便利店的盈利模式精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的便利店的盈利模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：便利店的盈利模式范文
【关键词】 变电专业化管理 变电运维一体化模式 应用
现阶段，电网运行中，变电运行、电力调度、电力检修维护部门相对独立，缺少必要的联系，共同承担电网运行的稳定与安全。但是在电网规模日益扩大的背景下，对电网运行维护以及管理提出了更高的要求，现有的电网运行与维护已经不能满足电网发展需求。变电运维一体化模式能够有效的将变电运行与维护工作结合在一起，提高变电运行与维护工作的质量与效率。
一、变电运维一体化概述
变电运维一体化主要指的是在电网生产活动中，通过一体化模式对电网运行与维护各项工作职责进行分工，并逐渐形成全面的电网运行、调度、维护检修等合理的生产流程，有效的提升了电网生产与运行的安全稳定性。变电运维一体化模式就基于资源优化配置、作业流程等角度出发，将同一电力企业中倒闸操作、维护检修、设备巡视等工作统一起来，是电网生产中的重大改革措施，这模式改变了电力企业检修人员只负责电力检修工作的现状，另外，变电运维一体化模式简化了电力企业工作流程，提高了工作效率。现阶段，变电运维一体化模式已经成为电力企业亟需实施的重大举措。
二、现阶段变电运维一体化模式中存在的问题
1）在变电运维一体化模式实施过程中，由于电力企业运行与维护工作针对的对象是企业电力设备，但是需要以综合知识为基础，才能保证电力企业运行工作顺利开展。另外，对电力企业运行维护人员提出了更高的要求，同时在具体的变电维护工作过程中，需要进行相关的试验，但在我国电网运行电压不断提升的背景下，对变电运行人员专业技能要求也逐渐提升。2）为了保证变电运行过程中的安全性，保证变电运维一体化实施过程的安全，需要在现场采取有效的安全措施。同时，在具体工作开展之前，还需要事先布置好安全保障措施，做好安全技术交底，同时对相关带电机械进行补充说明，必要时进行隔离。但是以往的电网运行过程中，变电运行与维护工作开展，需要将电力设备运行状态进行改变，结束后，还需要对其进行验收。而现阶段的变电运维一体化模式下，电力企业运行与维护人员职责划分不够明确，对现场安全工作造成很大的干扰，甚至会导致现场安全事故发生。3）与传统的变电系统运行与维护工作不同的是，变电运维一体化模式实施，电力企业的变电运维人员需要承担相应的职责，一定程度上增加了电力企业运维人员的安全风险以及工作量。而现阶段电力企业缺少与工作强度向适应的激励体制，影响变电企业运维工作人员的积极性。
三、加强变电运维一体化工作的有效措施
1）加强对变电运维工作人员的培训，建立相应的激励机制。首先，根据变电运维工作技能难以程度，合理的安排培训计划，一是培养运维人员的接管业务能力以及能能，而是对呼吸器更换、蓄电池充电放电等施工技能的培训，三是对回路检查、隔离回路操作能具有一定难度的技能培训。其次，合理的安排培训的周期，以两个月为一个周期为宜；营造良好的运维人员培训氛围，加强学员之间的互动性；最后，还应该培养工作人员的安全意识、质量意识、责任意识等。在激励机制建立过程中，需要切实了解员工的需要，建立多元化的激励政策，提高员工的积极性。2）加强变电运维一体化安全管理。变电运维一体化必须以安全为前提，应该坚持安全第一、预防为主、防治结合的工作原则，在具体的运维工作中，要重视安全管理工作，采取有效的安全措施，为电网运行生产、维护等各方面工作提供安全保障。建立完善的安全生产模式，促进电网生产向着标准化、规范化的方向发展。另外，加强对变电运维一体化运营模式的管理，建立科学的工作制度，安排专人对运维工作负责。3）加强对变电运维一体化工作的管理与控制。与传统的电力运行与维护模式项目，变电运维一体化模式对员工素质、工作环境、工作协调能力等都具有更高的要求。因此加强对变电运维一体化的管控，第一，要求运维人员在开展运维工作过程中，从简到繁，提高运维工作的安全性；第二，要求在开展具体运维工作中综合考虑各方面因素，逐渐转变电力企业运维业务理念；第三，不断的明确变电运维人员的工作职责，细化运维一体化模式工作流程，为具体工作提供有力的依据。
四、总结
通过上述分析可知，随着我国电网系统规模的不断扩大，对变电运行与维护工作提出了更高的要求，传统的工作模式已经不能满足电网发展需求。针对现阶段电网运维一体化模式实施中面临的问题，需要强化运维工作管理，加强运维人员培训，建立有效的电力企业激励制度以及责任制度，为电网运维一体化模式的实施创造一个良好的环境。
作者简介：
张鹏 （男） 韩立业 （男） 工作单位：国网莱芜供电公司
寄件地址： 李莎莎，13506341392，0634-5636676，山东省 莱芜市 莱城区 凤城街道 莱芜鲁能开源集团有限公司（胜利南路57号）507室开源财务部 ，271100
参 考 文 献
[1]徐艳阳.变电运维一体化方案探讨[J].中国电力教育.2012，23（6）：124-125.
第2篇：便利店的盈利模式范文
【关键词】变电站；运行；集控；监控；巡维
1 变电站集中控制的意义
1.1 降低管理成本
在电网建设中，变电站是其中最重要的节点之一，在传统的电网管理中，对变电站的管理往往需要消耗大量的人力资源及其它资源，为了降低变电站运行管理的成本，提高运营安全可靠性，急需对变电站的管理模式进行变革。目前电网运行的实际情况，已基本实现无人
值守变电站的改造建设，变电站的综合自动化改造基本完成，已形成减人增效的运营模式。通过运营模式的改变，逐渐降低变电站运行管理的成本。
1.2 无人值班的变电站形成一定规模
第三次科技革命，计算机技术的发展，新的技术不断的运用在电力运行中。利用计算机技术，对变电站远程监控，可以比较集中的控制，大大的减轻了监控人员的工作量，也减少了工作的时间，同时可以降低电网的运行成本，减少了对变电站设备的维修力度，少量的人员即可满足日常的工作需要。因此，无人值班是提高电力公司效益的方法之一。
1.3 集控变电站的优势
变电站的集控运行模式对于电网全局实时运行状况的掌握具有重要意义。尤其是当电网处于紧急状态下，集控模式对实现电网的安全控制策略具有重要作用。在正常情况下，集控模式有利于对电网的运行进行预控，能够对电网状态进行即时调节，使其处于最佳状态，这对保证变电站的安全、经济运行具有重要意义。集控变电站运行模式的主要优势在于能够全方位提高技术水平和管理水平，降低变电站管理运行的成本，保证电网的安全、稳定运行。
2 集控变电站的管理模式
目前，国内集控变电站的管理运行模式包括以下几种。
2.1 监控、巡维一体化集控管理模式
该模式对所有集控中心值班长的综合素质要求较高。在变电站运行管理过程中，值班长需要对电网的运行状态进行监控；同时，还要指挥电网设备的操作并处理各种故障和事故；另外，还要对变电站的各种设备运行状态进行监视以及进行大量的信息管理工作。这不但给值班长带来了更大的工作负担，而且还容易造成值班长在工作中出现信息管理混乱、操作失误等问题，影响电网的正常运行。
2.2 监控、巡维分设模式
在监控与巡维分设模式下建立统一的监控中心，该中心负责对所有变电站进行远程监控，其余巡维中心负责变电站的操作及日常运往。该管理模式中按区域对变电站进行配置，就近负责变电站的管理工作。这样能够使职能划分更加明确。同时由于统一监控中心的设立，在变电增数量增加时不需要对监控人员的数量进行增加，因此，当变电站数量达到一定规模时，该管理模式能够使减人增效的特点充分地发挥出来。
2.3 监控、调度一体化模式
该模式将监控中心和调度中心建立在一起，由调度人员兼管监控工作或者由监控人员兼顾设备调度工作。这种管理模式，可以实现对人力资源的充分利用，全面保证了变电站运行状态监控和设备调度的高度统一。同时还能在一定程度上将其看作是监控与操作分设模式的延伸。目前在南网某子公司已在开始启用该模式。
2.4 监控、操作一体化及分设模式中的人员需求分析
