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目前，大多数的国家和地区的保险市场结构大多是大小保险公司并举的，呈垄断竞争型的市场结构。在我国，随着保险体制的不断深入改革，保险业得到了快速发展，保险费收入总额已列在世界第10位左右。与此同时，我国也已形成了大小保险公司并存的垄断竞争型的保险市场结构。
在社会主义市场经济条件下，形成这样的保险市场结构自然具有合理性。所以，对于这种高市场集中度的保险市场结构现象，多数专家和学者并没有异议。问题是对于在保险市场上共有保险公司108家，其中90%以上是市场份额低于5%的中小保险公司，我们是扶持？还是按市场经济法则由其自生自灭而不问？因为，在大公司在市场上占主导地位的状况下，虽有个别中小保险公司发展较好，取得稳定的市场地位，但总体上看，大多数中小公司面临两难的选择：若要不断铺设机构，加快业务发展，做大公司的规模，就要以高费用换业务，面临亏损风险；若要保持公司的盈利水平，减少不具有盈利能力的机构数量，就很难做大公司的业务规模，公司的知名度很难快速提升，影响公司的竞争力。此外，中小保险公司还面临因缺乏投资优先权而处于投资渠道狭窄和缺乏人力资源竞争的优势。
对于现实中的中小保险公司地位和状况，《中国保险报》曾刊登文章，题目叫《中小保险企业：市场不相信眼泪》（2007年12月17日）。其基本观点是：中小保险公司的发展，还主要取决于自身的努力，建立核心竞争力。
本文认为，在市场经济条件下，我们显然不能采取简单方式扶持中小保险公司，或个别几家中小保险公司，而与市场经济法则相抵。但是，无论从我国正处于社会主义初级阶段这一现实出发，还是从市场经济条件下的行业有效发展看，在某一方面或在一定程度上，采取大公司与中小保险公司相对不同的标准或规定，从而体现扶持中小保险公司的发展还是必要的：
一是因为目前我国保险业还处于初级阶段，总体发展水平较低，通过扶持中小保险公司发展，有利于保险业整体水平提高。此外，正是由于处于初级阶段，保险市场还不属于成熟的市场经济阶段，国家采取必要的手段进行干预或扶持中小保险公司也是合理的，市场该是认可的。另一方面，从大公司角度看，所谓大公司的形成和市场地位确立，或是因长期计划经济体制的缘故，或是在市场长期封闭或进入门槛较高的缘故；或是政府直接赋予一定的特许权的缘故，也不是通过市场竞争所形成的。对此，市场已经认可。
看到LK公司的案例总觉得似曾相识，因为这是中小企业在发展中经常遇到的事情。当一个企业不安于现状、努力调整自己的发展战略、向新的销售区域或业务领域拓展之时，难免会遇到各种各样的问题，此时企业需要冷静面对，找出问题产生的原因，以便顺利地解决转型期的矛盾。
坦然面对问题
企业有时就像人的肌体，当你改变外部环境时，一些不适与疾病的产生也就在所难免，因此有些老人在适应某个环境时总不想改变。但企业毕竟不是“老人”，也不能成为“老人”，面对环境求变、求新才能让自己充满生机与活力。LK公司认识到，要谋求个人及公司的良好发展，不能只局限于起步的江南小县，做一只井底之蛙，否则，随着对手的强大，你只能成为别人的附庸。这样的认识是完全正确的，不安于现状是因为企业清醒地认识到现状是无法安于的，人与企业不就是在肯定——否定——肯定的过程中螺旋式上升的吗？
销售区域变了，由小县城拓展到省会城市，在市场容量变大的同时，竞争也变得激烈了；业务重心转移了，以前做日化产品、保健食品，现在重点做保健食品，在业务范围缩小的同时，专业性的要求更高了；管理形式改变了，以前由企业主负责各方面的管理，现在聘请了职业经理人，观念变了，管理手段也在变……有这么多的变量不产生问题都是不正常的。所以面对转型期产生的问题，企业首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指责与埋怨。好企业与差企业的区别就在于，好企业敢于正视问题，而差企业则回避问题。企业应清醒地认识到不是“今年是企业的管理年”，而应该“年年都是管理年”，树立一个长期与应对变化的心态，惟有以此为前提企业才能健康发展。
找准问题诱因
仅有一个好的心态还远远不够，只有准确地找到问题产生的原因，才能从根本上解决问题。LK公司出现的“管理脱节，工作低效率，许多工作无人问津，重复劳动多”等问题，仅仅是问题的表象。任何事情都不会是无因之果，这些问题的产生与LK公司的转型有着必然的联系，那么不妨让我们看看公司在几项重大变革背后面临的机遇与危险。 面对的变化 销售区域变化 业务重心转移 管理形式调整变化的动因 1.原销售区域太小、市场容量有限；
2.因为容量偏小，业绩不突出；
3.因为业绩不突出，很难获得厂家支持；
4.没有厂家支持，企业很难发展。 1.区域扩大、无力无人维持原来较大的业务范围；
2.精力分散，恐怕引起利润下降；
3.合作厂家需要商专心服务；
4.保健食品行业发展前景较好。 1.区域大了，自己掌控不了；
2.自己难以服众，需专业人员加盟；
3.专业管理知识缺乏，恐怕影响企业发展；
4.企业主需要思考的时间，把握企业大局。结论 必须选择更为广阔的销售区域 有所不为才能有所为 术业有专攻
存在的风险 1.原来积聚的地方优势不复存在；2.原来的人员配置不能适应新的业务需求；3.需要企业付出更大的合作成本；4.厂家提供的支持与要求一并提高。 1.企业评估的行业优势也被竞争对手所认可；2.因为发展前景较好，竞争压力会日趋加大；3.过于深入专业，恐有行业变化带来的风险。 1.职业经理人的不职业；2.职业经理人管理方法及文化与企业的冲突；3.高素质人员的强破坏性。
当然这里是仅就LK公司变化中较突出的因素进行分析，在中小企业发展过程中内部管理其实还容易出现以下几方面的问题：
