属于二级分销商，但是积极与大药批进行合作，作为它们的药品配送商从事药品的配送业务，特别是大城市以外的边远地区，大型医药分销企业不可能顾及，由他们直接经营和配送，费用成本十分高昂，所以，对于这些地区和药品，由B来组织分销，其信任度为中等。

（3）流程因素

在供应的有效管理上，各企业表现出了较大的差异，S公司和G公司由于是产销纵向一体化的公司，供应和分销管理都是企业的内部管理行为，因此，显著性理应很强，但是S公司由于很多上游资源是通过国家行政组合而成，缺乏统一的协调和管理，供应管理事实上较弱。J公司与上述两个公司不同，它是通过大量采购以及与国内大型制药企业的长期合作，实现优惠进货，就同一价格相同品种而言，单次购买量增大使得单位货物的成本降低，而进购量加大本身还会使价格下降。依据中国医药行业的惯例，针对不同年销售额的商业公司，厂家的药价扣率会有所不同，大多是销售量递增扣率递减（阮丛 2003[34]）。J公司凭借强大的分销能力，使其赢得了很低的进货扣率。此外J公司和积极地与上游供应商进行有效的合作，与部分制药企业共同组织分销，甚至共同开发一些药品，目前全国有上千家药品生产企业给J直接供货，采购的中间环节得到了有效的控制（其从上游获取的盈利点大约为1％）。因此，该变量很显著。Z公司在供应管理方面也很显著，但是其供应管理是通过合作方来实现（即直接由外资方裕利来实施供应管理）。B公司由于属于地方性小型分销企业，处在分销渠道的第二层，因此，供应管理表现的很弱。

在供需计划的协调方面，G公司主要面向的是三级甲等医院和连锁药店，能较好地根据医院日常的用药以及药店的经营进行及时补货和供应，其中1999年全公司实行无缝隙管理（即产需协调管理），1995年入库验收的时间1周，目前只有2天多，药品周转的天数从1995年100多天降到2002年50多天，进一步到2006年的10～20天，全公司存货30～40天，因此，S&OP要素逐渐显著。S公司则有所不同，虽然其产品可得性、订单周期都较好，但是其内部的代价较高，企业供应、分销和物流管理相互独立，全公司存货30多天，药品周转28天，S&OP要素较差。J公司产需之间衔接较好，整个集团的业务沟通每周不少于两次，各地市场动态信息被及时汇总和整合，单个品种在各地的价格差异能够及时掌握，并且通过J公司医药批发网，能够有效的整合所属的7家公司的上游的供应商信息、下游的分销客户信息。Z公司由于其产品的供应和客户都是外资所控制，应该说在这一要素上并非国内公司管理。B公司的S&OP由于其供应无法实施有效的生产企业的组织管理，上游协调能力一般，但是其对需求的把握和整合能力较强，因此，总体上S&OP不是特别显著。

在资金管理或供应链融资方面，S公司2006年的资金周期状况是外埠34天，内埠56天，此外库存占压资金较高。G公司的资金运用状况一般，库存占用资金不大，但是现金流量周期也较长，平均为2个月。Z和J公司在资金管理和供应链融资方面较好，由于Z公司经营的是具有高度竞争力的大品牌药品，而且管理的一体性较强，因此，不仅库存占用资金少，而且现金周期很短，现金交易居多；J公司从业务流程和资金流的整合能力看，应当讲是非常强的，这表现在从进货、核查、入库、仓储控制到出货，都形成了一个顺畅的工作流，客户到J公司都可享受到二楼开票、一楼提货的一站式服务。100万元的药品，可能只需要2个小时，这样就避免了原来那种东城开票、西城提货的麻烦，为客户极大地降低了时间成本。不但如此，客户只需把计划一报，开票、交款、付款这样的事情，J公司完全可以代替客户去做，当然应当看到的是，J公司之所以能做到这点，也是因为其主要的市场不是三甲医院，而更多的是社区医院、乡镇诊所等，因此，现金交易居多，同时交易过程中的交易成本较低。B公司在资金管理方面为中等程度，占用资金相对较少，现金周转一般。