从人员配置情况来看，如果某变电所所辖的变电站数量为130个，对变电站采用监控、操作一体化集控管理模式，则需要建设10个左右的集控中心，每个中心需要监控人员3人，且分为上二休四三班制，则每天需要监控人员90人。如果采用监控、巡维分设模式进行管理，则需要建立1个监控中心，增加为4人进行监控，分为四班制，则总共需要16人完成监控工作，同时配备监控中心站长1人，则总共需要17人。相对一体化管理模式减少人员约70人，当变电站数量增加时，该模式的人员配置优势能够体现的更加明显。从人员的整体素质来看，当监控人员岗位较为丰富的情况下，为了提高值班队伍的素质，就需要配置一定的人员作为值班长和正值。同时在这些岗位中建立竞争淘汰机制，让努力学习的人员能够胜任更好的职位，而对工作不认真的人员进行淘汰。这样能够充分发挥出监控人员的工作积极性，同时还能让监控人员产生一定的紧迫感，激励监控人员的学习热情，促进监控人员整体素质的提高。
根据值班长和正值人员的配置要求，如果采用监控、操作一体化管理模式，其中的90个监控人员，至少要设立30个以上的正值人员才能满足值班需求；当采用监控、操作分设管理模式时，17个监控人员，需要4―5名正值人员才能满足值班需求，这样才能充分发挥出设立正值人员的作用，促进整体管理水平的提高。同时，集控中心的数量越多，所需要完成的工作量就越大。可将监控中心位置设置在变电所，使监控人员生活更加方便，对监控中心的维护管理也方便。通过以上分析，监控、巡维分设管理模式较为适合目前变电站的运行管理工作。
3 监控、巡维分设管理模式存在的问题及解决方案
3.1 监控主站系统及信号分类
监控主站系统是集控中心的核心部分，它能够进行大量复杂数据的计算分析处理。一般监控主站系统具有适用范围广、配置灵活、先进、可靠、适用、方便等优点，它为集控中心的实时稳定运行提供了强有力的支持。在对变电站监控管理的过程中，监控信号的规范化是目前监控人员所面临的主要问题，由于变电站数量较多，监控中所采集的信息数据量非常庞大，尤其是发生事故时，大量信息的涌入会造成很多信息未能及时查看就被收入数据库中。因此，需要对各种监控数据进行规范分类和管理，使信息能够一目了然，让监控人员能更好地掌握系统运行的状态，以便在发生事故时及时提出解决方案。可以通过以下分类方法来规范变电站信号：
（1）告知信号。该类信号仅仅是为了使监控人员能够对当前系统的运行状态有一个大概的了解。
（2）异常信号。该类信号是在系统发现设备异常时提醒监控人员的信号，并要求监控人员马上对异常进行处理。
（3）事故信号。当出现跳闸等事故时，监控系统所发出的信号，当监控人员收到该类信号时应立即进行汇报并通知操作队人员进行处理。通过信号的规范化建设能够有效地降低工作人员的负担，提高管理工作的整体效率。
3.2 变电站的接入及调试
集控中心的组建及变电站的接入工作是一项长期的工作，需要针对此项工作制定一个长期的发展规划。首先进行集控中心的组建，将原有的变电站直接接入监控中心，新建成的变电站要在投入运行前接入监控中心，然后根据电网建设的实际情况分布进行其它分散变电站的接入。根据供电可靠性的要求，不可能以全部断电的方式进行变电站的接入调试工作，因此，在进行接入调试时，应按照以下方法进行：
（1）遥信调试方法。对110kV以上的变电站应将保护与测控装置分开，通过利用测控装置输入端遥信短接方法与监控机之间核对遥信点号。
（2）遥控调试方法。对110kV以上变电站的测控装置，通过查看分合动作信号灯的方式进行遥控点号的核对。
3.3 调度模式的转换
现阶段，调度命令的下达通常是由调度值班员直接下达给集控中心，而在应用监控、巡维分设模式后，也需要对调度命令的和受理模式进行一定的调整。此时，变电站的操作命令由调度人员先下令到监控中心，监控中心的转令人员将调度令转到相应的操作变电站，命令被执行。在发生事故的时候，可先由监控中心将故障信息汇报调度员并通知相关巡维中心人员立即赶赴事故现场进行检查处理，在检查人员到达事故现场后直接与相关调度员进行联系。
3.4 调整巡维中心值班模式
由于部分值班人员调到监控中心岗位，巡维中心值班人员减少，为提高巡维中心工作效率，应改变巡维中心原有值班模式。原有模式下，一个管理15个变电站的巡维中心，需24小时保持有3人值班（含一个值班长），三班倒共9人，外加正站长1人、副站长2人、日班值班员10人，至少需22人，日常工作时间只有16人。为提高人员使用效率，每个巡维中心设置6个班，一个班3人，进行六班倒模式，6个班轮流值班24小时，夜班后休息一天。正常工作日除休息的班其余人员正常上班。周末只需轮值人员上班。外加正站长1人、副站长2人，资料员1人，人数不变，正常工作日上班人员达到19人。如此调整值班模式，在人数不变的情况下，提高了人员使用效率，如此一来，一个巡维中心所管辖的变电站数量仍可适当增加。但此模式下，要求每个巡维中心需具备6位有较强能力的值班长，特别是具备较强的事故出来能力，以适应值班带班。
3.5 强化通信通道的管理
在监控中心建立以后，因为监控中心要负责对区域内的所有变电站的运行情况进行远程监控，因此，需要保证通信的质量，以保证监控的时效性及监控的准确性。针对此要求，应进一步加强通讯设备的管理，在监控中心与变电站之间采用双通道通信模式，确保通讯信号能及时准确送达。
4 结束语
随着变电站的不断增加，出现监控、巡维分设模式管理变电站，其将会取代现有的运行模式。虽然监控、巡维分设模式在运用中会出现一些问题，但可在技术层面及时调整，纠正和解决问题，在使用中积累经验，为向日后监控、调度一体化发展，使之更加高效、智能化。监控、巡维分设管理模式有明显的优势和经济效益价值，可以大范围推广使用。
参考文献：
[1]贺小涛.变电站管理中集中控制模式应用[J].企业技术开发，2011，（11）：174-175.
第3篇：便利店的盈利模式范文
据上海连锁行业协会的统计，从2000年起，上海年均新开便利店超过1000家，呈现出爆发式成长。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大兴开店“圈地运动”，2006年4500家的规模已经使上海平均3800人拥有一间便利店。而与这场圈地运动相反的不和谐音是，直到去年，拥有上海便利店总数51%的快客和可的便利店才实现盈利，这意味着沪上半数便利店直到现在还处于亏损阶段……
正值上海便利业态在“一半是海水、一半是火焰”的状态之下挣扎之时，驾车族不难发现，中石化加油站内悄然开辟了一项新业务――“易捷便利店”，谁都知道石油大亨的资本实力非一般公司能企及，“易捷”的进入，会不会搅出便利业竞争新的格局？此外，久久在上海市场外观望的“7-11”便利店，有望于2008年进入申城，“7-11”将不采取“从零开始”开新店的模式，而是采用资本运作的方式进入。
在上海的百货公司、大卖场、家居等零售业态外资势力越来越强大时，本土商业尚占主流的便利业必将迎来一场新的恶战，他们又该如何面对？
第一部曲：兼并联合是必然趋势
日前，光明食品(集团)有限公司属下的光明乳业(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告称，光明乳业以2.268亿元人民币的价格转让其持有的“上海可的便利店有限公司”81%股权给农工商超市(集团)有限公司。这意味着，这一转让完成以后，农工商超市集团将拥有全国规模最大的便利公司，门店总数将超过2000家，达到2314家。在上海地区，这两家公司拥有1551个便利店，约占上海市内便利店总数的40%，其中，在上海拥有直营便利店1368家，约占上海市内直营便利店门店总数的56%。
可的、好德联盟的“横空出世”，正是便利业谋求“蝶变”第一部曲的一个缩影。在中国，从规模来看，目前经营规模最大的便利公司，门店总数还不到2000家，而中国台湾的“7-11”的门店数目前已经有4600多家。“7-11”落地中国内地以后，2007年9月12日，广东赛壹便利店有限公司称，在华南投资的“7-11”便利店已达430多家，基本达到盈亏平衡。未来3年，赛壹便利店公司计划将华南便利店总数拓展至1000家。上海商学院流通经济学院院长周勇认为，发达国家和地区的便利店发展一般有大集团背景，如美国的便利店主要是加油站型便利店，它的营运商通常就是石油巨头。好德便利与可的便利的携手，可以共享农工商超市集团的网络优势，按理具有良好的合作前景，当然，他也指出，合并是否成功，关键是两点:一是双方都要保持开放的心态，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人为控制将适得其反，只有互动合作才能顺利完成整合。