1.如何处理老员工面对企业新发展、新领域出现的消级与不思进取？
2.如何将职业经理人的专业、敬业与企业整体的发展分阶段、分步骤地结合？
3.如何让企业中层干部由原来简单的执行者成为企业主希望的真正能够承担责任、充满热情的左膀右臂？
4.如何完成从原先的奖惩方式到科学合理的绩效考评体系的顺利过渡？
5.如何实现从以前有事找人干到定岗、定编、定员工作的转变？
问题的产生是管理变革中的阵痛，管理本身就是发现问题、解决问题的过程。LK公司的发展方向比较明确，可用上述方法及时分析问题产生的原因，找到解决方法。
抓住关键环节
如同人的青春期，企业转型期也是一个问题多发期，在转型期欲实现平稳转移，就需要把握主要矛盾。随着主要矛盾的解决，其他问题也会迎刃而解。在这里笔者想就自己所在的美神公司的转型改造谈几点做法及认识。
1.做好企业战略规划
笔者所在的公司从一开始就强调这个问题，如果大家仅是为工资走到一起来，那么也往往会因工资而离开。俗话说物以类聚、人以群分，走到一起就一定要确定自己的事业理想与愿景。尤其是中小公司，你无法提供员工优厚的薪酬、优越的办公环境，那你提供什么？所以一个美好并通过努力可以实现的愿景是吸引人才、凝聚人才的关键。美神公司要求各部门员工每半年就要回顾一下我们的发展战略，看看我们是不是在变？是不是在前进？用变、用前进来提高企业向心力。
2.抓好中层干部建设
中小企业的老板最累，为什么？事必躬亲、亲力亲为，时间一长，自己越来越累，干部不敢甚至是不想承担责任。企业要发展，首先是人的发展，如果没有一群有能力、有责任的中层干部产生，这个企业一定不会有大的发展。企业不仅需要企业主这根支柱，更需要一些大梁，一些可以将砖瓦承载成建筑物的核心构件。抓好中层干部建设就是带出一支能打硬仗的队伍，充分倡导合作为主的理念，让“我要成功”真正转换为“我们共同成功”。惰性的消除与凝聚力的产生有时不能够靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影响力。
3.稳住优势业务
中小企业变革最怕的就是动机是好的，但由于动作过大而休克或是一蹶不振。所以在企业转型期内一定要稳定优势业务，也就是稳定住产生现金流、利润流的关键区域与部门，这是一个血库贮备。只有在不大伤元气的基础上有计划的调整，才不会有壮士断腕的悲壮。
4.突破转型业务
2、好的东西往往都是很难描述的。
3、多花点时间在你的其他员工身上。
4、创业要找最适合的人，不要找最好的人。
5、概念到今天这个时代已经不能卖钱了。
6、什么都想自己干，这个世界上你干不完。
7、最优秀的模式往往是最简单的东西。
8、天不怕，地不怕，就怕cfo当ceo。
9、听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
10、小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。
11、创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。
12、小公司的战略就是两个词：活下来，挣钱。
13、你的项目感觉是一个生意，不是一个独特的企业。
14、有时候学历很高不一定把自己沉得下来做事情。
15、如果一开始想到卖，你的路可能就走偏掉。
16、把你太太当合作伙伴，不要把她当太太看。
17、很多人失败的原因不是钱太少，而是钱太多。
18、当你成功的时候，你说的所有话都是真理。
19、我自己不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人。
20、要少开店、开好店，店不在于多，而在于精。
21、战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。
22、生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。
23、建一个公司的时候要考虑有好的价值才卖。
24、网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
25、要成功，需要朋友，要取得巨大的成功，需要敌人！
26、一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。
27、这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么。
28、这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果。
29、现在你需要踏踏实实，实实在在跟你一起干的人。
30、慈善必须以商业的计划执行，以商业的形式执行，慈善才能走得久走得长。
31、做一份工作，做一份喜欢的工作就是很好的创业。
32、年代的人还需要摔打，不管做任何事，要检查主观原因。
33、如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。
34、不管你拥有多少资源，永远把对手想得强大一点。
35、一个创业者最重要的，也是你最大的财富，就是你的诚信。
36、所有的创业者应该多花点时间，去学习别人是怎么失败的。
37、一个项目，一个想法如果不够独特的话，很难吸引别人。
38、在今天的商场上已经没有秘密了，秘密不是你的核心竞争力。
39、那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。
40、关注对手是战略中很重要的一部分，但这并不意味着你会赢。