3.样本企业的价值表现

（1）财务价值

财务价值反映了企业的经济收益，从4年的访谈调研看，各样本企业表现出了不同的财务绩效，S公司在销售变化率上看，应该说发展较快，2002年销售收入100亿元，2006年实现销售收入约200亿元，增长率为100%（需要指出，根据案例调查，其销售收入中有很大一部分为系统内商业调拨），但是纯利润率却较差，其毛利率为16.9%，但是纯利润率为9.3%（其中包含了麻特药品和新药的纯利润率），如果将麻特和新药的利润扣除，普通处方药的纯利润率仅为0.5%。投资报酬从目前看，一直是负数，这是由于前期物流中心和设施的投资过大所至。G公司的销售变化率也很高，2002年销售额45.47亿，2006年第三季度就实现销售额78.28亿，增长率为72.16%，纯利率约2.16%，投资报酬基本上是正报酬。J公司在所有医药分销企业中属于财务绩效最明显的企业，2002年销售额15.6亿，2006年销售额为130亿，增幅8.3倍，在利润率方面，J公司虽然毛利总体只有3～5%，但是却有2%以上的纯利，而且投资报酬较大。Z公司的销售变化率不太明显，2002年合资一方的中方企业年销售额3亿，2003年正式成立合资企业，到2006年销售达到在7亿左右，这与企业刚刚起步有较大的关系。纯利率和投资报酬在访谈中公司认同较高（缺乏具体的数据披露），这与Z公司经营外药有较大关系。B公司2002年销售额1.2亿，2005年1.8亿，增幅50%，纯利率与业界平均水平相当，约为0.7%，投资报酬基本上为正数。

（2）潜在竞争收益

潜在收益反映企业对未来的预期和竞争地位的改变， S、G和Z都表现出了急剧发展的趋势，目前S公司正在整合其内部的资源，并且开始与美国最大的药品分销商McKesson进行合作；而G公司于2007年1月29日与英国联合美华组建合资公司，联合美华将通过受让股权及增资方式取得G公司50%的股权，为此，联合美华将支付现金约5.45亿元，其中增资金额达4.85亿元。联合美华主要通过与G公司的合作，转向高端药品和设备的经营，因此，在客户稳定和市场的进一步拓展方面具有明显的增式。他们连同J企业共同构成了中国医药分销行业的5大企业，占据了22%的分销市场，市场集中度明显提高。但是对于J而言，竞争地位的稳定性并不明朗，如同前面访谈中了解的情况那样，由于其特定的商业模式（以商业调拨和社区医院为主的经营模式）和产品的低端化，使得其形成的竞争地位不稳定，其经营模式容易被复制。B公司由于采用了为特定医院托管药方，因此，很难真正实现市场的进一步拓展。

五、分析结论和研究不足

从经营因素与财务绩效的关系看，产品可得性、周期时间、分销系统柔性、客户应变能力、信息处理能力、竞争性价格以及分销网络与各企业销售变化率之间存在着较强的关系，即这些因素的实现对销售变化（增长）产生较大的作用。但是这些因素似乎与当前各企业的纯利润率和投资报酬没有必然联系。此外，从经营因素与潜在竞争收益的情况看，产品可得性、周期时间、分销系统柔性、客户应变、信息处理、竞争性价格和分销网络与未来预期和竞争地位有一定的关联，尤其是信息处理能力、竞争性价格和分销网络较为明显。从关系因素与价值表现的关联上讲，通过对5家典型企业的分析，这些因素似乎与企业的财务性绩效没有必然的关系，特别是专用性资产的投资，J公司虽然在专用性资产上投资中低度，但是引起的财务收益却很好，而从关系因素与潜在竞争收益的关系上看，显现出了较强的一致性，这说明关系因素的加强，对医药分销企业未来竞争地位的影响较大。从流程因素与财务绩效的关系看，流程性因素似乎与各企业的销售变化率没有必然的联系，但是这些因素与内涵性的财务绩效有关系。这说明各企业内部物流流程和组织管理程度越高，往往反映出来的投资回报和净利润较好，但是这些因素并不一定直接对企业销售增长和企业未来的发展或潜在竞争力产生影响。

基于以上案例研究可以看出，在环境不断变革，以及招投标所引发的巨大挑战下，中国医药分销企业分别采用了不同的变革发展道路，并且产生了不同的绩效和价值。在这一背景下，不同要素之间的关系呈现出不同的状态，从而导致了差别化的制度变迁。从多案例比较研究的结果可以进一步看出，流程因素、经营因素和关系因素的不同组合对价值绩效的影响呈现出较大的差异，并最终决定了各自企业在医药分销行业中的发展前景和战略绩效。表3反映了上述绩效的决定范式。如果流程因素、经营因素和关系因素都很强，往往相互之间就会产生较强的路径依存，从而同时推动外延和内涵财务收益的提升，同时潜在竞争利益也往往对内涵财务收益的提高产生正效应，这类企业会发展成为一体化的大型分销商。严格意义上讲，中国尚不存在此类公司，但是这是中国大型分销企业发展的目标。