第二部曲：“反超市化”＋“复合业态”
上海便利业走过15年的风雨，却存在至今仍有近一半亏损的尴尬，究其原因，业内专家认为创新不够是症结所在。
周勇认为，中国的便利业发展至今，仍然与超市没有形成差异是关键。事实上，便利店与超市是完全不同的两种业态。首先，便利店与超市是两个不同时代的产物。超市的目标顾客是消费大众，是满足家庭消费的。便利店的目标顾客是即时消费者。而在我国，便利店无论店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都或多或少带着超市的痕迹，甚至有点像“迷你超市”。
便利店要“反超市化”，就要在“便”与“利”上做足文章。中国的消费者非常注重生活的便利性，大卖场虽然便利了顾客的综合性购物，但也给顾客造成了购物的“不便利”。周勇建议，应该大力发展具有民族特色的便利店，在比大卖场更广泛的区域内发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。
上海连锁经营研究所的顾国建教授则表示，中国整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。比如将便利店与快餐店、面包房等业态结合起来发展，走复合式便利店的道路。联华快客便利在大连就探索了一些成功经验，他们将便利业态与“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等功能复合起来，用增加功能的方法来增加集客能力和盈利能力，就给人很多启迪。
第三部曲：大力发展特许加盟
要在未来的竞争中胜出，沪上的便利业还要加快特许加盟步伐。
第4篇：便利店的盈利模式范文
关键词：便利店 创新模式 对比分析 商品经济
便利店既具有传统杂货店业态的便利全面，又把超级市场的营销模式相结合，形成一种新的零售业态。 据分析，到2015年中国便利店总数超过5000家的省份将达到6个，主要分布在东部沿海地区以及广东、山西等省份；便利店总数在1000到5000之间的省份超过三个；预计到2015年，全国的便利店业态经营数量将在500到1000之间，可见中国的便利店有很大的消费市场。学生群体、白领群体作为社会消费的主力军，需要的是方便快捷的服务，大型的购物中心并不能满足这些群体的需求。因而便利店在我国具有很大的市场和发展空间，我们必须认清当前我国便利店的发展现状，学习外资便利店的创新模式。
一、日本便利店的创新模式
便利店的身影在日本出现时已经是20世纪70年代了，虽然比欧美地区晚了
将近20年，但是日本便利店的发展模式独树一帜，并且成为日本零售业利润最高的业态模式。日本便利店的发展有如下几个特点：
（1）提供多元化的商品，商品的更新速度快
在日本，便利店往往提供人们最需要的商品而非全部商品。例如日本的三大便利连锁店之一全家，商品的展架时间仅仅一周，各大便利店经营者往往非常注重商品的独特性，利用自身充足的资金来源和技术支持，不断研发新商品，满足顾客的新鲜感，据统计，每年都有大约百分之七十的商品被更受欢迎的商品替代。为了迎合日本快速的生活节奏，7-eleven、全家、罗森等知名便利店企业注重提供即食、速食的商品，还在不同区域提供满足不同顾客需要的区域特色产品。
（2）提供多元化的综合服务
便利连锁店的角色不仅仅是提供商品，它还充当起了角色。在便利店，人们可以缴纳生活用费、、寄存快递、以及享受金融服务。不仅如此，便利店还针对当前日本严重的老龄化问题，创造性地开展了更为人性化服务，专门经营老年人商品的便利店，价格标签被放大，人们在购物之余还可以在专门的休息室喝茶聊天；日本三大便利店之一的全家便利店，针对独居老人特别制定了一个看望计划，客户只需订购产品，店员就会亲自上门送货，并把老人的情况告知客户。
（3）完善的物流配送、信息自动化系统
首先，日本便利店以提供新鲜速食为目标，建立了一套全面的冷链配送系统。像罗森，每天都会派专人专车运送新鲜的食物到便利店，这样，上班族即使时间紧急也可以品尝到新鲜美味的午餐了；其次信息自动化对于提高日本便利店的营业效率给予了很大的帮助，自动化的管理系统有利于店员及时补充货源，掌握商品的销量、减轻工作负担，提供更加快捷的便利服务。
（4）大型集团扶持，以加盟为组织方式
日本的7-11、Family Mart、罗森等便利连锁店都是依靠大型集团的庞大资金链为支撑，实现了大集团、小店主相结合的运作方式，既有利于实现便利店的规模、规范化，也有利于便利店的选址规范化、树立便利店业态的品牌形象，创造品牌效应。
二、中国便利店的现状分析
（1）发展速度快，集中在经济发达地区我国人均GDP大于3000美元的省份有浙江、广东等，南京、上海、天津、深圳、广州等11个经济发达的城市人均GDP也在3000美元以上；而人均GDP大于3000美元便进入了便利店业态导入期。可见，目前我国正急需这种便利店业态的发展。但是，由于我国经济发展存在地区差异，所以中国便利店的数量目前仅仅在发达地区激增。（2）多为个体经营，规模化程度低。国内的便利店多为零售商店改造而成，一般多是个体经营，没有统一的大规模连锁经营，出现了在同一范围内密集分布的情况，眼光局限，大多在居民区设置，导致了便利店的服务对象单一。（3）商品无特色，各便利店之间的差异程度小。首先，我们的便利店不但在自身提供的商品上存在问题，即提供的商品与量贩超市无异，没有突出便利店时间服务的及时性；其次，各便利店在同一商圈内激烈竞争，导致了供远远过于求，并且每个便利店没有自己的经营特色，盈利困难。（4）经营水平落后。国内的便利店还采取粗放经营的模式，没有及时引进先进的计算机信息系统对商品情况、出售情况进行管理，没有一套自己的物流系统，配货成本高、时间慢，导致加盟者没有可靠的利润保证。
三、我国便利店的启示及对策
（1）要提高城市化发展水平，扩大便利店需求量
只有城市化水平提高，人们对于便利店的需求才会扩大，人们才会改变原有的消费方式，更注重时间成本和人性化服务，需要便利店业态经营模式提供24小时的昼夜服务。便利店作为一种新的零售业态方式，发展空间依赖于更高的消费水平，便利店的导入应该选对城市地区，更适合在经济发达地区生根发芽。
（2）要明确我国便利店的定位
首先必须明晰便利店与普通的商店、超市有很大的不同，其自身有很多特点。如营业时间比普通商店增加了8小时，提供的是24小时无休服务；学校、商务中心、办公地、加油站、车站等公共领域也可以作为营业场所；商品品种保持在3000种即可，商品价格要高于普通超市，要知道便利店的优势在于售卖服务；了解服务对象主要是上班族、青少年及老年人；只有准确的定位，才能确保便利店有足够的发展空间。
（3）采取规模化竞争手段，发展连锁经营方式
我国的便利店应该采取加盟店的经营方式。连锁零售企业采取加盟的方式有利于加盟管理，例如日本的罗森针对旗下的加盟店进行不同区域不同设计，有罗森100、健康罗森、罗森团子屋、罗森+、罗森L等特色的连锁店，使罗森企业具有很强的竞争力，与7-11、全家在激烈的零售业市场竞争并成为三大便利店企业之一。所以我国应该树立自己的便利店品牌，发挥企业资金充裕、技术支持的优势，保障加盟者的利益。
（4）创新综合服务范围
日本的便利店起初主要以经营速食为主，利用其先进的物流系统对食物进行配送，真正达到了即食的目标。国内的便利店也应学习日本便利店的发展方式，提供多元化服务，包括金融服务、生活服务。例如在欧洲，装有ATM机提供金融服务的便利店多达3万家，这些创新使目标客户享受更加方便的服务，扩大了便利店的优势
（5）完善物流系统，加强信息化管理
我国的便利连锁企业应该重视物流配送，因为物流对于降低成本、库存率，提供及时的送货、补货，增强客户对于品牌的喜爱程度是非常重要的。7-11通过分析各个商圈的店铺位置，制定了合理详尽的配送方案，节约了百分之十的费用，增强了竞争力；同时，利用先进的信息技术，实现了上午订，下午到的高效率服务。因此，面对外资便利连锁企业的进入，我们要把握住中国市场，就必须加快建立起我们自己的创新模式。
参考文献：
[1]孙前进.日本便利店发展基本数据分析[J].中国流通经济，2006.
[2]付铁山.日本便利店业态创新的动因、模式及其启示[J].渤海大学学报，2009.