41、暴躁在某种程度上讲是因为有不安全感，或者是自己没有开放的心态。
42、创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人。
43、如果你看了很多书，千万别告诉别人，告诉别人别人就会不断考你。
44、在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你发现人才的办法。
45、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
46、记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。
47、一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西。
48、战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。
49、不是你的公司在哪里，有时候你的心在哪里，你的眼光在哪里更为重要。
50、商业计划绝对不是一个销售计划，里面有无数细节，无数人才的运营。
51、公关是个副产品，由于你解决了以后会逐渐传出去，这才是最好的公关。
52、一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。
53、费是世界上最昂贵的东西。所以尽量不要免费。等你有了钱以后再考虑免费。
主持人：卢晓平
嘉宾：巴曙松 郝演苏
巴曙松：华尔街有一句话评价银行业："你要想知道哪一家银行会出问题，就看哪一家银行扩张得最快".对于快速扩张的保险行业来说，同样有借鉴意义。
郝演苏：虽然保险行业发展潜力看好，但潜在的市场与现实的市场毕竟是两回事。如果现有的发展大大超过了现实的市场，必然带来很多忧患。
我国保险行业目前正处于快速成长时期，随着保险资金直接入市进入操作阶段，其已成为金融业一支不可忽视的新兴力量。怎样保持保险公司的健康发展？记者邀请到了国务院发展研究中心金融所副所长巴曙松博士和中央财经大学保险系主任郝演苏教授，围绕着保险公司的发展状况、前景及相关问题进行探讨。
快速扩容关注风险控制
主持人：记得上世纪90年代初期，证券公司发展非常红火，人才涌入如潮。现在的保险公司发展状况与之很相似。你们认为其中的异同在什么地方？
郝演苏：去年是我国保险市场主体发展迅猛的一年。中国保监会解冻了停止8年的中资保险公司的审批工作，2004年中国保险市场打破连续8年不批设中资保险公司的坚冰，中国保监会一口气批准了十几家财险、寿险、农业险、健康险、养老保险等新公司筹建；同时还加快了保险外资公司审批步伐。
保险机构的壮大，不仅从数量上丰富了保险市场的主体，而且促进了保险市场组织形式的多样化。可以说，去年是保险行业主体提速的开始年。如果照这样的速度发展下去，不出5年，中国保险市场将拥有100多家保险机构。这样的规模可以与鼎盛时期的证券公司相比拟了。
巴曙松：当前，随着保险公司的上市和投资理财型保险产品的发展，保险市场对资本市场的依存度增加；保险公司也已经成为资本市场重要的机构投资者，因此，把保险市场与资本市场对照起来分析，很有意义。
总体来说，市场主体的扩张是保险市场发展的一个重要方面，但是还不是全部。实际上，从2004年底的统计看，全国保费收入为4318亿元，保险深度达到3.4%，保险密度332元。保险公司的总资产超过1万亿元，达到11853亿元。与此同时，保险体制改革的推进也比较快，中国人民财产保险股份有限公司、中国人寿保险股份有限公司、中国平安保险股份有限公司在境外上市，其中中国平安保险公司是中国第一家以集团形式在境外上市的金融保险企业。
但是，金融业发展需要一个相对平稳的环境，华尔街有一句话评价银行业："你要想知道哪一家银行会出问题，就看哪一家银行扩张得最快".对于快速扩张的保险行业来说，同样有借鉴意义。实际上，证券公司积累下来的许多问题，不是在资金紧张、业务萎缩的时期出现的，恰恰是在业务扩张最快、资金相对充裕的时期形成的。因此，越是加快发展，越要强调风险控制。
逐利资本缘何青睐保险业
主持人：为什么资本对于保险行业投资会如此钟情？这与当初资本青睐证券行业是同出一辙吗？
郝演苏：资本总是追逐利润的，但如果认识不清，资本也是要付出代价的。
中远集团投资平安保险，在6年间年年分红，投资回报率超过400%.最初参与发起平安保险的招商局，也在2002年退出时获得了10倍的收益；首钢股份（资讯 行情 论坛）2001年出资1.8亿元与大连实德集团公司等国内七家企业在上海组建生命人寿保险，两年后首钢股份可分享的所有者权益达到2.75亿元，是当年投资额的152.8%。
但总体上看，作为寿险公司，一般有6到8年的投资期，但放大到10多年，好的平均每年的回报应该在10%以上。财产保险公司也需要3至4年的投资期，并且，财产险公司经营业绩的稳定性并不高。有些投资人把现在的保险市场想得太乐观了，仅仅看到现有披露的少数成功案例，而多数亏钱的买卖都没有被曝光。实际上保险市场目前的总体回报率不是很理想，因为寿险公司是需要长期经营的，而财险市场的竞争非常激烈。
巴曙松：资本纷纷涌入保险行业，实际上是在商业动机的驱动下，推动不同金融行业的利润平均化。目前来说，银行、证券和保险几个行业之间的盈利能力还是有较大的差异，资本的涌入实际上是市场力量在试图拉平这种差距。至于这些资本是否会经历证券公司的发展所遇到的历程，如果从盈利水平看，回答是肯定的。