如果经营因素较高、关系因素较强，而流程因素较差，往往会表现出较好的外延财务收益和潜在竞争收益，但是内涵财务收益较差，而且管理绩效和经营绩效之间缺乏相应的互动关系，此外，外延财务收益和潜在竞争收益与内涵财务收益之间也缺乏传导性，所以，这类企业往往是追求扩张型发展，供应链整合管理较差，如S公司属于这种状态。这类公司虽然也能发展成为大型分销企业，但是如果不能够有效的解决管理绩效，以及建立良好的绩效价值关系，进入到行业的成熟期或稳定期，就会产生制度结构与经济绩效之间的闭锁效应。特别指出的是，像Z公司这样借助外资来同时发展管理和经营绩效要素的企业，其价值的最终体现往往取决于两个方面，一是时间的因素，即它需要经过一段时间才能显现价值绩效，这是因为要素的投入是需要一个过程才能产生效益；二是外资方投入的程度，因为外资方的投入和持续性往往决定了组织从中可以获取的各种知识、技能及学习机制，而这些因素将反映内含于制度约束中的报酬支付――激励形式，这种激励又将直接影响制度变迁的方式和路径依存（North, 1990）。

如果经营因素较低，流程因素和关系因素较高，这类企业内涵收益较高，潜在竞争力也较强，而外延财务收益较差，要素间的相关性要强于上一类。这类企业的发展会有两种状态，一是在保障良好内涵财务收益的基础上，再加大经营绩效的投入，最终同时提高内涵和外延财务收益，并且与潜在竞争收益之间形成良好的互动，向大型一体化分销企业发展，如G公司就属于这类，对于G公司来讲，如何在争取竞争力供应商的同时，增强自身的分销能力（如网络覆盖、分销成本控制等）成为他能否转化的关键；二是维持正常的经营绩效投入，集中在一个特定的市场或空间，通过良好的或适度的管理绩效投入，来保持自身稳定的生存和发展，像中国医药分销行业一些区域性的企业基本上属于这种类型。

如果经营因素和流程因素都较强，而关系性因素较低，这类企业在现阶段往往在内涵和外延收益方面都很好，但是其潜在竞争力不稳定，即这类企业在行业中会表现出强烈的竞争性，也具有很好的地位，但是从长远看，发展的路径不确定，其取得的地位容易随着未来环境和制度的变化而呈现出高度不确定性，这类企业的发展前景有两种可能：一是在现阶段及时调整其关系性因素，特别是与供需之间的伙伴关系，增强关键供方和客户的信任度，同时提升自身的品种结构，最终向一体化分销企业转化；二是随着分销行业的聚变和环境变迁，逐渐丧失其取得的地位，或者退为一体化分销企业的配送商，J公司属于此类。

如果经营因素较好，而流程因素和关系因素较弱，这类企业有一定的外延收益，但是其内涵收益和潜在竞争收益都较低，这类企业往往维持正常的经营绩效投入，集中在一个特定的市场或空间，通过良好的或适度的管理绩效投入，来保持自身稳定的生存和发展，B公司属于这种运用利基战略，寻求在夹缝中求生存和发展的聚焦型分销企业。如果经营因素、关系因素和管理绩效都很差，则即不能产生内涵财务收益，也不可能实现外延和潜在竞争收益，目前多数的中小医药分销企业属于这种类型，这类企业将丧失生存的空间，或者退为大型医药分销物流企业的产品配送商。

综上所述，本文通过多案例比较研究揭示了中国医药分销企业绩效实现的不同路径，从而反映了在发展中国家经济转型和企业变革过程中，多元化的发展形态。但是，本文的研究是基于案例研究进行的，缺乏大范围的样本数据，进行检验。此外，在探索中国医药分销商绩效的过程中，没有更多考虑企业战略因素（如并购、联盟等因素）对分销绩效的影响，提出的供应链战略和绩效范式尚需要进一步的论证，这些都是本文的不足之处，有待后续研究深入。

[参考文献]

[1]Michael Ward, Rich Mills．The Role of Wholesaler in the Pharmaceutical Industry[J] ．International Federation of Pharmaceutical Wholesalers, 2001,Sep. 6．

[2]宋远方，宋华．医药物流与医疗供应链管理[M]．北京：北京医科大学出版社，2005．

[3]Arnold Maltz and Elliot Maltz．Customer service in the distribution

channel empirical finding[J] ．Journal of Business Logistics, 1998, 19（2）：103-129．

[4]Rosenbloom Bert． Marketing Channel: A Management View [M] ． Dryden press, 2002, 7ed.