第5篇：便利店的盈利模式范文
社区银行起源于美国，通常以中小企业、社区居民和农户为主要客户，通过简便的手续和快速的资金周转，解决客户之急需，与大银行形成一种互补之势。
长期以来，中国对于社区银行的规范并不明确。《中国经贸聚焦》记者走访了多家社区银行，发现各家发展形态不一，甚至连名称也是五花八门。
民生银行的“金融便民店”仅提供简单的业务指导、开卡办卡、存取款等服务，设立程序与自助银行相同，只需备案，无需报批；上海农商银行的“金融便利店”为社区支行，常规银行能提供的业务基本都能办理，与普通支行并没有实质差异，只是业务范围针对小区范围；平安银行的“综合金融便利店”办理的业务更加广泛，既能办银行产品，也能办保险产品，还能办理财、投资、信托等。
2013年12月11日，银监会了《关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》的277号文（下称277号文）规定，社区银行分“有人”和“无人”两种模式，其中“有人”网点必须持牌，“无人”则必须自助，不存在中间形态。这意味着此前包括民生银行在内的“自助银行+人”的模式被叫停。
遍地开花
一栋居民楼下，三四十平方米的小店面被隔成两个业务区域，朝外的一侧摆放着取款机、多媒体机等自助机，朝里的一侧则是个装置简单的办公室，办公桌前有五六个西装革履的工作人员提供服务——这是民生银行设在上海普陀区的一家金融便利店。
2013年12月11日，本刊记者来到这家门店，门口挂着“社区金融服务咨询站”的牌子。
该站工作人员向记者介绍，设立在小区里面的这个站点没有一般营业网点常见的储蓄业务，但是其他像存取款、开卡办卡、理财等业务，都可以在这里通过自助设备和人工指导申请办理。
一位社区居民告诉记者，“我曾在这里开过卡。这里的开卡不是通过电脑完成的，而是用iPad。简单的信息填表和身份证直接扫描读取后，拿着身份证、表格和银行卡照相，作为开卡证据直接录入系统。”
临近年末，银行的理财业务异常火爆，该站的工作人员向记者推荐了近期的理财产品。“这款3个月的理财产品，今天开始起息不能购买了，还有两款，一个是35天的预期收益6%，另外一个2个月的预期收益6.1%，起售金额都是10万元。”工作人员递给记者一张宣传单，上面只有部分理财产品信息，至于是否保本、风险评级、起息日等都没有说明。
“我们这儿还有针对这个社区推出的理财产品，预期收益6.2%，需要开通手机银行，通过手机客户端购买。”工作人员向记者解释，“只要是在我们这儿或者附近某支行开的卡，就可以购买。”
据悉，民生银行金融便民店将对社区居民提供手机缴费，购买火车票、飞机票等服务，已有部分公共事业缴费项目陆续上线，同时将和小区物业、附近的商户合作，对社区居民分享周边商户信息以及优惠券打印等。民生银行董事长董文标还曾公开表示，“要给高档小区作免担保授信，额度为30万-50万元”。
该站点夜间关闭营业，据了解已有部分站点为居民24小时服务，工作人员实行倒班制。记者在民生银行官方网站看到，多数社区金融咨询站在夜间关闭。据悉，除了店长，站点内其他工作人员都是劳务派遣制的。
该站点工作人员透露，为了激发社区居民的热情，站点不时会搞些活动，给社区居民优惠服务。“我们更多是金融安全的教育和普及，对客户的影响是潜移默化的。”
“由于目前尚在起步阶段，各个社区情况不同，模式还在探索中。”一位民生银行的工作人员告诉记者。民生银行的这一小门店形态正快速复制，“包括在装修的已有100多家在筹建，正式开业的大概50-60家。”
相对而言，上海农商银行金融便利店的功能更全面，涵盖了存取款、小额贷款、基金理财产品以及信用卡等各项业务。
记者来到上海虹口区广中路的上海农商行金融便利店，看到这是一家社区支行，服务大厅比民生银行的金融便民店更宽敞，业务设置上与一般银行支行无异，有现金柜台，满足个人和小企业客户日常小额现金需求。据悉，不少城商行、农商行现阶段对其社区银行支行的定位是“增加储蓄款项、配套发展小微企业贷款”。
复旦大学经济学院副院长孙立坚认为，各家银行积极建设社区银行是完善银行体系结构的必要措施，是缓解小微企业信贷难的治本措施，当然这也意味着社区银行必须在成本和信息上有更高的要求。
上海农商行金融便利店采取延时服务模式，方便人们下班后办理业务。上海农商银行相关负责人表示，该行将根据所在区域、服务对象和季节的不同对服务时间进行调整。例如设置在商业区的金融便利店，营业时间可能会延长至晚上10时，夏季营业时间可调整为下午4时到晚上10时，具体视各门店实际情况而定。
一位业内人士告诉记者，对于总部不在上海的商业银行，夜间营业的模式存在票据、数据交换等多方面的阻碍，也对金融安全、运营成本以及全行数据清算系统对接等问题提出挑战，推广的可能性不大。
需持牌经营
日前，最新出炉的277号文赋予社区银行较为明确的定义，民生银行的“金融便民店”模式被推至风口浪尖。
277号文的对象仅限于各地银监局及股份制商业银行，同时277号文也发往各地银监分局和城市商业银行。这也意味着，包括五大国有商业银行、邮储银行及农村金融机构不在此次通知规定的范围之列。
277号文明确规定：社区支行、小微支行是指定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型，设立应履行相关行政审批程序，实行持牌经营。
“此前部分银行设立的‘自助银行+人’的咨询型网点应规范界定为社区支行、小微支行，按照程序提出设立申请，履行准入程序。自助银行按照现有规定，严格界定为无人值守的银行网点。”记者了解到，在目前已经公开表示涉足社区银行的各股份制银行中，唯有民生银行采用的是“自助银行+人”的业务模式。
“这并非指所有民生银行社区银行网点的投入全‘打了水漂’”。上述银行人士表示，目前已经开业的社区银行网点中，符合277号文的可以“持牌”转为支行网点，而未取得许可证的则须转为“无人式”的自助银行或终止营业。
根据277号文，社区银行的审批流程可在支行准入程序基础之上进一步简化，比如允许商业银行批量申请，高管任职资格由审核制改为报告制，社区银行筹建和开业不再分开报批等。
不过，对于社区银行的审批权限则进一步上收。277号文要求，各地银监局只负责对辖内社区银行申请的初审，初审后需报送银监会。“银监会从地域和机构两个维度，按照科学规划、区域平衡的原则对规划进行审查，充分考虑社区支行、小微支行规划与各行风险、战略的匹配性和差异性，对社区支行、小微支行设立的数量、区域等进行综合平衡。”
“上述表态说明，现在银监会对于社区银行的态度是审慎的。”上述银行人士向本刊记者分析，在目前的发展过程中，社区银行对人才储备和硬件设备提出了较大挑战，在客户信息保密、安防、员工录用等方面也有各类问题，这是监管层不得不谨慎的原因。
盈利模式待解
事实上，对社区银行争议最大的是能否盈利。据悉，美国富国银行的社区银行盈利一般需要3-4年。“我们如果把‘社区银行’狭义理解成‘小区银行’，达到盈亏平衡或许也需要这么长的时间。”一位银行人士称。
中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇表示，目前中国社区银行的网点形态、核心盈利模式仍是需要破解的难题。
业内专家分析，把金融服务送进社区，是个“接地气”的事儿，但资金和人力成本均投入较大，对软的要求较高，暂时不会有太大效益，据悉，银行网点的租金、员工薪酬、营销费用等成本每年平均至少约50万元，如果是一线城市则要60万-80万元。民生银行董事长董文标此前称，未来三年将在国内设立1万家社区银行，其中2013、2014、2015年将分别开设2000、4000、4000家。
第6篇：便利店的盈利模式范文
关键词：零售行业；连锁便利店；顾客价值
便利店是零售业中的新型业态，其自身所具有的“小、灵、便”特征极大地满足了消费者日常生活的“便利性”需求。近年来，国内连锁便利店发展势头强劲，行业竞争日益激烈，企业要想争取到更多的顾客，就必须不断提升顾客价值和顾客满意度，打造出属于自己的忠诚客户。
一、连锁便利店顾客价值研究背景
在关于顾客价值的相关文献中，对顾客价值概念目前还未形成完全一致的认识。但是从研究者给出的众多观点中还是可以得到一些共识：顾客价值是一种“差价”、“权衡”。其中菲利普・科特勒提出的顾客感知价值理论目前在国际上比较认可。他认为顾客价值实质上就是顾客感知价值，就是顾客感觉得到的利益与顾客的感知成本之间的差额。顾客传递价值的决定因素有两方面组成：总顾客价值（产品价值、服务价值、人员价值、形象价值），总顾客成本（货币成本、时间成本、体力成本、精力成本）。本文也是基于这个观点对连锁便利店的顾客价值进行了相关研究。