证券公司遇到的挫折不能简单的归结为发展过快。中国资本市场是有远大发展空间的市场，只不过一些市场制度的缺陷抑制了其增长潜力的发挥。证券公司发展的教训在于，即使在证券行业获得暴利的阶段，因为特定的行业结构和治理结构，这些证券公司的暴利并没有转化为公司的市场核心竞争力。因此，我们应在保险公司快速增长的阶段及时完善预警、超前的监管制度，为可能在竞争中出现失败的保险公司设定市场化的退出机制，防止在一个存在制度缺陷的环境下快速扩张。
当然，如果快速的进入同时伴随快速的业务增长和盈利增长，这种增长是有实际需求支持的，关键是保险公司是否有能力在控制风险的前提下争取这种盈利机会，是否拥有核心竞争力来为公司、为股东、为客户、为社会创造价值。
处理好增长与利润两个目标
主持人：这样快速度地发展市场主体，会对保险市场产生怎样的影响？在发展中，我们应强调质量还是效益？
郝演苏：我对现在这样快速的发展市场主体持有一定的疑虑。虽然保险行业发展潜力看好，但潜在的市场与现实的市场毕竟是两回事。如果现有的发展大大超过了现实的市场，必然带来很多忧患。
保监会之所以按住中资新牌照8年不发，主要是为了培育1996年成立的那批小公司迅速成长起来，以时间换这些小公司的成长空间。设想一下，如果1996年以后继续再批新中资公司，就可能出现一批本土的小公司。还有，很多不熟悉金融市场的民营公司进入保险行业，求利心切，有可能出现杀鸡取卵的局面。尽管我们现在已经有了保险保障基金，但一旦出现保险公司倒闭清算，必然给社会和投资者造成很大的影响。
巴曙松：目前中国的保险公司在快速的扩容之后，首先面临的问题，就是要处理好增长与利润这两个关键目标的关系问题。从国际惯例看，增长和利润这两个保险企业的战略目标之间具有复杂的关系，有时是互补的，有时则是互相竞争的。
保险公司在确定增长目标时，需要考虑的是：究竟主要是依赖内部增长还是依赖外部增长；究竟是对现有业务领域的增长还是在新业务领域的增长；究竟是依赖原有的金融工具还是创新金融工具基础上的增长。对于保险公司来说，增长导向的市场战略主要依赖于保险公司能否通过自身的市场行为，唤起和满足新的保险需求，或者是否是追求对竞争者增加压力。
与增长导向的战略目标相对应的是利润导向的战略目标。在保险公司的经营实践中，确定利润战略比增长战略困难得多，因为决定利润的因素众多。从短期乃至中期看，利润目标与增长目标通常是相互竞争的，只有从长期的观点可以实现利润目标和增长目标的兼容。因此，几乎所有的保险公司在实际的经营决策中都必须面临增长目标和利润目标的协调和兼容。理论上比较好的选择是，保持增长和利润这两个目标的螺旋状的互动，例如起步阶段强调增长，并容忍适度的利润减少；在获取一定的市场份额之后，强调巩固份额基础上的利润上升，随后增长战略重新加强和利润战略重要性退后，出现增长和利润的涨跌互现、相互推高的螺旋状发展。对于保险公司来说，最大的挑战恰恰是在如何实现这种螺旋状的上升。许多保险公司往往容易滞留在一味强调规模扩张的第一阶段，显然是不能持续的。
防范行业内不公平竞争
主持人：外资保险公司目前的发展速度已经超过了中资，这在证券市场尚未发生过。这将起到什么样的作用？
巴曙松：实际上，目前证券行业在对外开放中的滞后，是导致其当前经营困境的一个重要原因。过度的保护，实际上使其丧失了竞争力。中国改革开放以来，有国际竞争力的行业都是最早开放、最早直接面对国际竞争的行业。2004年以来，不仅外资保险公司的发展速度快于中资，实际上外资银行的增长速度也快于中资，总体上看，外资金融机构在中国已经基本渡过了适应期，开始进入平稳增长期。
从目前银行、证券、保险三个行业开放的深度和广度看，保险业要高于银行业，证券业开放程度最小。这种格局是基于中国金融市场的现实需求而形成的，同时在一定程度上适应中国金融业开放的风险与收益的权衡。实际上，中国保险市场基础较为薄弱，加上处于转轨期的中国对于保险的需求增长较快，外资保险的加入能够弥补这一巨大的缺口，因而对现有中资保险公司的正面冲击并不明显。可以说，没有及时的开放，保险业不会在如此短的时间内取得如此快的进展。
当然，在原来竞争力相对弱小的保险领域快速开放，也可能带来一些负面影响。例如，在外资金融机构进入国内市场时，往往会选择一些占有公共资源、带有垄断性质的国内企业，利用公共资源参与市场竞争，从而造成对市场公正秩序的损害。
因此，在坚持履行保险领域对外开放承诺的同时，我们需要把保险领域的对外开放与民族保险业的适度保护有机结合起来，重点引进中国保险市场相对较为欠缺、但是又十分必需的健康险、责任险和农业险等方面有专长的外资公司，在地区导向上引导其进入中西部和东北地区，同时要构建一个平等面向中资和外资的监管平台。
郝演苏：中外合资保险公司与其他组织形式保险公司之间不公平竞争的状况值得重视。那些参与合资的外资保险公司，将成为中国保险市场快速发展的最大受益者，而民族保险业的根本利益将受到严重冲击。
[关键词] 分工；专业化；产业组织演进
[中图分类号] F014.2 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)03-0056-04
[作者简介] 王建军，内蒙古大学经济管理学院讲师，经济学博士，研究方向为微观经济学、产业组织理论。
(内蒙古 呼和浩特 010021)
一、分工概念的再界定
在已有的有关分工的研究文献中，明确给出分工概念的比较少，多数学者往往将分工等同于专业化，如斯蒂格勒(Stigler，1951)就认为，一个企业的经济活动包含了许多职能，分工或专业化过程，就是企业的职能不断地分离出去，由其他专业化的企业专门承担这些职能的过程。
盛洪(1994)给专业化和分工以分别的定义，他认为，专业化就是一个人或组织减少其生产活动中不同职能的操作的种类；或者说，将生产活动集中于较少的不同职能的操作上。分工就是两个或两个以上的个人或组织将原来一个人或组织生产活动中所包含的不同职能的操作分开进行。同时，他指出分工和专业化有两种含义：一是指分工和专业化的状态或程度；二是分工和专业化的趋向或过程。