[5]Keysuk Kim and Gary L. Frazier． On distributor commitment in industrial channels of distribution: A multicomponent approach[J]．Psychology & Marketing, 1997, Dec. Vol. 14(8)．

[6]Ross, W.T.．Managing marketing channel relationships[R]．working paper， Marketing Science Institute，1985．

[7]Stern, El Ansary． Marketing Channel. 6th ed[M] ．Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall，1996．

[8]Frazier, G.L.．On the measurement of interfirm power in Channels and distribution [J] ．Journal of marketing research, 1983，20（2）：158-166．

[9]Noordewier, T.G. John G. and Nevin, J.R.．Performance Outcomes of Purchasing Arrangements in Industrial Buyer-Vendor Relationships[J]．Journal of Marketing, 1990, 54（4）：80-93．

[10]Arnold Maltz and Elliot Maltz．Customer service in the distribution channel empirical finding [J]． Journal of business logistics, 1998， 19（2）：103-129．

[11]Hlavacek J.D. and McCuistion T.J. ．Industrial Distributors: When, Who and How? [J]． Harvard Business Review, 1983， March-April：96-101．

[12]Narus J.A. and Anderson J.C.．Turn your industrial distributors to partners[J]．Harvard Business Review, 1986，March-April：67-76．

[13]Stern L.W. and Sturdivant F.D.．Customer-driven distribution systems[J]．Harvard Business Review, 1987，July-August：34-41．

[14]Forbes C.．Distribution faces the forces of change [J]．Industrial Distribution, 1993， 82（4）：12-14．

[15]Ronald D. Michman．Managing structural changes in marketing channels [J]． The Journal of Business & Industrial Marketing, 1990，Summer/Fall, 5（2）：5-13．

[16]Rosenbloom, B. & Warshaw, PR．Perceptions of Wholesaler Functional Role Prescriptions in Marketing Channels [J]．European Journal of Marketing, 1989，23 (2)：31-46．

[17]宋华．中国医药分销物流变革存在的问题与前景展望[J]．中国软科学，2005，（5）．

[18]Bernard J. La Londe Martha C. Cooper, and Thomas C.

Noordweier．Customer Service: A Management Perspective [R]． Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, p.13．

[19]John T. Mentzner, Roger Gomes and Robert Krapfel Jr.．Physical distribution service: A fundamental marketing concept?[J]．Journal of the Academy of Marketing Science, 1989，17（1）：53-42．

[20]Donald J. Bowersox, David J. Closs and M. Bixby Cooper．Supply Chain Logistics Management[M]．McGraw-Hill Companies, Inc， 2002：75-76．

[21]Michael Tracey and Chong Lenf Tan．Empirical analysis of supplier selection and involvement, customer satisfaction, and firm performance[J]．Supply Chain Management: An international Journal, 2001，6（4）：174-188.

[22]Klein B., R.G. Crawford and A.A. Alchian．Vertical integration, appropriable rents, and the competitive contracting process[J]． Journal of Law and Economics, 1978，21：297-326.

[23]Williamson, O.E.．The economic institutions of capitalism[M]． New York: Free Press，1985．

[24]Morgan R.M., Hunt S.D. ．The commitmen-trust theory of relationship marketing[J]．Journal of Marketing, 1994，58(4)： 20-38．

[25]Frank L Jeffries; Richard Reed．Trust and adaptation in relational contracting[J]．The Academy of Management Review，2000，25（4）：837-882．

[26]Dyer, Jeffrey H; Ouchi, William G．Japanese-Style Partnerships: Giving Companies a Competitive Edge[J]．Sloan Management Review，Fall，1993，35（1）：51-63．

[27]Jeffrey H Dyer; Dong Sung Cho; Wujin Chu．Strategic supplier segmentation: The next "best practice" in supply chain management[J]．California Management Review，Winter，1998， 40（2）：57-77．

[28]Mattehw, G. Anderson and Paul B. Katz．Strategic Sourcing[J]．International Journal of Logistics Management, 1998,9（1）：1-13．

[29]Ronan Mclvor and Marie McHugh．Partnership sourcing: An organization change management perspective[J]．Journal of Supply Chain Management，Summer，2000，36（3）：12-20．

[30]Frank Smith． Plan with the big ‘S’ [J]．MSI, 2004，22（11）：42．

[31]Brian Uzzi and James J. Gillespie．Knowledge spillover in corporate financing networks: embeddedness and the firm’s debt performance[J]．Strategic Management Journal, 2002,23:595-618．

[32]North D.C.． Institutions, Institutional change and Economic Performance[M]．New York：Cambridge University Press，1990．

[33]欧新黔．5年内将培育5-10个年销售额50亿元以上的药品流通企业[DR/OL]．2002年全国医药行业工作座谈会，国家经贸委网．

[34]阮丛．理顺医药物流供应链[R]．中国医药经济研究中心,2003．

The Evolution and Innovation of China Pharmaceutical Distribution: Evidence from Multi-cases Study

Song Hua1，He Feng2

(1.School of Business, Renmin University of China, Beijing100872, China；2.Guangzhou University, Guangzhou 510990, China)