关于连锁店便利店顾客价值的研究文献目前不是很多。白平将陈吹茸芙岢龅谋憷店顾客价值的九大要素用于连锁经营中，并修改为“选购结账时间”、“购买地点的便利性”、“商品组合”、“便利服务项目”、“商品、品牌营销”、“购物氛围”、“商品质量”、“商品性价比”、“服务质量”等。他通过构建顾客价值评价模型，得出了如经常光顾连锁便利店的大多为21～30岁的时尚年轻一族和有应急需求的消费者。在顾客价值因素中消费者最看重的还是商品质量和性价比，其次是便利性和服务质量等重要结论。刘永峰等通过对大学生群体顾客满意度的调查，总结出连锁便利店区别于其他零售业态最本质的特征还是提供便利性以及为顾客提供全方位、多层次的服务等重要结论。
结合不同学者对便利店顾客价值的研究结论，并通过一些调查走访，连锁便利店顾客价值要素主要可以概括为：便利程度、商品质量、服务水平和品牌形象。
第一，便利程度。便利程度是指满足顾客对购买地点、购买时间、消费方式以及提供附加服务等的便利性。
第二，商品质量。区别于普通便利店，顾客选择连锁便利店选购的主要原因是更有保障的商品质量。
第三，服务水平。服务水平是吸引、维系顾客的关键所在，在提高顾客满意度，争取更多客户方面起着非常重要的作用。
第四，品牌形象。连锁企业独特的个性特征和品牌形象，容易获得消费者的信任与好感，促进商品的销售。
随着居民消费水平的提高和消费方式的改变以及连锁便利店的不断发展，便利店零售行业的竞争会越来越激烈。顾客价值作为以后连锁便利店的核心竞争力，将吸引更多的学者不断地对其进行研究和探讨。
二、连锁便利店顾客价值服务的现状与不足
连锁便利店既不同于传统意义的便利店也不同于大型连锁超市，它主要是为顾客解决应急需要、节省时间和提供便利性附加服务。目前我国连锁便利店发展速度很快，特别是一些发达地区如上海、广州、北京等城市连锁便利店的发展水平逐渐向发达国家靠拢。但连锁便利店在经营过程中还普遍存在着同质化严重，顾客价值服务水平低等问题。同时也导致便利店发展方向不明确，经营陷入困境。
（一）市场定位不明确
近年来，连锁便利店非常迅速。这种良好的发展势头加上便利店进入门槛比较低，吸引了大批商人涉足便利店零售行业。他们为了占领市场，盲目扩张，在选址时忽略了周围商圈的影响力，造成网点过密，扎堆现象比较普遍。在经营定位上，许多连锁便利店也没有很好地划清与超市和杂货店的界限。便利店出售的商品价格大都高于大型超市，而顾客之所以会来购买主要是因为他们急需。为了降低顾客对价格高的不满意度，便利店就必须要做好市场定位来满足顾客价值。
（二）缺乏特色经营的产品和服务
商品结构雷同，是很多连锁便利店的共性问题。缺乏经营特色商品的能力，缺乏自主研究开发或与供应商合作开发新商品的能力，不能形成产品的差异化和经营的特色化。随着我国居民消费水平的提高和消费方式的改变，便利店内不仅有形商品要不断更新换代，一些无形的服务创新也要受到重视。便利店发展比较发达的国家提供的附加服务功能已经比较健全，如代缴公共事业费、代订票务服务、送货上门服务等。然而目前在国内，由于受经济发展和政府政策的限制，便利店提供的附加服务种类比较少，使得连锁便利店优于大超市和其他小杂货店的多元化服务特性未能得到充分体现。
（三）物流配送体系相对滞后，供应货物不及时
一家小小的便利店要经营好几千种商品，不同的商品需要不同的供应商来配送。但事实上我国便利店连锁企业物流配送体系建设相对落后，这成为影响我国连锁企业发展的瓶颈之一。使顾客在进行急需商品的选购时不能得到满足，顾客价值得不到充分的实现。因此，对物流系统进行优化，建立高效的物流信息配送系统成为我国便利店发展急需解决的问题。
（四）政府支持力度不够，许多服务项目难以推广
在国内，连锁店跨行业经营还存在着很多限制性因素。一方面政府对行业的界定还比较模糊。例如，在快餐食品管理上的一些食品安全政策规定不适合便利店的发展和现实状况；另一方面，在服务内容和项目增加方面，行业行政性壁垒和地区专属性壁垒还很多，涉及审批的部门多、手续繁。如目前邮政票务等垄断行业受到政府政策的限制，连锁便利店应考虑寻求政府的帮助，争取政府政策上的扶持，加深便利的广度和深度。
三、提高顾客价值的思考和建议
现在的顾客不会仅仅是因为某产品价格低就会购买，他们更多地是因为物有所值才会选择。顾客获得收益，并会假设所付出的成本。因此经营者可以考虑将提高顾客所能感知的情感价值、产品价值或服务价值，减少顾客成本或者创新服务等措施作为新的致胜点。结合影响连锁便利店顾客价值的四大因素――便利程度、商品质量、服务水平和品牌形象，本文从成本领先战略和产品及服务差异化战略两方面提出如何增加顾客价值。
（一）实行成本领先战略
1. 清晰市场定位，提高便利程度，降低顾客购买成本
连锁便利店选址要根据周围市场环境以及顾客需求的不同遵循多元化和系统化的原则，即避免扎堆经营，合理布局，又要各个店极大限度地辐射到周围区域。例如连锁便利店可以选址在加油站、车站和居民小区、学校、商务区、医院等人员比较密集和需求量大的地方。前者以销售汽车配用品和零食饮料为主，后者以销售快餐饮料和学习、生活日用品、水果、鲜花为主。好的市场定位可以使连锁便利店更贴近消费者，有利于降低顾客的体力成本、精力成本和时间成本。
2. 完善物流配送系统，降低采购成本让利顾客
外资连锁便利店之所以能够在市场上形成明显优势主要就是因为形成了良好的连锁经营、规模采购和规模销售的物流循环机制。连锁便利店要构建高效的互联网信息管理系统和物流配送系统，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高连锁便利店的整体效益。对于那些规模不够大的连锁便利店公司，建立独立的物流配送系统不太现实，因此他们可以考虑共同配送或第三方物流来实现。降低便利店进货成本，适度调低商品价格，让利顾客，提高顾客价值。
（二）实行产品及服务差异化战略
1. 进行自有品牌的开发，树立品牌形象
在日本，便利店有大量的自有品牌商品，因此即使在经济最低迷的时期，便利店的经营依然没有受到多大影响。但是在目前的中国，除了一些大型超市有自营品牌外，便利店几乎没有自己的品牌。作为连锁便利店，拥有众多加盟店，有资本和实力去和厂家商议共同开发自有品牌商品。连锁便利店可以考虑通过产品差异化经营，形成自己的特色，提高顾客价值。
2. 细分市场，提供特色人性化服务，最大化满足顾客价值
连锁便利店应不断对周边市场进行调查研究，提供满足目标顾客需求的商品。例如，在一些社区便利店中可以摆放出售新鲜的水果和蔬菜，随季节不断调整商品结构。现在的人们普遍面临吃饭难、食品健康安全等问题。结合市民这一不便和担忧，特别是在上班族聚集区域的便利店可以适当增加餐饮类食品的比例。连锁便利店出售的熟食类商品要保证质量，店内整洁舒适，可以提升顾客的购物体验，增加价值感。连锁便利店应尽可能地提供真正满足顾客需求的附加服务。在一个连锁便利店内，提供代订票务服务，代办保险，打印复印，送货上门，淘宝代购等服务项目都是可以的，这可以吸引更多的顾客光临。另外还有针对双职工家庭增多而拓展的便利店服务和针对老龄化现状而延伸的便利店服务等等。
3. 拓宽营销渠道，加强合作
有实力的大型连锁便利店可以选择自营网络商城，实行在线便利购物。小型连锁便利店可以选择携手平台电商进行O2O合作，充分利用自身实体店优势，与电商资源实现有效对接，互利共赢。顾客只需在网上选购并支付，就可以直接享受送货上门服务。连锁便利店还可以开发当前流行的二维码技术，利用“微信营销”吸引粉丝，顾客通过这种方式可以更多地了解到关于便利店的商品销售信息，从而刺激他们的购买欲望。
4. 统一店面格局，打造便利店文化
连锁便利店的装修和格局应尽量统一，给顾客留下一种正规化、标准化的印象和认识，提高他们对品牌的认可度。店面的装修和陈设应以最大化满足顾客便利消费为准则，如降低货架高度，加宽店内通道宽度，定期有序变化商品陈列布局。另外，便利店可通过一些方式为顾客营造一种时尚精致的购物氛围。如增加店面的明亮度、店内装潢背景应富有活力、播放轻柔的背景音乐、营造一种沁人心脾的气味等，打造便利店文化。
5. 加强员工培训，提高服务质量
为了满足更大顾客价值的实现以及便利店特色服务的增加，需要的员工数量也会相应地增加。因此要适时对连锁便利店员工进行统一职业技能培训，收银员要会熟练操作相关设备和机器，尽量缩短顾客等候结账时间。理货员要能够及时准确地将错乱的商品归位，价码标签要准确对应商品。导购员要加强商品知识的了解程度，尽量帮助顾客减少选购时不必要的麻烦。降低顾客的货币、时间和精力成本，让顾客体会到自己的让渡价值最大化。
参考文献：
[1]科特勒，凯勒.营销管理（第12版）[M].梅清豪，译.上海：上海人民出版社，2008.