邹薇和庄子银(1996)将分工理解为一种生产性制度安排，不仅有直接产出效应，而且具有间接制度效应；同时，认为分工规定着生产组织的方式、交易组织的发展程度和经济增长的制度特征。
杨小凯(1998)认为分工应至少包括三个规定性：(1)专业化：专业化使个人或组织所从事的经济活动范围变小，随着专业化水平的上升，劳动生产率不断提高，即产生专业化经济。(2)迂回生产：生产的迂回性包括两种迂回生产效果，第一种迂回生产效果指人们用资源去生产没有直接效用的中间产品，而中间产品可以间接提高最终产品的生产效率。第二种迂回生产效果指当初始资源与最终消费之间的中游产业层次增加，或迂回生产的链条加长时，生产率能得到改进。(3)专业多样化：这是因为专业化只是分工的一个方面，如果只有专业化，而没有专业多样化，社会将无法满足人们多样化消费的需要。
本文认为分工可定义为：一个人或某个经济组织将现有的一部分(或全部)操作或职能分割为两个或两个以上不同的操作或职能，交由两个或两个以上的个人或经济组织去从事的过程。分工从静态上看是一种状态或分工水平，从动态上看分工是一个发展过程。同时，本文认同将分工看作制度安排的观点。综合看来，分工可以从以下三方面来把握：首先，分工属于经济组织与制度概念范畴，而非单纯性技术因素。其次，对分工的考察需要进行静态和动态两方面的考察。分工水平是一个静态的概念范畴，而分工过程又是一个动态的概念，其本身具有内在的演进机制，是经济组织演进和结构变化的本质原因。最后，分工具有报酬递增的性质，递增报酬产生的原因不仅来自于专业化水平的深化，而且也来自于分工的网络效应和迂回生产特性。规模经济只是产生递增报酬的一个“点”，而分工经济则是产生递增报酬的一条“线”或一个“平面”。
二、分工在组织演进中的作用
分工既然是一种制度安排，那么分工就是针对经济组织或社会而言的，是经济组织演进和结构变化的本质原因。而且，分工体现了生产力与生产关系的统一。
马克思曾对历史唯物主义史观作过如下精彩论述：“人们在自己生活的社会生产中发生一定的、必然的、不以他们的意志为转移的关系，即同他们的物质生产力的一定发展阶段相适应的生产关系。这些生产关系的总和构成社会的经济结构，即有法律的和政治的上层建筑竖立其上并有一定的社会意识形态与之相适应的现实基础。物质生活的生产方式制约着整个社会生活、政治生活和精神生活的过程。不是人们的意识决定人们的存在，相反，是人们的社会存在决定人们的意识。社会的物质生产力发展到一定阶段，便同它们一直在其中运动的现存生产关系或财产关系(这只是生产关系的法律用语)发生矛盾。于是，这些生产关系便由生产力的发展形式变成生产力的桎梏。那时，社会革命的时代就到来了。随着经济基础的变更，全部庞大的上层建筑也或慢或快地发生变革。”①
根据马克思对生产力和生产关系辨证关系的唯物史观观点，人类的生产活动总是以某种社会形式存在，总是脱离不了人与人之间的社会关系。社会形式的生产活动必然需要组织，否则生产活动就无法实现必要的分工与协作。而没有分工和协作，也就没有生产活动的社会组织，因而社会形式的生产活动也就必然陷入混乱无序的状态。之所以认为分工体现了生产力和生产关系的统一，一方面是因为分工所具有的经济性尤其是熟能生巧和知识积累，能够形成极大的内生比较优势，因而能够推动生产力的进一步发展；另一方面，分工协作的是生产中人与人之间的关系，是针对经济组织或社会而言的。
由此可见，组织是生产力与生产关系机理的实现载体：即生产力的具体体现必然以组织为载体，同样地，生产关系作为人们在经济活动中形成的社会关系，也是以组织为载体的。生产力与生产关系的辨证关系概括了人类经济活动的历史演进过程，这个过程实现的具体载体就是生产组织。生产力与生产关系的矛盾运动既发生在生产组织这个平台上，同时也改变着生产组织这个平台。因此，如果说人类生产活动的组织是永恒的，那么生产组织的内容和形式便是不断变化的，即随着生产力与生产关系的矛盾运动而变动。分工是组织的基础，也是组织的原因。所以，要理解生产组织(企业组织和产业组织)的变化，必须从分工这个视角考察才能得到答案。
三、产业组织演进的历史逻辑――分工与专业化
产业组织的演进先后经历了“原子式”自由竞争的产业组织形式、寡头垄断的产业组织形式和现代产业组织形式。产业组织演进是有规律可循的。产业组织形式是与生产力的水平和状况相适应的。不同时期的生产力水平和状况决定了劳动分工与专业化的水平和状况，进而决定了产业组织的状况。分工与专业化经济是产业组织演进的历史逻辑(见表)。
1.分工与“原子式”自由竞争的产业组织形式
从生产力发展史角度看，随着第一、第二次社会大分工的发展，使得农业、牧业、手工业产生了分离，人们不再只为自己生产，商品交换逐渐固定化和经常化，交换的规模和范围也不断扩大。尤其是第三次社会大分工，即商业从农业、牧业、手工业中分离出来，出现了专门从事商品买卖的商人。商人在商品交换中逐渐积累起一定的货币，然后，这些从生产活动中分化出来的商人又重新返回生产领域，引起了生产领域的重大变革，即导致手工工场――这一企业最初形态的出现。此时，商人借助手中握有的货币控制着小手工业者并阻止其成为工场主。工场手工业这个分工和专业化的产物，经过长期的发展，又极大地促进了工场生产的分工和专业化。
马克思曾经指出，从16世纪到18世纪末期，是手工制造业占统治地位的时期。马克思认为，手工制造业主要通过两种方式产生：一是“当一种产品在最后完成以前，必须通过不同种独立手工业劳动者的手的时候，这些劳动者在同一个资本家的指挥下，在一个工场内结合起来。”二是“可以有多数做同一或同种工作的手工业者同时在同一个工场为同一个资本所使用。”②