[2]白平.本土连锁便利店的顾客价值研究――以南京地区连锁便利店为例[D].南京财经大学，2011.
[3]刘永峰，刘立斌.基于客户满意度的我国连锁便利店运营研究[J].物流科技，2011（04）.
[4]中国连锁经营协会.中国便利店发展报告（2014）[EB/OL].中国连锁经营协会和野村综研（上海）咨询有限公司网站，2015-02-28.
[5]方志勇.我国便利店发展现状与趋势[J].当代经济，2010（01）.
第7篇：便利店的盈利模式范文
37wan的员工小芳的生活就因为自动售货机的入驻发生了变化，现在她已经习惯了11点左右就在售货机的手机应用上买好午饭，然后下班就直接在外观类似超市存包柜的格子便利柜里取餐，不仅节省了排队等午饭的时间，而且运用手机APP可以直接进行付款，不用现金，便能享用连锁快餐店美味卫生的午饭。可谓不亦乐乎！
可能你会有很多疑问，比如这是什么自动销售机啊？怎么还能售卖午饭呢？这些便当午餐怎样保温啊？其实这是一款名叫友宝的自动售货机。友宝是2010年才成立的公司，创始团队大多是互联网行业出身，他们希望用互联网的思路来做这盘零售业务，致力于将其自动售货机发展为区别于传统的“便利店”模式。虽然至今不过3年多时间，友宝已经拥有1.2万台终端自动售货机，37wan大楼大厅就是友宝“便利店”模式的试点，在北京，类似这样的站点已经有30家，今年年底将尝试在北京增加到200家。
大数据运营自动售货机
和传统的自动售货机相比，看似相差无几的友宝却是完全不同的概念，更形象地说，它应该是一个拥有智慧大脑的“变形金刚”。首先，一个26寸的互动触摸屏就非常吸引眼球了，售货机内部智能大脑还集成了一个3G的无线上网模块，基于它的运算和联网能力，俨然成为了一个联网的智能云终端。
通过友宝后台操作系统，工作人员可以根据需求随时管理供应链以及屏幕上的促销广告，每一部售货机的销售数据也会实时上传至中央后台。基于物联网大数据的运营管理模式，每台机器每分每秒卖了些什么产品，缺什么货，到达什么程度等等，可以进行随时查阅分析，并及时优化处理。比如某站点，一周内平均每天矿泉水销售是20瓶，而奶茶只有2瓶，那么总部在进行配货的时候就会针对该点增加矿泉水的配货。而传统售货机的补货和运输一般只能依靠运营人员的经验去判断，还必须实地查看，人工比对数据，反馈时间至少在一周以
上，而基于这种智能大数据的运营则是随时随地，优势显而易见。
另外友宝还推出了自己的手机客户端友宝在线（Ubox），实现了支付手段线上和线下互通，将用户从售货机购买引到线上来，用一种全新的玩法——逆向O2O模式，从线下到线上（offlinetoonline）将线下购物、手机购物结合起来，做不一样的自动售货机和手机购物。用户通过Ubox可以很方便地浏览及选择售货机内的商品，并使用支付宝等主流支付方式支付，获得相应的验证码就可以直接到售货机上取货了，有效避免了传统售货机的卡币、吞币、找零以及排队等问题。而这种模式还能让友宝更准确地获取用户的消费行为，从而为广告主提供更精准的数据服务。
差异化的商品和服务
友宝售货机所售产品也坚持不走寻常路，除了销售标准化的饮料和小零食，友宝售货机还销售一些简单的日用品，比如创可贴、洗发水等，而今年以来一些非标准化的货品也被搬进了小小的售货机，比如盒饭便当，目前在国内算是首创。不同于日本料理的寿司或翻卷可以冷藏和不易外漏，中餐的操作难度更大。因此友宝独创了一种新型的“便利柜”售货机，其造价成本只有传统自动售货机造价的1/8，却可以通过特定的性能和尺寸的格子，兼容更多的销售品类，不受货道大小限制，它单独配搭有多媒体触控屏，可以脱离售货机独立运营，
甚至可以外挂在原本的竞争对手的机器上。更重要一点，“便利柜”大容量的便利性将成为友宝开拓一线城市写字楼市场的一个重要突破口。
而差异化的非标准化产品做起来很困难，这需要友宝进行差异化对待。比如盒饭便当，不仅卫生必须有保障，口味上也必须是大众所能接受的。友宝的解决办法是将这些“便利柜”租出去，让更专业的人或商家来做这件事，目前友宝合作的便当供应商有真功夫、永和大王、海底捞下属快餐品牌“捞派小厨”等连锁店，也有一些当地小的快餐公司，用户可以有六十多种选择。
卖东西只是一个开始
在友宝CEO王滨看来，自动售货机的盈利模式绝非零售本身，“卖东西只是一个开始”，基于无线互联网，友宝未来将向电子商务和数据服务发展。“未来友宝的盈利中，只有20%来自售货机零售，30%来自广告，50%都是来自电子商务。”友宝拥有分布在各地的一万多个26寸的互动触摸屏终端，可以即时控制，还能与消费者进行互动，这是屏幕时代的一个大优势。这个屏幕利用得好就意味着有了吸引注意力的吸金石。友宝的这个“屏媒体”有点像分众，广告通过公共场所的屏幕展现给用户，但不同之处在于，分众只是纯展示广告，而友宝能够通过广告直接形成购买行为，这种互动优势是分众所不具备的，现在友宝几乎100%的广告客户都是自动售货机所售商品的供应商。并且分众的屏幕大多是在电梯口这种人流量大、停留时间短的地方，而友宝的自动售货机一般位于休闲区，人们停留时间会更长，广告所产生的影响力更强。王滨预计明年广告收入过1亿并不困难。
除此之外，目前友宝正在与电信运营商和银行接洽积分兑换的业务，希望打造一个小额积分兑换的渠道，用户可以直接用积分在友宝售货机买货品。友宝还尝试做一种实体应用商店的角色，打算在售货机上提供40米半径内的免费Wi-Fi，让用户可以去“友乐”应用商店下载音乐、视频或者其他内容，得到一部分无线增值业务的费用。
第8篇：便利店的盈利模式范文
关键词：零售行业 盈利模式 信贷风险 风险防控
中图分类号：F837文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2011)04-040-04
自1852年第一家百货商店在巴黎诞生之日起，世界上共爆发了八次零售革命，分别是百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街和网上商店。在中国，自1900年中国第一家百货商店秋林公司诞生之后，在长达90年的时间里中国零售业没有任何革命性变化。在20世纪后期，外资连锁企业大举进入国内市场，当时中国并没有大的零售连锁企业，外资连锁的进入带来了新的业态和经营机制。中国当时的零售业作为弱势群体，无论在资本、管理和经营模式上都远远无法和外资零售企业竞争。在外资的猛烈进攻中，有很多本土企业倒闭，也有一些企业迅速成长壮大，中国零售业发生了翻天覆地的变化，几乎同时完成了西方世界150多年中发生的8次零售业革命，表现为规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平不断提高等特点。
零售行业发展的经济基础是居民消费的增长。一般而言，影响消费增长的因素主要包括经济增长、居民收入水平提高、人口、通胀、社会福利及保障五个方面。中国经济仍然保持着平稳较快的增长速度，消费者的信心大幅提升。再加上中国的新能源产业、3G产业、家电下乡、汽车下乡等刺激消费的政策，2010年，全国3000家重点零售企业销售额同比增长18.1％，比上年同期提高10.6个百分点。我国零售行业正处于黄金发展阶段，强劲的居民需求预示着未来几年，零售行业有望保持高速增长。中国的零售行业前景广阔，但是随着内外资企业的较量， 3G、电子商务的快速发展所带来的居民消费行为的变化等，零售行业正在不断发展、创新、演变，激烈的竞争使得每个零售企业在分享行业盛宴的同时也面临着较大的危机。
一、零售业态的细分及盈利模式
商店分类的专业名称是零售业态，是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。其中每个业态都面对着不同的细分市场，即特定的目标消费群体。譬如，超市以满足日常消费为主；大卖场以一站式购物的方式满足消费者对经济和快捷的追求；便利店是满足消费者紧急购买的需要；大型专业店集中经营同一品类商品，在同一品类商品范围内提供最深化的选择和最低价；而折扣店则向家庭主妇们提供最低价格的商品。
2004年，商务部出台《零售业态分类》标准，按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态。
（一）百货店盈利模式
百货业的盈利模式“联营+自营+租赁”。“联营”是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。自营是百货店从生产商或批发商（简称供应商）手中购入商品，按一定比率加价卖给消费者的经营模式；“租赁”模式即以出租场地所取得的固定收入作为利润来源。
百货零售商联营方式中扣点率取决于商场谈判能力，一般在20%以上，扣除员工成本、销货成本和折旧摊销等，其百货经营毛利率可达20%左右，净利率一般在5%左右。
对比自营模式，这种盈利模式对管理能力要求较低，具有很强的安全性和收益的稳定性，可将大部分经营风险转移至上游供应商。其商品、促销员由供应商提供、柜台装修由供应商负责、销售完毕1个月-2 个月左右才正式结算，存货基本由供应商管理，零售商只具有象征意义的库存，商品一般都有退换条款，零售商基本不承担存货风险。百货店商品通常采取的经营模式见下表：
（二）家乐福模式
一般来说，零售企业盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供货商收取各种费用，即“通道费”。家乐福即主要靠向供应商收取通道费用来盈利。这种模式基本不靠商业毛利赚钱，主要是靠营业外费用即通道费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36%左右。
家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如采用承兑汇票结算，占用供应商的流动资金，收取高额的通道费等。但因家乐福在压下供应价格的同时提高一次性采购量，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，供应商也只好接受。目前家乐福模式已经成为了国内连锁超市的行规。
（三）沃尔玛模式
沃尔玛的盈利来源与家乐福不同，它主要来源于前两个方面即进销差价和降低成本。这种模式的特点是，零售商按照较大的毛利率来与供应商签定合同，商家一般可获取20%-25%的商业毛利，但除此之外没有其它费用，比较规范、透明。
沃尔玛拥有自己的商用卫星，实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。而现阶段中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，因此沃尔玛当前在中国开店的盈利模式还不能做到仅靠差价盈利。
长期以来，我国零售企业多采用联营或引厂进店经营方式，由于失去了对经营商品的所有权，降低了对经营商品的话语权。一方面造成供零关系紧张，大品牌商制约小牌零售企业，而大牌零售企业又制约小品牌商；另一方面弱化了零售企业传统功能，影响了零售企业自主扩张、创新的能力，削弱了对消费者的服务。这种经营模式，随着市场环境的变化，使零售企业经营的风险逐步增大。一些零售业已开始加大自营商品的比重，走上向自营化回归，向赚取进销差价回归之路。而目前，电子商务快速发展、市场更加细分化的环境，将加快零售企业从联营方式向自营方式回归的步伐。
不过当前我国流通业瓶颈现象仍然十分严重，上游制造业的繁荣和自由竞争，商品供过于求,制造商严重依赖于零售商的渠道价值，零售业的强势地位没有改变，零售商无成本占用供应商资金的经济基础依然存在。因此在我国无论何种盈利模式的零售企业普遍采取占用供应商短期资金支撑规模扩张，或投资于非主业领域谋取更高利润水平的发展模式。
二、零售行业特征及其信贷风险
通常零售商业企业资金流量数额巨大，包括供货商货款、门店间资金往来、银行贷款等，反映在银行账面上，某一时期的存款规模增加迅速，业绩斐然。加之不断开店，容易给基层银行造成财务实力雄厚，流动性好的假象。出于对存款需求和网银交易量、发卡量等中间业务的考虑，基层行对零售企业授信的积极性较高。但对于银行而言，零售行业贷款的风险却是较大的，因为一旦零售企业出现资金危机,多米诺骨牌效应会使企业瞬间垮塌，银行损失惨重。历史数据也显示银行零售行业信贷资产质量低于平均水平。
零售行业对于银行而言是一个高风险行业，这主要是源于该行业自身的三个特征：
（一）规模经济特点及连锁经营方式
商业零售是一种规模经济，没有规模，就谈不上市场优势、渠道优势、货源优势，规模是零售商核心竞争力中的要素之一，没有足够的规模很难在竞争中处于强势地位。连锁经营是零售企业实现规模的主要手段，但同时也对内部管理控制提出了很高的要求。
连锁经营可以促使零售企业在品牌、商品、服务等方面标准化，最终形成统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。因此，零售企业一方面可以通过连锁经营模式进行简单复制、快速扩张，以实现大规模化零售；另一方面，零售企业形成规模后，连锁经营模式可以帮助其实现规范经营、集中采购、统一配送，进而形成成本优势和价格优势，攫取更多的规模效益。
零售连锁成功的关键在于连锁企业内部管理控制与管理模式的可输出性，同时通过集中采购、统一配送控制成本。连锁经营的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术。这些都是极为浓厚的经营管理技术，每个企业都要不断的实践开拓符合自身实际需要的管理模式。连锁零售业，有一个规模临界点，规模到了这个临界点，整个销售网络才能采用更先进的技术，才能降低成本，增加效率，让整个网络盈利，让1+1大于2。例如，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这种物流管理体系和供应链是连锁零售业的精髓。如沃尔玛在20世纪60年代的前8年，开店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一个成功的零售业态模式；在70年代初期通过上市积累了扩张的资金，沃尔玛每年平均开店26家；80年代实行购并和自建店两条腿走路的方针，每年平均开店100余家；90年代完善了仓储店、购物广场业态、信息系统和物流系统，每年平均开店200余家。
（二）类金融的财务特点
零售企业对上游供应商采用压期支付货款，对下游消费者采用直接现金交易，商品的快速周转使得零售商账面存在大量现金。虽然其在资金来源、用途和信用基础等方面与银行等金融企业存在不同地方，但这种财务杠杆高、进出资金量大、浮存现金多、存在较大财务风险等特点使得零售商与银行等金融企业存在很大的相似性，称为“类金融”模式。
零售企业的这种圈钱能力是与其规模成正比的，规模越大，能够占用的资金就越多，这就极大地激发了零售企业规模扩张的动力。通过占用供应商的资金来开店，开出新店后可以占用供应商更多的资金，零售企业在扩张中获得一种循环“经济”的好处。另一方面规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈。由于自身盈利水平相对较低，依托自身利润增长无法支持其快速规模扩张需要，而融资渠道相对较少，且成本较高，又成为我国零售商占用供应商资金维持其规模扩张的内在根源之一。
调查显示，零售商目前开店资金的80％―90％，都来自于占用供应商的货款。零售企业通过占用供应商资金进行规模扩张的方式具有不稳定性：零售商占用供应商资金扩张的模式是以新开门店能够实现预期销售为前提，若新开出的门店销售下降，则无法支撑采购量扩大和返利的实现，也就无法占用供应商新的资金来偿还旧资金。一旦资金链出现断裂，或供应商追讨资金，停止供货，整个企业将无法运营。
（三）类商业地产的特点
商业地产通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。零售企业开设的店面往往需要地处城市中心商业地段，物业稀缺，因此零售企业网点购置时自然具有地产和投资的特性。近年随着商业地产增值空间加大，零售与商业地产投资商开发商业地产的积极性继续增加，购置物业已经成为零售企业扩张发展的新趋势。在零售同质化竞争太过激烈的情况下，零售企业倾向于购买物业，利用地产增值提高资产质量、降低经营风险。目前有些外资零售企业正在实践以商业地产运作结合零售经营的盈利模式，即依靠品牌优势，从地产商取得廉价的租金，承租一到两倍的卖场面积，通过低毛利率经营商品，高价转租卖场以外的经营面积，实现卖场内高销售、低毛利，卖场高租金。
零售行业对规模经济的需要以及类金融的特点和类商业地产的特征使得它在财务上自然呈现出“短贷长用”或是长期资产占压短期负债的特征，当规模扩张后，后续的经营创造现金的能力跟不上，加上无法及时获得其他长期融资资金，必然很容易引发财务上的流动性风险。其二，零售业是一个高市场风险的行业，宏观经济因素的变化、业态发展，消费者购物习惯的变迁都会影响到企业的发展，此外市场完全开放，同业竞争激烈，行业盈利水平较低；其三，该行业是高经营风险行业，连锁经营的管理难度很高，必需达到物流、信息流的协调高效运作，才能取得规模效益，提高竞争力。