综上所述，这一时期的劳动分工主要体现为个人、家庭和手工业工场等市场主体的分工生产，工场手工业内部分工已经达到以“操作”为基本单位的程度，专业化则基本处于产品专业化的阶段。这一时期的产业组织形态表现为市场机制自发调节下的众多企业之间的古典竞争，即“原子式”自由竞争，不存在垄断因素。
2.分工与寡头垄断的产业组织形式
随着蒸汽机的发明和使用，在19世纪中叶，手工工场逐渐被以蒸汽机为动力的大机器工厂取代并成为占统治地位的生产形式。这一时期，企业内分工和专业化的主要特点是以大机器为中心的分工。
1870年到1940年，西方发达国家兴起了以电力技术革命为代表的第二次技术革命。这使得许多工业部门内部的复杂分工和专业化生产要求企业达到一定的经济规模，从而更有利于降低成本，提高产品的市场竞争力。这一时期，资源供给比较充裕，市场需求也很大。在这样的情况下，生产规模的大小就成为企业竞争力强弱的一个决定性因素。随着19世纪末20世纪初以来的兼并浪潮，生产和企业规模的大型化、集中化成为产业组织发展的主要趋势。也在这一时期，主要发达国家的产业组织结构或市场结构表现为垄断或寡头垄断。
从总体上看，这一时期发达国家分工和专业化发展的共同特点是：(1)在企业内部出现了现代分工和专业化生产方式，如著名的福特流水线生产方式。(2)在企业之间，分工、协作和专业化生产已经达到了零部件、工艺和辅助生产专业化程度。
3.分工与现代产业组织形式
当代产业组织特征突出表现为企业专业化基础上的规模化与小型化并行发展；大中小型企业出现网络化发展趋势。
(1)企业专业化基础上的规模化。由于兼并浪潮的发生，使西方发达国家普遍出现了一些巨型企业。但与此同时，“大企业病”也日趋严重。由于盲目追求规模化和多元化，许多企业在完成购并后使管理者难以驾驭，出现了机构臃肿、决策缓慢、市场反映迟钝、效率低下等问题。同时，许多企业在进行多元化时，进入了许多本身不熟悉、不擅长的行业领域，大量的这类投资不仅没有给企业带来购并前设想的利益，反而成为企业发展的包袱，拖累了企业主业的发展。一系列研究成果都表明这种现象的存在，主要有：
Child(1973)的研究表明，规模的扩大会导致的增加，这将阻碍企业的增长。梅耶尔(Meyer，1987)也指出，在企业规模扩大的过程中，当出现了新的问题，企业倾向于增加新的组织结构，这样就会形成一个组织结构的螺旋上升趋势，从而降低了企业对市场的反映速度。Carroll and Hannan(2000)的研究也得出了类似的结论，他们的研究揭示了成立越早的企业在组织变革上表现得越有惰性，而且越来越难以适应外部市场的变化。即使在一个稳定的市场环境中，他们倾向于建立更多的规章制度以及组织结构，这些都使其在与年轻公司的竞争中处于不利地位。
奥尔森(Olson，1982)指出，如果缺乏选择性激励，那么集体行动的激励会随着该集体规模的增大而递减。Rasmusen and Zenger(1990)的研究表明，随着公司规模的扩大，由于控制宽度(span-of-control)问题而产生的员工激励成本也越来越大。因此，规模大的公司倾向于根据职位来支付固定报酬，而规模小的公司则根据员工的绩效来支付报酬。这样以来，大公司就很难招聘到有能力的管理者，在与小公司的竞争中处于不利地位。McAfee and McMillan(1995)指出，随着企业规模的扩大，控制损失(control loss)也越来越大。这是因为人们都有机会主义倾向，有意歪曲信息以使对自己更加有利。因此，企业的等级层次越多，效率损失也就越大。
正是在上述情况下，许多企业改变了发展战略，从单纯追求规模化转向专业化基础上的规模化。如德国戴姆勒―奔驰公司与克莱斯勒公司的合并、波音公司与麦道公司的合并、时代华纳与美国在线的合并等等。同时，许多企业在合并后将非核心业务剥离出去，通过专业化加强企业的核心竞争力。
(2)平均企业规模出现小型化的发展趋势。随着知识经济时代的到来，知识密集型产业获得巨大发展。与传统产业不同，知识密集型产业内的生产活动依靠的主要是生产者的知识、智慧和技能，而不一定是巨额的资本。这是因为知识密集型产业的生产往往并不需要太大的劳动空间、庞大的机器设备，也不需要堆积如山的原材料、燃料和成百上千的体力劳动者。在某种程度上，单个企业的规模大小已经变得不那么重要。而且在许多方面，例如股票市场、R&D、专利方面，许多研究都表明小公司与大公司相比更有优势。
张永生(2003)的研究表明，发达国家企业平均规模(按雇员人数)的变化趋势基本呈倒U型，有的从20世纪60年代起就呈下降趋势。如美国和日本从1967年起平均企业规模开始下降；英国从1968年开始平均企业规模出现下降趋势；法国和德国企业的平均规模在1977年后就一直在下降。
在股票市场上，法约尔(Farrell，1998)的研究表明，1964―1998年期间，大企业的市值相对于小企业的市值明显地下降了。在1964年，最大的20家上市公司占总市值的44%，而到1998年该值则降到19.5%。而股票市值反映了公司的成长和赢利预期，因此，该值的下降表明人们对大企业相对于小企业的竞争能力产生了怀疑。Ibboston Associates(1999)对纽约股票交易所的一份研究报告也表明，在1926―1998年期间，小企业的表现要优于大企业。最大企业的年回报率只有12.1%，而小企业的年回报率为21.0%