三、零售行业信贷风险的防控要点分析
一家开业正常运营的零售企业如果不扩张门店，本身的经营应无资金缺口。因此商业零售企业银行融资的真正需求必定是由规模扩张引起。规模扩张是零售企业发展的必经之路，没有规模的零售企业就没有竞争力，而过度扩张的风险又是不言而喻的。
那么银行信贷部门应如何选择客户把控信贷风险，笔者认为主要考虑以下六方面：
（一）充分考虑企业所处区域环境和地区内同业竞争格局。了解当地经济发展水平，人民的消费习惯，认可的主要业态，行业的集中度等对企业发展的影响；零售行业是一个竞争极为激烈的行业，淘汰率很高。企业所面临的竞争环境在一定程度上决定了它的前途，如果企业所面对的竞争对手过于强大，胜算的可能性就很小。新的有实力的加入者对现有竞争格局的冲击也会对企业造成较大影响。因此企业所在区域和业态的竞争格局对研判企业未来发展前景极为重要。
（二）关注经济外部环境的转变。人们消费对经济环境变化非常敏感。今后一段时期, 经济增速放缓和通货膨胀可能会对消费者购买力,消费行为和信心产生一定负面影响,如果行业景气度下降, 家电类公司的内生增长将放缓,且新开门店的培育期会加长。因此要关注经济环境变化对消费的影响趋势，进而预判对零售企业所在业态的影响。
（三）分析零售企业细分业态，盈利模式，规模状况，了解它的网点布局，市场份额，战略定位，经营管理模式，营运能力，比较竞争优势。零售商业绩增长的驱动要素主要来自两个方面：外延门店扩张和内生持续增长。外延门店的扩张取决于市场容量的大小和公司的开店能力，同时需要辅以领先的供应链平台作为快速发展的有力保障。内生增长方面，主要是单店收入的增长和规模经济效应，即在规模基础上由供应链优化带来的管理集约和盈利能力上升的态势。
分业态来看， 百货业特征是：异地扩张较难，资本开支大，新店培育期长，规模效应不明显，内生增长较强，盈利增长稳定。一但开店成功，防守性也强，短期内，竞争对手较难夺取成功门店的客流量。家电连锁业特征：拥有较强门店复制能力，存在显著的规模经济，同店增长不是主要驱动力。随着行业的发展，商业模式不断升级演进以及市场饱和度的提高，零售商业绩驱动要素可能会有所转换（比如10年以后家电连锁可能会更依赖门店的内生增长和供应链领先）。
（四）财务分析重点关注营业收入增长率，资产负债率，固定资产，应付账款总量和周转率，毛利率，净利率，经营活动现金净流量等指标。其中分析零售企业主业创造现金能力是重点，零售企业经营活动现金流规模与其收入规模要匹配和稳定。每年的经营活动现金流一定为正数，如果持续下降，下降幅度过大或为负数，说明企业主业经营必定出现问题，易引发资金危机。零售企业财务分析还需结合它所经营的业态，不同业态的企业盈利模式不同，资金营运方式不同，自营比例不同，财务指标差异较大，行业内横向比较时要注意区分。
（五）关注企业负债规模和结构。自发性融资和银行融资是零售企业负债的两大基本来源。自发性融资的成本低，但是稳定性不足，很多零售企业最终都因过度拖欠供货商的资金而引发流动性风险。因此需特别关注企业应付账款周转天数的变化趋势，如果该周转天数持续延长将是一个引发流动性风险的危险信号。
（六）深入掌握企业自有商业地产的情况，分析对负债的保障程度。详细了解他行的授信总量、期限、担保条件、企业现有的资产质量、可变现能力（包括抵押融资、变卖、被并购等），评估对负债的保障程度。零售企业一般拥有较多的商业地产，变现能力较好，摸清企业自有物业的资产规模和抵质押情况，对比企业真实的可变现的资产状况和负债规模，或争取优质商业物业的抵押能有效地控制授信风险。
参考文献：
1.李飞 零售业混乱中的玄机《新青年・权衡》2007年第1期
2.2010年零售业发展关注的新趋势 中华商业信息网
3.中国国内零售市场发展状况 中国经济信息网
4.寻找新的经济发动机，商业零售业发展与投资机会 诺安基金 中财网
5.张琦《从业态的盈利模式看零售行业》 光大证券 行业分析 2005-8-22
6.李骏阳：《先做大还是先做强――论中国零售业发展观》市场营销导刊 2006年5期
第9篇：便利店的盈利模式范文
新浪微博的早期盈利模式是养大号。
“朝闻通”广告传媒市场总监郝纯：
如果说阶段的话第一阶段就是在炫耀期，大家都比粉丝多少，很多明星，今天我又一万个粉丝，有些人可能只有几百个。这个就造成最早的一个产业链，加粉丝的产业链。当时加一万个粉丝可能收费一千块，这种市场慢慢做大的时候踊跃的人很多，可能就降到50块钱，加一万个粉丝。第二阶段发展到大家慢慢着重内容，内容能影响到你的粉丝的好坏，因为大家还是希望通过真正的观众做内容的传播.第三阶段可能就是企业的加入了。
据报道，新浪微博草根大号的排名前50位，大多数属于杜子建、酒红冰蓝、蔡文胜三大团队。这些粉丝数持续呈指数式上升的大号，广告报价从几百元到一千多元几乎只用了一个月时间。
“朝闻通”广告传媒市场总监郝纯：
情感名博加V的，它现在粉丝有十几万，我们从它的微博上面来看，大部分还是在做些情感类的博文，但它偶尔也会做些可能会造成广告宣传效果的博文，就好像某某品牌女鞋的上市。有些消费者可能看不出来，行业的人知道这可能是有偿转发的博文。
郝纯承认，在并不大的公司内部，他们也会像多数微博营销公司那样低调得养一些大号，这是一个心照不宣的行业秘密。帮企业营销微博，一般通过这家公司的官方微博内容，再用“大号兵团”集体转发，使原始微博的转发量暴增，不够的话还有水军与“僵尸粉”。加粉丝，是微博营销的雏形，粉丝也是微博营销的燃料。只不过，这些营销手法通常比较隐蔽，每个大号背后的真正推手也总是身居幕后。
记者匿名询问这位有200多万粉丝的名叫“收录唯美图片”的博主，它的价格是帮客户发一条原创内容350元，转发一条微博200元，然而都只有十分钟置顶的时间。
(电话录音：微博营销内部知情人士)
微博营销内部知情人士：对，全是团队的，是公司运营的。盈利啊，现在做微博相对来说太多了，所以这些大号不好养。但是它们前期比较好做一点，运作了一批大号，通过大号进行盈利，帮别的公司别的微博转发扩大影响力。
微博传播的马太效应让大号有了不可小觑的商业价值。有报道称，2011年，仅一个“微博搞笑排行榜”的年利润便超过千万元。如今，这些微博账号成为新浪整合的对象。出于对自身广告系统的维护，防止草根大号的广告收入分割商业利益，2012年三月初，新浪大范围对微博进行“扫粉”，大把清洗了长期在暗处行迹的“僵尸粉大军”。五月，已有一些大号被禁言。时至今日，新浪已与众微博营销商和草根大号分一杯羹，甚至是对各个盈利主体重新摆兵布阵，将是微博商业化中不可或缺的基础建设。
在东四十条的一处商住两用的楼房内，有一个并不醒目的图书公司叫做“龙之媒”。它在微博上有个光鲜的帐号，叫做“快书包”。成立两年，“快书包”在微博上搭起了一座“免运费，1小时到货”的网上书店，将电商和微博进行了对接。微博这个免费的营销阵地，是像“快书包”这样无数电商觊觎的风水宝地。目前，“快书包”官方网站三分之一流量来自微博、直接产生定单总量的5%
“快书包”网上书店创始人徐智明：
我是想做一个网上便利店，或者说网上seveneleven。我们2010年6月上线的时候我是用各种免费的方法，每个免费的方法我都用了，后来发现微博效果最好，所以我们就从2010年7月开始就把营销的重心主要放在微博上
新浪没有坐视微博传播效应所带来的利润增值，今年三月，“快书包”获得新浪微博900万的A轮投资，由此让新浪微博正式入股。新浪微博创新基金正式启动于2010年11月，专注为微博平台的第三方应用开发者提供创业投资，一期规模为2亿元人民币。其中，新浪出资1亿。
“快书包”网上书店创始人徐智明：分成没谈过，但是他们有给我们投资他们觉得两点吧，第一就是快书包运营微博还是运营成熟的，对他们来讲这一点比较吸引他们，另外一点觉得快书包的商业模式还是蛮犀利的有创新性，因为没人做过这个网上便利店
早在2011年底，新浪就宣布，开发者在微博平台上开发的应用增值服务，新浪将采用3：7的分成比例。今年4月26日，在厦门举行的2012微博营销大会上，新浪正式宣布推出微博广告平台，这意味着拥有三亿用户的新浪微博开始微博商业化征程。当月，新浪微博广告报价单曝光：微访谈一次报价7.5万元、微直播一次十五万元，微博iPhone客户端顶部banner广告一周一百四十万元。
“朝闻通”广告传媒市场总监郝纯：