在R&D上，库珀(Cooper，1964)基于与25位来自大公司与小公司经理的访谈，指出小公司与大公司相比更有效率。主要原因有三个：一是由于小公司报酬支付更有激励性，能够雇佣到更优秀的人才；二是小公司的工程师们更加注意节约成本；三是小公司内部的信息沟通与合作更有效率。阿罗(Arrow，1983)也认为，规模大的公司在研发上的投资不是最优的，这是因为大公司的信息成本更高。因此，在新领域的研究上，小公司更有优势。曾格(Zenger，1989，1994)对高新技术领域雇佣合同的研究表明，在R&D上，组织的规模不经济将超过技术上的规模经济。他对硅谷一些公司的统计研究发现，小公司更容易招聘到优秀人才，这是因为小公司员工的报酬与绩效联系地更加紧密，所以小公司能更有效地激励员工努力工作。
在专利方面，Schmookler(1972)发现，无论是申请专利的数量还是将专利商业化的比例，亦或是重大发明的数量，大公司与小公司相比都要逊色，而大公司的每件专利的开发成本却是小公司的2倍多。他将小公司在R&D上的高效率归结为如下四点：一是人们对将要解决的问题有更好的认识；二是更加注意节约研发成本；三是研发中的良好氛围；四是高水平的技术人员。因此，Schmookler证实了Cooper 1964年的结论。
(3)企业的网络化分工。随着新技术革命的持续影响，20世纪70年代以后，生产领域和市场状况发生了一系列深刻变化，如产品的知识和技术含量越来越高；产品的市场寿命越来越短；产品的市场需求变化越来越快等。这意味着在某种程度上，“速度经济”将越来越重要。这种新的变化也促使社会分工和生产专业化进一步深入发展。正是在这种背景下，企业的网络化分工日益兴起。
企业网络分工就是指若干家企业以交易契约或隐含契约的方式，形成一个互相依赖的企业网络来生产某种产品或提供某种服务。处于这个网络中的企业形成垂直的生产关系，一个企业的产出品是另一个企业的投入品。企业网络分工是介于市场分工(社会分工)和企业内分工之间的一种分工形式。企业网络分工与企业内分工的不同之处在于，前者是由多家企业完成同一个生产过程；后者是由一家企业完成同一个过程。企业网络分工也与市场分工(社会分工)有所不同，前者是指一家企业专门为另一家企业生产，企业之间存在密切的契约关系或长期的隐含契约关系；后者是指一家企业为一般的企业生产，企业之间不存在密切的契约关系。
企业网络分工的形式主要有企业集群、虚拟企业、特许经营、以分包关系为主的企业集团等。这种组织形式的优点在于能够克服市场和企业两种机制在协调分工生产上的不足，在这里，合作竞争正在逐步取代古典和新古典竞争，网络分工使众多企业都比以往更多地分享到了分工和专业化经济的好处。网络规模经济或集群规模经济正在替代单个企业的规模经济，从而成为分工和专业化经济更确切的表现形式。因此，企业间网络这种“企业间准市场组织”正在成为当今世界各国产业组织演进中的重要现象。
四、结论
分工在本质上是一种制度安排，而非单纯的技术性因素。分工在组织演进中具有重要作用：组织是生产力与生产关系原理的作用平台；分工是组织的基础，也是组织变动的原因，分工发展本身意味着组织的演进与变迁。
注释：
①马克思恩格斯选集第2卷[M].北京：人民出版社，1972：82-83。
②资本论第1卷[M].北京：人民出版社，1953：356-357。
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随后。小雨分析了自己优劣势，发现了装修市场的机遇，转而自学设计，在室内装修市场奋斗3年，还清债务，赢得自由身。接下来，又因为“跟顶级高手学习”的愿望加入国内知名食品巨头A集团，从基层部门经理做起，最终在A集团管控广告、企划、工程和设计四大部门。
这像是一个神奇的故事，却是作者用自己真实的职场经历写成的回忆录。在主人公小雨的职场生涯里，最值得称道的一点是，员工要学会做公司的供应商——像供应商那样思考、投入和成长。
供应商心态1：建立核心竞争力——快速学习
对于供应商来说，要在众多竞争对手中得到甲方的青睐，必须有自己的核心竞争力：价格、产品优势、服务。同样，在职场中，想赢得谈判筹码，首先要学习弥补不足，成为复合型的人才。
小雨学化工出身，不懂广告，也不懂销售，最早进入报社是歪打正着：“只要有一份工作就行”。进入报社后，他从零开始，学习广告知识，学习高手的销售技巧，并通过思考和实践转化为自己的知识。
跟着广告部领导学习谈判技巧；跟着编辑学习写作方法；跟着美编学习PS……“人在职场，只有学到手的知识，谁也剥夺不走。”第一次创业失败，小雨选择进入装修行业挣钱还债，仅仅用15天就快速掌握了室内设计基础，这和在报社的综合学习是分不开的。
小雨的学习秘笈：“目标细分法”
对于小雨的设计学习来说，设计项目太多怎么办?客厅、主卧、客卧、厨房、卫生间……每个空间都有大量知识要学习，如何尽快学会?
首先制定第一个目标：明确主攻方向。在家居设计中，业主最关心的空间是客厅和卧室，于是小雨在15天内就只看卧室和客厅的设计。这样，首次和业主见面，只要能在客厅和卧室的设计方面说得卓有见地，单子拿下就有了希望。
第二个目标：看懂设计。捷径是请教高手。带着搜集到的卧室和客厅的设计图，去找合作的装修公司设计主任，请他提供设计思路。听懂以后，回家自己对着镜子讲两遍。等这样请教过几百张图以后，脑子里自然就开始出现了一些大同小异的设计思路。
第三个目标：理论结合实践。请设计高手边带他到现场观看，边进行讲解。让设计思路对应效果图，效果图对应实景。3套房看下来，就能形成比较完善的感官认识。
供应商心态2：自己就是一家小公司
生意总是从小做起的，你怎么就知道，今天只有一个几万的小单，明天他就没有千万大单呢?成功者往往都有这样的好习惯：不嫌活差、钱少而不为。同样，在职场中，你怎么就知道你今天拒绝的垃圾任务，不是别人明天升职加分的基础呢?
小雨在进入某食品集团后，负责集团分公司的企划部——人生地不熟，在公司里没有任何可依靠的关系不说，就连手下的几个员工都是新招来的。于是，除了要取得老板和下属的信任，还得尽快获得公司其他部门同事的支持和认可。
小雨的战略是把自己的部门看做一个创业小公司，既然是创业公司，那对主动上门的客户哪能挑三拣四?无论哪个部门需要企划部帮忙，小雨都会鼎力支援，就连后勤部门要给公司食堂换标语这样“不入流”的小活也不拒绝，而且超出期望值地完成：人家要求5天出活，小雨2天完成。
这样做的好处在于：第一，团队刚刚成立，必须在实战中尽快提高水平，今后才能够承接更重要的任务。第二，帮公司其他部门同事的忙，能够快速在基层创出个人品牌，让集团的老板能够注意到自己和团队，才会有出人头地的那一天。
什么活都接，活自然就会多，做不完怎么办?小雨可完全不担心这个。他在团队内部推行着“7×16工作日”：周一工作到周日，7天不歇，每天工作16个小时。7×16的典故来自李嘉诚，他曾说：“我17岁开始做推销，更加体会到挣钱的不易和生活的艰辛。人家做8小时，我就做16小时。”
小雨在A集团的时候每天疯狂工作16小时，被称为“716铁人”。在他的带领下，团队的同事也成了工作偏执狂：有同事中午在工作时吃方便面，因为去食堂太浪费时间；有同事晚上趴在键盘上呼呼大睡，被叫醒后眼泪夺眶而出，哭着说：“还要干活呢，怎么睡着了。”在宿舍里，深夜睡觉前大家仍在热烈讨论促销方案……渐渐地，团队的“正义”之气形成了，玩命工作成为常态，居然到了一天不加班，就觉得缺少了点儿什么。仅仅不到2个月时间，企划部的“716精神”和出众成绩，就传到了其他分公司，最后传到了老板耳朵里。
供应商心态3：巧干＋苦干
大家看到成功供应商的风光无限，可谁又会知道在他们创业期，忍着白眼，吃着没人愿意吃的苦?同样，那些职场成功者头上的光环，哪一个又少得了年轻时的奋斗呢?
小雨在刚进报社的时候，白丁一个，业务不熟练，人脉没有，业绩压力巨大。于是他给自己定下了任务：白天骑辆自行车，围着京城二环、三环疯转——必须完成每天拜访8个客户的任务。
北方数九寒冬，冷风嗖嗖，简直能把衣服吹透，狂风袭过，令人窒息，头发更是被吹得根根竖立。见客户前，得先跑去卫生间拿水拍拍头发，不然怒发冲冠状，合作还怎么谈?每次摸黑回到报社，头等重要的事就是使劲儿抱住暖气片，前心贴完贴后背，缓上半小时才能开口说话。
“我也想师从名师，细嚼慢咽地学，但没办法，报社是干活出业绩的地方，不是全职培训学校，只能边学边干边实践，边干边学边提高。”终于，小雨经受住淘汰赛，转正成为报社正式合同工，并且有了业务组长头衔，手下管着4个新来的同事。
供应商心态4：提供“试用”机会——先免费为公司干点儿有建设性的事
想要挖掘一个新客户，光靠嘴上承诺效果微乎其微。如果能够提供试用品或者试用机会的话，则可能会产生出其不意的成效。在职场中，太过计较得失，往往会得不偿失，甚至会自断发展空间。
先做有建设性的事，再提出要求。这是小雨在报社攻克下第一个艰难客户的秘诀。在报社工作时，正赶上红牛饮料进入北京市场，准备砸下8000万广告费，无数媒体蜂拥而上，就连小雨报社的社长、广告总监亲自上阵也没能撬动客户。
于是，小雨每天按时搜集整理各种报刊上的红牛广告，认真做笔记，写心得体会，不为别的，就为了研究透红牛。终于有一天，他发现红牛广告出错了!红牛是一种具有提神醒脑功能的功能性饮料。那个广告是一个白领小伙儿喝完红牛，开始跨栏奔跑，以表现精力充沛。奔跑没问题，可他抬左胳膊应该迈右腿啊，但他是抬左胳膊迈左腿，跟小狗一样“跑顺”了。
然后小雨马上打电话到红牛广告公司的媒体部，开门见山，直入主题：“您好，我在一家报社工作，今天看到晚报上的红牛广告，发现了一个小小的错误……”接听电话的媒体总监姚红听说自己广告有这等错误，忙找出报纸查看，发现果真如此，对小雨自然很是感谢。此时他再次自报家门，希望上门一谈，对方当然不好拒绝。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。
总体来看，我国寿险公司要想长远发展，应该加大战略建设的力度，放远眼光实施战略管理。在有确定合理战略的前提下制定各职能战略，指导人才引进、业务开发与运行、公司治理等具体行为。通过制定适合公司实情的战略、完成战略实施、评价结果，用战略管理的方法管理公司，指导公司向着既定战略发展。
关键词：寿险公司；战略管理；战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长
远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
1、最优秀的模式往往是最简单的东西。
2、做一份工作，做一份喜欢的工作就是很好的创业。
3、概念到今天这个时代已经不能卖钱了。
4、一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西。
5、创意是企业运营中一个很重要的一环，但它只是一环，不是所有，所以要把每项工作落实到实处。
6、建一个公司的时候要考虑有好的价值才卖。如果一开始想到卖，你的路可能就走偏掉。
7、记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。
8、一个创业者最重要的，也是你最大的财富，就是你的诚信。
9、不想当将军的士兵不是好士兵，但是一个当不好士兵的将军一定不是好将军。
10、不要贪多，做精做透很重要，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，你应该做的不是去挑战它，而是去弥补它。
11、建立自我、追求忘我。
12、人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。
13、生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。
14、这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么。
15、如果你看了很多书，千万别告诉别人，告诉别人别人就会不断考你。
16、这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果。
17、创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。
18、在今天的商场上已经没有秘密了，秘密不是你的核心竞争力。
19、五年以后还想创业，你再创业。
20、你的项目感觉是一个生意，不是一个独特的企业。
21、小公司的战略就是两个词：活下来，挣钱。
22、不是你的公司在哪里，有时候你的心在哪里，你的眼光在哪里更为重要。
23、要找风险投资的时候，必须跟风险投资共担风险，你拿到的可能性会更大。
24、蒙牛不是策划出来的，而是踏踏实实的产品、服务和体系做出来的。
25、很多人失败的原因不是钱太少，而是钱太多。
26、小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。
27、赚钱模式越多越说明你没有模式。
28、做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。